TD GRH n°4

TD Gestion des ressources humaines
Étude de cas n°4 :
L’intégration
La congrégation des Sœurs de Saint-Aubin
L’accueil d’un cadre laïque... plus facile à dire qu’à faire !
Présenté par Clothilde D’Amato ; Kaoutar Dabdoubi ; Clémentine Dewally ;
Nidaa Elhallaoui ; Laetitia Larguem et Souheila M’Sibih.

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Table des matières
INTRODUCTION : ____________________________________________________________ 3
1. Aspects théoriques ______________________________________________________ 3
1.1 Le processus de changement ________________________________________________ 3
1.2 Recrutement et intégration _________________________________________________ 5
2. Analyse du cas : accueil et intégration d’un cadre laïque ________________________ 8
2.1 Application des grilles de lecture _____________________________________________ 8
2.2 Les erreurs commises _____________________________________________________ 14
3. Préconisations _________________________________________________________ 16
CONCLUSION ______________________________________________________________ 17
LIMITES __________________________________________________________________ 18
BIBLIOGRAPHIE ____________________________________________________________ 18
ANNEXES _________________________________________________________________ 19

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INTRODUCTION :
Nous retrouvons à nouveau, la congrégation des sœurs de Saint Aubin après la
démission de leur directeur financier, démission principalement due à un échec du processus
de dotation. Les sœurs ont donc réorganisé l’ensemble des services administratifs dont la
trésorerie des deux maisons qui relèvent désormais du directeur des services administratifs.
Suite aux entretiens de sélection pour le nouveau poste à pourvoir, la candidature de M. Delmas
a été retenue.
Cette réorganisation constitue un changement majeur pour l’organisation qui doit gérer
l’intégration du nouveau directeur en parallèle. Alors que l’arrivée a été préparée afin de ne pas
réaliser les mêmes erreurs que pour leur précédent recrutement, les sœurs sont confrontées à de
nouvelles difficultés dans l’intégration de ce salarié. Ne trouvant finalement pas sa place au
sein de la congrégation, il souhaite s’entretenir avec la supérieure provinciale.
PROBLEMATIQUE : En quoi l’intégration est-elle nécessaire à la réussite du processus
de recrutement ?
Dans une première partie, nous aborderons les aspects théoriques du processus de
changement et de l’intégration afin d’en définir les termes et de décrire les outils que nous
utiliserons dans une seconde partie.
Nous analyserons la gestion de ces processus, en mettant en avant les erreurs commises par la
congrégation des sœurs de Saint-Aubin.
Pour finir, nous proposerons des préconisations afin d’éviter le départ du nouveau salarié.
1. Aspects théoriques
1.1 Le processus de changement
A. Définitions
“Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, mais l’idée qu’ils s’en font”. Sénèque.

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Le changement des organisations et en leur sein, est un domaine d’action crucial et un
véritable défi managérial pour les dirigeants et les managers intermédiaires en charge de
maintenir la vitalité compétitive de leur organisation. (Vandangeon-Derumez, 1998)
Qu'est-ce que la conduite du changement ?
La conduite du changement est la méthode qu’une organisation choisit pour corriger
une situation d’insatisfaction et atteindre le but visé. Le changement est immédiat ou progressif
et il est imposé ou volontaire. Sa nature dépend du problème et des solutions possibles. Elle
permet de guider, d’équiper et d’accompagner les individus au sein d'une organisation pour leur
permettre de s'adapter aux changements et aux évolutions de leur environnement.
B. Pratiques
Un programme de changement passe par plusieurs étapes que nous allons décrire à l’aide du
processus de changement « les 8 étapes du changement » mis en place par Kotter en 1996
(Annexe 1).
• Tout d'abord nous avons la création d'un sentiment d'urgence, l'élément déclencheur
qui démontre le besoin et l'obligation de modifier le fonctionnement actuel de
l'organisation afin d'assurer sa pérennité.
• La seconde étape est l'élaboration d'une « coalition » puissante, autrement dit,
constituer une équipe forte et la diriger vers le nouveau changement. Le but ici est de
créer une relation de confiance et d'analyser le problème de l'organisation avec
l'ensemble de collaborateurs.
• Cette partie se porte sur le développement d'une vision du futur et doit être comprise
par tout le monde. Selon Kotter J.P. (1996) s’il n’est pas possible à la coalition ou à la
direction de communiquer sa vision à une personne en cinq minutes ou moins, et d’avoir
en retour une réaction signifiant aussi bien de la compréhension que de l’intérêt, c’est
que cette phase du processus de transformation n’est pas encore achevée. La vision est
pensée sur du long-terme. Il est aussi possible de construire une stratégie qui
accompagne cette vision.

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• Ensuite, la communication de cette vision doit se faire par tous les moyens : réunion,
note d'information, mail personnalisé... Il est important d'attirer l'attention des personnes
impliquées pour assurer la compréhension de ce changement.
• Lever les obstacles au changement qui consiste à impliquer l'ensemble des
collaborateurs dans l'action afin qu'ils puissent proposer des nouvelles idées.
• Démontrer des résultats à court terme consiste à fixer les objectifs intermédiaires
pour éviter le découragement ainsi que de clarifier la vision stratégique établie
précisément.
• Les premiers résultats sont des signes de réussite qui permettent l'accélération du
processus de changement. Cette étape est le moment pour recruter, promouvoir et
former les employés qui pourront mettre en place ce changement.
• Enfin, l'ancrage des nouvelles pratiques dans la culture de l’organisation a pour but
de prouver aux personnels en quoi les nouvelles approches ont mené à bien
l'amélioration du fonctionnement de l’organisation.
Il existe de nombreux outils de changement dont :
• La théorie du “Dégel” (LEWIN Kurt, 1951) ; l'un des modèles de gestion du
changement les plus réussis. Il s’intéresse aux facteurs qui influencent une situation à
un moment donné.
• Le modèle McKinsey 7S de Mckinsey années 80. Il se base sur 7 éléments
essentiels (valeurs partagées, Compétences, Personnel, Style, Stratégie, Structure et
Systèmes) que chaque organisation doit posséder pour son bon fonctionnement.
• Modèle “ADKAR” de HIATT (Jeff, 2006) se base sur la capacité de chacun à faire le
changement avec succès. Pour y parvenir, cinq éléments sont nécessaires, à savoir : la
conscience, l'envie d'y arriver, les connaissances, l'aptitude et pour finir le
renforcement.
• Modèle du changement de Rondeau (2008) qui montre à la fois les besoins de
légitimation (émotif), de réalisation (cognitif) et de mise en acte et d'appropriation
(comportemental) concrète d'un changement. Ces besoins s'expriment à des niveaux
différents à savoir : stratégiques, fonctionnels et opérationnels.
1.2 Recrutement et intégration
A. Définitions