TD GRH n°4

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TD Gestion des ressources humaines
Étude de cas n°4 :
L’intégration
La congrégation des Sœurs de Saint-Aubin
L’accueil d’un cadre laïque... plus facile à dire qu’à faire !
Présenté par Clothilde D’Amato ; Kaoutar Dabdoubi ; Clémentine Dewally ;
Nidaa Elhallaoui ; Laetitia Larguem et Souheila M’Sibih.
Table des matières
INTRODUCTION : ____________________________________________________________ 3
1.
2.
3.
Aspects théoriques ______________________________________________________ 3
1.1
Le processus de changement ________________________________________________ 3
1.2
Recrutement et intégration _________________________________________________ 5
Analyse du cas : accueil et intégration d’un cadre laïque ________________________ 8
2.1
Application des grilles de lecture _____________________________________________ 8
2.2
Les erreurs commises _____________________________________________________ 14
Préconisations _________________________________________________________ 16
CONCLUSION ______________________________________________________________ 17
LIMITES __________________________________________________________________ 18
BIBLIOGRAPHIE ____________________________________________________________ 18
ANNEXES _________________________________________________________________ 19
2
INTRODUCTION :
Nous retrouvons à nouveau, la congrégation des sœurs de Saint Aubin après la
démission de leur directeur financier, démission principalement due à un échec du processus
de dotation. Les sœurs ont donc réorganisé l’ensemble des services administratifs dont la
trésorerie des deux maisons qui relèvent désormais du directeur des services administratifs.
Suite aux entretiens de sélection pour le nouveau poste à pourvoir, la candidature de M. Delmas
a été retenue.
Cette réorganisation constitue un changement majeur pour l’organisation qui doit gérer
l’intégration du nouveau directeur en parallèle. Alors que l’arrivée a été préparée afin de ne pas
réaliser les mêmes erreurs que pour leur précédent recrutement, les sœurs sont confrontées à de
nouvelles difficultés dans l’intégration de ce salarié. Ne trouvant finalement pas sa place au
sein de la congrégation, il souhaite s’entretenir avec la supérieure provinciale.
PROBLEMATIQUE : En quoi l’intégration est-elle nécessaire à la réussite du processus
de recrutement ?
Dans une première partie, nous aborderons les aspects théoriques du processus de
changement et de l’intégration afin d’en définir les termes et de décrire les outils que nous
utiliserons dans une seconde partie.
Nous analyserons la gestion de ces processus, en mettant en avant les erreurs commises par la
congrégation des sœurs de Saint-Aubin.
Pour finir, nous proposerons des préconisations afin d’éviter le départ du nouveau salarié.
1.
Aspects théoriques
1.1 Le processus de changement
A. Définitions
“Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, mais l’idée qu’ils s’en font”. Sénèque.
3
Le changement des organisations et en leur sein, est un domaine d’action crucial et un
véritable défi managérial pour les dirigeants et les managers intermédiaires en charge de
maintenir la vitalité compétitive de leur organisation. (Vandangeon-Derumez, 1998)
Qu'est-ce que la conduite du changement ?
La conduite du changement est la méthode qu’une organisation choisit pour corriger
une situation d’insatisfaction et atteindre le but visé. Le changement est immédiat ou progressif
et il est imposé ou volontaire. Sa nature dépend du problème et des solutions possibles. Elle
permet de guider, d’équiper et d’accompagner les individus au sein d'une organisation pour leur
permettre de s'adapter aux changements et aux évolutions de leur environnement.
B. Pratiques
Un programme de changement passe par plusieurs étapes que nous allons décrire à l’aide du
processus de changement « les 8 étapes du changement » mis en place par Kotter en 1996
(Annexe 1).
•
Tout d'abord nous avons la création d'un sentiment d'urgence, l'élément déclencheur
qui démontre le besoin et l'obligation de modifier le fonctionnement actuel de
l'organisation afin d'assurer sa pérennité.
•
La seconde étape est l'élaboration d'une « coalition » puissante, autrement dit,
constituer une équipe forte et la diriger vers le nouveau changement. Le but ici est de
créer une relation de confiance et d'analyser le problème de l'organisation avec
l'ensemble de collaborateurs.
•
Cette partie se porte sur le développement d'une vision du futur et doit être comprise
par tout le monde. Selon Kotter J.P. (1996) s’il n’est pas possible à la coalition ou à la
direction de communiquer sa vision à une personne en cinq minutes ou moins, et d’avoir
en retour une réaction signifiant aussi bien de la compréhension que de l’intérêt, c’est
que cette phase du processus de transformation n’est pas encore achevée. La vision est
pensée sur du long-terme. Il est aussi possible de construire une stratégie qui
accompagne cette vision.
4
•
Ensuite, la communication de cette vision doit se faire par tous les moyens : réunion,
note d'information, mail personnalisé... Il est important d'attirer l'attention des personnes
impliquées pour assurer la compréhension de ce changement.
•
Lever les obstacles au changement qui consiste à impliquer l'ensemble des
collaborateurs dans l'action afin qu'ils puissent proposer des nouvelles idées.
•
Démontrer des résultats à court terme consiste à fixer les objectifs intermédiaires
pour éviter le découragement ainsi que de clarifier la vision stratégique établie
précisément.
•
Les premiers résultats sont des signes de réussite qui permettent l'accélération du
processus de changement. Cette étape est le moment pour recruter, promouvoir et
former les employés qui pourront mettre en place ce changement.
•
Enfin, l'ancrage des nouvelles pratiques dans la culture de l’organisation a pour but
de prouver aux personnels en quoi les nouvelles approches ont mené à bien
l'amélioration
du
fonctionnement
de
l’organisation.
Il existe de nombreux outils de changement dont :
•
La théorie du “Dégel” (LEWIN Kurt, 1951) ; l'un des modèles de gestion du
changement les plus réussis. Il s’intéresse aux facteurs qui influencent une situation à
un moment donné.
•
Le modèle McKinsey 7S de Mckinsey années 80. Il se base sur 7 éléments
essentiels (valeurs partagées, Compétences, Personnel, Style, Stratégie, Structure et
Systèmes) que chaque organisation doit posséder pour son bon fonctionnement.
•
Modèle “ADKAR” de HIATT (Jeff, 2006) se base sur la capacité de chacun à faire le
changement avec succès. Pour y parvenir, cinq éléments sont nécessaires, à savoir : la
conscience, l'envie d'y arriver, les connaissances, l'aptitude et pour finir le
renforcement.
•
Modèle du changement de Rondeau (2008) qui montre à la fois les besoins de
légitimation (émotif), de réalisation (cognitif) et de mise en acte et d'appropriation
(comportemental) concrète d'un changement. Ces besoins s'expriment à des niveaux
différents à savoir : stratégiques, fonctionnels et opérationnels.
1.2 Recrutement et intégration
A. Définitions
5
Le recrutement est un ensemble d’actions utilisées par l’organisation pour attirer des
candidats qui possèdent des qualifications nécessaires pour occuper immédiatement ou dans
l’avenir un poste à pourvoir.
« La réussite d'un recrutement se joue 50 % en amont (lors des phases de détection des besoins,
de sourcing, de présélection et d'évaluation des candidatures) et 50 % en aval (lors de la
période d'intégration). » (Perrot et Lacaze, 2010)
L’intégration représente la dernière étape du processus de recrutement selon Perreti (2008).
Toutefois, celui-ci insiste sur l’importance de respecter chaque étape scrupuleusement afin de
ne pas risquer le départ du nouveau salarié.
« L’intégration consiste à accompagner un nouveau salarié dans la maîtrise des aspects
techniques de son emploi et dans la compréhension de son rôle s’inscrivant dans
l’environnement culturel et social propre à l’organisation. L’intégration finalise la procédure
de recrutement dans une perspective de fidélisation du salarié à long terme, ou d’efficacité à
court terme pour les emplois et les missions de courte durée. » (Lacaze, 2007)
L’intégration permet la présentation de l’organisation au nouvel employé (son histoire, sa
culture et son fonctionnement) et de l’accompagner pour éviter que celui-ci ne démissionne. De
plus, cela permettra au nouvel employé de s’intégrer facilement et efficacement pour être
rapidement opérationnel.
B. Pratiques
Il existe plusieurs outils permettant de faciliter recrutement :

L’Intelligence Artificielle : elle sélectionne les candidats à la place du recruteur.

L’entretien : il peut être collectif ou individuel.

La fiche de poste : elle contient les missions du nouvel employé. Cette fiche recense
le savoir-faire, le savoir être, les diplômes et l’expérience qu’attend l’organisation.

La grille de présélection : elle trie efficacement les CV. Pour cela elle répertorie les
compétences nécessaires et attendues sur le poste à pourvoir.

Les tests de sélection : c’est la capacité du postulant à intégrer l’entreprise ainsi que ses
facultés à agir sous la pression. Il existe des tests d'aptitudes physiques ou mentales (ce
sont des tests d’intelligence), des tests de personnalité ou des tests de situation (pour
mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation
professionnelle).
6
Le recrutement passe par plusieurs étapes. Nous allons les décrire à l’aide de la procédure de
recrutement mis en place par Peretti en 2011 (Annexe 1).
Tout d’abord nous avons la stratégie de recrutement que l’entreprise doit définir à
1.
l’aide d’une charte. Puis elle doit développer son attractivité en prônant une bonne
image externe et interne.
Ensuite nous avons la préparation du recrutement. L’entreprise va noter l’origine de
2.
la demande puis elle va regarder si en interne elle ne peut pas régler ce problème (à
travers une réorganisation). Si ce n’est pas le cas, elle va définir précisément le poste à
travers les compétences recherchées.
L’entreprise va rechercher d’abord en interne si un de ces employés est compétent pour
3.
prendre le poste. Si ce n’est pas le cas, elle va choisir une méthode de recherche pour
ensuite rechercher des candidats en externe. L’entreprise peut être aidée d’un expert
pour choisir les meilleures méthodes de recherche.
Après l’entreprise va sélectionner des candidats. Pour cela, elle va faire un premier tri
4.
entre tous les CV qu’elle a reçus pour ne garder que les meilleurs candidats. Ces
personnes vont passer un entretien avec éventuellement des tests.
Enfin, l’entreprise va demander au candidat s’il souhaite accepter le poste et s’il
5.
accepte, l’entreprise va mettre en place une phase d’accueil et d’intégration du nouvel
employé.
Il existe de nombreux outils permettant d’accompagner l’intégration d’un salarié :
•
Il existe le livret d’accueil qui regroupe toutes les informations de l’entreprise. Il existe
également les grilles d’entretiens, d’élaboration des objectifs, les questionnaires et checklist d’accueil et de suivi d’intégration ou encore des programmes “type” pour la 1ere
journée. (Voir en annexe 2)
•
Puis nous avons le tutorat : c’est le responsable hiérarchique qui va accueillir et aider le
nouvel arrivant.
•
Enfin nous avons le parrainage : c’est un collègue (une personne qui n’a pas de
responsabilité hiérarchique vis à vis de l’employé) qui va partager son expérience et
accompagner le nouvel employé.
7
Les étapes de l’intégration :
-
Commence par un moment d’accueil individualisé pour créer un premier contact entre
le manager et le nouvel employé.
-
Nomination d’un tuteur pour qu’il guide, forme et accompagne le nouvel arrivant. Il va
alors partager son savoir, son savoir-faire et son savoir être.
-
Ensuite on lui transmet les documents et on communique en interne et en externe sur
l’arrivée du nouvel employé.
-
Enfin
on
lui
fait
visiter
les
lieux
et
les
locaux.
Les actes de l’intégration peuvent comprendre :
-
Des entretiens individuels : c’est un programme individuel de réunion en lien avec les
fonctions exercées et leurs environnements.
-
L’expérience terrain : permet de mieux comprendre les métiers de l’entreprise (le nouvel
employé va suivre un stage dans l’entreprise pour mieux comprendre son rôle).
-
La période de formation doit être adaptée aux missions du nouvel employé. Il réalise un
cursus de formation pour acquérir les savoirs faire de l’entreprise et les méthodes de
groupe.
-
L’entretien de fin de période d’essai avec un responsable hiérarchique pour réaliser un
bilan avec le nouvel employé.
2.
Analyse du cas : accueil et intégration d’un cadre laïque
2.1 Application des grilles de lecture
A. Les 8 étapes du changement de Kotter
Après l’échec de recrutement d’un cadre laïque pour prendre en charge la trésorerie des 2
maisons, les sœurs supérieures ont convenu de réorganiser les services administratifs de la
congrégation afin de faciliter le processus de changement et d’harmoniser l’exercice des
missions du futur salarié. Il est donc important de ne pas réaliser les mêmes erreurs
qu’auparavant ; pour cela, les trésoreries de la maison provinciale et des deux maisons locales
relèvent désormais d’une seule et même personne, qui occupe le poste de directeur des services
administratifs. Les services auxiliaires des deux maisons, comme les services de comptabilité,
sont sous l’autorité de ce directeur.
8
Pour analyser la gestion de ce processus de changement, nous appliquons le modèle de Kotter
divisé en 8 étape :
1. créer un sentiment d’urgence
Le sentiment d’urgence n’a pas été créé mais imposé. En effet, face à l’absence de relève
et au vieillissement des trésorières, les sœurs comprennent l’obligation qu’impose ce
changement.
2. Former une coalition puissante
Il est important de préciser que, bien que les sœurs comprennent l’importance et
l’urgence de la situation, elles ne sont pas convaincues par la décision car elles y voient une
perte d’autonomie et de pouvoir de leurs maisons respectives.
La coalition est faible car les avis divergent entre les sœurs. Cela peut témoigner d’un manque
d’explications autour de la nécessité de ce changement. La crédibilité est également remise en
question par la trésorière qui ne comprend pas cette nécessité puisqu’il n’y a semble-t-il pas eu
de discussion entre elle et les supérieures avant de choisir de la remplacer.
3. Développer une vision
Les sœurs supérieures ont centré leurs efforts sur l’acceptation des religieuses face au
changement sans motiver l'ensemble de la congrégation par l’imaginaire. En effet, seule
la sœur qui a dû remplacer la trésorière par intérim est soulagée du changement car elle est
déchargée de lourdes tâches et responsabilités. Les autres sont focalisés par les conséquences
négatives que peuvent engendrer ce changement. Il appartient aux sœurs ayant motivé le
changement d’accompagner l’ensemble de la congrégation à imaginer tous les éléments positifs
que pourraient apporter un tel changement. Ne s’étant pas mises d’accord sur une vision de
l’avenir crédible et motivante, les leaders informels d’opinion n’ont pas pu partager ce point de
vue, bien qu’ils collaborent au processus décisionnel.
4. Communiquer cette vision
La vision a été partagée uniquement par les sœurs supérieures et les trésorières dans un
premier temps. Elles ont dans un second temps informé les religieuses, une fois que le processus
ait été entièrement réfléchi. Les membres intermédiaires de la congrégation n’ont pas participé
au processus de réflexion mais ont été informés du changement au cours de plusieurs réunions
de sensibilisation.
9
5. Lever les obstacles de changement
La trésorière remplacée est forcée à quitter ses fonctions, ce qui a pour conséquence
d’entraîner un refus catégorique de sa part autour du processus de changement et de
l’accompagnement du nouveau salarié. Or, son rôle est fondamental puisque c’est elle qui va
pouvoir fournir les informations nécessaires au nouvel arrivé pour qu’il réalise au mieux ses
missions. Le sentiment d’abandon que peut ressentir une personne investie depuis de
nombreuses années dans l’organisation qui la remplace, peut entrainer un rejet envers le
remplaçant. La congrégation n’a ni géré, ni anticipé les émotions de la trésorière, créant un
obstacle à prendre en compte dans l’acceptation du processus.
Toutefois, les supérieures ont inclus les anciennes trésorières dans le processus
décisionnel afin de contrer cet obstacle de rejet de leur part. Cela n’a pas suffi pour celle qui
s’est senti trahi par la congrégation. Il aurait fallu opter pour une approche différente avec elle.
Afin d’assurer un contrôle, une transparence et une collaboration dans le processus décisionnel
de gestion, un comité de gestion a été créé réunissant la sœur provinciale, les deux supérieures
de chaque maison et deux administrateurs externes laïques. Face aux difficultés qu’avait
l’ancien cadre à collaborer et communiquer avec les religieuses, ce comité devait permettre, en
théorie, de mieux articuler les décisions et les échanges.
Elles ont également établi une ligne hiérarchique et des missions conformes à leurs besoins
réels afin de ne pas réaliser les mêmes erreurs que passées. Il a donc été convenu de mieux
accompagner le salarié pour ses débuts. On verra qu’en pratique, la tâche fût difficile à
pérenniser.
Inciter les sœurs à inviter le nouveau directeur à leur table lui a permis de faire connaissance
avec la totalité de religieuses en l’espace d’une semaine. En établissant un premier contact
informel, la menace de réticences face à l’accueil du nouveau salarié est fortement amoindrie.
6. Démontrer des résultats à court terme
La sœur supérieure provinciale et le comité de gestion furent très satisfaits du nouveau
directeur après les premiers entretiens d’évaluation. Il a réussi à aller au terme de sa période de
probation mais aucun événement n’a été organisé pour mettre en avant ses efforts d’intégration,
son efficacité professionnelle ou encore fêter son entrée définitive auprès des membres de la
congrégation. Le fait de mettre en avant les efforts et la satisfaction que l’on ressent envers un
salarié revient à lui montrer de la reconnaissance et donc à l’encourager à continuer dans cette
10
voie. De plus, cela permet également de sensibiliser ses collaborateurs, qui ne constatent pas
systématiquement la positivité liée à ce nouvel arrivé.
7. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement
Les premiers résultats n’ayant pas été mis en avant, les salariés se sont montrés réticents
face aux changements initiés par le nouveau directeur. La positivité issue d’un premier
changement peut servir de tremplin à initier une dynamique de changement. Néanmoins, le
premier changement est difficile à accepter pour certains salariés et religieuses qui préfèrent
l’ancien système. Le directeur n’est pas suffisamment soutenu dans ses initiatives, bien qu’elles
entrent dans le champ de ses missions. Il est nécessaire d’encadrer et de soutenir les décisions
du nouveau salarié car il opère des changements au sein d’une organisation qui ne l’accepte pas
totalement car il est encore considéré comme un être extérieur à celle-ci. Le changement est
déjà difficile à accepter en interne mais encore davantage lorsqu’il est initié par une personne
nouvellement venue donc pas totalement légitime. Il est essentiel que les supérieures
contribuent à crédibiliser et légitimer le rôle du directeur en ne dérogeant pas au fait que ce soit
la nouvelle autorité compétente.
8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l’organisation
Les nouvelles pratiques n’ont pas été ancrées mais au contraire contrées. En effet, le rôle
du nouveau directeur est d’harmoniser les pratiques entre les deux maisons pour des raisons
d’équité. En pratique, les sœurs ne respectaient pas les réformes du directeur et recevaient les
salariés pour leur annoncer l’inverse. Premièrement, cela entraine une perte de légitimé du
directeur auprès des salariés. Secondement, cela a un effet boule de neige car s’en suit de
nombreuses décisions prises à contre-courant des siennes. Le nouveau salarié est finalement
seul contre tous les membres de la congrégation qui refusent le renvoi jugé injustifié d’un
salarié. L’impartialité initialement demandée au directeur est finalement mise en opposition
avec les valeurs de charité de la congrégation. Les attentes n’ayant pas été harmonisées auprès
de l’ensemble de la congrégation, le changement n’est pas accepté et le directeur souhaite
clarifier son rôle.
B. La procédure de recrutement de Perreti
I.
STRATÉGIE DE RECRUTEMENT
La congrégation des sœurs n’a pas réalisé cette étape.
11
1. Définir la stratégie de recrutement
La stratégie de recrutement se définit à travers une charte de recrutement. Or, dans ce cas, il
n’existe pas de texte écrit indiquant les procédures légales à suivre pour chaque recrutement.
2. Développer son attractivité
La congrégation des sœurs possède une mauvaise image du fait de l’échec d’intégration de
l’ancien cadre laïc. De plus, celle-ci n’a pas de stratégie pour attirer de nouveaux candidats.
II.
PRÉPARATION DU RECRUTEMENT
En comparant le précédent processus de recrutement avec celui de notre cas, on remarque que
les sœurs progressent et s’améliorent dans ce domaine.
3. Expression de la demande
L’expression de la demande passe par le vieillissement des trésoriers et l’absence de relèves.
De plus, la congrégation a réalisé une concertation en équipe. Mais on observe une réticence
de l’ancienne sœur en poste car celle-ci est forcée à quitter ses fonctions.
4. Analyse de la demande
Cette analyse passe par une réflexion autour des missions à réaliser et de l’autorité liée au
poste.
5. Définition du poste et du profil
Les sœurs supérieures ont élaboré les compétences requises pour définir le poste. Elles ont
également ajouté ce poste de directeur dans l’organigramme. Cela permet de définir une ligne
hiérarchique claire et d’éviter les dualités de commandement.
La définition du poste est composée de taches qui sont en accord avec le besoin de la
congrégation. Le poste a pour mission d’assainir les pratiques de gestion de la congrégation
en matière de Gestion des Ressources Humains (inégalité concernant le choix des dates des
vacances annuelles et l’attribution des heures supplémentaires).
III.
RECHERCHE DES CANDIDATURES
On suppose que les sœurs ont utilisé la même méthode que le cas précédent.
6. Prospection interne
La prospection interne a déjà été réalisé lors de la recherche précédente et fut un échec.
7. Choix de la méthode de recherche
La congrégation recherche un candidat en externe car personne n’est compétent en interne.
Les sœurs ont été aidé par un conseiller en ressources humaines pour élaborer leur stratégie de
recrutement.
12
8. Recherche des candidatures externes
La congrégation est passée par plusieurs modes de recherche. Les sœurs ont utilisé les journaux
religieux ainsi que les sites internet de recrutement. De plus l’annonce a été diffusé auprès
des membres de l’Ordre des comptables professionnels agréés du Québec, l’Ordre des
conseillers en ressources humaines du Québec, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec,
et l’Association des cadres supérieurs de la santé et des services sociaux du Québec.
IV.
SÉLECTION DES CANDIDATS
On suppose que les sœurs ont utilisé la même méthode que dans le cas précédent.
10. Premier tri
Les sœurs ont sélectionné 6 profils sur 62 candidatures.
11. Entretiens
La congrégation a procédé à 6 entretiens formels.
12. Tests
Les sœurs n’ont pas réalisé de tests.
V.
ACCUEIL ET INTÉGRATION
Globalement les sœurs ont réservé un bon accueil et une bonne intégration au nouveau
directeur mais cette intégration s’est détériorée avec le temps.
14. La décision
La candidature de M. Delmas a été retenue pour ses compétences, ses expériences
professionnelles et sa sensibilité envers les valeurs de la congrégation.
15. La proposition
La congrégation a proposé un poste à M. Delmas et celui-ci a accepté.
16. L’accueil
Concernant l’accueil, les sœurs ont réalisé un bon accueil de type “niveau atelier”. En effet,
celles-ci lui ont expliqué son rôle dès son arrivée et elles l’ont accompagné toute la journée.
Les sœurs ont expliqué à M. Delmas le fonctionnement de la congrégation, elles lui ont fait
visiter la maison provinciale et elles l’ont présenté aux religieuses et aux laïcs.
Lors de plusieurs réunions : les sœurs supérieures ont sensibilisé la congrégation sur l’arrivée
du nouveau salarié afin d’assurer un certain niveau d’acceptabilité. Elles ont également
animation avec un temps de questions et de réponses dans le but de montrer la transparence
du processus et de répondre en amont aux objectifs.
Les sœurs supérieures ont désigné une tutrice pour M. Delmas : sœur Thérèse.
13
17. Intégration
Les sœurs ont mis en place une période de probation de 6 mois avec des entretiens
d’évaluation formels. Ces entretiens sont réalisés tous les mois avec le comité de gestion.
Après la période de probation, les entretiens seront annuels.
L'intégration a été jugé satisfaisante par la supérieure provinciale, celle-ci décide d’arrêter les
entretiens d’évaluation (ce qui marque la fin de la période de probation).
Les sœurs ne respectent pas la frontière entre la vie professionnelle et la vie privée du
directeur : elles l’appellent en dehors de ses horaires de travail. Le directeur a imposé des
limites.
Le directeur s’est familiarisé avec son environnement après plusieurs mois. Il a modifié la
gestion en réformant les heures supplémentaires pour uniformiser les deux maisons.
Mais le directeur a du mal à s’imposer auprès de la congrégation. En effet, les sœurs ne
respectent pas les décisions prises par M. Delmas. Celles-ci n’ont pas respecté que le directeur
licencie le jardinier pour vol. Elles ont déposé un grief pour ce licenciement. Elles ont
également accordé une journée de congé a une employée alors que M. Delmas avait refusé
catégoriquement.
M. Delmas ne peut pas saisir le comité de gestion afin de faire part de l’incident.
Suite à cet incident : M. Delmas souhaite faire le point sur son rôle et ses responsabilités.
2.2 Les erreurs commises
A. … du processus de changement
Bien que les supérieures aient tenté de ne pas reproduire les mêmes erreurs qu’avant, elles
ont minimisé des éléments pourtant fondamentaux, ce qui entraina de lourdes conséquences
quant à l’acceptation du changement :
▪
Manque de communication avec la trésorière remplacée donc scepticisme vis à vis du
changement bien que son rôle soit fondamental
▪
Manque de clarification des attentes envers le directeur ce qui a pour conséquence de
rendre inefficace la sensibilisation auprès du reste de la congrégation
▪
Manque de soutien des supérieures dans l’application de ses décisions
▪
Manque de mécanismes visant à formaliser l’autorité du directeur
▪
Absence de mesures pour pérenniser la socialisation entre tous les membres de la
congrégation
14
▪
L’opportunité de mettre en avant les premiers résultats n’a pas été exploitée
N’ayant pas réussi à créer une coalition puissante partageant une vision claire des attentes
et des objectifs de la réorganisation des services administratifs, la congrégation n’était pas prête
à accueillir le nouveau directeur. Certains se sont donc montrés hostiles au changement rendant
inefficace la gestion de ce processus.
B. … de la procédure de recrutement
Pour commencer, les sœurs n’ont pas mis en place de stratégie de recrutement. Or la
congrégation a besoin de créer une stratégie de recrutement à l’aide d’une charte de
recrutement. De plus, elle doit développer son attractivité pour attirer et intégrer les
compétences recherchées. Pour cela, la congrégation doit posséder une image interne et externe
cohérente à travers un discours externe conforme aux pratiques vécues en interne. Il faut réaliser
un sondage auprès des parties prenantes pour savoir ce qu’ils pensent de la congrégation et
regarder le nombre de candidatures spontanées. Pour que la congrégation devienne un
employeur attractif, elle doit connaitre les attentes de ses divers futurs collaborateurs (que ce
soit des jeunes, des techniciens ou des cadres) dans le but de définir sa politique (sa stratégie)
et ses pratiques adaptés à sa cible.
Pour la sélection des candidats, on suppose que les sœurs ont utilisé la même méthode que dans
le cas précédent. De ce fait, on remarque une absence de tests lors des entretiens. Or, il est
important de réaliser des tests car ils mettent en avant les points faibles éventuels pouvant
constituer des contre-indications pour le poste. De plus, les tests classent les aptitudes des
candidats et ils mettent en adéquation les profils respectifs et le profil du poste. Il existe divers
tests : nous avons les tests d'aptitudes physiques ou mentales, les tests de personnalité et les
tests de situation (pour mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation
professionnelle).
Au fil du temps, des erreurs sont apparues lors de l’intégration :
En effet, l’accompagnement a été partiellement réalisé par la sœur supérieure. Celle-ci a décidé
d’arrêter les entretiens d’évaluation car elle les a jugés inutiles et M. Delmas ne peut pas saisir
le comité de gestion pour faire part des incidents qu’il rencontre.
Ensuite la hiérarchie n’est pas respectée. En effet, les sœurs n’obéissent pas aux décisions prises
par le directeur. Elles refusent le licenciement qu’a réalisé M. Delmas envers le jardinier. Les
15
sœurs ont déposé un grief pour ce licenciement. Elles ont également accordé une journée de
congé a une employée alors que M. Delmas avait refusé catégoriquement.
Enfin, le rôle du directeur a été mal défini, M. Delmas souhaite faire le point sur son rôle et
ses responsabilités après avoir reçu le grief.
Ces erreurs ont entrainé une remise en cause de l’autorité et de la légitimité du directeur. Il faut
respecter le cadre établi par l’autorité compétente.
Le recrutement de M. Delmas s’inscrivant dans une perspective de fidélisation à long terme,
il est nécessaire d’améliorer l’intégration des cadres laïques afin de ne pas risquer le départ du
salarié, et donc l’effondrement de tout le processus de recrutement.
3.
Préconisations
Non-respect du formulaire et des
entretiens d’évaluation
Pas de possibilité de saisie du comité de
gestion
Désigner une marraine (ex : sœur
provinciale favorable à l’arrivée, haute
placée hiérarchiquement), différente du
tuteur afin d’effectuer la médiation entre le
directeur et la supérieure en tissant une
relation de confiance avec lui
Accompagnement et suivi actif
Mettre en place un calendrier collaboratif
pour tous les membres de la congrégation
pour prévoir à date fixe des réunions avec
le comité de gestion et pouvoir le saisir si
nécessaire
(Annexe 3)
Fournir un téléphone de service que le
nouveau salarié décide d’utiliser/activer
dans son temps libre selon sa volonté et non
celle des sœurs
Non-respect des limites fixées par le
directeur
Vie privée/Vie professionnelle
Favoriser la communication et la cohésion
entre les sœurs et les laïques en créant des
lieux collaboratifs dédiés : salle de pause,
cuisine…
Séminaires autour des valeurs religieuses
mélangeant laïques, religieux et athées
Collaboration
16
Informatiser
les
formulations
de
demandes de congés et d’heures
supplémentaires
Seul le directeur pourra les valider
Si dérogation au calendrier établi :
avertissement puis sanction du salarié
Réformer le licenciement : réticences à
licencier un membre de la congrégation
malgré la gravité de l’acte
→ Le licenciement devrait être décidé en
conseil de direction réunissant les
gestionnaires sous forme de conseil
disciplinaire
→ Cette décision lourde de conséquences
ne peut visiblement pas être prise par un
nouvel arrivé
Recruter
davantage
par
contrat
d’apprentissage car nombreux sont les
jeunes en recherche de tuteurs
→ Dynamisation de la congrégation +
rajeunissement des membres
Non-respect des initiatives
Non-respect des décisions
Anticipation des besoins
Prévoir une discussion avec la trésorière
pour lui expliquer que ses oublis
l’empêchent de réaliser à bien sa mission,
que le recrutement lui offrira un soutien et
un allègement de ses tâches progressif
jusqu’à
transmission
totale
des
compétences
Organiser un événement réunissant
l’ensemble de la congrégation pour fêter la
fin de la période de probation du nouveau
salarié.
Solliciter davantage les membres de la
congrégation pour l’élaboration du profil
recherché et les leurs attentes en termes de
réformes
Manque de communication avec la
trésorière remplacée
Mettre en avant les 1ers résultats
Donner une vision d’ensemble
CONCLUSION
Pour rappel, notre problématique au début de l’étude de cas était : En quoi l’intégration
est-elle nécessaire à la réussite du processus de recrutement ?
Après un premier échec du processus de recrutement d’un directeur financier laïc,
l’organisation a veillé à améliorer les points à l’origine du départ du salarié. Un effort particulier
17
a été fourni sur la préparation de l’accueil du directeur. Mais l’intégration a été négligée ce qui
a eu pour conséquence, une remise en cause de sa légitimité et de son autorité. Souvent
considérée comme le point faible des processus de recrutement, l’intégration est pourtant
essentielle à leur réussite. Toutefois, l’échec de cet accueil est également corrélé à une mauvaise
gestion du processus de changement : recruter un cadre laïque pour occuper le nouveau poste
de directeur des services administratifs des deux maisons. Les décisions associées à ses
missions n’ont pas été respectées car les supérieures n’ont pas réussi à s’accorder sur une vision
motivante du changement, à partager avec les membres de la congrégation. Elles n’ont pas su
assurer la participation et l’implication des managers de première ligne (Autissier,
Vandangeon-Derumez, 2007), étant pourtant, les leviers du changement et de l’intégration. Le
dénouement négatif de ce recrutement est significatif de la négligence dont ont fait preuve les
supérieures face aux incidents successifs liés aux décisions du directeur.
Nous pouvons ajouter que suite à l’incident du vol de morphine, le salarié a été congédié
sans que la congrégation ne recherche la cause de ce vol. La consommation de morphine
pouvant être symptomatique d’un mal-être intérieur, la possibilité que ce mal-être soit de cause
professionnelle reste à exploiter. Il a pu voler dans un objectif de revente ou pour sa
consommation personnelle. Néanmoins, il appartient à l'employeur de veiller à la santé
physique et psychologique de ses employés sur leur lieu de travail (article L4121-1 du Code du
Travail). Il aurait donc été judicieux d'en savoir plus sur les raisons poussant le salarié à
commettre un tel acte car les problématiques inhérentes au bonheur au travail constituent un
enjeu crucial au bon fonctionnement d'une organisation.
LIMITES
1. La redondance du sujet fût difficile à gérer dans l'analyse du sujet.
2. Le fait d’analyser deux grilles de lecture et donc d’aborder deux processus managériaux
peut expliquer la longueur de notre étude de cas.
3. Manque de collaboration dans l’équipe.
BIBLIOGRAPHIE
▪
L'intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le développement de
l'entreprise, Serge PERROT et Delphine LACAZE, Collection Fonctions de l'entreprise,
Dunod, 2010
18
▪
LACAZE Delphine 2007, « La gestion de l'intégration en entreprise de service : l'apport
du concept de socialisation organisationnelle », Management & Avenir avril 2007 (n°
14), p. 9-24
▪
PERETTI J - M, « Dictionnaire des ressources humaines », 5Ème édition Dunod, 2008,
p.208-209
▪
VANDANGEON-DERUMEZ Isabelle, « La dynamique des processus de changement
», Revue française de gestion, n° 120, septembre-octobre, 1998, p. 120-138.
▪
AUTISSIER David, VANDANGEON DERUMEZ Isabelle,
« Les
managers de
première ligne et le changement », Revue française de gestion, 2007/5 (n° 174), p. 115130. URL: https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-5-page-115.htm
WEBOGRAPHIE
▪
http://www.timeadn.com/conduite-du-changement-bonnes-pratiques/ , consulté le 16
mars 2019, site web d’un cabinet de conseil en management, publications d’articles.
▪
https://business.linkedin.com/content/dam/business/talentsolutions/regional/fr_FR/site/pdf/tipsheets/onboarding-in-a-box-fr-fr.pdf, consulté le
16 mars 2019, Kit d’intégration Linkedin Talent Solutions.
19
Annexe 1
ANNEXES
Figure 2: Le processus de recrutement de Peretti
Figure 1: les 8 étapes du changement de Kotter
20
Annexe 2
21
22
23
24
Annexe 3
Figure 3: Exemple de planning collaboratif permettant d’accéder aux disponibilités et horaires de chaque membre d’un
service. Cela permet de mieux s’organiser et ainsi, mieux collaborer.
25
Téléchargement
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