THESE BENNANI mise en place d'un projet de gestion des connaissances

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Royaume du Maroc
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Université Mohammed V de Rabat
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Faculté des Sciences de l’Education
Université Mohammed V de Rabat
Centre d’études doctorales : Homme-Société-Education
THESE DE DOCTORAT NATIONAL
Mise en place d’un projet de gestion des
connaissances :
Cas du Ministère des Affaires Etrangères et de la
Coopération Internationale
Présentée et soutenue publiquement par :
Lamiae BENNANI
Le 01 juin 2017
Structure de recherche : Management, environnement, éducation et
responsabilité sociétale des organisations.
Jury
Pr. Abdelhanine BELHAJ
: Professeur de l’enseignement supérieur
à l’Université Mohammed V, Président.
Pr. Mohammed GUEDIRA
: Professeur de l’enseignement supérieur
à l’Université Mohammed V, Directeur de thèse.
Pr. Mohammed KAACH
: Professeur de l’enseignement supérieur à
l’Institut Royal de Formation des Cadres de la Jeunesse et des Sports, Membre.
Pr. Ahmed FAL MARKAZI
: Professeur de l’enseignement supérieur à
l’Université Cadi Ayyad, Membre.
Sommaire
Introduction générale ............................................................................................................ 7
Partie I : Aspects théoriques et modèles d’analyse du KM ................................................. 50
Chapitre I : Historique et évolution du concept du KM .................................................. 50
Chapitre 2 : méthodes et outils du KM ........................................................................... 74
Partie 2 : Exploitation des données ..................................................................................... 92
Chapitre 1 : Exploitation des données et analyse des résultats des entretiens ............. 92
Chapitre 2 : Exploitation des données et analyse des résultats de la TGN ................... 146
Synthèse, propositions et conclusions .............................................................................. 187
Conclusion Générale ...................................................................................................... 240
Bibliographie ...................................................................................................................... 245
Webographie ..................................................................................................................... 249
Table des matières............................................................................................................. 251
ANNEXES ........................................................................................................................ 252
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Résumé
La présente thèse traite de la mise en place d’un projet d’un système de gestion des
connaissances au Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale.
L’opportunité de mettre en place un tel système découle des diverses problématiques
que connait le département : le manque d’outils de partage des connaissances et des
expériences entre les diplomates seniors et ceux qui sont juniors. De plus, la déperdition
du patrimoine informationnel du Département est accentuée par l’éclatement
géographique des entités du MAECI, le départ en retraite massif depuis 2010 des
ressources humaines ainsi que le manque de passation pendant la mobilité annuelle. En
parallèle, il n’existe au sein du département aucune base de connaissances structurée.
Pour ce faire, nous avons mené une enquête sur le terrain auprès de plusieurs personnes
ressources travaillant aussi bien au niveau central qu’en poste à l’étranger. Grâce à cette
enquête, nous avons pu identifier les problèmes et les obstacles au partage ainsi que les
besoins en termes de ressources documentaires et techniques pour améliorer le partage
et la capitalisation des connaissances au sein du MAECI.
Nous avons ensuite fait appel à la technique du groupe nominal, afin d’identifier les
connaissances cruciales pour le Département ainsi que leur priorisation par degré
d’urgence. Opération qui a été essentielle pour définir la base de connaissances, qu’il est
urgent à capitaliser et à partager en premier lieu par les ressources humaines.
De ce fait, la concrétisation d’un système de gestion des connaissances s’avère être d’une
utilité prépondérante. Le projet proposé est ainsi constitué de deux composantes
fondamentales :
-
la première composante : une plateforme collaborative de partage et de
capitalisation des connaissances. Cette plateforme propose des modules divers :
l’édition conjointe ; la gestion de projet ; les communautés de pratiques. …elle
met également en relief la base des connaissances cruciales pour le MAECI. La
mise en place effective de cette plateforme dépend de la disponibilité de
3
ressources financières, humaines, technologiques et matérielles détaillées dans le
présent travail.
-
la seconde composante : des ateliers de transfert de connaissances et
d’expériences entre les seniors et les juniors. Pour les besoins de la recherche, un
atelier de transfert de connaissances en matière de gestion de crise par un
consulat a été réalisé afin de démontrer l’utilité d’un tel exercice. Il a abouti à la
création d’un recueil de bonnes pratiques en termes de gestion de crise dans un
consulat.
Les atouts du système de gestion de connaissances proposé sont notables. D’une part, il
va participer à la capitalisation du patrimoine informationnel du MAECI ; d’autre part, il
contribuera aussi à l’augmentation de la performance de ces ressources humaines, grâce
aux outils proposés et au partage des connaissances et des expériences à travers les
tables rondes.
Enfin, la concrétisation effective du système proposé dépend de la volonté
institutionnelle et nécessite une réelle politique conduite de changement pour assurer sa
réussite et sa pérennisation. Le facteur humain reste enfin, le principal facteur clé de
succès d’un tel projet.
4
Abstract
This paper deals with the implementation of a project of knowledge management in the
Ministry of Foreign Affairs
The opportunity to set up such a system arises from various issues that the department
knows: a lack of tools for sharing knowledge and experience among senior diplomats and
those juniors. In addition, the loss of information assets the Department is accentuated
by the geographical dispersion entities of the department, the starting solid retirement
since 2010 of Human resources and lack the award during the annual mobility. Moreover,
there is no structured knowledge database within the department.
Consequently, we conducted a field survey with several resource persons working both at
the central level as posted abroad. Through this survey, we identified the problems and
barriers to the sharing of knowledge and the needs in terms of data resources and
technical resources to improve the sharing and capitalization of knowledge within the
ministry.
Then We had to use the nominal group technique, to identify crucial knowledge for the
Department and their prioritization by level of urgency. Operation which was essential to
define the basic knowledge that it is urgent to capitalize and share primarily by human
resources.
Therefore, the implementation of a knowledge management project would be very useful
to solve these problems. Thus, the proposed project consists of two basic components:
- The first component: a collaborative platform for sharing and knowledge capitalization.
This platform offers various modules: Joint publishing; project management; communities
of practice. ... It’s also puts in relief the basic knowledge crucial for the ministry. The
effective implementation of the platform depends on the availability of financial
resources, human, technological and material detailed in this work.
- The second component: Knowledge transfer workshops between seniors and juniors
diplomats. For the purposes of research, a knowledge and know how transfer workshop
on crisis management was performed by a consulate senior to demonstrate the utility of
such an exercise. It led to the creation of good practices in terms of consulate crisis
management.
The advantages of the proposed knowledge management system are significant. First, it
will mark the capitalization of ministry information asset; secondly, it will also help
5
increase the performance of human resources, through the proposed KM tools and the
sharing of knowledge and experiences through roundtables.
Finally, the effective implementation of the proposed system depends on the institutional
will and requires a real change management politic to ensure its success and
sustainability. The human factor remains finally, the main key to success of such a project.
6
Introduction générale
Le Monde a connu durant la dernière décennie, un nombre important de changements
fondamentaux qui ont engendré des enjeux complexes et multiples et d’autres
configurations de la puissance au niveau international, caractérisé par de nouvelles
sphères d’influence. Un nouvel ordre mondial est entrain de se mettre en place, marqué
par de profondes mutations, qui impriment leurs marques dans l’histoire du monde
contemporain.
Sur le plan national, les réformes politiques, économiques et sociales audacieuses
entreprises sous le leadership de Sa Majesté le Roi, que Dieu L’assiste, ont placé le
Royaume au devant de la scène internationale. La position géostratégique du Maroc, la
stabilité politique et sécuritaire dont il jouit, les divers chantiers de développement, les
plans sectoriels en plein essor ont doté notre pays d’avantages concurrentiels notables.
Notre pays a ainsi été érigé en un pôle d’attractivité économique dans la région
méditerranéenne.
Dans cette même perspective, la Diplomatie marocaine s’est inscrite dans une lancée
d’adaptation et d’anticipation. Elle s’est également attelée à défendre les intérêts
économiques et politiques du Maroc, en prônant la défense des valeurs de paix, de
cohabitation, de tolérance et d’ouverture.
En vue de mettre en exergue les orientations stratégiques de la politique étrangère du
Royaume, le Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale, a
adopté une nouvelle stratégie, intégrée et proactive, notamment dans les domaines de la
communication et de l’information et de développement des compétences de ses
diplomates. Ces derniers pourront grâce à des compétences spécifiques, mener à bien les
missions du MAECI à savoir la défense de l’intégrité territoriale, la défense des intérêts du
Royaume et la promotion du label Maroc aux quatre coins du globe. Ils pourront
également répondre aux nouvelles exigences et défis dessinés par le nouvel ordre
mondial, devenu désormais multipolaire.
En effet, dans une ère où la diplomatie marocaine doit être offensive et anticipative, la
valorisation des ressources humaines, le développement de leurs compétences ainsi que
7
la capitalisation du capital intellectuel des ces dernières, revêtent une importance
primordiale. Pour ce faire, de nouvelles approches qui placent l’individu au centre des
préoccupations du MAECI auraient un impact positif significatif sur l’évolution de la
performance individuelle et collective des ressources humaines. Parmi ces nouvelles
approches la gestion des connaissances ou le knowledge management, qui a porté ses
fruits aussi bien dans le secteur privé que public.
Le Knowledge mangement serait-il aussi une mine d’or pour le MAECI?! En réalité, le
knowledge management impliquerait, selon des experts, le management des
Intelligences et des Neurones des Etres humains appartenant à un Organisme. A l’époque
de la société du savoir et de l’économie collaborative, le KM représenterait une valeur
ajoutée, une source d’argent et de gain de temps inestimable pour tout organisme et une
fontaine de jouvence pour son capital humain. Donc pourquoi pas aussi pour les
ressources humaines du Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération
Internationale?
En effet, le KM pourrait constituer une opportunité pour le MAECI qui connait des
problématiques diverses liées à ces ressources humaines. La première est liée au
recrutement massif de jeunes et au départ à la retraite d’un grand nombre de
fonctionnaires, tout en charriant avec eux l’expertise développée pendant les années de
travail. Or, actuellement, la capitalisation des connaissances et expériences revêt une
importance stratégique pour une action diplomatique efficace. La seconde problématique
que pourrait résoudre le KM serait l’éclatement géographique des entités du MAECI, en
proposant des outils collaboratifs défiant le temps et l’espace. Cet éclatement
géographique associé à la mobilité annuelle des ressources humaines du MAECI,
induisent une faiblesse de passation entre ces derniers.
De ce fait, le KM grâce à ses divers outils collaboratifs et de transfert de connaissances et
d’expériences pourrait remédier aux problématiques déjà citées. Il contribuerait
également à sauvegarder le capital intellectuel du MAECI.
Tels sont les apports majeurs du KM que nous tenterons d’expliciter tout au long de notre
recherche et sur la base desquels, nous tenterons de proposer un projet d’un système de
gestion des connaissances au sein du MAECI.
8
Mais avant de présenter les différentes facettes du projet faisant objet de la présente
recherche, nous allons prendre le temps au début de cerner le contexte de recherche qui
est le MAECI, afin de relater les missions qui lui incombent et ses projets structurants.
Nous allons ensuite exposer la problématique, les objectifs et les questions de recherche
ainsi que la méthodologie sur laquelle nous nous sommes basés.
Dans la première partie, nous allons scruter la littérature afin de dresser un éventail élargi
des concepts proches et connexes à la gestion des connaissances.
Dans la seconde partie, nous allons présenter les résultats de l’enquête sur le terrain
menée auprès des personnes ressources du MAECI ainsi que les résultats de la technique
du groupe nominale puis les résultats du questionnaire y afférent.
Enfin, nous allons exposer les différentes composantes du projet relatif à la mise en place
d’un système gestion des connaissances au sein du MAECI, tout en prenant en compte
les dimensions organisationnelles, techniques et humaines.
9
I. Contexte de recherche
Dans cette partie, nous allons exposer le contexte de notre recherche à savoir le
Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale. A cet égard, nous
allons brièvement jeter la lumière sur la politique étrangère du Royaume, afin de mieux
expliciter les obligations du diplomate marocain dans le contexte actuel mondial et les
moyens dont il a besoin afin d’exécuter d’une manière efficiente les orientations
stratégiques qui découlent de cette politique.
Nous allons ensuite présenter les ressources humaines (nombre ; répartition entre le
niveau central et les MDPC1, etc..) ainsi que les projets mis en œuvre par la DRH pour
améliorer la gestion des ressources et augmenter leur performance.
Nous allons tenter enfin, d’exposer l’éventail des ressources informationnelles
‘’collectives’’ dont ils disposent à travers la présentation du portail et l’annuaire intranet
du MAECI.
1. Le Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération
Internationale au cœur de la Politique étrangère du Royaume du
Maroc
La politique étrangère du Royaume est concrétisée par le Ministère des Affaires
Etrangères et de la Coopération Internationale.
Les quatre missions principales du Ministère sont la défense de l’intégrité territoriale ; la
défense des intérêts politiques et économiques du pays à travers le monde ; l’assistance
des Marocains du Monde et la promotion du Label Maroc.
Cependant, pour mieux cerner son mécanisme dans un monde en constante mutation, il
importe d’identifier les facteurs saillants de la politique étrangère du Royaume.
Le Maroc occupe une place géostratégique importante au carrefour de l'Europe, du
monde arabo-musulman et de l'Afrique et des Amériques. « Le Royaume jouit d’une
1 MDPC représente un diminutif qui est utilisé dans le jargon diplomatique marocain et qui désigne les
Missions Diplomatiques et les Postes Consulaires ou autrement dit : les Ambassades, les Missions
diplomatiques permanentes et les Consulats Généraux. Ces derniers représentent les trois catégories des
représentations diplomatiques du Royaume du Maroc à l’étranger.
10
Monarchie parlementaire et d’un Roi dynamique autant qu’au niveau national
qu’international. Doté de ressources naturelles importantes, d’une diversité culturelle
intéressante, d’une nouvelle constitution, il dispose donc de fortes potentialités de
développement »2.
La force de sa politique étrangère réside dans les liens étendus qu’il entretient, tant au
niveau régional qu’international. Ainsi, le Maroc porte un intérêt particulier à être
présent dans les différentes organisations multilatérales et dans les foras régionaux et se
garde constamment à mener une coopération bilatérale et multilatérale active à travers
une diplomatie économique, religieuse, parlementaire et culturelle dynamique.
La diplomatie marocaine cherche toujours à jouer un rôle de médiateur, mais aussi de
stabilisateur, voire même d’intégrateur et de modérateur dans la région du MAGHREB,
MENA, du bassin méditerranéen et au niveau du continent africain.
La plus importante consécration de la politique étrangère marocaine est éclaircie au
niveau de la Constitution de 2011 dont l’apport en la matière est considérable. La Loi
fondamentale met en relief les termes d'une politique étrangère engagée, mettant en
avant
la
construction
de
l'Union
du
Maghreb
comme
choix
stratégique,
l'approfondissement de l'appartenance au monde arabo-musulman, la consolidation des
relations de coopération SUD-SUD et de solidarité avec les peuples et les pays d'Afrique,
notamment sahélo-sahariens, l'intensification des relations de coopération et de
partenariat avec les pays de voisinage euro-méditerranéens, l'élargissement et la
diversification des relations d'amitié et des rapports d'échanges humains, économiques,
scientifiques, techniques et culturels avec tous les pays du monde.
Enfin, il reste encore des défis importants à relever par le Maroc et par sa diplomatie, en
relation avec le terrorisme et la sécurité intérieure, le domaine des énergies
renouvelables et le développement économique du pays.
2
SENOUSSI, M. (2014) Les profondeurs stratégiques du Maroc, actes de conférences du CMAE. P.8
11
2. Le Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération
Internationale face aux nouveaux défis
La diplomatie devrait s’adapter à de nouvelles donnes et employer les moyens adéquats
pour faire face aux enjeux et défis imposés par la société d’aujourd’hui, celle de la société
du savoir, des réseaux sociaux et de l’économie collaborative.
Ces défis résident principalement, dans l’apparition (depuis quelques années) et le
développement de nouveaux acteurs non étatiques sur la scène internationale comme les
ONG, les think thank et la société civile. Ces derniers ont progressivement changé le
visage du monde et ont pris part à des conflits internationaux et ont en crées moyennant
les technologies de l’information et de la communication : le printemps arabe et la
création de l’Etat islamique en sont les principaux témoins.
3. Présentation du Ministère des Affaires Etrangères et de la
Coopération Internationale
Ce Département est chargé des relations avec les États étrangers en vue d'établir des
relations diplomatiques, commerciales et militaires avec d'autres États. Ses contacts
peuvent aussi avoir lieu dans des forums internationaux comme l’Organisation des
Nations unies. Le ministère a la responsabilité de mettre en œuvre la politique étrangère
du Maroc, compte tenu de l’évolution de la conjoncture internationale et de la situation
politique, économique et culturelle des autres pays en s'appuyant sur les rapports de nos
ambassades à l’étranger, dont le ministère est également responsable.
Dans ce cadre, le ministre des affaires étrangères et de la coopération a pour mission de
préparer et de mettre en œuvre l'action du gouvernement dans les domaines intéressant
les relations extérieures du Maroc.
A ce titre, il est chargé de 3 :
conduire l'action diplomatique ;
assurer le développement de la coopération internationale et la coordination de
l'ensemble des relations extérieures et de veiller à leur adéquation à la politique
extérieure du Maroc.
3 Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale. [en ligne]. [réf. du 16 Février
2014]Disponible sur www.diplomatie.ma
12
Dans le cadre de sa mission et sous réserve des attributions expressément dévolues à
d'autres membres du gouvernement, le ministre des affaires étrangères et de la
coopération assure :
la représentation du Maroc auprès des Etats étrangers et des organisations
internationales ou régionales ; à cet effet, il constitue le canal obligé pour tout
rapport avec ces Etats et organisations et notamment leurs représentations
auprès du Maroc ;
la préparation des rencontres et des conférences internationales ainsi que la
représentation du Maroc à ces rencontres et conférences, en collaboration, avec
les ministres concernés.
Par ailleurs, les orientations stratégiques découlent de la lettre Royale adressée aux
Ambassadeurs de sa Majesté et ont été évoquées lors de la première conférence des
Ambassadeurs organisée en Aout 2013 au siège du MAECI. Les principales orientations
que nous citons de cette lettre Royale sont les suivantes4 :
Renforcer la diplomatie parallèle : ONG ; Parlement ; personnes d’influence
Améliorer le service au niveau des MDPC et au sein de la centrale
Assurer la promotion du « Label Maroc »
Mieux faire connaître les grands chantiers de développement
Renforcer les relations bilatérales à travers l’organisation des commissions mixtes
impliquant le secteur privé et les relations multilatérales à travers des partenariats
régionaux.
4 MAECI (2013). Lettre Royale adressée aux Ambassadeurs de sa Majesté lors de la première conférence
des Ambassadeurs du Royaume du Maroc le 30 Août 2013. Document interne au MAECI.
13
3.1 Organisation du Ministère des affaires étrangères et de la
Coopération internationale
Le MAECI comprend, outre le cabinet du ministre, le secrétariat général, l'inspection
générale, quatre directions régionales ainsi que les missions diplomatiques et
consulaires5.
Comme le démontre l’organigramme du MAECI, le service central est divisé en des
directions techniques ou appelées aussi des directions support qui sont : la DAFSIL, la
DRH, la DAJT et la DACS ainsi que des directions politiques régionales.
Il est à signaler aussi que l’organigramme du département a été renouvelé en 2001 et a
permis la création de 31 nouvelles structures au niveau central.
5 L’organigramme de l'administration centrale est présenté ci-dessous
14
Organigramme du Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale
15
Par ailleurs, le Département des Affaires Etrangères et de la Coopération représente le
pilier de la diplomatie marocaine. Grâce à ces Hommes et ses Femmes travaillant à
l’étranger dans les 146 postes répartis à travers le monde (87 Ambassades et 55 consulats
et 4 missions permanentes), le Maroc mène une action diplomatique distinguée. Ces
Ressources humaines sont renforcées par celles travaillant au niveau central.
Les Ambassades ont pour missions d’entretenir les relations du Maroc sur le plan
diplomatique et politique et de promouvoir les relations économique, culturelle et
scientifique avec les pays d’accréditation.
Les Consulats Généraux, au nombre de 55 plus une antenne, ont, pour leur part, pour
mission d’assurer la protection des intérêts du Maroc ainsi que ceux des Marocains
résidant à l'étranger, et de fournir des prestations consulaires, notamment, la CNIE, les
passeports, les livrets de l’état civil, les actes adoulaires, ainsi que les visas et documents
appropriés au profit des personnes désirant se rendre au Maroc. Par ailleurs, les
Consulats Généraux œuvrent, dans le cadre de leurs circonscriptions consulaires
respectives, pour le renforcement et la promotion des relations économiques et
commerciales du Royaume.
Les quatre Missions permanentes, quant à elles, jouent le rôle d’interlocuteur du Maroc
auprès des organisations internationales. Il s’agit des missions auprès des Nations Unies à
New York, de l’Office des Nations Unies et des autres Organisations Internationales à
Genève, de l’UNESCO à Paris et de l’Union Européenne à Bruxelles.
Il est important à indiquer également que 36 nouvelles missions diplomatiques et postes
consulaires ont ouvert entre 2002 et 2013. Ce qui représente un nombre important vu le
coût élevé de la création des postes à l’étranger. Mais cela reflète la force croissante de la
diplomatie marocaine à travers le monde.
Enfin, la DRH constitue la pépinière des projets restructurant pour le MAECI de par son
rôle pivot dans la gestion des ressources humaines ainsi que dans la modernisation des
techniques de gestion.
16
3.2. Présentation de la DRH
Nous allons brièvement présenter la Direction des Ressources Humaines vu que c’est la
Direction qui est en charge de la gestion des Hommes et des Femmes du Ministère et du
développement de leurs compétences dans divers domaines. Et ce, notamment grâce à
une stratégie de formation mise en place au profit du le capital humain du département.
Le Maroc évolue aujourd’hui dans un environnement international de plus en plus
incertain et en perpétuelles mutations économiques, politiques et technologiques.
De ce fait, et afin de faire face aux défis de la compétitivité diplomatique, veiller au
développement de la coopération internationale et assurer la coordination de l’ensemble
des relations extérieures du Maroc, le MAECI a lancé des chantiers de modernisation et
de restructuration visant, entre autres, l’amélioration de la gestion des ressources
humaines.
Ce dernier a ainsi adopté une démarche de réorganisation pragmatique structurée et
innovante permettant d’adapter sa structure et ses compétences aux nouvelles exigences
de son contexte et à ses propres ambitions.
3.2.1 Missions de la DRH
Les missions de la DRH s’articulent comme suit :
La modernisation des outils de gestion des RH ;
La gestion de carrière et la valorisation du capital humain ;
La mise à niveau du processus de la communication interne.
17
3.2.2 Les ressources
essources Humaines du MAECI en chiffres
Répartition des RH du MAEC par statut
Statut intérminestriel
Détachés
Staut du MAEC
Agents locaux
30%
30%
11%
29%
Graphique n°1 : Répartition des Ressources Humaines par Statut
Le nombre total des ressources humaines du MAECI travaillant dans les missions et
postes diplomatiques et au niveau central s’élève à 3788.
La répartition de cet effectif entre le niveau central et les postes à l’étranger est comme
suit :
Répartition des RH par lieu
d' affecation
RH affectées aux MDPC
RH affectées au niveau central
1567
1079
Graphique n°2 : Répartition des Ressources humaines par lieu d’affectation
Le département accorde une attention particulière à l’égalité des sexes surtout dans les
postes de responsabilités.
bilités. Toutefois, l’écart entre les deux sexes en termes de nombre de
fonctionnaires reste encore notable comme le montre le graphique ci-dessous.
ci dessous.
18
Répartition des RH par genre
68%
32%
Femmes
Hommes
Graphique n°3 : Répartition des Ressources Humaines par Genre
Il est clair d’après ce graphique que les hommes
ommes représentent la plus grande partie des
ressources humaines du Département. Quoique celui-ci
celui inscrit l’approche genre parmi ses
priorités au niveau de la nomination aux postes de responsabilité, de la formation
continue, etc…
Départs à la retraite 2010-2017
112
120
95
90
100
80
114
98
78
69
66
Nombre 60
40
20
0
2010
2011
2012
2013
2014
Année
2015
2016
2017
Graphique n°4 : Nombre de départs en retraite entre 2010 et 2017
Le graphique ci-dessus
dessus démontre clairement le nombre important de départs à la retraite
entre 2010 et 2017 qui ont déjà engendré des pertes inestimables pour le département
en termes de compétences et de connaissances
connaissances et surtout en termes d’expertise dans le
domaine de la diplomatie. La capitalisation de cette expertise s’avère être très difficile
sans outils appropriés et mis en place dans les plus proches délais.
19
3.2.3 Projets phares de la DRH
Le MAECI fait de la valorisation du capital humain un levier de modernisation des
stratégies d’intervention sur les plans diplomatiques et consulaires. Dans cette optique, il
ne cesse de mettre en œuvre des projets novateurs afin de développer et moderniser les
structures ainsi que les outils de gestion.
En effet, et afin d’accompagner les efforts inlassables de la diplomatie marocaine, dans
un contexte international en constante mutation et un environnement interne de plus en
plus exigeant. La DRH a engagé plusieurs chantiers et projets structurants permettant une
gestion qualitative des ressources humaines.
Parmi les projets phares qu’a initié la DRH: la charte des valeurs ; la GPEEC ; la GED et le elearning et le manuel des procédures. Tous ces projets ont été finalisés et mis en place.
a. Charte des valeurs
La Direction des Ressources Humaines a mis en place, en collaboration avec un expert
international, « la charte des valeurs du diplomate marocain » fédératrices du MAECI,
dans la logique de renforcer l'éthique et le sentiment d’appartenance à la famille
Diplomatique Marocaine.
A ce titre il est important de citer les cinq familles des valeurs du MAECI : le Patriotisme,
la dignité, l’esprit d’ouverture, la communication et le professionnalisme.
1. Objectifs de la charte des valeurs
La « Charte des Valeurs» vise à fédérer les fonctionnaires du MAECI autour de valeurs
fondatrices du Royaume reflétant l’image d’un Maroc moderne, porteur de valeurs
universelles et exprimant l’ambition d’une politique de management participative, d’une
vision partagée et d’un renforcement du sentiment d’appartenance à la famille MAECI.
Elle sous-tend la culture de l’excellence et de l’action responsable.
Il est à signaler que la charte des valeurs a été élaborée en collaboration avec un
consultant international spécialisé, entre autres, dans la gestion des ressources humaines
et que les valeurs ont émané des diplomates travaillant aussi bien au niveau central qu’au
niveau des représentations diplomatiques à l’étranger. Et ce, dans le cadre de la
20
technique de la TGN. La charte des valeurs a été communiquée au niveau central et aux
MDPC grâce à un livret et des affiches.
Cette charte des valeurs du diplomate marocaine ne peut être que de bonne augure et un
socle pour le partage d’autres éléments.
b. E-learning
Le e-learning au MAECI est mis en place à travers un portail nommé e-takwin MAECI. Ce
portail permet de toucher le plus grand nombre des ressources humaines travaillant des
les missions diplomatiques et des postes consulaires afin de développer leurs
compétences où ils se trouvent.
Ce portail offre des formations à distance en termes de logiciels de bureautique ; en
langues étrangères (Anglais; Français; Espagnol ; italien et allemand) et en modules
relatifs au mangement (3 clés pour bien communique ; gérer son stress ; les 12 principes
de la gestion de temps ; les styles de management ; manager le changement).
c. Manuel des procédures
Les procédures qui ont été réalisées en interne sont celles relatives au recrutement, à
l’avancement d’échelon, à la titularisation, à la gestion des formations ; à la gestion des
stages à l’étranger.
Des procédures liées à la gestion des archives ont également été mises en place et elles
concernent le classement, la communication, la destruction et le versement des archives.
1. Objectifs du manuel des procédures
Formaliser les tâches relatives à l’activité de l’entité en question
Assurer la continuité des tâches
Faciliter la transmission du savoir-faire
Il reste bien évidement plusieurs activités au sein de la DRH à formaliser sous forme de
procédures telle que le cadrage des formations, le cadrage des missions de coaching,
l’évaluation des sessions de coaching.
21
d. Le système GISRH
Ce SAP est une solution intégrée et modulable qui constitue un outil de modernisation
des méthodes de travail et de rationalisation du capital humain. Ce système permet pour
sa partie administrative une automatisation de la gestion administrative à travers une
saisie unique de données et un travail en réseau ainsi que des modes de gestion
uniforme. Un ensemble d’indicateurs sont générés à travers ce système et permettent de
faciliter la prise de décision.
e. La Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEEC)
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’une vision prospective de gestion du capital humain du
MAECI.
Il a permit au département la possibilité de connaître de manière fine l’existant en
matière d’effectifs, leurs évolutions qualitatives (en terme de compétences) et
quantitatives en termes de d’emplois en fonction de ses orientations stratégiques.
1. Objectifs de la GPEEC
Optimiser la gestion des ressources humaines du MAECI ;
Instaurer un système de gestion prévisionnelle des ressources humaines.
f. La gestion électronique des documents (GED)
Le projet de la gestion électronique des documents s’inscrit dans le cadre de la
modernisation des outils de travail et de l’optimisation de la gestion de l’information. Il
constitue ainsi un outil de facilitation de la prise de décision. Et ce dans la mesure où il
permet d’effectuer des requêtes qui permettent de connaître le nombre de ressources
humaines radiées ; le nombre d’Ambassadeurs actifs et/ou radiés, le nombre d’agents
locaux par pays et par fonction et par poste, etc…
1. Objectifs de la GED
Les objectifs de la GED s’articulent comme suit :
Réduire le temps de traitement et les tâches répétitives,
22
Faciliter l’accès aux documents et donc d’augmenter l’efficacité des Ressources
Humaines
Mise à part le système GISRH et GED, la DRH dispose d’autres applications informatiques
métiers telle que celle de l’IJS, l’IFSR, la gestion de la billetterie, et une application dédiée
la gestion du mouvement.
Il y a lieu de signaler que ces projets sont en étroite relation avec celui de la gestion des
connaissances. Il existe plusieurs intersections entre ces derniers et la mise en place du
projet et sa réussite au niveau du ministère.
Cependant, la finalisation puis la pérennisation des projets est tributaire en grande partie
de la continuité de leur gestion. Or, vu le contexte du MAECI où la mobilité des ressources
humaines plus précisément des chefs de projet, est annuelle, la réussite et la continuité
des projets s’avèrent être très difficiles en l’absence d’un système et/ou de méthodes de
passation qui permettrait d’y remédier.
Un autre volet de la GRH qui est également en étroite relation avec la gestion des
connaissances est celui de la formation continue et du développement des compétences.
3.2.4 La Formation continue, le développement des compétences et
le knowledge management
La Division de la Formation et des Actions Sociales a pour mission, mis à part le volet des
actions sociales, de gérer la formation continue en adéquation avec les besoins des
ressources humaines mais également de gérer la formation pré-mutation.
La formation continue représente un pilier principal de la politique des ressources
humaines au niveau du MAECI. Cette dernière n’a cessé d’évoluer ces dernières années
afin d’épouser les contours des besoins en constante évolution du diplomate marocain.
Elle se caractérise par des thématiques de plus en plus innovantes qui approchent la
réalité complexe dans laquelle évolue le capital humain du département.
La stratégie de formation s’inscrit dans le cadre d’une démarche inclusive qui vise à se
positionner dans le processus global de modernisation du MAECI. Cette stratégie se
décline en trois objectifs stratégiques :
23
Accroître les capacités de management et d’organisation du travail pour
accompagner le changement ;
Consolider les connaissances et les compétences métiers et transversales du
capital humain afin d’augmenter l’efficacité et les performances de ces derniers ;
Assurer le développement personnel des responsables et des cadres à travers des
formations ciblées pour plus de bien être et d’épanouissement au travail.
Enfin, afin d’augmenter l’efficience des actions de formation et de suivre l’évolution de
l’environnement externe du MAECI, les séminaires de formation sont en perpétuelle
innovation. Les dernières thématiques qui ont été organisées sont en étroite relation avec
la gestion de connaissances telles que la veille et l’intelligence économique. Il y a lieu de
citer que le MAECI est parmi les premiers départements à avoir organisé des séminaires
pour les cadres et les responsables en matière de knowledge management et d’outils
collaboratifs.
Il est important à cet égard le passage du discours de sa Majesté lors de la première
Conférence des Ambassadeurs : ‘‘Nous tenons à saluer les résultats positifs qui ont été
réalisés…, de l’effort engagé pour assurer une formation continue des cadres, …de
l’action vouée à la promotion du rôle de la femme diplomate,…et de la généralisation
efficiente des nouvelles technologies de l’information et de la communication’’6
Par ailleurs, la Division de la formation a crée conjointement avec la division des systèmes
d’information une espace formation accessible sur l’intranet du Ministère. Ce dernier a
été crée en 2009. Il a été revu et amélioré en 2011 pour plus d’accessibilité et de lisibilité
ainsi que pour une meilleure ergonomie. Les principaux objectifs de ce site est de
communiquer autour des actions de formation à travers la publication des avis (tous
cycles de formation confondue) et il constitue également un espace de partage de la
documentation diffusée pendant la formation pré-mutation.
Un rapport d’activité est produit à la fin de chaque année incluant les résultats de
l’enquête de satisfaction par rapport à tous les cycles organisés.
6 Document interne : Message de sa Majesté le Roi Mohammed VI aux Ambassadeurs de sa Majesté le 30
Août 2013.
24
Une booklet est éditée chaque année relatant les objectifs de tous les cycles de formation
ainsi que la formation en chiffres de l’année écoulée.
4. Système d’information du MAECI
La division des systèmes d’information est l’entité qui est en charge de la gestion du
réseau de la sécurité et du matériel informatique du MAECI.
Le matériel informatique dont dispose le département est important et permet à tout
fonctionnaire de travailler avec les équipements nécessaires au bon déroulement de leurs
activités quotidiennes.
Toute une équipe de techniciens recrutés en 2013 veille à la maintenance du hardware et
la mise à jour du software.
4.1 L’annuaire du MAECI
Il existe au MAECI un annuaire de données et d’applications informatiques accessibles via
le réseau intranet du ministère. Cet annuaire présente les rubriques suivantes :
communication; le protocole et la logistique.
Tous ces liens représentent des applications métiers de la Directions des Affaires
Financières de la logistique et des systèmes d’information.
-Ressources humaines : GISRH. Tous les liens envoient vers des applications métiers et
nécessitent un login et un mot de passe mise à part l’espace formation qui est accessible
à tous les diplomates de la centrale via le réseau intranet et les diplomates à l’étranger via
le portail e-learning.
-Affaires consulaires : E-consulat . Tous les liens nécessitent login et mot de passe.
-Affaires juridiques : Gestion du Fonds documentaire juridique.
Nous avons conclu après avoir consulté les différentes rubriques de l’annuaire que
plusieurs rubriques et/ou lien ne sont accessibles que par leurs directions respectives et
ne représentent en réalité que des accès à des applications métiers. Or, des rubriques
comme celle des accords par exemple contient des mines d’information qui pourraient
aider plusieurs diplomates travaillant dans les directions politiques à construire des
25
discours, des argumentaires ou des thèmes d’entretien (talking points) lors de réunions
qui surviennent suite à des consultations politiques ou lors de conférences, etc.
4.2 Le MAECI et les réseaux sociaux
Le MAECI détient un compte sur tweeter où sont diffusées les actualités du département.
Cependant, il reste beaucoup à réaliser dans le domaine des réseaux sociaux vu que ces
derniers constituent des moyens importants de communication et peuvent être investis
en vue de la promotion du label Maroc par exemple.
Par rapport à Facebook, il existe une page nommée ‘‘nomads land’’ qui a été crée par des
diplomates et qui constitue un espace de partage d’avis et de documents divers relatifs à
l’actualité, aux affaires étrangères mais également d’autres sujets connexes comme
l’histoire du Maroc, l’économie du Maroc, etc. Cependant, comme l’accès à ce réseau
social est interdit depuis les ordinateurs du ministère, peu de diplomates connaissent
cette page et ceux qui l’utilisent sont ceux qui disposent d’un smart phone connecté au
réseau et/ou d’une connexion au domicile.
4.3 La sécurité du système d’information
La Sécurité du Système d’Information (SSI) représente l’ensemble des moyens techniques,
organisationnels, juridiques et humains nécessaire et mis en place pour conserver,
rétablir, et garantir la sécurité de l’information. Les risques d’intrusion peuvent avoir des
fins multiples : l’espionnage, le contrôle de l’ordinateur, le vol des données, etc.
C’est pour cette raison que la sécurité des serveurs au MAECI repose sur des firewalls et
des systèmes anti-intrusion et d’anti-virus très performants. Il sécurise aussi bien les
systèmes informatiques de l’administration centrale que les MDPC. Toutefois, il est
important que chaque personne adopte les bonnes pratiques et protège sa machine
contre les intrusions.
26
5. Le portail internet du MAECI 7
Le site officiel du MAECI est géré par la Direction de la diplomatie publique et des acteurs
non étatiques. Il est le reflet de l’action diplomatique que ce soit au Maroc ou à
l’étranger.
Il donne l’accès à différentes rubriques :
Discours Royaux ; Actualités;
Zooms sur les sujets suivants : Sahara Marocain ; Régionalisation avancée ;
Processus de réformes ; Droits Humains ; Conseil Economique et Social ; Initiative
Nationale de Développement Humain ; Rapport du Cinquantenaire sur le
Développement Humain ; Promotion de la condition de la femme.
Politique étrangère par région : Union du Maghreb Arabe ; Monde Arabe ;
Afrique ; Europe ; Union Européenne ; Conseil de l’Europe ; Méditerranée ;
Amérique ; Asie & Océanie ; Organisation des Nations Unies ; Organisations et
Groupements internationaux et régionaux ; Diplomatie parlementaire.
Regards sur le Maroc : Histoire ; Géographie ; Système politique ; Symboles ;
Culture ; Médias ; Visiter le Maroc ; Investir au Maroc ; Images du Maroc.
Vie interne du ministère ;
Liens utiles.
Il constitue ainsi une mine d’information pour les chercheurs et les étudiants vu qu’il
contient plus de 4000 pages. D’ailleurs, il est fréquemment utilisé par ces derniers.
Il est important de signaler également que le site est mis à jour jusqu’à quatre fois par
jour. Le site offre son contenu au public en trois langues : anglais ; français et arabe.
6. L’Académie Marocaine des Etudes Diplomatiques
L’Académie Marocaine des Etudes Diplomatiques est une Direction relevant du Ministère
des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale. Elle a été créée en vertu du
7 L’adresse web du portail est www.diplomatie.ma
27
décret n°2.11.103 publié le 11 Avril 2011 modifiant et complétant le décret 294.864
publié le 20 Janvier 1995 relatif à l’organisation du Ministère.
Rattachée directement à Monsieur le Ministre des Affaires Etrangères et de la
Coopération, l’Académie Marocaine des Etudes Diplomatiques est composée d’une
Direction, de deux Divisions et de quatre Services :
La Division de la Planification et des Partenariats, en charge des questions pédagogiques,
de la préparation et de la mise en œuvre du programme d’études et encadrement
pédagogique des cadres stagiaires, comprend deux Services :
Le Service du partenariat et des programmes de formation
Le Service d’exécution des programmes de la formation
La Division des Affaires Générales, s’occupant de la communication et des questions
logistiques et administratives, est composée de deux Services :
Le Service des Affaires Administratives
Le Service des Affaires Financières
6.1 Les Missions de l’Académie Marocaine des Etudes Diplomatiques
L’article 2 du décret n°2.11.103 de création de l’Académie stipule que sa mission consiste
principalement à :
-La formation de haut niveau des nouvelles recrues du MAECI, afin de disposer de cadres
polyvalents et capables de s’adapter aux subtilités du métier et de faire face aux
nouveaux enjeux et défis géostratégiques et géopolitiques du monde actuel ;
-La contribution au renforcement des compétences des cadres du Ministère ;
-L’organisation de séminaires et conférences sur des thématiques d’actualité régionale et
internationale ;
-La contribution à la formation des cadres d’autres Départements marocains évoluant à
l’International ;
28
-La formation de diplomates internationaux dans le cadre de partenariats, de la
coopération Sud-Sud et de la coopération triangulaire ;
-La coopération en matière d’échange des compétences et expériences diplomatiques ;
-La réalisation d’études et de recherches académiques dans le domaine diplomatique.
Le poids historique du Maroc et sa position géostratégique, ainsi que son héritage
politique, civilisationnel, culturel et moral ont constitué le fondement d'une politique
étrangère marocaine ouverte et marquée par la justesse de ses causes et le courage de
ses choix, entant qu’au niveau national qu’international. Il reste donc aux Hommes et aux
femmes Diplomates à en asseoir une
gestion performante accompagnée d’une
dynamique diplomatique persuasive et efficace.
D’ailleurs, la plus value d’un poste moderne et performant est mesurée par la capacité de
ses membres à produire une analyse pertinente, à anticiper et à proposer au
Département des informations pertinentes, au moment opportun, susceptibles de l’aider
à prendre les décisions adéquates.
Le diplomate pourrait avoir enfin une grande valeur ajoutée, car elle est seul à pouvoir
établir une synthèse de la connaissance du terrain et l’analyser ensuite. Et ce, tout en
cultivant au fur et à mesure une culture de partage et de capitalisation du capital
intellectuel du MAECI.
29
II. Cadre méthodologique de la recherche
Après avoir passé en revue les principaux éléments contextuels et théoriques qui
gravitent autour du concept de « Knowledge Management », nous présentons au niveau
de ce chapitre les soubassements méthodologiques conduisant à la réalisation de la
présente recherche.
1. Enoncé de la problématique
L’environnement mondial politique, économique et social connaît des mutations en
permanence. L’évolution rapide des technologies de l’information et de la
communication, principalement, les réseaux sociaux, impliquent la rapidité de la prise de
décision au sein de toute organisation et particulièrement celles qui œuvrent à
l’international.
Pour faire face à cette évolution croissante, les pratiques managériales se sont
développées de plus en plus, pas uniquement dans le secteur privé mais également dans
le secteur public.
Parmi ces pratiques, la gestion des ressources humaines dont l’une des variables
stratégiques clé de l’évolution de tout organisme, est le développement des
compétences. Ce dernier a en effet, un impact économique considérable sur toute
organisation.
Dans cette perspective, et en plaçant l’élément humain au centre du processus de
modernisation et de restructuration, le Ministère des Affaires Etrangères et de la
Coopération Internationale s’est engagé il y a quelques années dans des projets visant la
modernisation de la gestion des ressources humaines. Parmi ces projets, la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ; la Gestion électronique de documents et
le e-learning. De plus, la DRH dispose d’une stratégie de formation qui vise le
développement des compétences du capital humain dans divers domaines liés au
management et à la diplomatie.
Cependant, ce ministère a connu depuis quelques années un départ massif à la retraite
des cadres et des cadres supérieurs : entre 2010 et 2014, près de 260 cadres et cadres
supérieurs (échelle 10 et 11) et près de 230 agents (échelle 1 à 9). De plus, aucun
recrutement n’a été effectué depuis 2002 jusqu’en 2010.
30
Le départ à la retraite de ce grand nombre de ressources humaines a entrainé pour le
Département une perte inestimable surtout en termes d’expérience. En outre, les
différentes entités du MAECI sont tellement éclatées géographiquement qu’il est difficile
de localiser l’expertise dans l’absence d’une cartographie des experts.
Par ailleurs, depuis 2010, le recrutement de juniors nécessite l’encadrement et la
formation des seniors en permanence. Or que ces derniers, ne sont pas forcément
disponibles.
Par rapport aux connaissances, au niveau central il existe des documents internes tels que
le guide du diplomate marocain qui est disponible pour tous les diplomates à travers
l’annuaire intranet. Le portail public du MAECI constitue également une source
d’information importante qui diffuse les actualités du ministère et met en ligne des
thématiques stratégiques en relation avec la politique étrangère du pays.
Cependant, il n’y ait jamais eu une identification des connaissances cruciales et
stratégiques pour le Département. Dans le même sens, il n’existe aucune base de
connaissances structurée relative aux domaines d’activité du MAECI. Il n’existe non plus
aucun manuel de procédures pouvant aider les Diplomates à organiser un événement, à
connaître le déroulement d’une commission mixte ou encore à gérer une grève devant un
consulat…. Or, le diplomate est tenu aujourd’hui plus que jamais, d’être bien outillé pour
faire face aux nouvelles situations complexes tels que les crises humanitaires, les conflits
régionaux, les menaces sécuritaires…etc.
Dans ce sens, douze entretiens exploratoires avec des responsables (directeurs et chefs
de division) ainsi que des cadres du Ministère ont révélé un souci majeur, qui est le
partage et le transfert des connaissances surtout à caractère implicite. Les raisons
avancées sont multiples : le manque d’outils adéquats, les capacités de la personne à
partager et enfin la réticence de la hiérarchie (et/ou collègue) à partager ses
connaissances et son expérience.
De ce fait, la capitalisation et le partage des connaissances et de l’expertise entre les
diplomates pourraient avoir un apport considérable d’un point de vue individuel et
collectif. Et ce, afin que tout diplomate puisse être proactif et répondre efficacement aux
31
contraintes et aux exigences du contexte international actuel façonné de plus en plus de
nouvelles sphères d’influence.
Pour ce faire, il serait opportun de mettre en œuvre une solution qui permettrait de
sauvegarder le capital intellectuel du MAECI et d’assurer un partage optimal des
connaissances et de l’expérience entre les juniors et les seniors.
Constituant l’un des piliers fondamentaux du développement des compétences, la
gestion des connaissances ou le KM est devenu un atout important pour tout
département dont le secteur d’activité est semblable à celui du département des affaires
étrangères.
Ce système pourrait donc avoir comme objectifs de faciliter le travail d’équipe (même à
distance), de contribuer à la bonne marche des activités des ressources humaines du
Ministère, de partager les bonnes pratiques, de capitaliser les connaissances et les
expériences de son capital humain, d’assurer la sauvegarde de la mémoire de ce dernier,
de mieux gérer les retours d’expérience et d’augmenter la productivité de ses ressources
et enfin de faciliter la prise de décision.
Cependant, la réussite d’un tel projet impliquerait l’ancrage des principes de la gestion
des connaissances dans la culture du MAECI et à la promotion de l’esprit de partage et de
collaboration des diplomates marocains.
De ce fait, plusieurs questions se posent à l’esprit :
Quelles sont les connaissances cruciales et stratégiques pour le Ministère?
Quelles sont les ressources humaines, techniques et matérielles nécessaires pour
la mise en place d’un tel projet ?
Quels sont les outils adéquats pour le partage des connaissances ?
Quels sont les mécanismes à mettre en place pour assurer un partage efficace et
opérationnel des connaissances ?
Quels sont les facteurs clés de succès du projet?
Les résultats de l’étude documentaire, de l’enquête sur le terrain et de la TGN
entreprises, dans le cadre de la présente recherche, pourraient nous permettre de
répondre à toutes ces questions.
32
Enfin, la mise en place d’une pareille plateforme pourrait être une expérience à partager
avec d’autres ministères marocains qui œuvrent à l’étranger et pourquoi pas ceux des
pays du Maghreb, du Moyen Orient et de l’Afrique.
33
2. Objectif général
Réaliser un diagnostic des pratiques existantes relatives à la gestion des connaissances8 et
élaborer un projet spécifique pour le MAECI visant la capitalisation et le partage des
connaissances de ses ressources humaines.
3. Questions de recherche et objectifs de recherche
Les principales questions de recherche s’articulent atour de trois axes :
3.1 Questions de recherche
Axe n°1 : Etude de l’existant
Comment le MAECI est-il organisé ?
Quelles sont les missions du MAECI ainsi que ses orientations stratégiques ?
Quelles sont les ressources humaines et matérielles dont dispose le
ministère ?
Est-ce que le MAECI dispose d’outils permettant la localisation d’informations
et/ou documents nécessaires au travail de ses ressources humaines ?
Existe-il des mécanismes qui permettent le partage et le transfert des
connaissances des anciens aux nouveaux au sein du MAECI ?
Axe n°2 : Etude des besoins
Est-ce que le ministère met à la disposition de ses ressources humaines les
moyens et les conditions nécessaires pour favoriser le partage des
informations/documents ?
Quelles sont les connaissances cruciales et stratégiques pour le MAECI et ses
ressources humaines ?
Les connaissances/expériences détenues par le capital humain du MAECI sont
elles facilement identifiables ?
8
La gestion des connaissances sera utilisée tout au long de ce travail au même titre que ‘’knowledge
management’’ dont le diminutif est KM.
34
De quels types d’informations, de documents et de connaissances les cadres et
les responsables du MAECI ont-ils besoin et sous quelles formes/supports
doivent-elles se présenter ?
Quelles sont les sources d’information utilisées par les cadres et les
responsables du MAECI pour accomplir leurs activités quotidiennes et quelles
sont celles qui sont qui devraient être partagées ?
Quels sont les obstacles liés au repérage, à l’accès et à la diffusion des
informations et des connaissances nécessaires à l’accomplissement du travail
des cadres et responsables du MAECI?
Quels sont les moyens les plus adéquats pour identifier et collecter les
connaissances tacites et explicites ?
Quels sont les outils que les ressources humaines du MAECI préfèrent pour
favoriser le partage des connaissances ?
Quelle est la meilleure solution technologique à mette en place pour partager
les connaissances tacites et explicites ciblées ?
Quels sont les problèmes rencontrés par les ressources humaines relatifs au
repérage et à l’accès à l’information, aux documents et aux connaissances ?
Quelles sont les attentes des cadres et des responsables du MAECI par rapport
à la mise en place du projet de KM ?
L’Académie Marocaine des études diplomatiques serait elle la plateforme
idéale pour la mise en place de ce projet ?
Axe n°3 : Etude conceptuelle du projet de gestion des connaissances pour le
MAECI
Quelles seront les impacts organisationnels sur la mise en place d’un tel projet
au MAECI ?
Quelle seront les étapes nécessaires à la mise en place d'un projet de KM au
sein du MAECI ?
35
Quelle serait l’architecture fonctionnelle, organisationnelle et technologique à
prévoir pour le projet de KM du MAECI?
Quelles sont les catégories d’utilisateurs du système KM ? et quels doivent
être leurs profils ?
Quel est le nombre et le profil des ressources humaines capables de gérer le
projet d’une manière optimale ?
Comment promouvoir en interne le nouveau projet une fois mis en place ?
Quelles sont les mesures à développer pour assurer le suivi et l’évaluation du
projet de KM ?
A partir de ces questions de recherche que nous nous sommes posées découlent trois
principaux objectifs de recherche.
3.2 Objectifs de recherche
1. Analyser l’existant en matière de gestion des connaissances au sein du MAECI ;
2. Etudier les besoins et les attentes des ressources humaines du MAECI en matière
de de gestion des connaissances ;
3. Mettre en place un projet de gestion des connaissances au sein du MAECI.
4. Envergure de la recherche
Le présent travail porte sur la gestion des connaissances et plus précisément sa mise en
place dans le Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale.
Il est vrai que le sujet a fait l’objet d’un grand intérêt dans les pays occidentaux, mais il
reste peu connu dans les pays en développement dont le Maroc.
C’est pour cette raison que nous nous sommes donné pour but à notre étude de proposer
la mise en place un tel système au sein du MAECI aussi bien au niveau central (le siège du
Ministère à Rabat) qu’au niveau des postes à l’étranger : des ambassades (un total de
87), des missions permanentes (un total de 4) et des consulats (un total de 54).
36
L’envergure de la recherche pourrait aussi atteindre d’autres départements marocains
après sa mise en place au MAECI et pourquoi ne pas constituer une expérience
intéressante à partager avec les départements des affaires étrangères des pays du
Maghreb et du monde arabe.
5. Méthodes et instruments de recherche
Toute recherche nécessite le recours à une ou plusieurs méthodes d’investigation
susceptibles de répondre aux objectifs et aux questions de recherche. Ainsi, plusieurs
facteurs conditionnent le choix du type de la méthode de recherche à utiliser, à savoir :
la nature du problème ;
les variables à étudier ;
les objectifs de l’étude.
Afin d’appuyer notre problématique, nous avons mené en premier lieu une enquête
exploratoire.
Enquête exploratoire :
Dans le but de mieux appuyer notre problématique, nous avons mené une enquête
exploratoire sur le terrain moyennant un entretien directif structuré9. Nous nous sommes
entretenus avec douze personnes occupant différents postes et ayant des grades
différents (directeurs, chefs de division et cadres)10.
Cette enquête nous a permis de cerner les principaux aspects liés à l’opportunité de la
mise en place d’un système de gestion des connaissances au sein du MAECI.
En vue d’atteindre les objectifs de la présente recherche cités plus haut, nous avons
utilisé deux méthodes de recherche, à savoir l’étude documentaire et l’enquête sur le
terrain.
5.1 Méthodologie relative au premier objectif de recherche
Afin d’atteindre le premier objectif (analyse de l’existant), nous avons utilisé comme
méthode l’étude documentaire. Cette dernière nous a été utile afin de collecter,
sélectionner et analyser les différents documents tels que les rapports d’activité du
9
Voir guide d’entretien exploratoire en annexe 1.
Voir liste des enquêtés (enquête exploratoire) annexe 2.
10
37
MAECI, ses missions, le guide du diplomate marocain, les livrables et fiches de projets en
cours (ex : GPEEC11; projet GED12), les livrables des projets réalisés (ex : charte des
valeurs), les applications informatiques existantes, les pages intranet disponibles, le site
internet du MAECI (www.diplomatie.ma), etc.
Nous avons également crée des alertes grâce à ‘’google alertes’’ avec les requêtes
suivantes : « knowledge management » et « gestion des connaissances » afin d’être à
l’affût de l’actualité dans le domaine. Les résultats de cette veille nous ont permis d’avoir
tout au long de notre recherche une information actualisée par rapport aux actes de
conférences organisées concernant le domaine du KM ; aux livres édités et des articles
numériques parus sur internet.
Il y a lieu de signaler que nous avons également effectué des visites sur place au ministère
de la santé et à l’ANRT afin de voir leur plateforme KM et recueillir les informations et les
documents nécessaires à étudier pour relater leur expérience dans le domaine.
5.2 Méthodologie relative au second objectif de recherche
Concernant le deuxième objectif, nous avons opté pour une triangulation des outils de
recherche. Nous nous sommes basés en premier lieu sur l’enquête sur le terrain
moyennant des entretiens individuels structurés, le second moyen a consisté en la
technique du groupe nominal et la troisième étant le
priorisation des besoins.
11
12
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Gestion électronique des documents
38
questionnaire relatif à la
5.2.1 L’entretien individuel structuré
Dans le cadre de notre enquête sur le terrain nous avons opté pour l'entretien directif
structuré13 qui nous a permis de collecter des informations personnalisées et
approfondies dans un face à face à deux.
a- Personnes ressources ciblées :
Cet instrument a visé dix huit personnes ressources14 : deux d’ambassadeurs et trois
consuls généraux, un second d’ambassadeur, cinq chefs de division en plus de six
conseillers d’ambassadeurs. Ces personnes ressources ont été choisies pour trois raisons :
la première consiste en le fait qu’ils approuvent le projet et qu’ils confirment
l’opportunité de le mettre en place ;
la seconde raison est leur prédisposition au partage autour de leurs connaissances et
expériences professionnelles mutuelles ;
la troisième raison : les postes qu’ils ont assuré que ce soit au niveau central ou à
l’étranger sont importants du point de vue géostratégique.
b- Test du guide d’entretien :
Le guide d’entretien a été testé deux fois avant sa mise en pratique auprès de deux cibles
différentes. Il nous a permis d’ajouter des questions et d’en remanier d’autres.
Ces entretiens nous ont donc permis de définir les contours du projet de mise en place
d’un système de management des connaissances au sein du MAECI. Ils nous ont
également permis d’identifier les connaissances cruciales pour le MAECI et les meilleurs
moyens pour les collecter et extraire, les capitaliser et les partager.
Cet instrument de collecte nous a servi également à réunir les données relatives au
comportement de ces derniers vis-à-vis du partage, à leur usage des TIC, ainsi que leurs
besoins et attentes en termes de système de management des connaissances au sein du
MAECI. Les questions posées nous ont permis en outre, de jeter la lumière sur les
difficultés d’accès à l’information des enquêtés, les différents obstacles rencontrés au
travail surtout dans un pays étranger….etc. Elles nous ont aussi permis de connaître les
sources d’informations nécessaires à la bonne marche de leurs activités ; à la solution de
13
14
Voir guide d’entretien structuré en annexe 3.
Voir tableau des enquêtés (enquête sur le terrain) en annexe 4.
39
problèmes liés - par exemple- à la diplomatie ou au protocole ainsi que les moyens
adéquats et utiles pour partager les connaissances tacites et implicites, etc.
Le guide d’entretien nous a été essentiel enfin, pour collecter les suggestions des
enquêtés utiles afin de faire perdurer le système une fois mis en place et permettre ainsi
la capitalisation du capital intellectuel du MAECI.
Il est à signaler que nous avons également réalisé des entretiens à l’Ambassade du
Royaume du Maroc à Rome sur place et ce, dans le cadre d’une mission de diagnostic du
système d’information et d’archivage de l’ambassade. Les entretiens ont eu lieu avec M.
l’Ambassadeur, M. le second ainsi que trois parmi les conseillers politiques.
Nous proposons dans le cadre du présent projet que cette Ambassade constitue un site
pilote pour la mise en place effective du système de gestion des connaissances à court
terme. A moyen terme, son déploiement serait bénéfique au sein des postes stratégiques
et ensuite, à long terme, il le serait dans tous les postes diplomatiques et consulaires du
Maroc à l’étranger.
L’Ambassade du Royaume à Rome a été choisie en tant que site pilote pour plusieurs
raisons :
Sa notoriété et son positionnement géostratégie ;
Des technologies d’information et de communication développées : durant notre
mission sur place nous avons constaté qu’elle est dotée d’un système
d’information performant, un système de back up, un système GED (gestion
électronique de document), etc. le tout étant sécurisé à haut niveau ;
Existence de deux informaticiens sur place : profil indispensable pour l’adaptation
de l’interface de la plateforme proposée selon les besoins du poste ;
Le leadership sur place et l’esprit d’équipe qui y règne : ces deux éléments
constituent des briques essentielles pour le démarrage de tout projet knowledge
management et pour sa continuité. .
Ce poste diplomatique constitue ainsi un terrain propice prédisposé pour la participation
au développement du projet.
Enfin, il est important de préciser que l’entretien durait de 1h à 1h30 selon l’enquêté. La
durée paraît longue par rapport au nombre des enquêtés, mais cela ne peut que refléter
40
la difficulté pour saisir les enquêtés qui sont souvent occupés ou en déplacement à
l’étranger vu la nature de leur travail.
5.2.2 La Technique du Groupe Nominal (TGN)
Nous avons opté pour la technique du groupe nominal comme outil de collecte de
données. Deux groupes (respectivement : dix cadres en début de carrière ainsi que dix
chefs de service) ont participé pendant une demi-journée chacun à répondre à une série
de quatre questions. Les personnes ressources ont été ciblées pour deux raisons : la
première consiste en le fait qu’ils approuvent le projet et la seconde raison est leur
prédisposition au partage autour de leurs connaissances et expériences professionnelles
mutuelles dans le cadre des tours de table de la TGN.
a- Le choix de la technique :
Le choix de la technique du groupe nominal « TGN » a été fondé sur le fait que cette
technique a fait ses preuves dans les processus de recueil des données dans l’univers de
la recherche scientifique pour diverses raisons :
Elle permet aux participants de s’exprimer librement en subissant un minimum de
pression de la part de l’animateur et des membres du groupe ;
Elle suit quatre processus tout au long desquels, s’effectue une collecte rigoureuse
des besoins ;
C’est aussi une technique qui permet d’effectuer une priorisation des besoins
collectés selon leur degré d’importance.
b- Les questions nominales 15:
La première question met en évidence les moyens de partage communément utilisés par
les participants. La seconde scrute leurs besoins et leurs idées relativement aux
connaissances cruciales du MAECI. Il est important de signaler à cet égard, que le choix de
ces connaissances cruciales va dans le même sens des orientations stratégiques du
département évoquées dans le Message Royal le 30 Aout 2013 lors de la première
conférence des Ambassadeurs.
Ensuite, la troisième question interroge les participants sur les types de documents à
partager. Enfin, la dernière les sonde sur les modes et/ou outils que les participants
trouvent utiles pour développer une culture de partage des connaissances et des
15
Les questions relatives à la TGN vont être citées plus bas.
41
expériences au sein de les entités respectives où ils travaillent.
Les deux groupes ont participé à la TGN respectivement les 13 et 15 mai 2013.
c. Présentation des personnes ressources pour la technique du groupe nominal
Le public ciblé, par la présente recherche, est constitué de 10 personnes par groupe à
raison de deux groupes16 : le premier des cadres et le second des chefs de services. Les
personnes ont été ciblées pour deux raisons : la première consiste en le fait qu’ils
approuvent le projet et la seconde raison est leur prédisposition au partage autour de
leurs connaissances et expériences professionnelles mutuelles dans le cadre des tours de
table réalisés lors de la TGN.
d. Déroulement de la recherche avec la technique de la TGN17
La collecte des besoins des personnes ressources ciblées par la TGN a été réalisée en trois
phases principales afin de les répertorier et d’en cibler les plus importantes par ordre de
priorité.
La première phase : le tour de table
Cette phase avait pour objectif de permettre aux personnes ressources d’identifier les
réponses par rapport aux questions suivantes :
1. Quels sont les modes de partage et de transfert de connaissances qui sont utilisés
au sein de votre entité ?
2. Que voulez vous partager ?
Thème 1 : La question nationale
Thème 2 : Image de marque du pays
Thème 3 : Protocole
3. Quels sont les types de documents que vous voudriez partager ?
4. Quels sont les modes et/ou outils que vous voyez utiles pour développer une
culture de partage des connaissances et des expériences au sein de votre entité?
16
17
La liste des deux groupes qui ont participé à la TGN figure en annexe 5.
Pour plus de détails sur le déroulement de la TGN voir la partie exploitation et analyse des résultats.
42
La seconde phase : le Vote
La deuxième phase avait pour but de choisir parmi toutes les réponses évoquées lors de
la TGN 7 ou 9 réponses selon le nombre de réponses générées par question. Ensuite, il
fallait limiter, à l’aide d’un vote, le nombre des réponses recueillies pour chaque question
puis les classer par ordre de votes recueillis. Enfin, il fallait fusionner les réponses des
deux groupes de la TGN (celui des cadres et des chefs de services) afin d’obtenir qu’une
seule liste de réponses classées par ordre de vote pour les fins du questionnaire de la
troisième phase.
La troisième phase : le questionnaire de priorisation des besoins18
En dernier lieu, nous avons distribué un questionnaire incluant les items votés avec deux
colonnes « situation actuelle et situation désirable » par item. Cette phase va être
explicitée ci-dessous.
•
Types de questionnaire
Il existe deux types de questionnaires :
Les questionnaires indirects : dans ce cas, la personne interrogée note ellemême ses réponses sur le questionnaire. La personne qui mène l’enquête
(l’enquêteur) peut être ou non présente ; si elle est présente, elle peut
éventuellement préciser le contenu d’une réponse si l’enquêté le demande.
Les questionnaires directs : dans ce cas, c’est l’enquêteur qui note les réponses
que lui fournit le sujet.
L’administration des questionnaires peut se faire de trois façons :
Face à face
Par correspondance : les questionnaires sont envoyés par mail aux individus
de l’échantillon choisi.
Par téléphone : seul un questionnaire très court peut être soumis.
18
Le questionnaire figure en annexe 6.
43
•
Etapes d’élaboration du questionnaire
Pour l’élaboration d’un questionnaire, nous avons suivi les étapes suivantes :
•
Réalisation des actions préalables à l’élaboration du questionnaire
définir l’objet de l’enquête,
faire l’inventaire des moyens disponibles,
choisir la population,
Elaboration et administration du questionnaire
rédiger le projet de questionnaire,
mettre le questionnaire en forme,
tester le projet de questionnaire,
réaliser le questionnaire définitif,
réaliser l’enquête,
coder les questionnaires,
dépouiller les questionnaires,
analyser les données.
Le questionnaire a été administré par e-mail vu l’éloignement géographique de la
majeure partie de la cible. Ainsi, l’e-mail était le meilleur moyen pour atteindre un taux de
réponse important et pour faciliter le dépouillement.
Par ailleurs, ce questionnaire a eu pour but de calculer les écarts entre la situation
actuelle et la situation désirée par rapport à chaque élément évoqué puis voté lors de la
TGN (les deux groupes). Ensuite, il fallait mesurer à l’aide de « Microsoft Excel », le
degré de priorité des réponses grâce à l’IPB (l’indice de priorisation des besoins) qui est
égal au score de la situation désirée moins celui de la situation actuelle obtenu pour
chaque item. Ensuite, afin d’affiner et mieux cerner les résultats de notre enquête, nous
avons fait appel aux approches graphiques de NADEAU (ou ‘’Critériée’’) et celle de
HERSCKOWITZ (ou Normative).
La dernière étape était de faire ressortir les zones d’urgence sur lesquelles devrait
focaliser le projet de gestion des connaissances proposé.
44
a- Personnes ressources ciblées :
Le questionnaire a ciblé 100 personnes ressources qui ont reçu le document par voie
électronique. Cette population est constituée de : cadres en début de carrière, cadres en
milieu de carrière affectés soit au niveau central et soit travaillant en poste à l’étranger.
Pour que les résultats soient significatifs, nous avons essayé de constituer une palette de
profils diversifiés travaillant dans diverses directions du service central et différents
postes à l’étranger (ambassades, consulats généraux et missions permanentes les plus
importants).
Cependant, il a été difficile d’administrer le questionnaire aux mêmes personnes qui ont
participé au tour de table lors de la TGN vu qu’une bonne partie a été mutée à l’étranger
et il a été difficile de la joindre.
b- Taux de réponse
Les personnes ciblées étaient au nombre de 100 personnes et celles qui ont répondu au
questionnaire ont été au nombre de 68 personnes19. Le taux de réponse au questionnaire
s’élève donc à 68%. Ce qui représente un taux non négligeable vu la complexité des
questions et le temps nécessaire pour renseigner le questionnaire. Malgré que les autres
32% des personnes cibles ont été relancées à maintes reprises, nous n’avons pas pu
obtenir leurs réponses. Et comme le temps écoulé devenait trop important, il fallait
compiler les données et sortir les résultats afin de pouvoir les analyser.
5.3 Méthodologie relative au troisième objectif de recherche
Quant à la réalisation du troisième objectif nous nous sommes appuyés sur les résultats
du second objectif de la présente recherche. L’analyse de ces résultats nous a permit de
concevoir un projet d’un système de gestion des connaissances au profit du MAECI basé
sur l’approche systémique de Jean Yves Prax.
6. Population concernée par la recherche
Nous avons ciblé dans le cadre de notre recherche diverses personnes ressources : des
cadres et des responsables travaillant aussi bien au niveau central qu’au niveau des
19
La liste des répondants au questionnaire de priorisation des besoins figure en annexe 7.
45
ambassades, des consulats généraux et des missions permanentes. Et ce, afin de pouvoir
couvrir toutes les entités du MAECI.
Ces personnes ressources ont été choisies pour trois raisons :
la première consiste en le fait qu’elles approuvent le projet et qu’elles confirment
l’opportunité de le mettre en place ;
la seconde raison est leur prédisposition au partage autour de leurs connaissances et
expériences professionnelles mutuelles ;
la troisième raison : les postes qu’ils ont assuré que ce soit au niveau central ou à
l’étranger sont importants.
Le premier groupe d’enquêtés (12 personnes) que nous avons ciblé dans le cadre de
notre enquête exploratoire était composé de : directeurs ; d’un ex-consul ; de chefs de
division ; de chargé de dossier au cabinet de M. le Secrétaire Général; de chargé de
dossier au cabinet de M. le Ministre et de cadres.
Par rapport au second groupe d’enquêtés (18 personnes) qui ont répondu à l’entretien
structuré, il est composé quant à lui : de chefs de division au niveau central en plus de
deux ambassadeurs et trois consuls généraux, un conseiller de M. le ministre ainsi que
des conseillers d’Ambassadeur à l’Ambassade du Royaume du Maroc à Rome et autres
Ambassades. Toutes ces personnes ressources ont l’échelle 11 et ont différents grades
(Administrateur du 2ème Grade ; Ministre Plénipotentiaire ; Conseiller des Affaires
Etrangères).
La troisième catégorie (participants à la TGN) est subdivisée en deux groupes : Le public
ciblé, par la présente recherche, est constitué de 10 personnes par groupe à raison de
deux groupes20 : le premier des cadres (promotion des conseillers aux affaires étrangères
de 2010), et le second des chefs de services. Les personnes ont été ciblées pour deux
raisons : la première consiste en le fait qu’ils approuvent le projet et la seconde raison est
leur prédisposition au partage autour de leurs connaissances et expériences
professionnelles mutuelles dans le cadre des tours de table réalisés pour les besoins de la
TGN.
20
Voir la liste des deux groupes des participants annexe 5.
46
Par rapport à la population des répondants au questionnaire de priorisation des besoins :
elle est constituée de cadres en début de carrière et de cadres en milieu de carrière
affectées soit au niveau central, soit travaillant dans différents postes à l’étranger
(ambassades, consulats généraux et missions permanentes les plus importants).
7. Valeur de la recherche
Vu l’importance de la pratique du Knowledge Management comme élément clé dans la
gestion des connaissances des organisations, la présente étude présente un apport aussi
bien au niveau de la recherche à la faculté des sciences de l’éducation qu’au niveau du
MAECI.
En effet, la valeur de la recherche consiste en le fait que le Département des Affaires
Etrangères fera partie des premiers ministères à être doté d’un tel système. En outre, les
besoins de ce ministère croissants en ressources humaines jeunes et l’engagement dans
des projets ambitieux de modernisation et de restructuration nécessitent la mise en place
d’un tel projet.
En donnant accès aux savoirs et aux savoir-faire des ressources humaines expérimentées
du MAECI, en établissant les conditions favorables à l’échange de l’information et au
partage des connaissances, le knowledge management contribuera à forger les
compétences nécessaires pour mieux faire face aux défis que doit relever ce Département
et faire réussir les projets lancés par ce dernier.
Enfin, la mise en place d’une pareille plateforme pourrait constituer une expérience à
partager avec d’autres ministères marocains, magrébins ou arabes.
Ainsi, cette étude permettra d’évaluer le degré de maturité du MAECI en matière de
partage des connaissances et d’en proposer des solutions pour favoriser la gestion de son
capital intellectuel d’une part, et d’éveiller la conscience des gestionnaires, des
professionnels de l’information notamment, de l’importance du partage des
connaissances et du travailler en équipe d’autre part.
8. Contraintes de la recherche
Tout au long de la présente recherche, nous avons rencontré plusieurs contraintes et
obstacles. Nous avons dû faire face à des situations complexes qu’il fallait gérer en toute
diplomatie et faisant appel à l’intelligence émotionnelle et relationnelle. Nous avons dû
également faire face à des personnalités difficiles. Et ce, surtout dans le cadre du 3ème
47
groupe de la TGN qui était prévu pour les chefs de division et qui n’a finalement pas été
organisé. Certains responsables parmi ceux qui ont été invités ont refusé la méthode (en
cours de démarrage de la TGN) et ont préféré la technique d’entretien directif individuel.
D’autres contraintes liés à l’organisation de la TGN au sein du ministère consistent dans le
fait qu’il fallait suivre le protocole interne, mise à part la note explicative adressée à M. le
Secrétaire Général, nous devions justifier le choix de chaque personne ressource parmi
celles qui ont été choisies auprès des directeurs respectifs, leur expliquer le projet et
l’intérêt de la méthode de la TGN et parfois aussi le déroulement de la technique. Il fallait
ensuite relancer les personnes par mail et par téléphone afin de leur rappeler le Rendez
Vous et le lieu de la TGN.
Le questionnaire relatif à la situation désirée et la situation actuelle des éléments de
réponses votés lors de la TGN a constitué une épreuve difficile. Et ce, vu l’éloignement
géographique des personnes ciblées en poste à l’étranger. Plusieurs missions
diplomatiques ne disposent pas encore du système de la téléphonie IP (moyen de
téléphonie gratuit basé sur internet). Il fallait donc contacter quelques questionnés qui
avaient des difficultés à renseigner le questionnaire afin de leur expliquer la méthode de
vive voix. Ce qui a été coûteux de plus du décalage horaire existant entre le Maroc et
certains pays.
Par rapport aux difficultés rencontrées pendant l’enquête sur le terrain, elles sont
multiples et peuvent être résumées en les points suivants :
La mobilité des personnes : pour certaines personnes ressources (les consuls et les
conseillers des Ambassadeurs) se trouvant à l’étranger, il fallait demander RDV par
mail et attendre qu’ils viennent au Maroc pour les vacances afin que nous
puissions réaliser l’entretien face à face.
La difficulté à avoir un RDV avec les responsables que ce soit les directeurs ou les
chefs de division au niveau central.
L’attente trop longue parfois malgré la prise de RDV ou l’annulation du RDV à la
dernière minute.
48
Une autre contrainte qui a non moindre importance est la nouveauté du sujet par rapport
aux domaines d’activité du ministère qui sont beaucoup plus axés sur la diplomatie et la
politique étrangère. Tout au long de notre travail, en cherchant un sens et une devise à
notre démarche, nous avons trouvé une formule qui nous a servi à la fois d’étendard et
de bouclier à travers toute notre exploration : « On peut prendre le temps de perdre du
temps afin de gagner du temps… »
49
Partie I : Aspects théoriques et modèles d’analyse du KM
Introduction
Cette partie s’intéresse à jeter la lumière sur les principaux concepts qui gravitent autour
de ‘’la gestion des connaissances’’ ainsi que tous les aspects liés à son histoire et à son
développement.
Chapitre I : Historique et évolution du concept du KM
I. Historique
Cette partie se consacre au traitement du knowledge management sous l’angle de
l’évolution de l’histoire.
1. Genèse
La connaissance existe dans toute activité humaine ou académique et depuis la nuit des
temps. En effet, l’être humain grâce à son intelligence peut créer, produire, diffuser
vendre et consommer de la connaissance à travers la réflexion, les symboles puis
l’écriture et la parole.
La définition des connaissances a été la préoccupation des penseurs de l’humanité depuis
l’époque grecque. En effet, le débat épistémologique a été soulevé par les philosophes
grecques. Platon avait défini, dans son ouvrage « Theaetetus » la connaissance comme
une « croyance vraie justifiée »
21
. Hirschheim, quant à lui a étudié les aspects
fondamentaux de l’épistémologie de la théorie de la connaissance en deux types ‘’doxa’’,
censé être vrai quant à ‘’episteme’’ connue et avérée vraie. D’un point de vue
méthodologique, la science est le processus qui convertit doxa en episteme. 22
Par ailleurs, Drucker23 (1993, p.24) a déduit suite à ses recherches que jusqu’au milieu
des années 1970 que la pensée occidentale considérait la connaissance comme existante,
et non comme une capacité de faire ou la possession d’une compétence particulière. Il a
suggéré trois ères distinctes durant lesquelles la conception humaine de la connaissance a
21
CHAPELL, T. (2011) Plato on knowledge in the Theaetetus, E. N. Zalta, ed. The Stanford Encyclopedia of
Philosophy.P.3
22
HIRSCHHEIM, R (1985) Information systems epistemology : an historical perspective. In Research methods
in information systems : proceedings of the IFIP WG 8.2 Colloqium Amsterdam. P.4
23
DRUCKER (1993) Post capitalist society Buterrworth Heinmann. P.2
50
changé de la connaissance générale) la connaissance spécifique liée à des domaines
particuliers et à l’action. Ces trois ères peuvent être résumées comme suit :
De 1750 à 1850 : la connaissance a été appliquée aux outils, aux processus et aux produits
donnant naissance à la révolution industrielle.
De 1880 à 1938 : la connaissance a été appliquée aux processus de travail et le focus a été
mis sur l’augmentation de la productivité ;
A partir de la fin de 1945 : la connaissance a été appliquée au « savoir à propos »
(knowing about et savoir comment (knowing how). Cette ère est considérée comme la
révolution managerielle.
2. De la connaissance à la gestion des connaissances
Ce n’est qu’en 1995 que les travaux de Nonaka et Takeuchi ont vu le jour en établissant
les éléments de base pour la mise en œuvre opérationnelle du KM.
Le concept du Knowledge management est donc né du besoin des organisations de
maîtriser l’information ainsi que leur capital intellectuel. Et ce, en vue de faire face aux
nouveaux enjeux de la société de l’information et aux changements qui affectent les
organisations notamment en matière de développement des compétences et de mobilité
des ressources humaines.
De nos jours, la notion du KM est devenue très connue et ce grâce au développement
spectaculaire des TICs (applications GEIDE, Groupware et Workflow, …) ainsi qu’à celui
des réseaux sociaux. D’ailleurs, l’intérêt croissant accordé au KM se manifeste par
l’abondance des écrits en la matière, des diverses tables rondes et conférences
organisées ainsi que des outils développés pour favoriser le partage et la collaboration.
Dans ce sens, un article anglophone publié en mai 2012 reflète24 l’augmentation du
nombre des articles où le KM est cité dans la littérature anglophone dans le titre selon le
graphe ci-dessous :
24
KOENIG, Michael E. D. (2012) What is Knowledge Management Explained?. [en ligne] [réf. du 09 sep 12].
Disponible sur internet : http://kmworld.com/articles
51
Graphique n° 5 : Le Nombre d’articles où sont cités le mot KM 12
Les années 1995 et 1996 seront marquées par la tenue des premières conférences aux
Etats Unis puis en Europe. En 1998, la Banque Mondiale choisit le titre « knowledge for
development » « le savoir au service du développement » pour son rapport annuel sur le
développement dans le monde.
L’émergence du KM peut être expliquée par la confluence et l’évolution de plusieurs
facteurs dont on peut distinguer des éléments internes et d’autres externes à
l’organisation25.
Au niveau externe, il s’agit essentiellement de :
-la mondialisation de l’économie, l’internationalisation de la concurrence et la
délocalisation accrue des multinationales ;
-l’exigence accrue des clients d’un produit de plus en plus personnalisé, de meilleure
qualité et réalisé dans des délais plus courts ;
-l’exigence accrue des concurrents, qui sont de plus en plus innovants en produits,
services et pratiques (sophisticated competitors) ;
-le perfectionnement des fournisseurs qui continuent à améliorer leurs capacités et
peuvent participer à soutenir les efforts d’innovation de l’entreprise (sophisticated
suppliers).
Les facteurs internes à l’organisation sont essentiellement relatifs :
-au développement des applications des nouvelles technologies de l’Information et de la
communication dans les organisations ;
25
WIIG, K. (2000) Knowledge Management, An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Institute of
Knowledge Researches. [en ligne] [réf. du
09 sep 12] Disponible sur Internet
www.krii.com/downloads/km_emerg_discipl.pdf
52
-à la reconsidération des fonctions cognitives et des modèles mentaux des ressources
humaines.
La démarche de gestion des connaissances serait également justifiée par quatre
arguments :
-le besoin d’une plus grande productivité qui s’est fréquemment traduit, ces deux
dernières décennies, par des départs en retraite anticipée, des transferts de personnes et
des suppressions des effectifs dont les conséquences en perte de savoir n’ont bien
souvent pas été examinées ou traitées. Les difficultés engendrées par cette situation ont
progressivement amené à la prise de conscience de l’importance du patrimoine des
connaissances ;
-le développement considérable, dans l’entreprise, des systèmes d’information et des
technologies associées qui a décuplé en particulier la possibilité de partager la
connaissance, quelle que soit la configuration géographique de l’entreprise.
-les avancées importantes dans le domaine de l’ingénierie des connaissances, notamment
grâce aux retombées des développements antérieurs de l’intelligence artificielle, qui
permettent de mieux recueillir et restituer la connaissance.
-les changements, restructuration et mobilité qui risquent de vider l’organisation de ses
compétences.
Soulignons d’autre part, que la gestion des connaissances est avant tout une étape
d’évolution que les organisations atteignent en modernisant leurs structures et en
perfectionnant leurs modes de management. « The firms which are currently being cited
as leaders in Knowledge Management in the United States, Canada, Japan, Switzerland,
and Australia have also been leaders in the careful application of their management
techniques. Knowledge Management is an evolution of their management practices, not
something they have suddenly discovered which can be implemented in six months.
Having recognized the Importance of Knowledge Management and knowledge work
processes, they find that they already have some of the foundations well implemented in
their people and organization. They do not see knowledge management as a « solution »
but as a way to better use the expertise within and available to their organizations. » 26.
26
BROADBENT, M. (1998) The Phenomenon of Knowledge management: What Does it Mean to the
Information Profession? [en ligne] [réf. du 09 sep 12].
Disponible sur Internet.www.sla.org/pubs/serial/io/1998/may98/broadben.html
53
3. Evolution épistémologique
Michael Earl 27 distingue trois écoles de pensée :
l’école technocratique qui met l’accent sur la technologie et les bases de données ;
l’école économique, qui s’efforce de développer les actifs intangibles ;
et l’école béhavioriste qui étudie le partage de connaissances au sein des réseaux
sociaux.
En effet, plusieurs disciplines se rejoignent pour donner émergence au concept. «
Knowledge Management has many origins. One comes from abstract philosophical
thinking. Another comes from concrete concerns of expertise in the workplace. Others
come from perspectives of educators and business leaders. Recent perspectives come from
efforts to explain economic driving forces in the knowledge era» 28.
Il s’agit notamment des disciplines suivantes :
Business theory and econmics (théorie économique) pour élaborer les stratégies,
déterminer les priorités et évaluer les réalisations.
Cognitive sciences (sciences cognitives)
afin de pouvoir soutenir les travailleurs
intellectuels dans l’accomplissement de leurs tâches ;
‘Cybrary’ sciences pour apporter les services relatifs à la connaissance à chaque
personne.
Information Sciences (sciences de l’Information) afin de mettre en place
l’infrastructure et les capacités requises par la gestion des connaissances (knowledge
related capabilities) ;
Ergonomics (ergonomie) afin d’assurer un environnement de travail adéquat ;
Knowledge engineering (Ingénierie de la connaissance) pour expliciter et codifier le
savoir ;
Artificial Intelligence (L’intelligence artificielle) pour automatiser les procédures et
assister les tâches fortement intellectuelles (knowledge intensive work) ;
Management science (sciences de la gestion) pour optimiser les opérations et intégrer
les efforts entrepris en gestion des connaissances à l’ensemble de l’entreprise ;
27
EARL, M. Knowledge Management Strategies: towards a taxonomy, Journal of Management Information
Systems, Summer, Vol.18, N°1, pp. 215-233.
28
WIIG, K. Op. Cit.
54
Social sciences (sciences sociales) pour fournir les motivations nécessaires,
l’environnement culturel.
4. Générations du KM
Par ailleurs, selon G. Georges29, il existe trois générations de la pratique de KM, chacune
de ces générations met l’accent particulièrement sur un aspect donné.
En effet, le KM première génération a mis l’accent sur les TICs et ce qu’elles offrent en
termes d’opportunités de partage et d’échange.
Par ailleurs, le KM deuxième génération met en jeu trois principales composantes :
hommes, technologie et processus ;
Et finalement le KM troisième génération, vague actuelle, accorde plus d’importance aux
nouvelles méthodes d’indexation (notamment la folxonomie).
II. Concepts du KM
La littérature anglophone ou francophone convergent par rapport au concept
« Knowledge Management » et de « la gestion des connaissances ». Pour cette raison, ils
vont être utilisés au même pieds d’égalité dans le cadre du présent travail.
En fait ce concept revêt, selon les deux catégories de littératures, un aspect à la fois dense
et disparate.
D’une part, elle est dense, étant donné le caractère consistant des publications relatives à
la capitalisation des connaissances, aux communautés de pratiques ou à l’implémentation
de programmes de gestion des connaissances. Les articles de périodiques se multiplient,
ainsi que les actes de congrès et les rapports de grandes Institutions (telles que l’OCDE),
sans oublier les sites personnels (ou Weblogs) d’auteurs de renommée tels que K-E.
Sveiby, G. Balmisse, Prax et autres.
D’autre part, elle serait disparate, vu, la multiplicité -et la complémentarité-, à la fois des
théories avancées par les différentes écoles (Japonaise et américaine…) et des discours
des intervenants, investis dans la publication sur le concept (Fournisseurs de solutions
informatiques, chercheurs universitaires, Cabinets de conseil, gouvernements et
programmes multilatéraux…),
29
GEORGES, G. (2006) Op. cit.
55
Cette diversité est certes enrichissante pour le lecteur initié, elle serait par ailleurs source
de perplexité et de dispersion pour le novice, qui se verrait tiraillé entre plusieurs avis.
Par ailleurs, nous essayerons au cours du présent chapitre, de passer en revue les
principales notions qui gravitent autour du concept « la gestion des connaissances », tout
en ayant recours aux textes originaux des sources les plus reconnues.
1. Les concepts connexes au KM
La littérature qu’elle soit francophone ou anglophone foisonne de définitions des divers
concepts clés à la gestion des connaissances et au knowledge management.
Il est nécessaire donc de faire la différence entre donnée, information, connaissance,
compétence, expérience, savoir, savoir-faire. Nous essayerons ainsi d’éclaircir les
divergences et les convergences entre les principaux concepts clés du KM.
1.1 Donnée
La donnée, constitue « un élément brut qui n’a pas été encore interprété, mis en
contexte. »30 Les données représentent, en effet, un fait discret et objectif qui résulte
d’une acquisition, d’une mesure effectuée par un instrument naturel ou construit par
l’homme. Exemple : prix d’un produit ; température d’une ville.
1.2 Information
Une information est le produit d’une validation, d’une interprétation et d’une mise en
contexte d’un ensemble de données. En effet, B. Mallié définit l’information comme étant
« un ensemble de faits organisés et liés pour transmettre une idée »31
C’est ainsi que nous pouvons présenter l’information comme suit32 :
I = D+C’
sachant que
D est la Donnée
et
C’ est le
Contexte
30 MALLIE, B. (2003) Transformer le savoir en profit : enjeux et bénéfices du Knowledge Management.
Paris : Pearson education, P. 12.
31 Ibid., P. 28.
32 BALMISSE, G. (2002) KM : outils et applications du KM. Paris : Vuibert. Collection : Entreprendre
Informatique.P. 12
56
1.3 Connaissance
Avant de définir la connaissance, il s’avère nécessaire de préciser qu’en anglais le terme
Knowledge couvre aussi bien connaissance que savoir.
Quant à la connaissance, elle peut être définie comme étant « une information comprise,
c'est-à-dire assimilée et utilisée, ce qui permet de prendre une décision et de ce fait
aboutir à une action. » 33
C’est ainsi que nous pouvons présenter la connaissance comme suit34 :
C = I*U
I : Information
U : Utilisation
C. Beyou35 rejoint la définition de G. Balmisse dans la mesure où cet auteur considère que
la connaissance est le fruit de traitement de l’information et de la transformation de cette
dernière en action.
La connaissance peut recouvrir cependant, dans la littérature, plusieurs termes à la fois :
« information, conscience, savoir, science, expérience, le talent, la perspicacité, la
compétence, le savoir-faire, l’aptitude pratique, la capacité, l’apprentissage, la sagesse, la
certitude, … »36
Jean Michel considère que la connaissance est une pensée originale de l’Homme, un
savoir structuré, un ensemble d’opérations mentales et de modélisation permettant aux
hommes de comprendre le monde des modèles prédictifs ainsi rendus disponibles.37
- les connaissances explicites sont codifiées, communicables ou transmissibles sous
forme de documents réutilisables. Ce sont les informations concernant les projets, les
processus, les clients, les fournisseurs…Elles peuvent être matérialisées par un texte, un
dessin ou une image.
33 BALMISSE, G. (2002) op.cit., p. 13
34 Idem
35 BEYOU, C. (2003) Manager les connaissances. Paris : Ed Liaisons. Collection : Entreprise et carrières. P.
31-32
36 SVEIBY, K-E. (2000) Knowledge management : la nouvelle richesse des entreprises. Paris : Maxima,
P. 63.
37
MICHEL, J. (2001) Le KM : entre effet de mode et (ré) invention de la roue. In : Documentaliste et Sciences
de l’Information. vol. 38, no. 3-4, P. 150.
57
- les connaissances tacites, nous entendons les connaissances que possèdent l’individu,
elles ne sont pas formalisées, non explicitées et difficilement transmissibles. Elles
englobent les expériences, les secrets de métiers, les intuitions, les tours de main, les
talents…Fruits d’une expérience, personnelle et intuitive, les connaissances tacites sont
archivées dans la pensée.
♦ Connaissances collectives et connaissances individuelles
A ce niveau, il est nécessaire de nous arrêter au niveau de la différence entre les
connaissances collectives et celles individuelles. La différence réside dans le fait que les
connaissances individuelles représentent l’ensemble cognitif d’un individu, issu de
formation ou autre moyen d’acquisition de connaissance, alors que celles collectives sont
acquises pendant le partage par un groupe d’individus.
G. Balmisse38 parle de ‘‘cristallisation des connaissances individuelles’’, partage et mise en
commun de connaissances, qui aboutit au développement de connaissances collectives et
ce via le travail en équipe, les techniques de brainstorming et de retours d’expérience.
J-Y Prax expose la connaissance collective selon le point de vue japonais : la connaissance
collective ou ‘‘Ba’’ japonais est puisé de la culture japonaise a été créé en 1996 par
Nonaka, I et Konno, N. Ces derniers désignent la connaissance collective en tant qu’ « un
lien et un moment d’interaction et de partage, où se crée une culture partagée : chacun
s’enrichit de l’autre et puise son énergie du groupe »39. Du point de vue culture
japonaise, le ‘‘Ba’’ représente donc un milieu qui favorise l’interactivité.
38 BALMISSE, G. Op. cit. , P. 19.
39 PRAX, J-Y. (2007) Le manuel du KM : mettre en réseau les hommes et les savoirs pour créer de la valeur.
Paric : Dunod, P. 88.
58
♦ Connaissances tacites et explicites
Il est important de signaler que les connaissances sont étudiées selon deux grandes
dimensions : la dimension tacite et celle explicite. Les deux dimensions sont
mutuellement dépendantes, elles renforcent la qualité des connaissances et nous
permettent de les interpréter.
Les connaissances tacites sont les connaissances que possèdent l’individu, elles ne sont
pas formalisées, non explicitées et difficilement transmissibles. Elles englobent les
habitudes, les expériences, les secrets de métiers, les règles générales, les intuitions, les
tours de main, les talents…
Fruits d’une expérience personnelle et intuitive, les connaissances tacites sont archivées
dans la pensée, en effet, d’après G. Balmisse les connaissances tacites « siègent le
cerveau. »40
J-Y Prax démontre l’importance de cette forme de connaissances en rappelant que les
connaissances tacites présentent « la principale source de compétitivité de firmes
japonaises »41
G. Balmisse rejoint l’idée de J-Y Prax en affirmant que la connaissance tacite représente
de « 85% à 90% de la connaissance globale d’une organisation ».42
Les connaissances explicites sont codifiées, objectives, communicables ou transmissibles
sous forme de documents réutilisables. Elles peuvent être matérialisées par un texte, un
dessin ou une image. Elles peuvent exister sous support papier et ou papier.
A travers le tableau suivant nous tentons de mieux expliciter les différences qui
distinguent les connaissances tacites de celles explicites en se basant sur cinq critères de
comparaison : la nature, la localisation, la forme, la transmission et le mode de création.
40 BALMISSE, G. Op. cit., P. 19.
41 PRAX, J-Y. (2000) Le guide du Knowledge Management : Concepts et pratiques du Management de la
connaissance. Paris : Dunod, P. 57.
42 Ibid. , P. 15
59
Tableau n° 1 : Comparaison entre connaissances tacites et connaissances explicites 43
Types de connaissances
Connaissances Tacites
Connaissances Explicites
Critères de comparaison
Nature
Subjectives
Objectives
Présentes
Passées
Connaissances personnelles
Connaissances formalisées et
et
explicables
dépendantes
du
contexte
Connaissances créées pour
communiquer avec d’autres
personnes
Localisation
Dans
le
cerveau
des
individus
Forme
Réparties dans l’entreprise
(Base de données…)
Non formalisées
Documents électroniques et
documents papier
Transmission
Difficile
Facile
Transmission
par
apprentissage
Mode de création
Transmission par échange de
documents
Acquisition par la pratique
Interprétationd’informations
(l’expérience)
Formalisation
de
connaissances
tacites
(n’expriment pas les non-dits
de ceux qui les ont formalisé)
Quelque soit leurs formes, les connaissances d’une organisation doivent être
dynamiques, créées, traitées, capitalisées et diffusées et ce pour « irriguer différents
niveaux individus et groupes de travail »44 comme irriguerait le sang les membres d’un
même corps.
43 FRUGIER, F. (2004) Knowledge Management : Diagnostic du degré de maturité de l’entreprise KoyoIrigny et cartographie des connaissances appliquée au métier des méthodes. [En ligne]. ENSSIB. [réf. du 22
sep 11]. Disponible sur internet: <http://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/notice-822>.
44 PRAX, J-Y. (2000) Op. cit. , P. 62.
60
Il est important de signaler enfin, que quel que soit la nature des connaissances leur
partage dépend en grande partie de la culture qui règne dans l’entreprise.
1.4 Compétence
Par compétence, nous entendons « la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour
des mêmes situations, à partager des enjeux et à assumer des coresponsabilités »45
Cette définition met l’accent sur l’apport de la dynamique des compétences individuelles
pour constituer les compétences organisationnelles.
Elle est également définit comme Autrement dit, la compétence est définie par Prax,
comme étant « un ensemble de connaissances, de capacités d’action, de comportements
structurés en fonction d’un but et dans un type de situation donnée. » 46
Du point de vue de C. Beyou47, la compétence est l’une de composante principale de la
performance d’une organisation. En effet, la performance est tributaire de trois éléments
principaux : la compétence, la motivation et l’environnement de travail.
La compétence48 est latente et ne s’exerce que dans une situation donnée. Elle n’est pas
un état ou une connaissance possédée, mais un processus dynamique.
Ainsi la compétence désignera tout autant la capacité à réagir à un imprévu, à improviser
qu’un ensemble figé (par un diplôme notamment).
Ce processus dynamique et « situé » résulte de l’interaction entre plusieurs types de
savoirs : des connaissances et des savoirs-faire mais aussi des savoirs-être (on parlera
alors de « compétences sociales) des fonctionnements cognitifs (par exemple, la capacité
à prendre une décision ou l’aptitude à s’auto-évaluer).
La compétence est donc un savoir agir reconnu, en effet, d’après R. Wittorski et J-Y
Prax49 une personne a la caractéristique d’être compétente d’après un référentiel
d’évaluation, une appréciation sociale.
45 ZARIFIAN, P. (2001) Objectif compétence. Paris : Ed. Liaisons. Collection : Entreprises et carrières, P. 71
46 PRAX, J-Y. (2000) Op. cit. , P. 38.
47 BEYOU,C. (2003) Op. Cit. , P. 34.
48 FERRARY, M. et PESQUIEUX, Y. (2006) Management de la connaissance. Paris : economica P. 21
61
1.5 Expérience
Par expérience, nous entendons l’acquisition de connaissances implicites par l’action. Elle
est relative à un contexte de travail mais désigne aussi l’ensemble de connaissances
accumulées par un individu tout au long de sa vie.
1.6 Savoir
« Moteur de développement »50, le savoir représente le cumul des connaissances
acquises par un individu. Le savoir a plusieurs caractéristiques intrinsèques :
le savoir fait objet de transmission ;
sa diffusion et son partage ne réduit pas la quantité de ce capital, il l’augmente ;
la valeur du savoir est relative, elle dépend du contexte.
Le savoir est considéré dans les organisations intelligentes comme étant « une ressource,
un vecteur d’image et de valeur, un produit ou service marchand, un actif financier mais
aussi une source potentielle considérable de création de richesses »51.
1.7 Savoir-faire
Il désigne « la capacité à réaliser des actions précises dans le but de remplir les devoirs de
sa tâche. »52
Le savoir-faire résulte donc de l’utilisation des connaissances acquises par un membre du
personnel d’une organisation dans le cadre d’une tâche quelconque.
1.8 Intelligence
L’intelligence représente « l’art de combiner connaissance et action en vue d’une bonne
fin. »53 L’intelligence permet de faire face à de nouvelles situations et à résoudre des
problèmes complexes. Il est important de signaler qu’il exsite une relation étroite entre
l’intelligence individuelle et l’intelligence collective. Grâce au partage, l’intelligence
collective est enrichie.
49 PRAX, J-Y. (2000) Op. cit., P. 35-37.
50 PRAX, J-Y. (2000) Op. cit., P. 35-37p. 1.
51 MALLIE, B. (2003) Op. cit. , P. 211.
52 BALMISSE, G. (2002) Op. cit. , P. 17.
53 PRAX, J-Y. (2000) Op. Cit. , P. 39.
62
Pour finir, le KM est donc un cadre de référence qui sert à intégrer les buts, les structures
et les processus d’une organisation afin qu’elle utilise ce qu’elle connaît et crée de la
valeur pour ses publics. Cette approche fait ainsi en sorte que les connaissances
individuelles deviennent des connaissances organisationnelles.
2. Le KM et la performance
La performance peut être considérée en tant que la mesure de l’adéquation entre les
objectifs stratégiques initialement définis et les résultats effectivement atteints par une
organisation. C’est le processus par lequel les dirigeants d’une organisation s’assurent
que les stratégies de celle-ci sont mises en œuvre de façon efficace et efficiente.
Cependant, il est difficile parfois de mesurer la performance surtout dans un organisme
public. Les principaux freins, à notre sens, sont : la multiplication des niveaux
hiérarchiques, la mauvaise circulation de l’information, la non efficacité de la
communication interne, le manque de réunions régulières et enfin le manque d’existence
d’indicateurs de performance. Même si parfois, les données existent pour calculer ces
derniers mais il y a un manque de volonté et/ou un besoin d’institutionnaliser d’une
manière plus ciblée et plus concrète le calcul des ses indicateurs dans les départements
publics.
A cet effet, différentes variables sont proposées pour mesurer la performance, et ce non
seulement dans la littérature mais également sur le terrain: la productivité, l’efficacité, le
taux de satisfaction des citoyens, la qualité des services rendus aux citoyens,
et
l’adaptabilité aux changements. Citons à titre d’exemple des ministères qui procèdent au
calcul et à la mise à jour de certains des indicateurs cités plus haut : le Ministère de la
Santé, le Ministère de l’Economie et des Finances ainsi que le Département de la
Modernisation du Secteur Public.
On distingue trois approches de la performance 54 :
54 KALIKA, M. (Coordonné par) (2006) Management & TIC. 5 ans de e-management dans les enterprises.
Paris: Ed. liaisons. P. 12
63
- La performance économique, appréhendée en termes de productivité et de maîtrise des
coûts - La performance organisationnelle, appréciée en termes de coordination, de
partage de l’information ;
- La performance dynamique, approchée sur le plan des compétences au travers des
capacités de l’entreprise dans les domaines de l’innovation, de la réactivité et de
l’anticipation.
La performance organisationnelle est celle qui nous intéresse particulièrement dans le
cadre de cette communication, car elle a un lien étroit avec la gestion des savoirs et des
connaissances.
En effet, « le management de la connaissance répond à quatre attentes de ses
instigateurs : mettre à disposition l’information utile sans qu’elle ait été réclamée,
répondre aux requêtes de l’utilisateur, faire fructifier et capitaliser les savoirs, permettre
la participation des acteurs à une ‘’performance collective’’ ».55
D’ailleurs, la connaissance accumulée par chaque individu est considérée comme un atout
qui devrait être géré efficacement pour atteindre une meilleure performance
organisationnelle et, finalement obtenir un avantage concurrentiel durable. Dans le
contexte de travail d'équipe, des études ont démontré que le partage des connaissances
au sein de l’équipe, conduit à l’amélioration des performances de cette dernière et donc
de la performance collective dans différents environnements de travail.56
Cependant, quelles sont les connaissances qu’il faudrait capitaliser dans l’administration
publique? Surtout que nous sommes dans l’ère de la sur information et de la
‘’googlisation’’.
De plus, les départements publics marocains n’ont pas encore basculé -pour la plus partvers « le 0 papier » et les systèmes de gestion électronique de documents GED. Ces
derniers constituent l’un des principaux piliers des systèmes de gestion des
connaissances.
55 PRAX, J-Y (2003), Le manuel du knowledge management : une approche de deuxième génération, Ed.
Dunod. P.5
56 WICKRAMASINGHE, V. et WIDYARATENE, R. (2012), Effects of interpersonal trust, team leader support,
rewards, and knowledge sharing mechanisms knowledge sharing in project teams, The journal of
information and knowledge management systems, vol. 42: (2), pp. 214-233.
64
Il est difficile donc, de repérer l’information et encore moins les connaissances. Il est
encore plus délicat de repérer les documents signés qui ont une valeur juridique et/ou
patrimoniale, s’ils ne sont pas organisés d’une manière optimale.
C’est pour cette raison que nous trouvons pertinent, de focaliser le système de GC sur les
connaissances cruciales et stratégiques pour l’organisme.
A cet effet, Grundstein et Rosenthal-Sabroux57 affirment que le processus de
capitalisation ne s’applique pas à l’ensemble du patrimoine de connaissances de
l’entreprise mais à un sous-ensemble de ce patrimoine qu’elle considère comme crucial :
« knoweldge, that supplies essential ressources to the conception of product and new
services, that contributes to the added value and the performances of the functional and
operational processes of the firm, and that is the essential factor to maintain and improve
its competitive position »
Grundstein58 explicite d’une façon très claire la gestion des connaissances dans le modèle
à cinq facettes ci-dessous. Ce dernier a pour but d’aider les différents intervenants à
mieux comprendre le processus de la gestion des connaissances cruciales qui
correspondent au cœur des activités de l’organisme.
Figure n°1 : Les connaissances cruciales de Grundstein**
57
GRUNDSTEIN, M. et ROSENTHALSABROUX, C. (2004), GAMETH: A decision Support Approach to Identify
and Locate Potential Crucial Knowledge, Actes de: 5th Conference on Knowledge Management (ECKM),
Paris, France.
58
GRUNDSTEIN, M. (2000), GAMETH: un cadre directeur pour repérer les connaissances cruciales pour
l’entreprise, 10ème Congrès international de l’Association Française pour l’analyse de la valeur.
65
Il est important de signaler, par ailleurs, les principes directeurs d’une démarche réussie
de capitalisation des connaissances59 :
• Savoir s’entourer des personnes qui croient dans le partage des connaissances « Hire
people who will share » ;
• Développer une atmosphère de confiance en interne « Develop trust »
•Déployer des systèmes de notations basés entre autres sur des performances
participatives, en motivant ainsi les membres des équipes à collaborer «Vary
motivations»
• Reconnaitre la paternité des idées et les efforts des pionniers, en communiquant sur
leur réussite et leurs performances « Show public recognition » ;
• Encourager le partage entre différentes équipes et en faisant travailler les gens dans
plusieurs équipes à la fois, afin de développer les pratiques de collaboration et de
mutualisation « Reorganize for sharing » ;
• Initier des communautés professionnelles et en encourageant leur développement «
Create communities » ;
• Miser sur des innovateurs enthousiastes et les promouvoir au rang de leaders, afin de
généraliser le progrès « Develop leaders ».60
En effet, la mise en place d’une démarche de gestion des connaissances crée un
environnement propice à l’émergence de nouvelles idées, à leur capture, à leur validation
et à leur transformation en innovation. Il est à signaler également que la gestion des
connaissances représente, selon Grundstein61, le
management des activités des
processus destinés à amplifier l’utilisation et la création des connaissances, au sein d’une
organisation selon deux finalités complémentaires fortement intriquées : une finalité
patrimoniale et une finalité d’innovation durable ; finalités sous-tendues par leurs
dimensions économique, humaine, sociale et culturelle.
59 WICKRAMASINGHE, V. et WIDYARATENE, R. (2012) op.cit.
60 STEVENS, L. (2000), Incentives for sharing - Seven companies develop innovative strategies that
encourage knowledge sharing, Knowledge Management Magazine. pp. 2-5.
61 GRUNDSTEIN, M. (2000) op.cit. P.5
66
Houzard62 vient confirmer à son tour que : « ceux qui auront compris que le Knowledge
Management est un agent de changement culturel, qui modifie profondément les
mentalités et donc qui a besoin de temps pour donner des résultats verront le Knowledge
Management devenir un réflexe chez leurs collaborateurs, et générer une amélioration
importante de la performance de l’entreprise »
3. Le KM et l’innovation
La crise économique que connait le monde a ouvert des champs d'affrontement de plus
en plus instables où opportunités, menaces, incertitudes et risques se multiplient,
s'accélèrent dans presque tous les secteurs d’activités.
Cet environnement instable pousse les administrations publiques aussi bien que les
entreprises à être de plus en plus vigilante, réactive, performante et surtout innovante,
afin de faire face à la concurrence croissante et la mondialisation des marchés. De ce fait,
et afin de subsister, il leur faut se doter des meilleurs moyens: l’information stratégique.
En effet, l’information remplit des fonctions multiples facteur de production, denrée
stratégique, ferment d’innovation, atout commercial, réductrice d’incertitude pour toute
décision63. Dénommée le sang de l’entreprise, l’information constitue le catalyseur et le
carburant de l’innovation au sein de l’entreprise.
D’ailleurs une information stratégique, c'est une information :
à valeur ajoutée,
mise à jour,
disponible au bon moment et au lieu opportun,
accessible par la bonne personne,
accessible à un coût raisonnable.
De ce fait, sa maîtrise à travers sa gestion optimale et sa valorisation sont devenues
primordiales pour l’entreprise aujourd’hui plus que jamais dans tous les secteurs
d’activités.
62 HOUZARD, C. (2001), Le KM interne, Veille Magazine, n° 45, P. 12.
63 SUTTER, (2002).Op.cit.P.45
67
Cependant, submergées d'informations, les gestionnaires n'arrivent pas à dégager
aisément les données stratégiques dont ils ont besoin pour gérer leurs dossiers d’une
manière optimale et gagner en temps et en argent ...
3.1 L'information, outil de prise de décision par excellence et levier de
performance
Si l'information est placée au cœur du processus de décision stratégique de toute
organisation, elle devient un levier majeur de performance. Elle permet de renforcer la
décision et de provoquer avec efficacité l'action. Sa maîtrise constitue donc un facteur clé
de succès.
En réalité, une administration qu’elle que soit son secteur d’activité ne pourrait être
performante que si elle dispose d'un ensemble d'informations traitées, pertinentes et
récentes pour pouvoir agir avec efficacité. Et ce, à travers –par exemple- des tableaux de
bord enrichis par des indicateurs de suivi et de performance régulièrement mis à jour.
Cependant, l’inflation documentaire de tous les supports (papier ou numériques)
constitue une entrave réelle à la gestion optimale de l’information. Cette inflation
pourrait être réduite par la mise en place d’une charte de gestion des archives, des
procédures (classement, communication, tri et destruction) et des outils archivistiques
(plan de classement et calendrier de conservation). La Gestion électronique de
documents (GED) agrémentée de modules de gestion de courrier et d’un module
workflow, permettent également de bien gérer les documents produits et/ou reçues par
l’entreprise et réduire le temps d’accès à ces documents.
Au final, l'information stratégique est ainsi une ressource clé du développement des
entreprises si elle est gérée d’une manière optimale. Il s'agit non seulement de recueillir
l'information, de la valider, de l'enrichir, de l'actualiser et de l'exploiter... mais aussi de la
diffuser aux bonnes personnes au bon moment et à un coût raisonnable. La gestion de
l’information doit être intégrée dans une démarche globale de modernisation de
l’entreprise au même niveau que les ressources humaines et matérielles. Les mécanises
mis en place afin d’optimiser la gestion de l’information doivent être orientés vers des
actions destinées à la fournir, d'une manière proactive et efficace. Parmi ses mécanismes
figurent en tête le système de knowledge management et le système de veille.
68
3.2 L’innovation et le knowledge management
L’innovation a une étroite relation avec le knowledge management pour plusieurs
raisons : l’idée est le catalyseur de l’innovation et le travail en groupe ainsi que le partage
les éléments qui la favorisent.
Les projets innovants contemporains et notamment dans le monde et au Maroc en
particulier, naissent et ‘‘survivent’’ dans un environnement caractérisé par :
L’impact grandissant des TIC (et particulièrement des réseaux sociaux) que se soit au
niveau social, économique ou politique.
L’ambiguïté: des goûts, des besoins et des attentes des clients en constante mutation.
La complexité extrême de l’environnement externe.
L'innovation constitue l'un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif
en répondant au mieux aux besoins du marché pour le cas des entreprises.
Par contre, pour le cas des administrations publiques elle représente un moyen de bonne
gouvernance et de l’optimisation des services publics. Le e-gouvernement par exemple
est un des projets des plus importants en matière d’innovation dans le secteur public.
Il existe principalement deux niveaux d'application de l'innovation dans toute
organisation : elle peut innover ponctuellement, comme elle peut aussi innover de
manière permanente. Cela dépend bien évidemment de la stratégie adoptée par cette
dernière, son organisation, le secteur d’activité dans lequel elle opère ainsi que les
ressources humaines et matérielles disponibles au sein de l’entreprise. Cela dépend
également de l’environnement de travail et est ce qu’il favorise une ambiance de
créativité ou non et de la volonté du leadership pour encourager l’innovation au sein de
son organisation.
Par ailleurs, l’innovation est considérée non seulement comme un moyen nécessaire à la
modernisation des activités d’un département, mais aussi comme une composante
essentielle dans le pilotage au quotidien des organisations.
L’innovation devrait, en effet, faire partie intégrante de l’organisation et avoir son propre
processus.
69
Figure n°2: Modèle d’un Macro processus d’innovation64
Un processus d’innovation est considéré tel un processus de transformation des
connaissances. En effet, le principal intrant du processus innovation est la connaissance,
quelle que soit sa forme et quelle que soit son origine (département ressources
humaines, département communication).
Cette connaissance est relative à un problème soit répétitif soit nouveau qui est à
l’origine du lancement du processus d’innovation à travers les idées et les intentions qui
vont irriguer ce processus comme le ferai le sang dans le corps humain.
Ces entrées, si elles sont transformées dans le cadre d’un processus d’innovation
délivrent des résultats sous forme :
- de connaissances nouvelles qui doivent impérativement être capitalisées par les acteurs
de l’innovation : solution à un problème rencontré lors de la fabrication d’un produit ou
lors de l’exécution d’un service ; moyen de réduction de temps nécessaire pour réaliser
une tâche répétitive consommatrice de temps.
Ce processus d’innovation mobilise de nombreuses ressources humaines et matérielles
parmi lesquelles nous citons les suivantes :
- des acteurs de spécialités métiers et compétences diverses, internes ou externes à
l’organisation, formés, compétents, et capables de mener à bien la démarche
d’innovation
64
PENIDE et al., (2010)
70
Les différentes entités de l’administration concernées, que ce soient l’entité chargée de la
communication, ou encore de recherche et de développement, sont sollicités à cet égard
et se doivent de travailler de manière coordonnée vers un but commun : l’innovation.
- du matériel et la technologie appropriés aussi bien pour trouver de nouvelles les idées
pour améliorer des processus internes, trouver des solutions pour des incidents, être
performant dans l’exécution plus efficace de certaines tâches…
- des outils de gestion de connaissance qui utilisent et mettent à disposition le capital de
connaissances. Ces outils devraient être intégrés dans une plateforme de knowledge
mangement.
Parmi les obstacles à l’innovation, il est possible de citer un manque de connaissance des
activités d’innovation, de reconnaissance des compétences des ressources humaines et
leur manque de motivation , l’environnement de travail qui influe sur le degré de
créativité des RH, et enfin la structuration des activités liées à l’innovation au sein de
l’administration en question.
Il est à préciser que le partage de l’information et des connaissances constitue le noyau
sur lequel gravite l’innovation.
Nous constatons enfin, que la gestion des connaissances, la performance et l’innovation
sont fortement imbriqués. Nous constatons également que si la culture de l’organisme
est imprégnée par la gestion et le partage de connaissances et si les individus y adhérent,
ils contribueront à l’augmentation de leur propre performance et de facto celle de leur
organisme. Grâce au partage des données, des informations, du savoir et du savoirfaire…etc. ils pourront générer de nouvelles idées.
71
4. Différentes définitions du knowledge management et de la gestion des
connaissances
Une des plus complètes définitions du KM, est celle donnée par la norme ARNOR et qui
déclare que le KM est « une démarche multidisciplinaire permettant d’atteindre les
objectifs de l’entreprise en faisant le meilleur usage des connaissances. Elle s’intéresse à
des processus comme ceux de l’acquisition, création et du partage des connaissances,
tout comme aux fondements culturels et techniques qui les soutiennent. »65
Selon l’OCDE66, le KM désigne l’ensemble des pratiques et procédures qui permettent
l’acquisition, l’utilisation et le partage des connaissances : « all practices and procedures
involved in acquiring, using and sharing knowledge».
Il est à préciser enfin, que le terme knowledge management et gestion des connaissances
seront tous deux utilisés afin que la littérature anglophone et francophone soient toutes
les deux couvertes.
Nous précisons enfin, que nous allons utiliser le terme knowledge management de la
même manière que la gestion des connaissances tout au long du présent travail.
5- Objectifs du KM
Le KM a pour objet principal la gestion et le partage des connaissances explicites et
tacites.
De plus, le KM est jugé en tant qu’un facteur de performance, d’efficacité et de rentabilité
pour toute l’organisation souhaitant être pérenne. En effet, C. Beyou rappelle dans son
ouvrage une citation de Hewelt Packard qui affirme que « si HP savait ce que HP sait,
nous serions deux fois plus productifs ».67
Le KM vise en effet à améliorer la gestion des compétences d’un organisme en remédiant
à deux difficultés à savoir la perte de compétences individuelles et celles collectives.
65
AFNOR. Association Française de Normalisation. (2002). Op. cit.
OCDE. (2002) Presentation of the International Knowledge Management Survey in the Private Sector, 2527. [en ligne] . OCDE. [réf. du 20 décembre 2002]. Disponible sur internet: <www.oecd.org>.
67 BEYOU, C. (2003) Op. Cit. p. 27.
66
72
De façon générale, les objectifs qu’une organisation pourrait atteindre avec le KM
peuvent être résumés dans la citation suivante : « Savoir d’où l’on vient, savoir où l’on est
pour mieux savoir où l’on va »68
Un autre objectif que pourrait avoir le KM est la sauvegarde de la planète. Aussi inattendu
que cela puisse paraître, mais cela a été démontré dans un article anglophone (publié en
juillet 2012) qui nous a en particulier interpelé. En effet, ce dernier met en avant
l’avantage que représente le KM pour l’environnement : ‘‘knowledge management can be
green on many fronts’’69. Cet article explique que grâce au KM les ressources humaines
contribuent à la sauvegarde des ressources de la planète en imprimant moins de
documents vu l’utilisation croissante de la GED et des outils collaboratifs ainsi que les
multiples autres outils technologiques qu’exige le KM.
Enfin, le KM permettra d’éviter ou de diminuer :
« la répétition d’erreurs déjà commises ;
la redondance du travail ;
la déperdition du travail ;
la recherche d’information déjà détenue en interne. »70
68 ERMINE, J-L. La gestion des connaissances, un levier stratégique pour les entreprises. [en ligne]. IRIT.
[réf. du 09 sep 11]. Disponible sur internet: <http://www.irit.fr/IC2000/ACTES/texte-ermine.html>.
69 LAMONT, Judith (2012) knowledge management energizes green initiatives. [en ligne] [réf. du 09 sep
12]. Disponible sur internet : http://kmworld.com/articles
70 ADBS. Association des professionnels de l'information et de la documentation (1999) Les enjeux du
management de l’information dans les organisations : usages, outils et techniques. Paris : ADBS, p 14.
73
Chapitre 2 : méthodes et outils du KM
I. Les méthodes du KM
1. Les différentes approches en matière de KM
A. Ouni et A. Dudezert
71
recensent différentes approches en termes de systèmes de
gestion des connaissances (SGC).
1.1 L'approche « technologie de l'information - système
d'information»
L'approche « technologie de l'information - système d'information» met l'accent sur
l'aspect technologique nécessaire à la mise en œuvre du processus de gestion des
connaissances.
1.2 L'approche tactique
L'approche tactique privilégie les démarches de gestion des connaissances par rapport
aux aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour satisfaire
les objectifs stratégiques.
Pour A. Lancini 72, un examen attentif de la littérature empirique relative aux démarches
de gestion des connaissances conduit à identifier quatre approches organisationnelles et
technologiques suivant ce qui va focaliser l'attention : l'approche par la capitalisation, par
le partage, par la culture et par l'évolution.
1.3 L'approche par le partage
L'approche par le partage vise à assurer la mise en commun et l'intégration efficace des
connaissances entre les individus dans l'organisation. Il s'agit alors de considérer la
gestion des connaissances, non plus comme un intérêt porté à la connaissance, mais
plutôt comme le fait de savoir « qui détient la connaissance» et « comment la diffuser ».
Cette approche se base sur l'hypothèse que l'acquisition et le partage des connaissances
71 OUNI, A et DUDEZERT, A. (2004). Etat de l’art des approches du système de gestion des connaissances
ème
congrès de l’AIM (Association Information et Management) Evry 26-28 mai 2004.
(SGC) . Actes du 9
72 Cité par : FERRARY, M. ; PESQUEUX, Y. (2006). Management de la connaissance. Paris : Economica. P.48
74
sont des processus sociaux, qui se réalisent plus efficacement grâce aux interactions
directes.
1.4 L'approche par la culture
L'approche par la culture vise à établir un environnement favorisant la création, le
transfert et l'utilisation de la connaissance dans l'organisation. Les projets de gestion des
connaissances, relevant de cette approche, cherchent à fonder une réceptivité culturelle
face à la connaissance, à faire évoluer les attitudes et comportements liés à la
connaissance, et à améliorer le processus de gestion des connaissances. Pour faire
évoluer les normes et les valeurs liées à la connaissance, certaines organisations, tels les
cabinets de consultants, privilégient et récompensent la réutilisation des connaissances
organisationnelles.
1.5 L’approche par l’évaluation de la connaissance
L’approche par l’évaluation de la connaissance considère l’information comme un actif et
vise à la gérer comme un actif, au même titre que ceux présents dans le bilan de
l’organisation. Cette approche touche principalement au développement du capital
immatériel des organisations.
1.6 L'approche par la capitalisation
L'approche par la capitalisation est la plus répandue73. Celle-ci consiste en l’élaboration
d'entrepôts de connaissances, afin de préserver les savoirs organisationnels de l'oubli ou
du départ d'agents clés et met en œuvre le processus de gestion des connaissances, à
travers les fonctions d'acquisition, de stockage et de restauration. Pour constituer les
entrepôts, la connaissance est extraite des documents organisationnels (mémos,
rapports, aide-mémoire, présentation, etc.), et des agents de l'organisation.
La mémorisation et la restauration des connaissances sont assurées, notamment grâce
aux «technologies de l'information », par leur capacité de stockage croissante et leur
possibilité de recherche d'informations.
Par ailleurs, deux types de capitalisation sont communément distingués :
- La capitalisation à posteriori concerne les activités ou les projets passés, pour lesquels il
73 FERRARY, M. ; PESQUEUX, Y. (2006). Op.cit. P.49
75
apparaît nécessaire de préserver les savoirs utilisés et acquis lors de leur déroulement.
L'ancrage a posteriori de ces connaissances nécessite souvent le rappel de certains agents
ayant changé d'activité,
afin de capitaliser leur expertise. Plusieurs méthodes de
capitalisation peuvent guider cette démarche comme les méthodes REX, MKSM et
SAGACE.
- La capitalisation au fil de l'eau nécessite une prise de conscience préalable de
l'importance de la préservation des connaissances, dès le début de l'activité ou du projet.
Dans ce cas, un spécialiste des connaissances intègre l'équipe projet dès le départ, afin
d'analyser les connaissances mises en œuvre et émergentes au cours du projet.
1.7 L'approche systémique
L'approche systémique étudie le SGC dans son environnement global et reste la plus
adéquate à des organismes publics. Selon Jean Yves Prax quatre composantes sont
indispensables et liés à l’aboutissement d’un projet knowledge management74 :
o La stratégie de l’organisme ;
o Les organisations et les communautés de travail ;
o Les outils technologiques et les méthodes de transfert ;
o La dimension humaine, psychologique et interculturelle.
Le schéma suivant reflète les quatre composantes citées plus haut :
Figure n°3 : Une approche du knowledge management à quatre dimensions
indissociables 75
74
PRAX, J-Y (2012) Manuel du Knowledge Management : Mettre en réseau les hommes et les savoirs pour
créer de la valeur Stratégies et Management. Paris : Dunod, 3ème édition P.56.
75
PRAX, J-Y (2012) op.cit. P. 57.
76
Il est à préciser enfin que c’est le mix des approches citées plus haut qui marque, le plus
souvent, les projets de gestion des connaissances.
Ainsi, nous pouvons conclure à partir du survol historique de la démarche KM ainsi que
des diverses approches KM, qu’un grand intérêt est de plus en plus accordé au capital
intellectuel qui, une fois entretenu et cultivé, constitue un facteur clé de réussite de toute
organisation. Cependant, afin de parvenir à cette fin il faut suivre un processus bien
défini.
2. Le modèle de Nonaka
En vue de mieux expliciter le processus de création, de transfert et de transmission des
connaissances entre les individus au sein d’une organisation qui les coiffe, le modèle de
Nonaka, présenté ci-dessous propose une modélisation de ce processus.
Le modèle SECI d’Ikujiro Nonaka
Connaissances
Connaissances
Connaissances
implicites
implicites
Socialisation
Formalisation
Implicites
Connaissances
Connaissances
Explicites
Connaissances
Intériorisation
Combinaison
explicites
implicites
Connaissances
Connaissances
Explicites
explicites
Figure n° 4 : Modèle de Nonaka de transformation des connaissances dans les
organisations. 76
A partir de cette figure, Nonaka a modélisé le processus de conversion des connaissances
par une spirale où nous identifions quatre modes de transmission des connaissances :
Socialisation (du tacite au tacite), est définit par Nonaka et Takeuchi comme étant
« a process of sharing experiences and thereby creating knowledge such as shared
76 PRAX, J-Y (2012) op.cit. P.20.
77
mental models and technical skills »77. La socialisation représente, donc, le partage
de connaissances non formalisées entre personnes. C’est le cas de partage
d’expériences, cela peut prendre la forme de discussions entre collègues, de
réunions de travail, de rencontres improvisées ou de techniques d’observation,
d’imitation…
Combinaison (de l’explicite à l’explicite), représente selon I. Nonaka et H. Takeuchi
« a process of systemizing concepts into a knowledge system »78. La combinaison
désigne la conversion des connaissances explicites en de nouvelles connaissances
explicites à valeur ajoutée. La combinaison représente « la communication des
connaissances explicites qui sont combinées, rapprochées pour produire des
connaissances nouvelles »79 Cela peut se faire par le biais de réunions, d’e-mails,
bases de données ou même une capitalisation des leçons apprises (lessons learned)
Externalisation (du tacite à l’explicite), est définit par I. Nonaka et H. Takeuchi
comme suit « a process of articulating tacit knowledge into explicit concepts »80.
L’externalisation consiste à exprimer et expliciter les savoirs-faire en une forme
compréhensible pour les autres. J-Y Prax définit ce mode de transmission de
connaissances comme étant « l’explication des pratiques et croyances par le
discours ou l’écrit »81. Cette forme d’externalisation se fait souvent par la rédaction
de documents, de rapports de missions, de fiches d’expériences ou même la mise
en place de communautés de pratique…
Intériorisation (de l’explicite au tacite), désigne selon I. Nonaka et H. Takeuchi « a
process of embodying explicit knowledge into tacit knowledge »82. L’intériorisation
représente le processus par lequel les connaissances explicites et collectives sont
intériorisées par les employés et ajoutées à leurs propres connaissances. Cela peut
se faire par la lecture de récits d’expériences, de manuels ou guide d’utilisation de
certains outils ou applications par exemple. Ensuite, ils mettent en exergue ces
connaissances dans un contexte donné pour en faire une expérience.
77 NONAKA, I ; TAKEUCHI, H. (1995) The knowledge creating company. N-Y : Oxford University, P. 62.
78 Ibid , p. 67.
79 PRAX, J-Y. (2000) Op. cit. , P. 57.
80 NONAKA, I ; TAKEUCHI, H. (1995). Op. cit. , P. 64.
81 PRAX, J-Y. (2000) Op. cit. , P. 57.
82 NONAKA, I ; TAKEUCHI, H. (1995). Op. cit. , P. 69.
78
Ce modèle vise à mettre en exergue la dynamique des interactions entre les deux fromes
de connaissances tacite et explicite.
Le processus d’externalisation et celui de combinaison sont les plus importants, du point
de vue de J-Y Prax, dans la mesure où ils permettent de « faire émerger des
connaissances latentes, parfois mal-connues et inexploitables dans a présence de celui
qui la détient »83
En vue de bien comprendre ce modèle, nous avons repris l’exemple84 d’un membre
d’une organisation japonaise, Ikuko Tanaka qui est conceptrice informatique et qui est
partie à un hôtel pour faire un stage :
Ikuko Tanaka apprend comment pétrir : Socialisation
Ikuko Tanaka l’explique à ces collègues : Externalisation
L’équipe formalise son savoir dans un livret de procédures : Combinaison
L’équipe enrichit sa propre base de connaissances tacites : Intériorisation
Reste à signaler que les quatre processus de création et d’utilisation de connaissances
transportent et modifient le capital intellectuel de l’organisation d’une source à une
autre.
A cette étape, il est nécessaire de présenter les principales phases de la valorisation des
connaissances vu que celle-ci constitue une brique essentielle de la gestion des
connaissances et une condition sino qua none à leur optimisation.
3. Processus de valorisation des connaissances
D’après I. Nonaka, la valorisation des connaissances, comme étant un processus de KM,
inclut cinq étapes :
83 PRAX, J-Y. (2000) Op. cit. , p. 175.
84 Harvard Business Review. (1999) Op.cit. p. 45
79
Repérer
Maintenir et
faire évoluer
Préserver
Valoriser
S’approprier et
partager
Figure n° 5 : Processus de valorisation des connaissances de J.P. Barthès85
A partir de ce modèle de valorisation des connaissances, nous déduisons que la
valorisation des connaissances s’appuie sur cinq principales étapes :
Le repérage : consiste à identifier et localiser les composantes du capital
intellectuel que l’organisation souhaite valoriser. Le fruit de cette étape est la
cartographie des connaissances ;
La préservation : suppose « identifier les sources et types de connaissances qui
doivent être pris en compte pour mettre au point le traitement »86
La valorisation : vise diffuser les connaissances et ce via les outils informatiques.
La diffusion peut se faire en mode push ou pull.
Le mode push stipule que la diffusion se fait de manière automatique sans que
l’utilisateur n’en exprime son besoin. Cependant, le mode pull désigne la diffusion
suite à la demande d’un utilisateur.
Le partage : but ultime du KM, la réussite de cette étape de la chaine de
valorisation des connaissances suppose la présence d’une part, d’une culture de
partage et d’une formation et une sensibilisation des ressources humaines à la
capitalisation des connaissances d’une autre part.
L’enrichissement : a pour but mettre à jour et enrichir le système de KM et
l’évaluer en vue de l’améliorer. Cependant, cela suppose la préparation en amont
85 BALMISSE, G. (2002) Op. cit. , P. 38.
86
Ibid, P. 38.
80
d’indicateurs de performance adéquats. Des exemples pourraient être cités à cet
égard : le nombre d’articles postés dans la plateforme Km ; le nombre de
documents téléchargés ; le nombre d’avis postés par rapport à une nouvelle
donnée.
II. Les méthodes et outils du KM
Il n’existe en réalité que très peu de frontières entre les méthodes et les outils Knowledge
management. En fait, certaines méthodes peuvent utiliser un ou plusieurs outils à la fois
dépendamment : des objectifs escomptés (collecte, partage, capitalisation ou
formalisation des connaissances) ; du type de connaissances (tacite ou implicite) et de la
nature des activités de l’organisme en question. Cependant, certains outils comme les
peuvent être utilisés d’une manière individuelle sans pour autant qu’ils soient en relation
avec une méthode particulière.
1. Les méthodes du KM
1.1 Méthode CYGMA
CYGMA veut dire : Cycle de vie et Gestion des Métiers et des Applications. Cette méthode
permet de construire la mémoire d’une profession, qui est composée de « connaissances
singulières,
terminologiques,
structurelles,
comportementales,
stratégiques
et
opératoires. »87
L’application de cette méthode donne lieu à quatre différents documents:
un lexique de la profession ou glossaire métier ;
un arbre des connaissances ou livret sémantique ;
un rapport de règles générales ou cahier de règles ;
un manuel pour les aspects stratégiques et opérationnels ou manuel opératoire.
87 DIENG-KUNTZ, R ; CORBY, O. et al. (2001) Méthodes et outils pour la gestion des connaissances : une
approche pluridisciplinaire du Knowledge management. Paris : Dunod. P. 249
81
1.2 Méthode REX
REX désigne Retour d’Expérience, initiée et développée par le CEA, elle se base sur
l’analyse des besoins, l’identification des sources d’expériences et la représentation des
connaissances sur ordinateur via un logiciel.
Cette méthode comprend « une méthodologie assistant le processus de formalisation de
l’expérience et un logiciel de gestion des éléments de connaissances ainsi formalisés »88
Cette méthode vise principalement la préservation du savoir et savoir-faire. En effet, les
concepteurs de cette méthode sont partis du constat suivant «l’expérience de l’entreprise
est détenue par les hommes et est mémorisée dans les documents»89
Cette méthode revêt une importance primordiale surtout dans le cas de métiers qui
nécessitent beaucoup plus de savoir être que de savoir faire tels que le métier de
diplomate par exemple.
1.3 Méthode MEREX
La méthode MEREX (Mise En Règles de l’Expérience)
90
est née chez RENAULT, dans le
domaine de la conception automobile. Elle a été établie par M CORBEL, en 1995, et
propose une démarche de capitalisation des solutions issues des meilleures solutions
produit et process de l’entreprise.
La méthode MEREX représente de ce fait comme une solution dédiée à la prévention. Elle
permet de capitaliser des solutions produit ou process pour « faire bien du premier coup
».
MEREX est une démarche de capitalisation des connaissances basée sur le retour
d’expérience et qui facilite l’accès aux connaissances des acteurs métier.
MEREX se base sur l’utilisation de fiches et d’une check-list. La check-list regroupe les
titres des fiches, qui sont en fait une synthèse du problème décrit dans la fiche ; elle est
88 PRAX, J-Y. (2000) Op. cit. , P. 91.
89 COLONNA, F-M.(2002) Le Management des connaissances. [en ligne]. Isis. [réf. du 14 sep 11].
Disponible sur internet: www.lsis.org/~colonnafm/docs/SauvegardeTPS/TPS_Dea/Gestion-desConnaissances_2002.pdf>
90
SOMMER, E. et ABT, L. (2010) [en ligne]. [réf. du 18 oct 11]. Disponible sur internet : Méthodologies et
retour d’expérience de capitalisation de savoirs et savoir-fairehttp://www.afitep.org/files/documentslies/congres/2005/Actescongres2005/CommAbtSommer.pdf
82
utilisée pour le pilotage des processus. La méthode consiste à parcourir la liste des
questions afin de vérifier si toutes les étapes d’un processus (ou les résultats attendus)
ont été obtenues, dans le cas contraire, des plans d’actions sont proposés.
Les fiches MEREX contiennent des propositions complètes à un problème, avec des
informations de différents types. Deux aspects de capitalisation sont pris en charge : les
innovations (l’expérience positive : règles de conception), et les problèmes (l’expérience
négative : solutions).
Chaque fiche MEREX suit la même structuration textuelle issue d’un modèle, réduite à
une page dont la présentation a été élaborée de façon à assurer la clarté de l’information
et faciliter son exploitation.
1.4 Méthode MKSM
Method for Knowledge System Management (MKSM) est une méthode de capitalisation
des connaissances qui vise réduire la complexité du système de KM, en utilisant différents
modèles. Mise en place en 1993 par le CEA91, elle se base sur la modélisation des
informations que les membres d’un organisme utilisent et produisent, d’une part, et de
leurs activités et rôles dans l’organisation. Elle a pour finalité « d’observer et de maîtriser
le système de connaissances dans sa globalité et dans sa complexité »92.
Ces trois méthodes sont différentes dans la mesure où CYGMA est plutôt penchée sur la
mémoire d’une profession, alors que REX et MKSM ne se concentrent pas sur le type de
connaissances à gérer mais plutôt sur les expériences.
1.5 Le parrainage ou compagnonage
Par définition, le parrainage représente « un processus permettant le transfert de culture
et d’expertise technique entre un collaborateur considéré comme senior (le parrain) et un
collaborateur plus junior (le filleul) »93
91 BALMISSE, G. (2002) Op. cit. , P. 46.
92 PRAX, J-Y. (2000) Op. cit. , P. 99.
93 ROSSION, F. (2011) Introduction à la gestion des connaissances: comment développer et soutenir des
attitudes de partage des connaissances au sien de votre équipe. ». [en ligne]. Documentation Work . [réf.
du
19
sep
11].
Disponible
sur
internet:
<http://fr.documentatwork.org/downloads/introductionalagestiondesconnaissances.pdf>.
83
Il joue un rôle capital aussi bien dans le transfert des connaissances que dans le transfert
de connaissances et de compétences par rapport à un poste donné. Cette méthode
pourrait s’avérer très utile dans départements qui connaissent une forte mobilité de leurs
ressources humaines et qui nécessitent l’apprentissage d’expertise nécessaires à la bonne
marche de certaines activités. Comme tel est le cas du Département des Affaires
Etrangères.
1.6 La communauté de pratique
Constituée d’un groupe de personnes qui « se rassemblent afin de partager des
informations et apprendre les uns des autres »94, la communauté de pratique s’articule
autour de la culture de partage tout type de ressources relatives à « la résolution de
problèmes, recherche d’informations et d’expériences, développement de nouvelles
compétences, etc. » En d’autres termes, la communauté de pratique vise à développer
l’expertise des membres de la communauté en question. Il s’agit concrètement de tracer
les objectifs de la communauté, identifier les sponsors, animateur et membres de la
communauté, déterminer les outils et dispositifs à utiliser.
1.7 Les Lessons learned
Lessons learned ou ‘’la révision après action’’ permet aux personnes impliquées dans une
activité donnée de comprendre le déroulement, les points forts et ceux faibles de
l’activité, et finalement les diverses leçons qui peuvent tirées de cette expérience.
D’après F. Rossion, la révision après action
est « excellente pour expliciter des
connaissances tacites mises en œuvre lors d’une activité, pour la capturer et ainsi la
transférer »95. Elles peuvent être ainsi utiles à élaborer puis à archiver suite un incident
technique. Elles peuvent être élaborées sous forme de fiche pour en faciliter la lecture
par la suite.
94 ROSSION, F. (2011) op.cit.
95 Ibid
84
1.8 Le Benchmarking
Le Benchmarking peut être défini comme un « processus systématique d’évaluation des
produits, des services et des procédés des concurrents les plus sérieux ou des entreprises
reconnues comme leaders, dans le but d’une amélioration de ses propres
performances. »96
Le Benchmarking est utilie pour un système KM dans la mesure où il instaure un cadre de
comparaison et d’échange des meilleures pratiques. Ce qui implique le transfert et
partage des savoirs et savoir-faire formalisés ou non. Il est possible de comparer deux
services différents (qui font des activités différentes) appartenant à un même organisme
ou deux services (qui font la même activité) appartenant à deux organismes différents.
Cependant, il faudrait les comparer selon le même critère : méthode d’organisation des
connaissances adoptée ; modes de transfert des connaissances utilisés, technologies mise
en place, etc.
1.9 Les FAQ
Il s’agit d’un « texte écrit par un expert, ce texte est structuré en une liste très ordonnée
de questions et réponses… »97. Les FAQ peuvent constituer une solution très pratique
pour l’apprentissage d’une activité donnée et donc pour le transfert de connaissances.
Les questions peuvent être formulées (selon le poste, l’activité, la situation) par les
nouvelles recrues par exemple et renseignées par des seniors. Leur mise en ligne est
indispensable pour leur diffusion et leur enrichissement.
Après avoir listé les méthodes et dispositifs de gestion des connaissances et
d’expériences, nous pouvons conclure que chacune de ses méthodes peut constituer la
meilleure solution dans un contexte donné et ne pas l’être forcément dans un autre. De
ce fait, le Knowledge manager devra bien étudier chaque méthode et ce en vue de
pouvoir choisir la méthode la plus adaptée au contexte de son organisation, les moyens
dont elle dispose ainsi que ses besoins. Il devra faire de même pour les outils.
96 PRAX, J-Y (2000). Op. Cit. , P. 110.
97 Ibid. , P. 109.
85
2. Outils et technologies utilisés dans le cadre du KM
Les outils du KM vont permettre d’organiser les connaissances entre elles-mêmes (les
noter, les archiver, les classer…) d’une part, et d’en gérer la diffusion auprès des
ressources humaines d’autre part. De façon générale, il s’agit du e-learning, workflow,
gestion de contenu, groupware, GED et d’intranet.
En vue de choisir un outil pour la pratique de KM, le gestionnaire doit disposer
d’information sur les diverses fonctionnalités qu’offrent chaque outil. C’est le but de cette
section qui se fixe pour objectif la présentation des différents outils de KM que nous
regroupons en six grandes catégories :
Outils de localisation d’expertise
Outils d’acquisition de connaissances
Outils d’accès des connaissances
Outils de capitalisation des connaissances
Outils de travail collaboratif
Outils de diffusion des connaissances
2.1 Outils de localisation d’expertise
Outils de localisation d’expertise : il s’agit d’identifier « qui fait quoi ? » et « Comment il
fait ? » il s’agit donc de déterminer les personnes expertes susceptibles de venir à l’aide à
un autre individu ou groupe de personnes en lui fournissant les connaissances ou savoirfaire dont il a besoin dans l’exercice de ses fonctions98.
Par ailleurs, ces outils gèrent la mise en relation des individus et peuvent ainsi aboutir à
une capitalisation des échanges. Ces outils peuvent être des bases de données de profils
de ressources humaines contenant un descriptif de leur expertise. Grâce a cet outil, tout
collaborateur pourrait recherche un profil qui va répondre à leurs besoins.
Ces outils pourraient évoluer vers une cartographie d’experts par région (dans le cas
d’organismes à entités éclatées) ou une cartographie par domaine d’expertise.
98
BALMISSE, G. (2005) OP.Cit. P.122
86
Il est important de signaler que les outils de localisation d’expertise font partie intégrante
de la plateforme KM et qu’ils contribuent massivement à la mobilisation des
connaissances tacites de l’organisme en question.
2.2 Outils de collecte de connaissances
Ces outils sont nécessaires pour bâtir une base de connaissance (par exemple) et sont
très diversifiés :
- Textmining : fouille de textes et extraction de connaissances dans les textes sont des
synonymes désignant une spécialisation de la fouille de données et fait partie du domaine
de l'intelligence artificielle.
Le text-minig est employé dans plusieurs domaines99 :
Recherche d’information, et ce via les moteurs de recherche à grande capacité de
fouille de textes sur la base de grandes quantités de données ;
Le KM : la fouille de textes sur les concurrents, les organisations similaires ou
même de l’organisation mère permettent de mieux connaître le capital de
l’organisation en question.
Filtrage de communication, et ce via par exemple les logiciels anti-spam qui
forment une interface entre le serveur de courrier et votre gestionnaire de
courrier.
- Datamining : le data-mining désigne «processus d'extraction de connaissances valides et
exploitables à partir de grands volumes de données »100
Le data-mining se charge d’ajouter de la valeur aux données et ce en les transformant en
connaissances. Ces données peuvent être issues de bases de données ou de
datawarehouse ou même récupérées d’internet. Le data-mining se charge aussi de
constituer des patterns sur la base de données traitées.
- Knowledge mining : le knowledge mining est définit comme étant une « représentation
cartographique de concepts reliés, comportant au centre, le concept de la requête et
permettant une exploration visuelle »101
99 PRAX, J-Y (2000). Op. Cit. P.109
100 PRAX, J-Y (2000). Op. Cit. , P.110
87
2.3 Outils d’accès aux connaissances : le portail ou la plateforme Km
Le portail a pour but de « fournir à l’utilisateur la bonne information, au bon moment
sans qu’il ait forcément la demande »102 le portail KM doit faciliter l’accès, l’échange et
la communication pas seulement des connaissances mais aussi des expériences des uns et
des autres.
BERNARD J.L103 définit le portail comme étant un point d’accès unique à un ensemble de
contenus et d’applications à caractère analytique ou collaboratif en facilitant l’accès à des
données structurés (bases de données) et non structurées (documents) indépendamment
de leur format et de leur localisation. Selon l’auteur le portail vise à regrouper sous un
accès unique un espace informationnel de recherche, un espace communautaire de
partage et un espace personnalisé de services. Le portail peut fédérer l’accès à tous ces
outils à la fois :
- Forums et newsgroups permettent de dialoguer, ce qui va enrichir la base de
connaissances de l’organisation en questions ;
- Systèmes de Workflow qui permettent de coordonner l’interaction entre les personnes
(flux) ;
- Intranet qui regroupe l’ensemble des informations et connaissances de l’entreprise. Il
contribue à expliciter le savoir tacite ;
- E-Learning permet de mutualiser des connaissances à travers une formation à distance.
LEFEVRE, Ph104 atteste que quatre caractéristiques définissent un portail :
Un point d’accès unique à des ressources d’information multiples sous forme de
bases structurées ou de sites Web ;
Une organisation à la fois des informations accessibles et des applications
disponibles ;
101 PRAX, J-Y. (2007) Op.cit. , P. 365.
102 BALMISSE, G. (2002) Op.cit. , p. 145.
103 BERNARD, J.L.. (2003), Comment concevoir et déployer son intranet aujourd’hui : Journée
intranet et collectivités territoriales. Paris, Maison de la chimie, P. 3
104
LEFEVRE, P. (2001). Les Portails d’accès à l’information. In Documentaliste-Sciences de l’information.
vol.38, n°3-4. p.192
88
Une personnalisation des services offerts, individuelles ou par groupes ;
Un contrôle d’accès centralisé et une gestion des usagers.
2.4 Outils de capitalisation des connaissances
- Système de GED : permet de disposer, sous forme numérique et indexée, tous ou une
partie des documents produits et/ou reçus par un organisme. En effet, la GED facilite la
collaboration, la coordination des diverses partis prenantes d’un projet.
- Système de Datawerhouse : permet de faciliter la prise de décision, tout en centralisant
les diverses connaissances extraites de diverses sources (applications et base de données)
- Annuaire de messagerie : permet de rassembler tous les membres d’une organisation
dans un document classé par compétence.
2.5 Outils de travail collaboratif
- Systèmes de Groupware qui permettent aux membres d’une organisation de travailler
en groupe sur un document et ce de manière organisée.
J-Y Prax atteste que le Groupware permet de résoudre la contrainte de « l’éloignement
géographique et celui du travail asynchrone »105
- Systèmes experts sont composés de logiciels exploitant dans un domine particulier des
connaissances explicites et organisées pouvant se substituer à l’expert humain.
Enfin, tous les outils détaillés ci-dessus jouent un rôle fondamental dans le KM de
l’organisation, puisqu’ils interviennent au niveau de l’acquisition, stockage, organisation,
recherche, analyse et diffusion de l’information.
III-Facteurs clés de succès et facteurs d’échec des projets KM
1. Facteurs clés de succès du KM
Le KM repose avant tout sur la volonté et la culture de partage des connaissances. Il s’agit
alors de développer, en premier lieu une culture de partage (sharing knowledge). Cela ne
se fera pas par la magie des TIC, il s’agit, en effet, d’une construction collective.
105 PRAX, J-Y. (2001) Op. cit. , p. 132.
89
Par ailleurs, d’après I. Nonaka cité par J-Y Prax, les facteurs de réussite d’un projet de KM
peuvent être résumés en cinq éléments, comme le montre le graphe ci-dessous :
Facteurs de réussite du projet
KM
Fluctuation
Vision
Diversité
Autonomie
Redondance
Figure n ° 6 : Facteurs de succès du projet knowledge management106
la vision, ce qui implique l’aspiration de toute organisation toute entière vers
une finalité commune. Il
s’agit de conceptualiser une vision partagée par
chacun, ce qui permettra à l’ensemble des membres de l’organisation de
comprendre quelle connaissance doit être développée et mise en œuvre.
l’autonomie, étant autonome, chaque membre de l’organisation sera motivé, ce
qui va favoriser la création du sens.
la fluctuation, qui favorise l’interaction entre l’organisation et l’environnement
extérieur. En face de chaque nouveauté ou turbulence, un dialogue et une
interaction sociale entre les membres d’une organisation permettent de créer
de nouveaux de concepts.
la redondance, vitale lors de la création de concepts, la redondance « permettra
d’articuler les diverses images enracinées dans un concept pour le faire
émerger.»107
la diversité qui doit être en conformité avec celle de l’environnement dans
lequel opère l’organisation.
Ainsi, le succès de toute organisation repose sur la capacité à faire vivre la connaissance
dans le temps. Il faut veiller à ce que les connaissances soient régulièrement mises à jour,
qu’elles évoluent et, surtout qu’elles soient couramment consultées.
Elaboration propre de l’auteur.
107 PRAX, J-Y. (2000) Op. cit. , P. 230.
106
90
2. Facteurs d’échec
Prax a dressé une liste de facteurs qui peuvent représenter des freins quant à la
capitalisation des connaissances. Parmi ces freins, nous citons :
ne pas avoir une compréhension claire et partagée du concept de la
connaissance ;
mettre l’emphase sur les stocks de savoirs au détriment des flux ;
ne pas accorder d’attention à la dimension tacite des connaissances ;
se focaliser sur le passé et le présent et non sur le futur ;
brider ou limiter le raisonnement et la pensée. » 108
Nous pouvons ajouter à cette liste d’entraves au partage des connaissances :
le manque de motivation dans le partage et transfert des informations et
connaissances ;
l’absence d’une vision stratégique et opérationnelle de la culture de partage.
Conclusion
Le KM n’est ni un projet informatique ni un simple projet de gestion de l’information, le
KM représente une démarche, un état d’esprit, une approche, une prise de conscience
voire une culture qui doit être partagée au sein d’une organisation.
En guise de conclusion, il serait judicieux de signaler que vue la multiplication
exponentielle que connaît la production scientifique en matière de Knowledge
Management, et la pauvreté des sources informant sur les expériences marocaines, il
serait pertinent d’élaborer des dossiers informationnels, et de pousser la réflexion pour la
création d’un weblog dédié au Knowledge Management au Maroc.
108 Ibid. , P. 235.
91
Partie 2 : Exploitation des données
Introduction
Cette partie s’intéresse à refléter les données recueillies à travers les entretiens
structurés dans le cadre du premier chapitre ainsi que ceux collectés à l’aide de la TGN
dans le second chapitre. Chaque chapitre exposera des graphiques accompagnés d’une
analyse succincte qui mettra en relief les résultats de recherche.
Une conclusion à la fin de chaque chapitre viendra résumer les principaux résultats de
recherche.
Chapitre 1 : Exploitation des données et analyse des
résultats des entretiens
Introduction
Le présent chapitre est consacré à l’analyse des résultats de l’enquête sur terrain menée
auprès de dix huit personnes ressources (voir liste des enquêtés annexe 4).
L’analyse des résultats permettra de :
Jeter la lumière sur l’ambiance de partage qui règne au sein du MAECI ;
Connaître les différentes utilisations des NTIC par les usagers et leurs sources
d’information;
Connaître l’état actuel du travail collaboratif au sein du MAECI ;
Savoir l’avis des usagers sur la question du travail collaboratif et du partage des
connaissances ;
Cerner leurs besoins en termes d’outils de gestion des connaissances et de
documents à partager.
92
I. Identification des enquêtés
1. Ventilation des enquêtés par grade
Les enquêtés selon le grade
9
6
2
Administrateur du
1er Grade
Ministre
Plénipotentiaire
Conseiller des
Affaires Etrangères
1
Ingénieur en chef
Graphique n°6
n° : Répartition des enquêtés par grade
Le grade MP représente le plus haut grade des ressources humaines et la majorité des
enquêtés ont ce grade vu leur ancienneté dans le département. Vient ensuite le grade
administrateur 1er grade qui représente
représente également un grade supérieur.
2. Ventilation
entilation des enquêtés selon le sexe
Répartition des enquêtés par sexe
15
3
F
H
Graphique n°7
n° : Ventilation des enquêtés par sexe
Plus d’ hommes que de femmes travaillent au sein du MAECI. Les responsables surtout
sont constitués de plus d’hommes que de femmes et donc forcément les personnes
ressources qui ont participé à la présente enquête le seront forcément.
93
3. Catégories
atégories d’âge des enquêtés
Les enquêtés par catégorie d'âge
8
6
4
31-40
40 ans
41-50 ans
51-60 ans
Graphique n° 8: Ventilation des enquêtés
êtés par catégorie d’âge
La majorité des enquêtés sont âgés entre 41 et 50 ans. Vient ensuite la catégorie d’âge
compris entre 51 et 60 ans. Cela pourra être expliqué par le fait que les enquêtés sont
tous dans des postes de responsabilités et qu’ils ont une longue expérience derrière eux.
94
4. Ventilation des enquêtés par poste et par ancienneté
Tableau n°2 : Ventilation des enquêtés par poste et par ancienneté
N°
Entité
Direction de la Coopération
Multilatérale et des Affaires
1
Economiques
Internationales
Poste de l'enquêté au moment
Date de
Ancienneté au
MAECI
de l'entretien
recrutement
Chef de division des Questions
Economiques et Financières
1991
24
Chef de division des études et de
la coopération économique
2003
12
Chef de division de la
Coopération Culturelle,
Educative et Scientifique
1993
22
Directions des Affaires
4 Financières et des Systèmes
Chef de division de la logistique
d'Information et de la Logistique
2001
14
Chef de division l'Union pour la
méditerranée et des autres
processus Méditerranéen
1997
18
1974
41
2
Direction de la promotion et de
la coopération économique
Direction de la coopération et de
3
l'action culturelle
5
Direction de l'Union Européenne
et des processus Méditerranéen
6
Ambassade Suède et Ambassade
Ambassadeur retraité
Brésil
7 Ambassade ROME
Ambassadeur
1994
21
8 Ambassade ROME
Conseiller multilatéral FAO
Conseiller chargé des Affaires
Administratives
Second
Conseiller économique
Second
Conseiller chargée de la
communication
Conseiller au cabinet de M. le
Ministre
Conseiller diplomatique
Consul Général
Consul Général
Consul Général
1994
21
2005
10
1986
1988
1995
29
27
20
1991
24
2004
11
1988
1994
1989
1990
27
21
26
25
9 Ambassade ROME
10 Ambassade ROME
11 Ambassade ROME
12 Ambassade Malabo
13 Ambassade Madrid
14 Mission permanente New York
15
16
17
18
Cabinet de M. le Ministre
Consulat Istanbul
Consulat Oran
Consulat Lyon
95
Les éléments les plus importants à signaler suite à ce tableau sont : la moyenne de
l’expérience des enquêtés qui est de 22 ans et le cumul de toutes les années de leur
expérience qui est de 393 ans. Le nombre total d’années d’expériences de toutes les
ressources humaines s’élèverait forcément à plusieurs milliers d’années, pourquoi alors
ne pas le sauvegarder et en faire profiter les générations futures de diplomates grâce à un
système de gestion des connaissances ?!
II. Culture du partage
Cette partie vise à jeter la lumière sur la culture organisationnelle du MAECI ainsi que les
problématiques auxquelles fait face ce dernier et sa relation avec la gestion des
connaissances avec tous les aspects qui y sont liés.
1. Perception de la culture du partage au sein de l’entité de l’enquêté
Chaque organisme qu’il soit public ou privé possède sa propre culture. Le MAECI possède
la sienne également et chaque entité le composant dispose de sa propre « sous culture »,
qui est fortement liée à la culture générale du département. Mais elles se distinguent par
certaines particularités liées à la région géographique dont à la charge chaque direction
au niveau central, au pays hôte du poste diplomatique ou consulaire, aux hommes et aux
femmes étrangers qui y travaillent et à la culture des pays de ces derniers. Ce qui donne
lieux à un métissage interculturel et multiculturel à la fois qui, dont la diversité apporte de
la richesse.
Par rapport à la culture du partage, il semblerait qu’elle constituerait la base pour la mise
en place d’un projet de gestion des connaissances. Elle existe au sein dans la majorité des
entités auxquelles sont affiliées les enquêtés (16/18). Les réponses de ces derniers à ce
sujet ont été comme suit (cités par ordre de fréquence de citation) :
Oui
Oui bien sûr
Le partage du savoir, du savoir faire et du savoir être par le responsable est très
important pour un diplomate et rend l'équipe plus soudée
Oui le partage du savoir, du savoir faire et du savoir être existent dans ma division
96
Oui le partage du savoir, du savoir faire et du savoir être existe. Il est nécessaire
pour finaliser la position du Maroc par rapport à une question donnée ou préparer
une réponse relative à une question posée lors de l'Assemblée Générale (ONU)
A titre personnel, j'essaye de partager mon savoir, mon savoir faire et mon savoir
être au maximum, mais il faut que les Ressources Humaines soient motivées pour
partager
Oui il existe une ambiance de partage du savoir, du savoir faire et du savoir être et
de travail d'équipe
L'ambiance favorable au partage du savoir, du savoir faire et du savoir être mais il
existe des réticences de la part de certaines personnes
Le partage du savoir, du savoir faire et du savoir être se fait beaucoup plus entre le
second et l'équipe
Le partage du savoir, du savoir faire et du savoir règne moyennement
Il n'existe pas d'ambiance de partage du savoir, du savoir faire et du savoir être
Non
Il est évident d’après les réponses des enquêtés que l’ambiance de partage de savoir, de
savoir faire et de savoir être existe dans la plupart des entités du MAECI, que ça soit au
niveau central ou en poste à l’étranger. Par ailleurs, le partage se fait apparemment, à
plusieurs niveaux (entre les membres d’une même équipe ; entre ces derniers et la
hiérarchie) et de plusieurs manières. Il est à préciser que l’impact positif du partage sur le
travail est perçu par la majorité des enquêtés et que l’élément focal du partage est
l’Homme. En effet, sa capacité et sa volonté de partage jouent un grand rôle dans la
création d’une ambiance de partage et dans sa pérennité.
Cependant, il existe et il existera toujours des réticences de la part de certaines
personnes. Ces réticences peuvent s’expliquer par les points suivants : la diversité
culturelle des ressources humaines dans un même poste (Ambassade ou Consulat). Au
niveau central, elles peuvent s’expliquer par le manque de communication qui est
souvent dû à des causes liées au volet communication : la rareté de stratégies de
communication au niveau des directions, au manque de moyens de communication et de
technologies de d’information et de communication. Ces causes seraient également liées
à l’aspect humain : au renouvellement de l’équipe suite au recrutement de nouvelles
97
ressources humaines ; au décalage de compétences et de l’expérience entre les juniors et
les seniors et au changement de l’équipe dans le cadre du mouvement annuel.
La mobilité annuelle constitue en effet, l’une des principales raisons du manque de
transfert des connaissances acquises après la période de travail dans un poste à
l’étranger.
2. La mobilité des ressources humaines au MAECI
2.1 L’avis des interviewés par rapport à la mobilité des ressources
humaines
La nature des activités du ministère impliquent une mobilité annuelle de ses ressources
humaines. Cette mobilité limite le transfert de connaissances d’une manière importante
que cela soit au niveau central ou en poste à l’étranger. Il existe également une mobilité
verticale dans le cadre de l’appel à candidatures pour les postes de responsabilité de
chefs de service et chefs de division et de consuls généraux. Chaque type de mobilité
engendre des ruptures en termes de transfert de connaissances mais à des degrés
différents.
La plupart des enquêtés confirment ce constat (réponses citées par ordre de fréquence
de citation) :
Oui
Oui tout à fait
Oui surtout si la personne qui part ne laisse pas d'archives
physiques ou
électroniques après son départ
Oui cela constitue un grand handicap pour la diplomatie marocaine
Oui il faut commencer à 0; une fois en poste il n’y avait pas de documents
retrouvés à l'Ambassade ni des consignes capitalisées
Oui vu que la continuité et la passation constituent le fil conducteur nécessaire à
la bonne marche de certaines activités
Oui parce qu’il n'y a pas de temps accordé à la passation
La passation a été réalisée avant d'intégrer le nouveau poste mais c'était
nécessaire de forger sa propre expérience vu qu’il s’agissait de dossiers délicats
98
Quand les documents sont laissés mal classés (après le départ d’un diplomate), le
travail pour le successeur est difficile une fois en poste
Avoir un nouvelle équipe a constitué au début un problème au niveau du
relationnel
C'est relatif au taux de renouvellement de l'équipe en poste
Non
Suite aux réponses des enquêtés, il est évident que la mobilité constitue une
problématique et une nécessité de travail à la fois pour le MAECI et pour ses ressources
humaines.
Elle représente une problématique vu que le transfert de connaissances tacites et/ou
explicites ne se fait pas ou se fait très rarement avant le changement de poste. Ceci
pourrait être expliqué par le manque ou l’absence de la passation entre les nouveaux
affectés en poste et les anciens. La non obligation ‘’institutionnelle’’ de la passation
constitue également un facteur qui accentue les conséquences de la mobilité.
Le manque de capitalisation de l’expérience et des connaissances des ressources
humaines de département suite à leur passage dans un poste figure aussi parmi les
causes plausibles. En effet, le capital intellectuel du département se volatilise après la
radiation des fonctionnaires (départ à la retraite, décès ou autre motif) ou détachement.
De plus, aucune procédure, ni rapport n’est élaboré avant un détachement ou une
radiation.
2.2 Les conséquences de la problématique de la mobilité des
ressources humaines sur la gestion quotidienne des dossiers
La mobilité engendre annuellement des conséquences sur plusieurs plans : en termes de
reconstituions des équipes ; de redistribution des tâches et de suivi et de la continuité de
certains dossiers. Les réponses de la majorité des enquêtés confirment ce constat
(réponses citées par ordre de fréquence de citation) :
Une perte de temps à chercher des documents et reprendre à 0 dans la plupart du
temps
Un retard dans l'exécution des activités inhérentes au poste
99
Un petit retard dans l'exécution des activités
Un retard accusé par le remplaçant pour s'habituer au travail
Une demande plus de temps pour s'adapter
Un retard dans le repérage des dossiers perte de temps dans les détails futiles
Un manque de continuité, d'efficacité avec quelques partenaires importants
comme Dar Essikah et le Ministère de l'intérieur
Un manque de continuité et d'efficacité dans le traitement des dossiers
Les données sont effacées et pas d'archives organisées ou pas d'archives du tout
pas d'acquis pour le nouveau il faut qu'il reparte de 0
Un blocage des dossiers
La non maîtrise du suivi des dossiers et la difficulté de gestion des contacts surtout
les partenaires et interlocuteurs externes
Les données se perdent et les projets déjà entamés n'aboutissent que rarement.
Exemple : pas de maintien du jeudi culturel à Rennes où étaient invités des
universitaires des experts pour des débats divers
Le conseiller en poste gère ses dossiers avec une vision globale par manque
d'historique qui est le fil conducteur
Les effets du mouvement annuel des ressources humaines sur la gestion quotidienne des
dossiers connaissent un seuil de criticité relatif à la nature de ces dossiers et l’urgence de
leur traitement. Il existe en effet, des dossiers où le transfert est nécessaire et même
exigé par les responsables avant le changement de poste.
La mobilité engendre tantôt la nécessité de reconstitution à 0 des dossiers ; parfois le
reclassement des archives. Ce qui demande beaucoup de temps et d’efforts.
Toutefois, malgré le fait que le transfert existe dans quelques cas, l’accumulation de
l’expérience personnelle est nécessaire. Parfois, l’apport personnel et le background de
chacun jouent un rôle prépondérant dans l’amélioration de la gestion des dossiers et
pourraient même y apporter une innovation. De plus si l’environnement de travail est
convivial, il favorise la créativité chez les esprits vifs : la créativité est le catalyseur de
l’innovation.
100
2.3 Les initiatives prises pour palier à la problématique de la
mobilité des Ressources Humaines
Les initiatives prises par la majorité des enquêtés, afin de palier aux conséquences de la
mobilité des ressources humaines sur la gestion des dossiers, sont d’une importance
primordiale. Les réponses sont citées par ordre d’importance de citation :
Rotation d'équipe et polyvalence des cadres pour assurer une continuité dans le
travail
Passation des dossiers avec une autre personne travaillant dans l'Ambassade
avant de rejoindre la centrale mais avec difficulté
Implication des différents cadres en organisant des réunions régulières de partage
d'idées autour d'un projet ou d'une activité donnée
Echelonnage du retour des collaborateurs à la centrale pour assurer une passation
entre les anciens et les nouveaux mutés
Reclassement des archives
Classement des archives soi-même au fur et à mesure de leur production
Récupération des fichiers électroniques avant le départ de la personne puis lui
demander d’organiser ses archives de manière à pouvoir retrouver l'information
facilement après son départ
Classement des archives physiques et électroniques pour assurer la continuité du
travail avant de quitter l'Ambassade
Favorisation du travail d'équipe toujours décaler les sorties en poste afin d'assurer
la passation nécessaire entre les nouveaux et les anciens
Récupération des contacts des partants; préparer les nouveaux affectés et les
mettre en relation avec les mutés par mail et/ou par visioconférence
Remise de tous les dossiers à chaque responsable de dossier avec des notes
indiquant l'évolution du dossier (actions entreprises) et précisant les étapes
ultérieures
Réorganisation des dossiers physiques et électroniques afin de pouvoir mieux
gérer avant de partir
Elaboration d’un fichier excel pour retracer toutes les manifestations
économiques et les informations cruciales
101
Préservation du patrimoine informationnel de l'Ambassade
Rendre les différents agents d'un consulat polyvalent afin d'éviter l'arrêt des
activités en cas d'absence, de mutation et de redéploiement des diplomates
Le dossier est transféré à un autre cadre (parfois sans transférer les connaissances
nécessaires pour le gérer). Ce dernier est ainsi tenu de forger sa propre
expérience. Dans d’autres cas, c’est le responsable hiérarchique (chef de service
ou chef de division) du diplomate muté qui se charge de la gestion du dossier en
attendant l’affectation d’une nouvelle personne.
En poste, les dossiers sont soit transférés momentanément aux agents locaux (s’ils
disposent des compétences nécessaires pour les gérer), soit redistribués aux
autres conseillers.
Réalisation d’une séance de briefing avec l'ancien quand cela est possible mais ce
n'est pas suffisant. Les juniors devraient assister avec les seniors dans les réunions
de l'Assemblée Générale. A l’instar que font d'autres pays: Brésil, Afrique du sud,
Singapour, Chine, Cuba, Inde.
Les enquêtés ont proposé plusieurs propositions de manière à minimiser les effets de la
mobilité des ressources. Cependant, ces différentes solutions évoquées ci-haut restent
des palliatifs. La solution réelle serait d’institutionnaliser le transfert de connaissances
avant le changement de poste. Techniquement, il serait possible de le faire de différentes
manières : en visioconférences par mail et par fichier partagé sur intranet.
D’autres méthodes pourraient être utiles comme : la rédaction de procédures en relation
avec chaque activité ; de bonnes pratiques ; et de solution d’incidents (par degré de
criticité de l’incident) avant de quitter le poste.
Par ailleurs, il existe des dossiers et des activités qui exigent une expertise pointue de la
part de leurs gestionnaires. D’autres exigent un niveau de savoirs et de savoirs faire
minimum avec une grande capacité d’apprentissage et d’adaptation ; et d’autres exigent
un savoir être plus que un savoir faire. De façon générale, un diplomate se doit s’enquérir
d’un équilibre des trois savoirs et développer ses compétences en continu, afin de réussir
sa carrière diplomatique
102
Au final, un système de gestion des connaissances qui met l’accent sur le travail
collaboratif serait une solution optimale pour palier la mobilité des ressources humaines
et l’éclatement géographique des entités du MAECI.
2.4 La relation entre le partage des connaissances (tacites et
explicites)
plicites) au sein de l’équipe et l’augmentation
augmentation de sa performance
L'impact du partage des connaissances sur la performance de l'équipe
5,6%
Oui
5,6%
22,2%
Bien sûr
16,7%
Absolument
5,6%
27,8%
16,7%
Le partage augmente la
performance du groupe et
sa productivité
Il n'y a pas de doute
Graphique n°9 : La ventilation des avis des enquêtés par rapport à l’impact du partage
des connaissances sur la performance de l’équipe
Il est clair d’après ce graphique que les enquêtés sont unanimes : le partage des
connaissances a une influence positive sur la performance de l’équipe. Ceci pourrait être
justifié par le fait que les répondants ont déjà vécu une ou plusieurs expériences qui leur
ont permis de faire ce constat. D’ailleurs,
D’ailleurs, pour la préparation de certains événements à
ampleur internationale (au Maroc : Forum GES, Forum CransMontana) ou même national
(dans les Ambassades du Royaume : fête du Trône) le partage revêt une importance
primordiale, sans lequel le groupe ne pourrait
pourrait guère être efficace, prétendre atteindre la
performance et réussir de tels événements.
La performance de l’équipe constitue une brique essentielle dans la performance globale
d’une entité (division, Ambassade, consulat). Même si la performance ne peut se mesurer
facilement dans un contexte où l’équipe se dissout
dissout et se reconstitue annuellement.
annuelle
103
Néanmoins, il serait possible de mesurer la performance d’une équipe chargée d’un
projet, de l’organisation d’un événement grâce à des indicateurs de performance bien
bi
précis comme : la différence entre le nombre de personnes présentes à l’événement et
celles invitées ; la différence entre le coût prévisionnel et le coût réel ; la différence entre
le temps consacré à l’organisation de l’événement et celui consommé réellement.
ré
Les
outils collaboratifs participent grandement à l’augmentation de l’efficacité de l’équipe :
en palliant les distances géographiques qui séparent les différents membres de l’équipe
chargées d’élaborer un même rapport par exemple ou organiser une
u
visite d’une
délégation officielle étrangère au Maroc. Les communautés de projets constituent
également un espace d’échange et de travail en commun qui donne une visibilité par
rapport à l’état d’avancement d’un projet ainsi que les tâches assignées à chaque
c
membre.
2.5
Les
moyens
utilisés
habituellement
pour
partager
informations/documents/connaissances
tions/documents/connaissances
Moyens de partage de connaissances
Verbalement
Courrier
1,4%
1,4%
1,4% 1,4%
Mail
1,4%
1,4%
24,7%
Réunion
24,7%
Réunion de brainstorming
21,9%
20,5%
Transfert de compétences
aux cadres
Comptes rendus
Tout support adéquat
pour le partage
d'information
Boîte commune à tous les
membres de l'équipe
Graphique n° 10 : Ventilation des moyens de partage des connaissances utilisés par les
enquêtés
104
Les moyens de partage des connaissances habituellement utilisés par les enquêtés sont
des outils classiques. La communication verbale est utilisée à hauteur de 24,7%, suivie
par les réunions (24,7%), le courrier 21,9% les mails 20,5%. Le compte rendu constitue un
moyen généralement utilisé pour
pour informer la hiérarchie. Ce dernier est très peu partagé
vu qu’il contient dans la plupart des cas des informations confidentielles. Après son
élaboration par le chargé de dossier, sa diffusion ne dépasse pas le chef de service et/ou
chef de division ainsii que le directeur ou Ambassadeur ou Consul Général. La boîte
commune à tous les membres de l’équipe reste un moyen beaucoup moins utilisé.
L’utilisation de ses moyens classiques par les enquêtés pourrait être expliqué par le
manque de formation et de sensibilisation
sensibilisation relatives aux moyens innovants de partage de
l’information et de travail collaboratif. De plus, malgré l’existence d’intranet au MAECI, ce
dernier est sous exploité et n’offre pas des applications collaboratives ni d’autres outils de
partage.
III. Utilisation des TIC par les enquêtés
Cette partie a pour but de refléter les différentes utilisations des technologies
d’information et de communication par les enquêtés ainsi que les sources qu’ils utilisent
pour s’informer.
1- Les raisons d’utilisation
d’utilisat
des TIC par les enquêtés
Utilisations des TIC
Pour s'informer
3%
Pour faire de la veille
24%
46%
Pour lire l'actualité
27%
Dans le cadre de travail
collaboratif
Graphique n°11
11 : Les raisons d’utilisation des TIC par les enquêtés
105
Il est clair d’après ce graphique que les raisons pour lesquelles les enquêtés utilisent les
technologies d’information et de communication sont multiples. La majorité fait usage de
ces derniers pour s’informer sur un sujet donné (46%) ; une partie des questionnés
que
(27%)
font de la veille grâce aux TIC les 24 % des interviewés précisent qu’ils les utilisent pour
lire l’actualité. Cependant, 3% uniquement en font usage dans le cadre du travail
collaboratif (boîte commune et agenda partagé).
Ce dernier pourcentage
centage est très faible et démontre que le travail collaboratif (qui se base
sur les TIC) n’est pas encore ancré dans la culture du MAECI,, que ça soit au niveau central
ou en poste à l’étranger.
2- La connaissance du site web du MAECI et les rubriques utilisées
uti
par les enquêtés
La totalité des enquêtés confirment connaître le portail du Ministère. Ce dernier constitue
un outil d’information incontournable pour tout diplomate.
Fréquence de consultation du portail du MAEC
Souvent
Parfois
Jamais
33%
67%
Graphique 12 : Fréquence de consultation du portail du MAECI
Ce portail véhicule des informations diverses : l’actualité des visites des délégations
étrangères au Maroc ainsi que les différentes interventions de Monsieur le Ministre et de
la Ministre déléguée ou encore celle de Monsieur le Secrétaire Général au niveau
nive national
ou international. Ce site officiel constitue également le moyen de communication
principal des positions du Maroc vis-à-vis
vis vis des événements politiques divers qui
surviennent dans les autres pays du monde. D’où la fréquence de consultation du site
sit qui
est relativement importante : 33% des enquêtés visitent le portail souvent et 67% le
106
consultent parfois. Toutefois, les données relatives à certaines rubriques devraient être
actualisées selon les enquêtés.
Jugements relatifs au portail du MAEC
10%
Toujours opérationnel
30%
60%
Opérationnel
Parfois opérationnel
Complet
0%
Incomplet
0%
Graphique n° 12 : Jugement des enquêtés par
par rapport au portail du MAECI
60 % des enquêtés estiment que le site est incomplet, ce qui représente un taux non
négligeable. Ces derniers ont évoqué des manques importants (par ordre de fréquence de
citation) en relation avec divers aspects :
Remarque relative
elative à la structure du site et son infographie : le portail n'est pas
interactif et son infographie est à améliorer.
améliorer
Remarques relatives au contenu du site :
Le développement de la version espagnole du site;
Une mis à jour plus fréquente ;
Discours et déclarations des ministres et divers diplomates qui sont passés au
ministère ;
Conseils pratiques pour les MRE et pour les voyageurs marocains à l’étranger ;
Archives des séminaires et conférences qui se sont se sont déroulés au ministère ;
Statistiques actualisées couvrant les différents secteurs sociaux, économiques relatifs
au Maroc ;
Données et spécificités par relatives à chaque pays où le Maroc dispose d'une
Ambassade résidente ou non ;
107
Historique des positions du Maroc par rapport à une position politique et
économique avec un contenu destiné au public et un autre dédié à la structure ;
Les évolutions récentes de la gestion des questions nationales cruciales (en intranet
accessible aux ambassades et aux consulats)
Renforcer les rubriques thématiques sur le site du MAECI
Afin d’embellir et enrichir le site, un benchmarking avec des portails d’autres ministères
des Affaires Etrangères de pays arabes tels que l’Arabie Saoudite et de pays développés
tels que la France serait très bénéfique. Et ce, afin de ressortir les best practices pour
l’amélioration du portail.
Mise à part le développement du portail MAECI, l’utilisation des réseaux sociaux d’une
façon optimale serait également utile pour une meilleure communication. Car l’impact de
ces derniers (surtout facebook et twitter) en termes de diplomatie numérique a été
confirmé par la diplomatie américaine, britannique et française.
3- Les sites web consultés par les enquêtés pour s’informer et
augmenter leur niveau de connaissances dans les domaines d’activité
du
MAECI
classés
par
catégorie
108
Tableau n° 3 : Source de documentation utilisés par les enquêtés
Think tank
Revues
Journaux
CERI;IFRI;Club de
l'ours;IRES
(France)
Emergence
Monde
diplomatique;Le
monde;le Figaro
Sites
d'organism
Sites
Site des
es
d'organismes département
internation
régionaux
s Marocains
aux
Office des
changes,
Ministère
Union
des
NU site web
africaine
finances(Dire
ction des
études)
Réseaux
sociaux
Sites web d'autres
pays
Autres sites
web
Twiteer
Site du Ministère
des Affaires
Etrangères Français
Sites des
séparatistes
polisario (sps)
UE
UPM
MAP
Facebook
Site du Ministère
des Affaires
Etrangères
Britannique
Panorama:résumé
de la presse
marocaine
OCDE
Fondation
Annah Lindh
Site des
ministères
marocains +
primature
Linkdin
State departement
Google actualités
Site de la MAP
ONU
Studies de
politica
exterior
Ministère de
l'Agriculture
marocain
Viadéo
Site du congrès
américain
Potomach
Presse marocaine
et étrangère
Google actualités
El Pais; La
republica; El
messagero
FAO
Site presse
Commission
Européenne
CESE
Fondation pour la
recherche
stratégique
ansa.it
New York times;
OMC
BAD
HCP
COMEXI
(Mexique)
Revue de presse
du MAECI
Le matin ;
Good;AKhabar ;
Hespress
NESA;American
strategic studies
;American
entreprises (USA)
News from IAE;
Observer
Europa entre
plabras
Real;Instituto El
Cano (Espagne)
109
Sites
spécialisés
dans la
coopération
régionale en
méditerranée
Sites
spécialisés en
veille
veille.ma;magh
red
confidentiel
ARSO (Site ProRASD)
Institut de
Madelaine
Albright
L'Economiste; les
échos;
FMI
Challenge
CNUCED
BERD
INDH
Banque du
Maroc
Commerce
extérieur,
Douanes
Guide du
diplomate
110
Les sources d’information figurant dans le tableau ci-haut
ci haut sont diversifiées et couvrent
toutes les catégories de sources et presque toutes les régions du monde.
Cependant, leur structuration sous forme de rubriques et de bases de données (selon la
nature de la source) avec des liens hypertext dans une plateforme où tous les diplomates
marocains pourraient y avoir accès s’avère nécessaire, pour une large diffusion et une
utilisation optimale. Ces bases de données
données pourraient donner des éléments d’information
stratégiques par rapport à chaque source : degrés d’influence, contacts importants et
influents dans chaque organisation ; coordonnées ; profils biographiques des leaders ;
etc.
Exemples : base de données des thinks tanks les plus influents par pays ; base de données
des influenceurs sur le net ; base de données des leaders d’opinions par pays ; etc.
Il est à signaler enfin, que les personnes ressources restent toutefois le meilleur moyen
d’information pourr les diplomates. C’est pour cette raison que le développement d’un
réseau de contacts et son maintien revêt une importance incommensurable.
IV. Travail
ail collaboratif et partage des connaissances/expériences
Cette partie concerne la collecte des réponses des
des enquêtés par rapport au travail
collaboratif et au partage des connaissances et expériences au sein de leur entités
respectives et avec les personnes avec lesquelles ils travaillent et collaborent.
1. Le sentiment d’appartenance à des groupes ou réseaux (réels
et/ou virtuels)
Appartenance à des groupes
Oui
Non
22%
78%
Graphique 13 : Taux d’appartenance des enquêtés à des groupes
111
78 % des enquêtés confirment appartenir à des groupes réels et/ou virtuels dans le cadre
de leur travail. Ce taux important se justifie par la nécessité, surtout pour un diplomate,
d’appartenir à des groupes de professionnels et avoir un réseau de contacts élargi. De
plus, de nos jours l’impact des réseaux sociaux et le fait d’avoir une identité numérique
sur le web revêt une importance grandissante. Et ce, vu que les réseaux sociaux
constituent de plus en plus une source inestimable d’information. Ils représentent
également un outil incontournable pour tisser un réseau de contacts, surtout à travers les
réseaux sociaux professionnels comme linkdin et viadeo.
Sauf qu’une bonne partie des enquêtés ne sont pas encore familiers avec ces deux
derniers et huit d’entre eux seulement, disposent d’un compte facebook, dont deux sont
affiliés à la page de nomadsland.
Cette page facebook a été crée par un diplomate pour les fonctionnaires du MAECI, mais
elle n’est plus animée. Or qu’elle constituait un moyen de partage d’avis et de
commentaires sur des sujets d’actualité et d’articles relatifs à des thématiques
diversifiées.
Par rapport aux catégories de contacts, ils sont différents d’un enquêté à autre. Ceci
pourrait être expliqué par la position hiérarchique de l’enquêté (plus sa position
hiérarchique est élevée plus il dispose de contacts). En fait, le temps qu’il a exercé en tant
que diplomate fait qu’il collectait en permanence des contacts pendant les diverses
réunions et événements auxquels il participe.
Par ailleurs, la personnalité du diplomate joue aussi un rôle très important dans
l’établissement d’un réseau et son maintien. Cela relève beaucoup plus du savoir faire et
du savoir être intrinsèques à la personne que de techniques préétablies.
Au final, un diplomate de part la nature de son métier et quelque soit le poste qu’il
occupe, est tenu d’avoir un réseau important mais fiable et de qualité.
112
2. Le carnet d’adresse des enquêtés et son partage
Possession d'un carnet d'adresse
Oui
Non
6%
94%
Graphique n°14
n
: Taux de possession d’un carnet d’adresse
Presque la totalité des enquêtés dispose d’un carnet d’adresse. Et pour la plupart, ce sont
des contacts importants comme relaté dans la liste ci-dessous
dessous (par ordre de fréquence de
citation) :
Contacts divers
Hommes politiques; hauts responsables d'autres responsables; grandes
personnalités et faiseur d'opinions hommes d'affaires monde universitaire
Hommes d'affaires et responsables d'autres ministères
mi
Nomadsland (groupes de diplomates sur facebook)
Contacts des autres conseillers travaillant dans d’autres ambassades
Anciens collègues et contacts professionnels vu que c'est toujours utile pour le
travail
Groupe des anciens Ambassadeurs
Contacts de fournisseurs dans divers domaines
Carnet d'adresse mondial
Page facebook des diplomates nomadsland
Au final, il serait très pertinent de partager ces contacts avec les successeurs surtout dans
le cas de postes sensibles comme les conseillers économiques
économiques en Ambassade vu qu’ils
tissent un bon réseau pendant la durée de leur travail à l’étranger. Ils arrivent à
reconnaître et à capitaliser les personnes influentes et les bons investisseurs ce qui
113
nécessite beaucoup de temps et d’effort. Mais généralement
généralement dès que leur réseau arrive à
maturité et devient solide survient le changement de poste. Ainsi, leur successeur devra
reconstruire le réseau chose qui n’est pas évidente. Toutefois, il existe des diplomates qui
partageraient vivement leurs contacts à leurs successeurs.
Partage des contacts
Oui
Oui avec mon
successeur
6%
6%
39%
22%
A partager vivement
Oui pour le partage
mais avec
précaution
5%
22%
Pas de possibilité de
partage de numéros
de personnalités
publiques
Non
Graphique n° 15 : Taux de partage des contacts et personnes destinés pour ce partage
La plupart des enquêtés (un total de 94%) acceptent de partager leurs contacts. 44%
d’entre ont affirment pouvoir le faire sans aucune condition.
condition. Pour les autres, 22%
souhaitent le faire avec précaution, une partie d’entre eux (22%) accepte mais
uniquement avec leur successeur. Une infime partie (12%) qui refuse de le faire, se
justifie du fait qu’ils disposent de numéros privés de personnalités publiques et par le fait
qu’ils ne peuvent pas partager s’ils ne connaissent pas bien la personne avec qui ils vont
le faire.
Cependant, les contacts revêtent une importance primordiale pour la continuité de
certaines affaires comme la mise en place de projets
projets bilatéraux économiques, politiques
ou autres.
114
Le carnet d’adresse s’avère être très utile également en cas de crise, surtout s’il contient
les coordonnées de personnes clés qui ont le pouvoir de résoudre les problèmes
complexes.
Généralement, pour développer un carnet d’adresse bien riche cela nécessiterait
beaucoup de temps, un savoir faire et un savoir être pointus ce qui rend certaines
personnes jaloux et possessifs de leurs propres contacts. Au fait, certaines personnes
pensent que connaître ces personnes, surtout les plus influentes d’entre elles, leur
procurent du pouvoir.
Il serait judicieux donc d’institutionnaliser ce partage des contacts avec le successeur en
poste (mis à part des numéros privés et ceux de personnalités publiques sauf nécessité
néces
de
service) via une circulaire. Et ce, afin de donner à la pratique la légitimité nécessaire pour
pouvoir la généraliser en poste et au niveau central.
3. La possibilité de trouver une solution dans le cas d’un problème
posé
Possibilité de trouver une solution dans le cas d'un
problème posé
Oui
Non
17%
83%
Graphique n° 16 : Taux de possibilité de trouver une solution dans le cas d’un problème
posé
La majorité des enquêtés (83%) ne dispose d’aucun moyen pour trouver une solution
adéquate à un problème qu’ils rencontrent dans le cadre de leur activités quotidiennes.
Cecii pourrait être expliqué par le manque de capitalisation des connaissances et des
expériences (via procédures écrites, base de données, mind maping, etc. ) qui formalisent
les activités d’une entité quelque soit sa nature et quelque soit sa localité. Même en cas
de crise diplomatique, humanitaire ou autre,
autre il n’existe pas de procédure qui permette de
115
gérer la situation aussi complexe qu’elle soit avec efficacité. Toutefois, les
le ressources
humaines du MAECI ont dû gérer tellement de crises aussi difficiles et délicates les unes
que les autres, qu’il a certainement dû générer des documents, des pratiques et un savoir
faire importants qu’il serait très utile de formaliser et de capitaliser. Et ce, afin d’assurer
la transmission de savoirs et de savoirs faire nécessaires
nécessaires aux futures générations de
diplomates et surtout pour pouvoir apprendre des erreurs passées pour gérer les futurs
crises d’une manière plus efficace.
Il est à signaler enfin, qu’il est plus facile de réaliser des procédures dans le cadre d’un
travail
avail technique que pour dans le cadre d’activités diplomatiques. Mais il n’est pas
impossible de les élaborer. Il est important de préciser à cet égard,
égard que la DRH et la
Division des systèmes d’information disposent de procédures qui concernent la majeure
partie de leurs activités.
4.
La
fréquence
de
l’échange
de
l’information/documents/connaissances/expérience
entre
les
enquêtés avec les autres
a
services et/ou personnes et les raisons de
ce partage
Fréquence d'échange de
l'information/documents/connaissances/expériences
pendant le travail
Souvent
11%
Parfois
Jamais
6%
83%
Graphique n° 17 : Fréquence d’échange de
l’information/documents/connaissances/expériences
n/documents/connaissances/expériences au cours du travail
83 % des enquêtés s’échangent souvent de l’information, des documents, de
l’expérience. Certes, ils le font de façon classique (verbalement, par mails) en l’absence
116
de technologies collaboratives et de moyens de transfert de l’information.
l’information Mais ils sont
amenés à partager afin d’être plus efficace.
En effet, la nature du métier de diplomate fait que pour que ce dernier soit efficace, il
faudrait constamment qu’il ait la bonne information, qu’il la diffuse
diffuse également à la bonne
personne et au moment opportun. Cependant, cette notion de réactivité par rapport à la
diffusion de l’information et son partage est un reflexe qui s’acquiert avec l’expérience et
avec le temps. La personnalité jouerait aussi un
un rôle important dans la fréquence de
partage de l’information : les personnes extraverties auraient plus tendance à partager
que celles qui sont intraverties. Le caractère confidentiel de certains documents constitue
aussi un obstacle au partage. L’environnement
nnement de travail influe également sur la
fréquence d’échange et de partage des informations, documents et expériences des
ressources humaines d’une même entité ou entre deux ou plusieurs entités différentes.
Plus cet environnement est sain et convivial, plus le partage serait plus vif et radieux !
Raisons du partage des informations, documents,
connaissances, expériences
Pour les besoins d’une
réunion
5%
Pour la bonne marche
d’un projet
13%
12%
15%
11%
13%
17%
14%
Pour la bonne marche
du travail quotidien
Pour être à jour à
propos d’un sujet donné
Pour solutionner un
problème
Pour préparer une
note/rapport/etc.
Pour informer une autre
personne
Graphique n°18 : Les raisons de partage de l’information
Les raisons qui poussent les questionnés à partager les informations, connaissances ou
expériences sont multiples et variées. La première raison qui a été évoquée est la bonne
marche du travail quotidien, ensuite vient la bonne marche d’un projet. En effet,
effet ces deux
raisons nécessitent bel et bien un partage continu et à tous les niveaux : entre les
membres d’une même équipe ; entre ces des derniers et la hiérarchie. D’autres raisons
117
non de moindre importance viennent s’ajouter à la liste : pour être à jour à propos d’un
sujet donné ; pour solutionner un problème ; pour préparer une note et/ou un rapport ;
pour informer une autre personne.
Dans la catégorie ‘’Autres’’ s’additionnent d’autres raisons telles que :
Anticipation dans le cadre du travail d'équipe pour que personne ne soit
indispensable
Dépend de l'urgence de la sensibilité de la nature de l'information
Formation et encadrement des nouveaux
Acquérir l'expérience nécessaire au poste
Malgré les réticences au partage qui existent dans certaines entités, les raisons évoquées
ci-haut dépassent les obstacles et impliquent que les ressources humaines partagent
entre eux toute information ou document utile, des connaissances et expériences
accumulées au fil de leur vie professionnelle.
5. Personne à consulter en cas de besoin d’une
information/document/solution à un problème/expérience dans un
domaine d’activité particulier
118
Personne(s) à consulter en cas de besoin
d'information/documents/connaissances/solution à un
problème/expérience dans un domaine d’activité particulier
Personne de même profil
Directeur
Chef de service
Chef de Division
2% 2%
Personne du même service
8%
5%
8%
L’Ambassadeur
10%
16%
5%
Agent /Agent local
3%
Collègue
8%
6%
6%
21%
Le Consul Général
Conseiller de M.
l’Ambassadeur/cadre
Diplomates sur place dans le
consulat
Second
Autres
Graphique n°19 : Ventilation des personnes consultées en cas de besoin d’information
/document/solution à un problème/expérience dans un domaine d’activité particulier
Les personnes qui sont consultées, au premier lieu, dans le cas où les enquêtés ont un
besoin d’information/document/solution
/document/solution à un problème/expérience dans un domaine
d’activité particulier sont les Ambassadeurs. Ce résultat
résultat parait évident, ce dernier
représente le chef de poste qui généralement au courant le premier de toute événement
qui touche le Maroc ou le pays hôte. Il représente également la personne la plus
expérimentée. Ce dernier est également grandement sollicité
sollicité par les responsables au
niveau central. Les conseillers politiques, économiques, culturels et chargés de la
communication (qui travaillent dans l’Ambassade) viennent en second lieu. Les autres
catégories de ressources humaines sont consultées à un pourcentage
pourcentage plus ou moins
similaire. Dans la catégorie ‘’autres’’, ont été cités : les Collègues d'autres Ambassades et
les partenaires externes.
119
L’existence d’une base de données des experts formalisée et partagée par domaine
d’expertise par poste aurait permis
permis plus d’échange et plus d’accès aux connaissances et
pourraient les repérer plus facilement afin de trouver des solutions à des problèmes déjà
posés ou tout simplement profiter de leur expérience très riche. Enfin, il est possible que
les enquêtés aient
nt la volonté de partager leur informations, documents,…mais l’incitation
au partage qu’ils reçoivent reste relative à plusieurs paramètres.
6. Les
es incitations à partager les connaissances et les domaines
domaine où les
répondants reçoivent des incitations de partage
part
Fréquence de réception d'incitation de partage
des connaissances
Souvent
Parfois
Jamais
17%
55%
28%
Graphique n°20 : Fréquence de réception d’incitation de partage de connaissances
55% des enquêtés reçoivent souvent des incitations de partage de leur connaissances de
la part de différentes personnes (réponses citées par ordre d’importance de citation) :
Membres de l’Equipe
Collègues dans la même direction
Collègues d'autres directions
Collègues conseillers à l'Ambassade Autres diplomates travaillant dans d'autres
Ambassades
Directeurs, chefs de division ou chefs de services
Réseau professionnel
ionnel
Collaborateurs et supérieur hiérarchique
Ambassadeur et agents locaux
120
Membres du cabinet de M. le ministre
Présidents d'associations des MRE ou ONGS
Collègues en qui je fais confiance et qui font partie de mon cercle de partage
Chefs de poste d’autres MDPC
Autres Consuls Généraux dans le même pays ou des pays avoisinants
Autres diplomates à la FAO
Autres diplomates à l’ONU
Il est vrai que les enquêtés qui ont été interrogés reçoivent des incitations de la part de
plusieurs personnes. Ces dernières peuvent être catégorisées en 3 cercles : cercles de
collègues proches ; cercles de responsables hiérarchiques et cercle de connaissances
professionnelles.
Toutefois, les répondants reçoivent le plus d’incitation de partage de la part du premier et
du second cercle vu le travail quotidien qui les lie avec ces derniers.
Par ailleurs, les enquêtés reçoivent des incitations de partage dans plusieurs domaines.
Les items suivants sont cités par ordre de fréquence de citation :
Question Nationale
Activités de la division et/ou direction
Dans le secteur de la politique étrangère du Maroc
Pour partager le savoir-faire en matière de la diplomatie
Dans les domaines diplomatique, consulaire, politique et économique
Domaine d'activité relatif aux candidatures du Maroc à des organisations
internationales
Dans le domaine multilatéral
Domaines d'activités de la FAO
Affaires administratives
Les domaines à propos desquels les interviewés sont incités à partager leurs
connaissances sont variés. Cependant, la question nationale vient en tête des sujets des
réponses collectées. Cela est évident vu que qu’elle constitue la préoccupation majeure
de tous les diplomates déployés dans les quatre coins du monde.
121
7. Le
e travail en groupe
L'impact du travail en groupe sur le développement des
compétences
Oui
Oui souvent
Oui c'est enrichissant
28%
33%
C'est sûr
Beaucoup d'avantages
surtout en poste
6%
6%
6%
11%
5%
C'est le contraire plûtot
5%
Oui lors des réunions avec
collaborateurs et/ou
hiéarchie
Autres avis
Graphique n° 21 : L’impact du travail en groupe sur le développement des compétences
des interviewés
Il est clair que d’après ce graphique que presque la totalité
totalité des enquêtés confirment la
relation étroite entre le travail en groupe et le développement des compétences
individuelles.
Selon les répondants, le travail en groupe ne fait pas seulement qu’enrichir les
compétences individuelles, mais il participe également
également à la naissance à une intelligence
collective, dont l’importance et l’utilité est perçue surtout en cas de gestion de situation
complexes et en cas de crise. Car le fait que l’équipe soit rodée à travailler en groupe fait
que les solutions aux problèmes
problèmes posés sont générées d’une manière plus fluide.
122
La perception du travail d’équipe par les enquêtés et le cadre où ils travaillent en
groupe
Fréquence du travail en groupe
Très usité
Peu usité
Jamais usité
0%
44%
56%
Graphique n°22
n° : Fréquence du travail en groupe
56% des répondants travaillent en groupe souvent. Ce qui peut être considéré comme
étant une bonne moyenne dans un contexte d’administration publique, où la culture
organisationnelle et les pratiques font que le travail individuel est le plus fréquent.
Cependant,
pendant, la tendance actuellement est que de plus en plus d’administrations publiques
s’approprient les techniques de gestion du secteur privé dont le travail d’équipe, afin
d’augmenter leur performance.
Les réponses relative au cadre du travail en groupe étaient diverses (classées par ordre de
fréquence citation) :
Réunion
Réunion de brainstorming
Réunion mais à condition que l’équipe soit soudée
Réunions préparatoires; rédaction de discours
Travail quotidien
Dans le cadre de réunion de coordination organisée par l'Ambassadeur
Dossier complexe qui nécessite le travail en groupe
Toutes les activités en relation avec la division;
Préparation de réunions de notes de dossiers thématiques
123
Préparation des projets d'activité (conception des projets, d'activités
d'acti
culturelles)
Groupes régionaux et/ou commissions des organisations internationales
Organisation d'événement (fête de trône)
Dans le cadre de réunion de coordination organisée par l'Ambassadeur
Dans le cadre d'une délégation de tâches
Cas ou problème
ème particulier à résoudre
La réunion vient en tête de liste des événements qui impliquent le travail en groupe. En
effet, les réunions se tiennent souvent en amont de la préparation de tout événement
organisé par le MAECI ou par un poste diplomatique ou consulaire
consulaire donné qu’il soit
interne ou externe.Le brainstorming figure également parmi les techniques utilisées
surtout pour trouver des solutions à une situation complexe, construire un nouveau
projet, organiser un nouvel événement.
Par ailleurs, lorsqu’il s’agit d’un projet transversal (la préparation d’un événement
international par exemple), ce dernier nécessite le travail et le partage d’information,
documents et expériences entre les cadres et responsables affiliés à plusieurs entités
e
à la
fois (au niveau central et au niveau d’un ou plusieurs postes diplomatiques ou
consulaires). Cependant, l’éloignement géographique et le décalage horaire rendent le
travail plus délicat. Dans ce contexte l’utilisation d’outils collaboratifs serait
ser
très
bénéfique et contribuerait beaucoup à l’augmentation de l’efficacité du groupe.
La relation entre la valorisation et le travail en groupe
Sentiment du travail valorisé dans le cadre du
travail en groupe
Souvent
Parfois
Jamais
6%
50%
44%
Graphique n°23 : Taux de perception de valorisation du travail dans le cadre du travail
en groupe
124
Les avis des enquêtés ont été divisés par rapport à cette question : la moitié (50%)
expriment avoir souvent le sentiment que leur travail est valorisé dans le cadre de travail
en groupe ; l’autre moitié (44%) estiment que leur travail est parfois valorisé.
valorisé Or 6%
uniquement voient que leur travail n’est jamais valorisé en cours d’un travail en groupe.
Ces résultats pourraient être expliqués par l’existence ou non d’une cohésion du groupe
ainsi que la nature du leadership dans l’entité en question. Ces deux
deu paramètres
influeraient beaucoup sur le taux de valorisation du travail de chacun des membres de
l’équipe. L’environnement de travail ‘’sain’’ constituerait également un facteur qui
favorise l’esprit d’équipe et contribuerait à la valorisation du travail des membres du
groupe.
Il est à signaler enfin, que la valorisation d’une ressource humaine résulterait entre autres
du partage devant tous les membres du groupe et surtout en présence de son
responsable hiérarchique : d’une connaissance particulière, d’une
d’une action qu’il a réalisée,
d’une nouvelle idée qu’il a émise, d’une solution qu’il a trouvé à un problème donné, etc.
Cette valorisation pourrait même engendrer de la motivation et une augmentation de la
productivité.
8. La communication de
d l’information
Communication de l'information sans
caractère confidentiel
Oui
Non
33%
Au besoin
45%
22%
Graphique n°24 : Taux de communication de l’information sans caractère confidentiel
Presque la moitié des enquêtés (45%) sont d’accord pour communiquer l’information si
elle n’a pas de caractère confidentiel. Les interrogés qui ont répondu « au besoin »
justifient leur affirmation par
la nécessité qu’implique la communication de
125
l’information ; sa pertinence et le contexte de sa communication. D’ailleurs, les trois
premières personnes à qui ils souhaiteraient communiquer ces informations sont : M.
l’Ambassadeur ; Personne du même service et Personne de même profil.
Il est à signaler néanmoins qu’il n’existe aucune catégorisation de l’information avec des
critères désignant son niveau de confidentialité au sein du département et dans les
MDPS, il est très difficile de désigner un tel document comme étant confidentiel. Il est sûr
néanmoins, que les informations publiées dans la presse ne relèvent pas de cette
catégorie et leur partage serait primordial dans le contexte du MAECI.
MAECI Et ce, vu que ce
département traite avec tous les pays du monde et que la gestion de l’information
actualisée est nécessaire pour ces responsables pour anticiper certains événements ou
prendre des positions ou encore prendre des décisions stratégiques.
Formaliser les catégories de documents
d
émis et/ou par le MAECI sous forme de guide ou
de procédures, serait très utile pour en réguler leur communication et leur transmission
soit en interne soit vers les partenaires externes.
9. Les outils
utils du KM suivants selon l’ordre
l’ordre de préférence des enquêtés
Les outils de knowledge mnagement
67%
56%
50%
44%
44%
44%
44%
39%
39%
39%
39%
33%
28%
28%
6%
Graphique n° 25 : La ventilation des outils KM par degré de préférence des enquêtés
Les outils proposés aux enquêtés pendant l’entretien ont tous été bien assimilés par les
enquêtés,, sauf que le degré de préférence diffère d’un enquêté à un autre.
au
L’édition conjointe occupe la première position ensuite vient la passation et le transfert
transf
de compétences des anciens aux nouveaux soit par rapport à un poste à une discipline
126
6%
donnée. Le premier revêt une importance primordiale en tant qu’outil collaboratif surtout
dans un contexte international comme celui du MAECI.
Quant à la passation et le transfert de connaissances, ils constituent une nécessité afin de
palier à la problématique de la mobilité annuelle. Il pourrait éventuellement se décliner
en deux procédés :
Ateliers de transfert de connaissances et de compétences par type de poste
(conseillers, agent consulaire etc.) qui met en relation autour d’une table ronde
des anciens diplomates qui ont assuré un poste x et les nouveaux mutés à ce
même poste;
Passation des dossiers entre les anciens et les nouveaux dans un poste.
Par rapport à la Gestion électronique de documents (GED) et le workflow, ils figurent en
troisième position des choix. Ces outils sont très complémentaires avec un système
knowledge management dans la mesure où ils permettent d’optimiser la gestion des
documents produits et/ou reçus par une entité. Ils permettent ainsi l’accès rapide aux
documents, ma diminution des tâches répétitives et la validation des documents grâce au
workflow. Cependant, il faudrait pour les mettre en place un projet à part entière.
Le compagnonnage qui occupe la quatrième place pourrait avoir très utile pour le
transfert de connaissances et de compétences critiques pour le MAECI, comme la gestion
de crise diplomatique par exemple et la prise de position dans un organisme multilatéral.
Cependant, cette technique nécessite beaucoup de temps et d’efforts de la part des
tuteurs.
Les communautés de pratique et les frequentely asked questions (FAQ)
sont à la
quatrième place également et ils devraient être mis en place sur une plateforme
collaborative. Et ce, afin que le maximum de diplomates à travers le monde puissent y
adhérer et participer à l’animation de ces espaces virtuels d’échanges et de partage de
bonnes pratiques et en même temps à l’alimentation des réponses aux questions
fréquemment posées.
127
Pour les autres outils (mind mapping ; datawhare house) ils constituent des outils
intéressants pour la formalisation
formalisati des connaissances, mais ils nécessitent une formation.
Ils pourraient tous être utilisés au fur et à mesure du développement du projet KM.
KM
Par rapport à la formation en présentiel et le e-learning
e learning ils constituent des outils
incontournables pour le développement
développement des compétences des diplomates. Ils s’alignent
continuellement sur l’évolution des besoins des diplomates.
10. Les
es types de documents
docume
préférés par les enquêtés
Choix des types de documents à partager
89%
78% 78% 78% 78% 78% 72% 72% 72% 72% 72% 72%
67% 67% 67% 61% 61% 61% 61% 61% 61%
28%
Graphique n° 26 : La ventilation des types de documents à partager par degré de
préférence des enquêtés
Tous les types de documents choisis par les enquêtés pourraient être partagés sur la
plateforme. L’accès pourrait y être permis par l’accès permis au groupe.
Leur partage s’avère être une nécessité
nécessité pour l’apprentissage des nouvelles recrues
rec
; le
regroupement des documents d’une affaire ; et plus important encore la constitution et
la sauvegarde du capital intellectuel du MAECI.
Dans un premier temps, il serait utile de partager que des modèles de ces types de
documents qui ne contiennent
contiennent pas des informations confidentielles. Ensuite, lorsque
l’utilité du partage
age des types de documents donnera ses fruits, les utilisateurs pourraient
être encouragés à partager de plus en plus de type de documents et pourquoi pas les
faire valider en ligne grâce au workflow. Surtout que les responsables du MAECI ont
tendance à être souvent en déplacement. Le workflow revêt donc une importance
primordiale pour faciliter le processus de décision, communiquer des documents urgents,
faire valider et signer le courrier
ourrier diplomatique.
128
Cependant, la mise en place de cet outil nécessite obligatoirement l’instauration de la
gestion électronique de document (GED) via un système d’archivage électronique (SAE).
Autres types de documents utiles à partager évoqués par les enquêtés : les talking points,
les projets ; Fiche biographique ; Compte rendu de rencontre de travail ; Compte rendu
de rencontre officielle ; Rapport d’un événement (Forum ; Conférence)) ; note de cadrage.
11. Table ronde de partage et de transfert d’expérience
expérience
Accord par rapport au fait d'être filmé
pendant une table ronde
Oui
Non
11%
89%
Graphique n° 27 : Taux d’accord des enquêtés par rapport au fait d’être filmé pendant
une table ronde
Presque la totalité des enquêtés ont accepté de se faire filmer pendant une table ronde.
Ce qui constitue un taux très important et reflète la réceptivité de la population enquêtée
aux nouveaux modes de transfert de connaissances proposés pendant les entretiens.
Certains ont même affirmé que c’est une manière de valoriser leur travail et leurs
expériences vécues, dans un ou plusieurs postes à l’étranger et souvent dans des pays
différents avec des cultures différentes. En réalité,
réalité chaque mutation à un pays donné (que
cela soit dans une ambassade, mission permanente ou consulat)
consulat constitue une mine
d’information et d’enseignement utiles à partager dans le cadre d’une table ronde avec
les nouvelles recrues ou ceux en milieu de carrière.
Ainsi, des tables rondes par poste (les postes stratégiques en premier lieu) ou par
spécialisation (relatives aux connaissances cruciales identifiées : la question nationale ; la
promotion du label Maroc et le protocole) seraient très bénéfiques. Elles permettraient
d’une part de valoriser le savoir et le savoir faire des animateurs de ces tables rondes et
129
d’autre part elles contribueraient à l’enrichissement
l’enrichissement des compétences et des
connaissances des nouveaux.
Diffusion d'une vidéo sur la plateforme
collaborative
Oui
Non
33%
67%
Graphique n° 28 : Taux d’accord de la diffusion des vidéos sur la plateforme
collaborative
Un peu plus que la moitié des enquêtés acceptent que la vidéo de leur intervention
pendant une table ronde de transfert de connaissances soit diffusée dans une plateforme
collaborative. La crainte d’être vu par plusieurs personnes (la hiérarchie pour certains, les
collaborateurs pour d’autres) pourrait constituer une cause de refus de l’autre partie de
la population
tion (33%). Même s’il a été clarifié (pendant l’entretien) que la plateforme ne
serait pas diffusée au grand public,
public mais uniquement pour les ressources humaines du
MAECI.
12. Le compagnonnage
Apprentissage d'un collaborateur
Oui
Non
6%
94%
Graphique n°29 : Taux d’accord par rapport à l’apprentissage d’un collaborateur
130
Ce taux très important témoigne d’une volonté notable des enquêtés à apprendre à leur
collaborateurs les activités qui incombent au métier de diplomate. Ces derniers justifient
l’importance qu’ils accordent à cet apprentissage par les raisons suivantes (mentionnées
par ordre d’importance de citation):
Assurer la continuité
Favoriser le partage d'information
C'est important
Pour plus d'efficacité
Assurer la transmission du savoir déjà acquis
Assurer le transfert du savoir et du savoir faire aux générations futures
Assurer la relève
Faire que le transfert de compétences soit réalisé d'une manière plus large à
plusieurs personnes en même temps
Faire profiter les nouveaux de l'expertise des anciens
Enrichir la mémoire collective du MAECI
Partager l'information pour assurer la relève en cas d'absence
La transmission du savoir est un impératif pour la continuité des activités
Pour assurer notre mission d'encadrement
Il est évident que d’après ces réponses que le transfert des connaissances et de ces
compétences aux générations futures de diplomates constitue une préoccupation
majeure pour les enquêtés.
13. La passation et les durées proposées pour la mettre en œuvre
Les enquêtés ont été tous unanimes et du même avis la passation devrait être obligatoire,
que ça soit au niveau central ou en poste pour des raisons multiples (mentionnées par
ordre d’importance de citation) :
C'est important
C'est important surtout en poste
Assurer un suivi permanent des dossiers
Assurer la continuité des activités
C'est une nécessaire
C'est indispensable
Pour plus d'efficacité
131
C'est hyper important
La passation et le transfert de compétences sont utiles pour
pour bien démarrer les
activités reliées au poste
Assurer la continuité des projets déjà initiés
C'est une obligation et il faut le réaliser d'une manière organisée et réglementée
Pour qu'il n'y ait pas de blocage des dossiers
Permettre au successeur d'assurer
d'assurer ses responsabilités avec sérénité et lui
permettre de reprendre le flambeau facilement
Assurer la continuité des projets déjà entamés au niveau des groupes
régionaux(FAO) ou pour concrétiser les nouveaux accords de partenariats
C'est très importantt surtout en poste (particulièrement avec le comptable)
Enfin, il est à signaler que la sensibilisation des enquêtés par rapport à l’importance et la
nécessité de rendre obligatoire de la passation est notable. Ils restent néanmoins divisés
par rapport à la durée nécessaire à lui consacrer.
Les durées de passation proposées
2 semaines
1 mois
1 semaine
5,6%
11,1%
5,6%
2 à 3 jours
22,2%
5,6%
16,7%
5,6%
11,1%
11,1%
La durée dépend du
niveau des nouveaux
1/2 journée
Le temps qu'il faut
5,6%
3 jours à une semaine
en poste
5 jours
Autres
Graphique n° 30 : Les
es différentes durées de passation proposées par les enquêtés
132
Les avis de la population enquêtés concernant la durée de passation étaient très
disparates. Ils ont oscillé de 2 à 3 jours ; à un mois jusqu’au temps qu’il faut. Concernant
le lieu de la passation, les enquêtés étaient divisés entre la faisabilité de la passation à la
centrale ou en poste à l’étranger.
Par rapport aux réponses « autres » elles ont concerné les deux points suivants :
La durée dépend du parcours professionnel de la personne avec qui je dois faire la
passation (dernier poste assuré dans une direction politique ou technique)
La durée dépend de deux facteurs : les compétences des nouveaux et la nature des
dossiers
Cette disparité des réponses pourrait être expliquée par la diversité des activités menées
par les diplomates et la complexité de certaines tâches, dont le transfert ne pourrait être
immédiat mais nécessiterait parfois plusieurs mois. Comme par exemple les techniques
de veille ; les techniques de lobbying ; les négociations multilatérales au niveau de l’ONU ;
la recherche d’investisseurs ; les techniques de rédaction des accords et des conventions,
etc...
Ces dernières impliquent que le nouveau muté en poste devrait avoir un certain niveau
de compétences et un nombre d’années d’expériences assez important afin d’assimiler le
processus, les techniques,
les rouages et les tours de main etc. afin d’éviter tout
problème pouvant induire un incident diplomatique ou autre problème complexe.
Néanmoins, les aptitudes et les capacités personnelles jouent également un rôle
important dans la rapidité et la facilité de la passation.
Par ailleurs, une solution plausible serait d’utiliser un logiciel libre qui permette d’accéder
d’un ordinateur à autre à distance puis pouvoir repérer le positionnement des dossiers
importants pour le suivi des activités. Conjugué à un autre logiciel de viséo-conférence
cela pourrait faciliter la passation entre les diplomates séparés par des distances
géographiques qui les empêchent de se rencontrer physiquement.
La formalisation des connaissances en termes de procédures et de normes, de base de
données des bonnes pratiques (organisée par type de poste et pourquoi pas par pays),
serait une solution idéale. Toutefois, l’opération nécessiterait beaucoup de temps et
d’efforts. Et ce, vu qu’il faudrait inventorier toutes les activités du MAECI ainsi que les
savoirs, savoirs faire et savoirs être qui y sont liés.
133
Il faudrait ensuite repérer les personnes expertes dans chaque domaine afin de procéder
à l’externalisation de ces derniers.
Il serait plus facile de commencer en premier lieu avec les activités cruciales et
stratégiques au niveau de chaque direction, d’une Ambassade type et d’un consulat type.
Cette externalisation des connaissances et capitalisation est primordiale pour
la
sauvegarde du patrimoine intellectuel du MAECI.
14. Les
es projets lancés par des enquêtés au niveau de leur poste
(Ambassade /Consulat/Division)
Lancement de nouveaux projets
Oui
Non
39%
61%
Graphique n°31 : Taux de lancement de nouveaux projets par les enquêtés
61% des enquêtés ont affirmé avoir lancé de nouveaux projets au sein des entités
auxquelles ils sont affiliés. Le lancement de nouveaux projets en poste implique une
certaine cohésion de groupe au sein du poste en question et une continuité dans la
gestion des activités liées au projet. Or que la mobilité constitue un élément perturbateur
pour la bonne continuité des projets.
Toutefois, certains projets ont réussi grâce à la détermination
détermination des diplomates en poste et
mériteraient
nt d’être généralisées dans d’autres MDPC tels que : le Parc «Belle vue MVI» à
Bogota ; site internet de l’Ambassade du Royaume du Maroc à Rome; procédures de
gestion des dossiers d'inscription des diplomates étrangers
gers accrédités au Maroc ; la
charte de dialogue avec les MRE ; charte de dialogue avec les ONGS qui défendent les
droits de l’Homme ; base de données des MRE de la circonscription ; cellule de veille et de
prospection Actions réussies en faveur de la Question
Ques
Nationale.
134
Certains enquêtés ont évoqué des actions réussies en relation avec la gestion de
ressources humaines, qu’il serait intéressant de citer à cet égard en tant que bonne
pratique à capitaliser :
Tableau de rotation des RH dans consulat pour ne pas tomber en panne
Rotation des équipes pour assurer la continuité des activités
Agents locaux travaillent avec tous les conseillers
Numérisation du patrimoine documentaire et mise en place d'un centre d'archives
Formation des conseillers mutés à nouveau un poste à la langue du pays d’accueil
15. Les freins ou blocages éventuels au partage des connaissances
connai
Existence de freins relatifs au partage des
connaissances
Oui
Non
44%
56%
Graphique n° 32 : Taux d’accord par rapport aux freins relatifs au partage des
connaissances
Les obstacles au partage des connaissances qui ont été évoquées par les interviewés sont
divers. Ils concernent plusieurs aspects liés aux comportements des personnes fortement
liés à leur background et à leur profil psychologique.
Les freins relatifs au partage des connaissances, cités par ordre de fréquence de citation,
s’articulent comme suit :
La réticence de la part de la hiérarchie
La réticence de certaines personnes à partager de peur de perde le pouvoir que
leur procure l’information
La réticence de la part des agents locaux sur place dans le consulat
Le partage de l'information dépend de la confiance et de la fiabilité de la personne
Les blocages proviennent de la part des personnes qui sont démotivées
Les freins sont d'ordre humain et matériel
135
La rétention exagérée de l'information
La réticence de certaines personnes à partager vu qu’ils ne sont pas habitués à
travailler en groupe
Il existe des solutions pour réduire les freins ou les évincer grâce à une politique de
conduite de changement bien ficelée. Cette politique impliquerait, entre autres, une
stratégie de communication intégrant des séminaires de sensibilisation et un plan de
formations. Le changement de la culture du département s’installerait ainsi au fur et à
mesure avec fluidité. Toutefois, la volonté de partager dépend dans une large mesure de
l'Homme.
Certaines personnes ont la capacité de créer eux même cette ambiance et la faire régner,
vu qu’ils ont une capacité de travailler en équipe avec une grande facilité et fluidité.
Malgré les embûches et les réticences qu’elles pourraient rencontrer en exerçant leurs
activités quotidiennes.
V. Connaissances cruciales pour le MAECI
Cette partie va traiter des réponses des enquêtés par rapport aux connaissances cruciales
et stratégiques pour le MAECI. A savoir la question nationale ; la promotion de l’image de
marque du Maroc et le protocole.
1. Thème 1 : La question Nationale
Les réponses on été ventilées en deux sous éléments : la documentation et les actions à
entreprendre.
1.1 Les suggestions relatives à la documentation à collecter, à
structurer et à partager
Cours et articles relatifs aux thématiques suivantes : techniques de négociations ;
techniques de persuasion, d'anticipation et de pro-action ; techniques de Veille ;
techniques de lobbying
Lettres officielles adressées à l'ONU
Liste des résolutions 1975- à nos jours
Rapports et discours du SG de l'ONU
Articles parus relatifs au Sahara
Evolution mensuelle du dossier de la question nationale et échéancier importants
136
Etat des lieux en temps réel pour plus de créativité (stratégie objectifs et actions et
moyens à mettre en œuvre)
Plans d’actions des MDPC par pays
Les discours et les éléments de langage (à succès) à adopter afin de décrédibiliser les
actions des autres
Positions des pays qui siègent en tant que membres non permanents au sein du
conseil de sécurité (à mettre à jour chaque deux ans)
1.2 Les actions à entreprendre proposées par les enquêtés
Faire une veille effective sur les réseaux sociaux surtout tweeter
Profiter des avantages des NTIC au service de la diplomatie surtout que l'adversaire
dispose de Faire bénéficier les diplomates de cours sur le marketing politique et
diplomatique
Elaborer des stratégies bien ficelées dans la matière
Créer une banque de données (dates clés ; cartes ; documents historiques; notes et
circulaires) relative au dossier de la question nationale
Mettre en place une base de données des thinks tank les plus influents par région ;
Elaborer une base de données des universitaires les plus influents par région;
Elaborer une base de données des journalistes les plus influents;
Capitaliser sur les acquis et renforcer la communication et les plans médias
2. Thème 2 : Promotion de l’Image de marque du Maroc
2.1. Les suggestions relatives à la documentation à collecter, à
structurer et à partager
Diversité culturelle : indicateurs clés
Stabilité politique : indicateurs clés
Droits de l’Homme : indicateurs clés
Démocratie en évolution
Ressources Naturelles
Résistance de l’économie marocaine à la crise internationale
Nouvelle constitution
Zone géostratégique
137
Avancées du Maroc en matière des Droits de l'Homme
Plans sectoriels de développement économique
Histoire
Tolérance religieuse
Les droits de la femme
2.2 Les actions à entreprendre proposées par les enquêtés
Doter les conseillers de brochures sur le Maroc : sur le tourisme ; l’INDH ; le
développement durable ; etc.
Elaborer des vidéos qui mettent en valeur les points communs entre le Maroc et
certains pays ;
Actualiser les indicateurs économiques clés actualisés : taux de croissance ; PIB ; etc.
Mettre en place une application pour smartphone pour diffuser les statistiques et les
indicateurs économiques (continuellement mis à jour relatifs au Maroc : IDE; taux de
croissance; PIB ; Taux de chômage, etc).
Cartographier les ONG et les associations marocaines (1 million) par secteur d’activité
et par région
Cartographier les sites touristiques avec les caractéristiques de chaque région
Cataloguer les opportunités d'investissement
Promouvoir que le Maroc respecte ses engagements au niveau international et dans
les instances internationales
Dispatcher les fiches pays de la DPCE avant le départ des mutés à l'étranger pendant
chaque cycle de formation pré-mutation.
3. Thème 3 : Protocole
3.1 Les suggestions relatives à la documentation à collecter, à
structurer et à partager
Réception des délégations et des personnalités étrangères
Art de la table
Art de communiquer
Art de prendre la parole en public
Art de la diplomatie art de vivre en tant que diplomate ;
138
Ponctualité ;
Exigences protocolaires portuaires et aéroportuaires ;
3.2 Les actions à entreprendre proposées par les enquêtés
S'adapter aux standards internationaux en gardant l'identité nationale
Organiser des séminaires de formation en protocole et savoir vivre du diplomate au
profit de toutes les catégories de ressources humaines du MAECI
VI. Suggestions des enquêtés
Les enquêtés ont évoqué plusieurs suggestions tout au long des entretiens. Il est à
signaler que celles qui ont été similaires ont été regroupées pour éviter les redondances
d’idées. Les propositions relatées ci-dessous touchent à plusieurs aspects : institutionnel ;
la gestion des connaissances ; la gestion des ressources humaines ainsi qu’au volet
technique.
1. Suggestions liées à l’aspect institutionnel
o Le projet devrait être mis en place à l’Académie Marocaine des Etudes
Diplomatiques
o Institutionnaliser le partage et la passation grâce à une circulaire
o Diffuser une circulaire interne qui implique l’obligation de la gestion des
connaissances des RH du MAECI et de leur capitalisation
o Structurer les moyens de partage et de transfert de compétences
o Organiser des séminaires sur la passation au Maroc institutionnaliser
et
normaliser les rapports de mission et autres documents officiels; mettre en
place un système d'évaluation des activités réalisées
o Créer un think tank qui réunit les anciens ambassadeurs et les anciens consuls
afin de favoriser les réflexions à propos des actions diplomatiques au sein de
l’AMED
2. Suggestions en relation avec la gestion des informations,
documents et connaissances
o
Créer un comité restreint de capitalisation des bonnes pratiques divers
domaines liés au métier du diplomate et sortir ave un guide de bonnes
pratiques
139
o Préciser quels sont les documents qui ont un caractère confidentiel et qui ne
sont pas à communiquer et ceux qui sont diffusables.
o Mettre en place des procédures relatives à toutes les activités aux domaines
consulaires et diplomatiques en relation avec la gestion des affaires internes
ou en relation avec la gestion des relations avec les partenaires ou institutions
publiques/privées externes dans les pays hôtes
o Mettre en place un forum des Ambassadeurs pour partager les bonnes
pratiques au sein de la plateforme;
o Capitaliser les expériences des diplomates suite à l'achèvement de chaque
mission à l'étranger à travers le partage des rapports de mission ;
o Il faut partager avec le monde extérieur et véhiculer une image positive sur le
Maroc ;
o Réorganiser les archives;
o Il faut que toutes les ambassades deviennent des ambassades sans papier ;
o E-Embassy dans les pays où le Maroc ne dispose pas d’Ambassade résidente
o Il faut au MAECI une plateforme collaborative
3. Suggestions liées au volet ressources humaines
o C'est important de sauvegarder la symbiose de l'équipe pour plus d’efficacité
o Valoriser et motiver les Ressources Humaines qui constituent un élément focal
pour la créativité et le rendement
o Avoir accès à la liste des rappelés afin de faire correspondre le profil +
expérience au poste à occuper
o Le Maroc est beaucoup plus présent dans les organisations internationales et
des comités techniques (comme FAO) mais il faut plus de staff pour réussir
toutes les actions entamées
o Valoriser et encourager l'esprit d'initiative sont les mots clés pour favoriser
l’esprit de partage dans une équipe les réunions de brainstorming
o Repérer et valoriser les référents
o Il faut instaurer une norme de maîtrise de la linguistique
o Favoriser les teambuilding et les séminaires en relation avec l'esprit critique
140
4. Suggestions liées à l’aspect technologique
o Mettre en place un système GED
o Numériser les archives et indexation pour une optimisation de la gestion et un
meilleur accès.
o Utiliser d'intranet pour une meilleure efficacité; formation en ligne pour les
diplomates (niveau central)
o Tous les moyens qui permettraient une meilleure circulation de l'information
afin de partager Rapports articles de presse ; comptes rendus de réunions
141
Conclusion
Les résultats de l’enquête sur le terrain ont clairement démontré que le contexte du
MAECI est favorable à la mise en place d’un projet de gestion des connaissances et que la
nature des activités ainsi que les problématiques que connait le département impliquent
ce type de projet : mobilité des ressources humaines ; départs à la retraite ;
renouvellement des équipes ; éclatement et éloignement géographique des entités du
MAECI et inexistence d’une base de connaissances propres au MAECI.
Malgré que 83% des enquêtés affirment partager souvent informations connaissances et
expériences surtout en relation avec la politique étrangère du Maroc, mais ils le font
principalement d’une manière verbale. Donc, la nécessité de mettre en place des outils
de partage et de capitalisation des connaissances est indubitable.
D’autres statistiques confortent le besoin d’avoir ces outils :
83 % des enquêtés ne trouvent pas seuls une solution adéquate à une
problématique donnée ou à un problème donné
56% des répondants affirment que le travail d’équipe est très usité dans leurs
directions respectives ;
50 % estiment être valorisés dans le cadre du travail en groupe ;
45% communiquent l’information si elle n’a pas de caractère confidentiel.
Par rapport aux besoins des enquêtés en termes d’outils préférés : l’édition conjointe
occupe la première position ensuite vient la passation et le transfert de compétences des
anciens aux nouveaux, soit par rapport à un poste ou à une discipline donnée. Le premier
revêt une importance primordiale en tant qu’outil collaboratif surtout dans un contexte
international comme celui du MAECI.
Quant à la passation et le transfert de connaissances, ils constituent une nécessité afin de
palier à la problématique de la mobilité annuelle. Il pourrait, selon les questionnés, se
décliner en deux procédés :
1/Ateliers de transfert de connaissances et de compétences par type de poste
(conseillers, agent consulaire etc.) qui met en relation autour d’une table ronde des
anciens diplomates qui ont assuré un « poste x » et les nouveaux mutés à ce même poste;
142
2/Passation des dossiers entre les anciens et les nouveaux dans un poste par
vidéoconférence.
Concernant les types de documents à partager, la population enquêtée a porté son choix
sur divers documents. Le partage de ces derniers s’avère être, selon la cible, une
nécessité pour l’apprentissage des nouvelles recrues ; le regroupement des documents
d’une affaire ; et plus important encore la constitution et la sauvegarde du capital
intellectuel du MAECI. Dans un premier temps, il serait utile de partager que des modèles
de ces types de documents qui ne contiennent pas des informations confidentielles.
Ensuite, lorsque l’utilité du partage des types de documents donnera ses fruits, les
utilisateurs pourraient être encouragés à partager de plus en plus de type de documents
et pourquoi pas les faire valider en ligne grâce au workflow. Surtout que les responsables
du MAECI ont tendance à être souvent en déplacement. Le workflow revêt donc une
importance primordiale pour faciliter le processus de décision, communiquer des
documents urgents, faire valider et signer le courrier diplomatique. Cependant, la mise en
place de cet outil nécessite obligatoirement l’instauration de la gestion électronique de
document (GED) via un système d’archivage électronique (SAE).
Par ailleurs, 89% des enquêtés ont accepté de se faire filmer pendant une table ronde. Ce
qui constitue un taux très important et reflète la réceptivité de la population enquêtée
aux nouveaux modes de transfert de connaissances proposés pendant les entretiens.
Certains ont même affirmé que c’est une manière de valoriser leur travail et leurs
expériences vécues, dans un ou plusieurs postes à l’étranger et souvent dans des pays
différents avec des cultures différentes. En réalité, chaque mutation à un pays donné (que
cela soit dans une ambassade, mission permanente ou consulat) constitue une mine
d’information et d’enseignement utiles à partager dans le cadre d’une table ronde avec
les nouvelles recrues ou ceux en milieu de carrière.
Pour ce faire, il serait opportun d’organiser des tables rondes par poste (les postes
stratégiques en premier lieu) ou par spécialisation (relatives aux connaissances cruciales
identifiées : la question nationale ; la promotion du label Maroc et le protocole). Elles
permettraient d’une part de valoriser le savoir et le savoir-faire des animateurs et d’autre
part elles contribueraient à l’enrichissement des compétences et des connaissances des
nouveaux.
143
94% des enquêtés témoignent d’une volonté notable à apprendre à leur collaborateurs
les activités qui incombent au métier de diplomate. Ces derniers justifient l’importance
qu’ils accordent à cet apprentissage par les raisons suivantes (mentionnées par ordre
d’importance de citation):
Assurer la continuité
Favoriser le partage d'information
Pour plus d'efficacité
Assurer le transfert du savoir et du savoir faire aux générations futures
Assurer la relève
Enrichir la mémoire collective du MAECI
Il est important de mentionner enfin, que 56% des enquêtés affirment qu’il existe des
freins au partage des connaissances. Cependant, il est toujours possible de les dépasser
grâce à une politique de conduite de changement.
Au final, les enquêtés ont émis quelques suggestions concernant plusieurs volets :
Institutionnel :
o Le projet devrait être mis en place à l’Académie Marocaine des Etudes
Diplomatiques
o Institutionnaliser le partage et la passation grâce à une circulaire
o Diffuser une circulaire interne qui implique l’obligation de la gestion des
connaissances des RH du MAECI et de leur capitalisation
Gestion des informations, documents et connaissances :
o
Créer un comité restreint de capitalisation des bonnes pratiques divers
domaines liés au métier du diplomate et sortir ave un guide de bonnes
pratiques
o Préciser quels sont les documents qui ont un caractère confidentiel et qui ne
sont pas à communiquer
o Mettre en place des procédures relatives à toutes les activités aux domaines
consulaires et diplomatiques en relation avec la gestion des affaires internes
ou en relation avec la gestion des relations avec les partenaires ou institutions
publiques/privées externes dans les pays hôtes
144
Ressources humaines :
o Valoriser et motiver les Ressources Humaines qui constituent un élément focal
pour la créativité et le rendement
o Avoir accès à la liste des rappelés afin de faire correspondre le profil +
expérience au poste à occuper
Aspect technologique :
o Mettre en place un système GED
o Utiliser d'intranet pour une meilleure efficacité; formation en ligne pour les
diplomates (niveau central)
Les suggestions relatées ci-haut constituent une brique essentielle pour la réalisation et la
pérennisation du projet.
En conclusion, les diplomates enquêtés disposent de beaucoup de volonté à partager,
mais ils ont besoin d’outils, de moyens et de méthodes pour collecter, partager et
sauvegarder leurs connaissances pour les générations futures de diplomates. Ça sera
donc l’objet de la dernière partie de la présente recherche.
145
Chapitre 2 : Exploitation des données et analyse des
résultats de la TGN
Introduction
Cette partie s’intéressera à l’analyse des résultats collectés à partir de la technique du
groupe nominal. Elle met en relief la priorisation des besoins ainsi que les zones
d’urgence en termes d’outils et de techniques de partage ainsi que des connaissances
cruciales à partager.
I- Technique du Groupe Nominal : questions nominales
1. Présentation des personnes ressources qui ont participé à la
technique du groupe nominal
Le public ciblé, par la présente recherche, est constitué de 10 personnes par groupe à
raison de deux groupes109 : le premier des cadres et le second des chefs de services. Les
personnes ont été ciblées pour deux raisons : la première consiste en le fait qu’ils
approuvent le projet et la seconde raison est leur prédisposition au partage autour de
leurs connaissances et expériences professionnelles mutuelles dans le cadre des tours de
table réalisés pour les besoins de la TGN.
2. Les conditions de déroulement de la recherche avec la TGN
L’analyse des besoins des personnes ressources ciblées a été réalisée en trois phases
principales afin de les répertorier et d’en cibler les plus importantes par ordre de priorité.
2.1 La première phase : le tour de table
Cette phase avait pour objectif de permettre aux personnes ressources d’identifier les
réponses par rapport à questions nominales.
2.2 La seconde phase : le vote
La deuxième phase avait pour but de choisir parmi toutes les réponses évoquées lors de
la TGN 7 ou 9 réponses selon le nombre de réponses générées par question. Ensuite, il
fallait limiter, à l’aide d’un vote, le nombre des réponses recueillies pour chaque question
puis les classer par ordre de votes recueillis.
109
Voir la liste des deux groupes des participants annexe 5.
146
Enfin, il fallait fusionner les réponses obtenues des deux groupes de la TGN (celui des
cadres et des chefs de services) afin d’obtenir qu’une seule liste de réponses classées par
ordre du poids accordé à chaque réponse suite au vote. Et ce, afin de constituer le
questionnaire de la troisième phase.
2.3 La troisième phase : le questionnaire de priorisation des besoins
En dernier lieu, nous avons distribué un questionnaire sous forme de tableau constitué
d’une colonne des réponses (des deux groupes) fusionnées et d’une autre colonne dédiée
à l’évaluation de chaque item et qui est divisée en deux sections « situation actuelle et
situation désirable ».
Cette étape est utile dans la mesure où elle nous a aidé grâce à « Microsoft Excel » de
déterminer les priorités exprimées par les participants aux groupes de la TGN qui vont
être inclus dans le présent projet de gestion des connaissances.
2.4 Population ressource ciblée par le questionnaire
Cette population est constituée de : cadres en début de carrière, cadres en milieu de
carrière affectés au niveau central et en poste à l’étranger.
Pour que les résultats soit significatifs, nous avons essayé de constituer une palette de
profils diversifiés travaillant dans diverses directions du service central et différents
postes à l’étranger (Ambassades, Consulats Généraux et Missions Permanentes).
Cependant, il a été difficile d’administrer le questionnaire aux mêmes personnes qui ont
participé au tour de table lors de la TGN vu qu’une bonne partie a été mutée à l’étranger.
Les personnes ciblées étaient au nombre de 100 personnes et celles qui ont répondu au
questionnaire sont au nombre de 68 personnes (Voir annexe n°7). Le taux de réponse au
questionnaire s’élève donc à 68%.
147
3. Le déroulement de la TGN
Après avoir envoyé la note d’information à Monsieur le Secrétaire Général du MAECI et
après avoir invité les participants et les avoir relancés par mail ou tel pour leur rappeler le
jour et l’horaire de la TGN, le déroulement de la TGN est passé par les phases suivantes :
3.1 La phase d’accueil
Dans cette première phase nous avons essayé de créer un climat convivial qui nous a
permis de faciliter la démarche, avec une explication complète de la TGN ainsi que ses
objectifs. Ensuite, nous avons présenté le rôle de chacun des participants en insistant sur
l’importance de leur contribution.
Après la clarification des questions nominales, nous avons accordé une vingtaine de
minutes aux participants pour proposer des idées en réponse à quatre questions
nominales qui sont les suivantes :
1. Quels sont les modes de partage et de transfert de connaissances qui sont
utilisés au sein de votre entité ?
2. Que voulez vous partager ?
Thème 1 : La question nationale
Thème 2 : Image de marque du pays
Thème 3 : Protocole
3. Quels sont les types de documents que vous voudriez partager ?
4. Quels sont les modes et/ou outils que vous voyez utiles pour développer une
culture de partage des connaissances et des expériences au sein de votre
entité?
3.2 La phase de génération des énonces ou des idées
Le but de cette étape est que les participants puissent produire dans les meilleures
conditions une banque de données exhaustives d’idées à exploiter. Certaines consignes
ont été ainsi présentées aux participants :
éviter les critiques à l’égard des réponses des uns et des autres,
limiter les interactions entre les participants ;
rappeler la limite de temps de réflexion nécessaire à chaque question : 10 min par
question ;
le respect du tour de table ;
le silence est obligatoire pour se concentrer sur les réponses.
148
Nous avons distribué à cet égard des fiches imprimées où il y avait les questions
nominales et des espaces vides, afin de faciliter aux participants de renseigner les
réponses.
Après le temps de réflexion attribué aux participants, le tour de table pouvait commencer
pour la génération des idées individuelles et ainsi de suite pour chacune des questions
nominales qui figurent dans la liste de questions déjà citées plus haut.
3.3 La collecte des idées générées
Nous avons enregistré à cette étape les idées générées par les participants (tel que
dictées par chaque participant) sur le tableau les propositions. Et ce, une idée à la fois et à
tour de rôle en les numérotant jusqu’à l’épuisement des idées. Une banque de données
importante d’énoncés a ainsi pu être générée par les personnes consultées.
3.4 La clarification des énoncés
Après l’épuisement des propositions, nous avons trié et reformulé les énoncés. Ce travail
a été réalisé en groupe avec l’accord du participant ayant émis l’idée.
Après avoir fusionné les énoncés qui se recoupent et choisit les éléments pertinents, nous
avons finalisé les tableaux d’idées proposées pour chaque question nominale.
3.5 Le vote individuel par question nominale
Cette phase avait pour but de choisir parmi toutes les réponses évoquées lors de la TGN
sept ou neuf réponses selon le nombre de réponses retenues par question. Ensuite, il
fallait limiter, à l’aide d’un vote, le nombre des réponses recueillies pour chaque question
puis les classer par ordre du poids des votes recueillis.
Enfin, il fallait fusionner les réponses des deux groupes de la TGN (celui des cadres et des
chefs de services) afin d’obtenir qu’une seule liste de réponses classées par ordre de vote
pour les fins du questionnaire de la troisième phase.
Parmi les propositions exposées, les participants devaient, individuellement, ordonner
leur choix du plus important au moins important.
149
Le nombre d’énoncés à choisir s’établit selon les données présentées au tableau suivant:
Tableau n°4 : Nombre d’énoncés retenus après concertation et nombre d’énoncés à
retenir pour le vote
Nombre d’énoncés retenus après Nombre d’énoncés à retenir pour
Concertation
Le vote
Moins que 20 réponses
7
Plus que 20 réponses
9
Ensuite, sur la fiche de vote le participant était inscrit en haut, à gauche le numéro de
l’énoncé et au centre de la fiche l’énoncé choisi et ordonne les énoncés en leur donnant
un poids selon le degré d’importance. Il note en bas, à droite de la fiche le poids accordé
en classant les fiches par ordre décroisant.
Fiche de vote
N° de l’énoncé………………
L’énoncé au complet
………………………………………………………………………………………………………..
Le poids accordé à l’énoncé…………………..
A la fin nous avons obtenu des propositions qui ont eu le maximum de points pour
chaque question nominale et nous les avons classés par ordre croissant du poids des
votes. Ainsi, les items retenus sont reflétés dans les tableaux suivants :
3.6 Items retenus par question nominale après le vote
1. Quels sont les modes de partage et de transfert de connaissances qui sont
utilisés au sein de votre entité ?
150
Tableau n° 5 : Total des votes par rapport aux modes de partage et de transfert de
connaissances
N°
Réponse
Total des votes
1
Par mail
48
2
Courrier officiel MAECI
46
3
Réunions
45
4
Comptes de rendus de conférences; de
commissions mixtes
40
5
Archives
37
6
Correspondances écrites externes
37
7
Communication verbale
30
2. Que voulez vous partager ?
a. Thème 1 : La question nationale
Tableau n° 6 : Total des votes par rapport aux connaissances cruciales à partager (thème
n°1 : la question nationale)
N°
Réponse
Total des
votes
1
Négociations : techniques et outils à utiliser
54
2
Veille : techniques et outils à utiliser
46
3
Techniques de lobbying
38
4
Argumentaire du Maroc vis-à-vis de la question nationale
37
5
Historique des négociations
35
6
L'état d'avancement du dossier au sein de l'ONU
34
7
Positions des pays influents
33
8
Maîtrise des atouts des diverses cultures marocaines du
nord jusqu’au sud du pays
32
9
Revendications et argumentaire de la partie adverse
31
151
b. Thème 2 : Promotion de l’Image de marque du Maroc
Tableau n° 7 : Total des votes par rapport aux connaissances cruciales à partager (thème
n°2 : Promotion de l’image de marque du Maroc)
N°
Réponse
Total des
votes
1 Promotion économique : opportunités d'investissement
54
2 La position du Maroc vis à vis des dossiers politiques
44
3 La mise en œuvre de la nouvelle constitution
42
4
Le rôle du Maroc en tant que médiateur la région du
MAGHREB
40
5 Démocratie et respect des Droits de l'Homme
40
6 Tolérances culturelles et religieuses
39
7 L'ouverture économique et commerciale du pays
38
8 Emancipation de la femme marocaine
37
9 Stabilité politique
37
c. Thème 3 : Protocole
Tableau n° 8 : Total des votes par rapport aux connaissances cruciales à partager (thème
n°3 : le protocole)
N°
Réponse
1 Réception des délégations étrangères et des personnalités
Total des
votes
54
Posture à adopter lors des réceptions et réunions
officielles
3 Les erreurs à éviter
41
4 L'aspect vestimentaire
39
5 L'organisation des événements officiels : pré séance
38
6 Droits et devoirs dans les pays hôtes
38
7 Connaître le protocole des autres pays
8 L'art de la table
32
30
2
152
49
3. Quels sont les types de documents que vous voudriez partager ?
Tableau n° 9 : Total des votes par rapport aux types de documents à partager
N°
Réponse
Total des votes
1 Analyse de positions
47
2
39
Fiches pays
3 Articles pertinents
35
4 Procédures
35
5 Comptes rendus de visite
33
6 Déclarations Communiqués
33
7 Travail de recherche sur un pays X
8 Projets de discours
9 Modèles de notes
32
27
25
4. Quels sont les modes et/ou outils que vous voyez utiles pour développer une
culture de partage des connaissances et des expériences au sein de votre entité?
Tableau n°10 : Total des votes par rapport aux modes et/ou outils utiles pour
développer une culture de partage des connaissances et des expériences
N°
Réponse
Total des votes
1 Passation / transfert
51
2 L’agenda partagé
42
3 Formation en présentiel
39
4 Forums de discussion
36
5 Lettre du diplomate mensuelle
35
6 Tables rondes spécialisées
34
7 Communautés de pratique
33
8 Gestionnaire des tâches
34
9 E-learning
34
Toutes les données collectées on été saisies sur Excel afin d’en faciliter l’exploitation.
Sur la base de ces résultats nous avons élaboré un questionnaire, pour approuver les
besoins ressortis de la TGN d’une part, et d’autre part pour mieux cerner les besoins des
153
répondants et les classer par ordre de priorisation et degré d’urgence. Cette partie sera
explicitée dans la partie suivante.
II. Exploitation des résultats des questionnaires de priorisation
des besoins(TGN)
Ce questionnaire110 a été administré par e-mail vu l’éloignement géographique de la
majeure partie de la cible. Ainsi, l’e-mail était le meilleur moyen pour atteindre un taux de
réponse important et pour en faciliter le dépouillement.
Par ailleurs, ce questionnaire a eu pour but de calculer les écarts entre la situation
actuelle et la situation désirée par rapport à chaque élément évoqué puis voté lors de la
TGN (suite à la fusion des réponses votée des deux groupes).
Ensuite, il fallait mesurer à l’aide de « Microsoft Excel », le degré de priorité des
réponses grâce à l’IPB (l’indice de priorisation des besoins) qui est égal au score de la
situation désirée moins celui de la situation actuelle obtenu pour chaque item. Ensuite,
afin d’affiner et mieux cerner les résultats de notre enquête, nous avons fait appel aux
approches graphiques de NADEAU (ou ‘’Critériée’’) et celle de HERSCKOWITZ (ou
Normative).
La dernière étape était de faire ressortir les besoins se trouvant des les zones d’urgence
et sur lesquels devrait focaliser le système de gestion des connaissances proposé.
Après avoir recueilli les données, celles-ci seront traitées plus bas en deux volets :
Le premier volet est relatif à une présentation de l’échantillon de recherche sur la
base de cinq variables indépendantes à savoir : le sexe, l’âge et le grade.
Le second volet concerne l’analyse statistique et graphique des données relevées
des résultats du questionnaire.
110
Le questionnaire élaboré pour mener cette étude figure en annexe 6.
154
1. 1er volet : ventilation des données selon les variables du sexe, de
l’âge et du grade
1.1 Distribution des questionnés selon le sexe
Répartition des questionnés par sexe
28%
Homme
72%
Femme
Graphique n°33
n° : Répartition des questionnés par Sexe
1.2 Distribution des questionnés selon l’âge
Répartition des questionnés par catégorie d'âge
32
30
6
[25 à 30 ans[
[30 et 35 ans[
[35 et 40 ans[
Graphique n° 34 : Répartition des questionnés par catégorie d’âge
1.3 Distribution des questionnés par grade
Répartition des questionnés par Grade
28
34
6
Adminstrateur 2éme
Conseiller des affaires
grade
étrangères
Ministre plénipotentiare
Graphique n°35
n° : Répartition des enquêtés par Grade
155
Après avoir effectuer une distribution des données sur l’échantillon selon le sexe, l’âge, le
niveau d’étude et le grade des questionnés dans la première section de ce chapitre, il
convient dans le deuxième volet d’analyser les réponses et les résultats du questionnaire
en question.
2. 2éme volet : approches statistiques
Suivant cette démarche, nous avons eu recours à deux approches statistiques de mise en
priorité des besoins, laissant apparaître une multiplicité de résultats, avant de rendre
compte son jugement sur les besoins jugées comme étant prioritaires.
En ce qui suit, nous allons distribuer les besoins par degré d’importance, par ordre de
grandeur de l’écart et par indice de priorité.
2.1 Distribution des besoins par degré d’importance
Selon le questionnaire administré, les questions ont été divisées en deux parties :
situation actuelle et situation désirée. Celles-ci ont été à leur tour, subdivisées selon une
échelle allant de 1 à 5 : degrés qui reflètent (par ordre croissant) le poids de chaque
élément de réponse par rapport à chaque question nominale. Ainsi, les tableaux qui
figurent ici-bas démontrent la perception des questionnées reflétée par le degré attribué
par ces derniers à la situation actuelle et situation désirée par rapport à chaque item.
1. Question nominale n°1 : Quels sont les modes de partage et de transfert de
connaissances qui sont utilisés au sein de votre entité ?
Tableau n° 11 : Priorisation des besoins selon le degré d’importance - Question
nominale N°1/ Les modes de partage et de transfert de connaissances
N°
Réponse
Somme
SA
Somme
SD
SA
Moyenne
SD
Moyenne
Rang
1
Réunions
203
2,99
340
5,00
1
2
Par mail
301
4,43
339
4,99
2
3
Comptes de rendus de
conférence; de commissions
mixtes
189
2,78
338
4,97
3
4
Communication verbale
265
3,90
335
4,93
4
167
2,46
329
4,84
5
214
3,15
326
4,79
6
208
3,06
288
4,24
7
6
Correspondances écrites
externes
Archives
7
Courrier officiel MAECI
5
156
2. Question nominale n°2 : Que voulez vous partager ?
Thème 1 : La question nationale
Tableau n°12 : Priorisation des besoins selon le degré d’importance - Question nominale
N°2/thème 1 : La question nationale
N°
1
2
3
4
Réponse
Somme
SA
SA
Moyenne
Somme SD
226
3,32
340
5,00
1
213
3,13
326
4,79
2
152
2,24
321
4,72
3
169
2,49
301
4,43
4
Négociations : techniques et outils
à utiliser
Veille : techniques et outils à
utiliser
Revendications et argumentaire de
la partie adverse
Maîtrise des atouts des diverses
cultures marocaines du nord
jusqu’au sud du pays
SD
Rang
Moyenne
5
Positions des pays influents
269
3,96
299
4,40
5
6
Historique des négociations
229
3,37
289
4,25
6
7
Techniques de lobbying
202
2,97
284
4,18
7
207
3,04
278
4,09
8
201
2,96
245
3,60
9
8
9
Argumentaire du Maroc vis-à-vis
de la question nationale
L'état d'avancement du dossier au
sein de l'ONU
Thème 2 : Promotion de l’image de marque du pays
Tableau n° 13 : Priorisation des besoins selon le degré d’importance - Question
nominale N°2/thème 2 : Promotion de l’image de marque du pays
N°
Réponse
Promotion économique :
1 opportunités
d'investissement
2 Stabilité politique
La mise en œuvre de la
nouvelle constitution
Tolérances culturelles et
4
religieuses
L'ouverture économique et
5
commerciale du pays
3
Somme
SA
SA
Moyenne
Somme
SD
256
3,76
340
5,00
1
152
2,24
339
4,99
9
168
2,47
333
4,90
3
201
2,96
332
4,88
6
269
3,96
328
4,82
7
157
SD
Rang
Moyenne
Le rôle du Maroc en tant que
6 médiateur dans la région du
MAGHREB
Démocratie et respect des
7
Droits de l'Homme
La position du Maroc vis à vis
des dossiers politiques
Emancipation de la femme
9
marocaine
8
207
3,04
321
4,72
4
229
3,37
314
4,62
5
202
2,97
312
4,59
2
169
2,49
308
4,53
8
Thème 3 : Protocole
Tableau n°14 : Priorisation des besoins selon le degré d’importance - Question nominale
N°2/thème 3 : Protocole
N°
Enoncé
1
Les erreurs à éviter
L'organisation des événements
officiels : pré séance
Réception des délégations
étrangères et des personnalités
Posture à adopter lors des
réceptions et réunions officielles
Connaître le protocole des autres
pays
La prise de parole en public dans
des réunions officielles
Droits et devoirs dans les pays
hôtes
L'art de la table
L'aspect vestimentaire
2
3
4
5
6
7
8
9
Somme
Somme
SD
SA
Rang
SA
Moyenne
SD
Moyenne
111
1,63
340
5,00
1
149
2,19
309
4,54
5
189
2,78
336
4,94
2
169
2,49
322
4,74
3
209
3,07
314
4,62
4
246
3,62
301
4,43
6
201
2,96
236
3,47
9
267
258
3,93
3,79
288
269
4,24
3,96
7
8
158
3. Question nominale n°3 : Quels sont les types de documents que vous voudriez
partager ?
Tableau n°15 : les types de documents à partager
N°
Réponse
SommeSA SA.Moyenne Somme SD SD.Moyenne
Rang
1
Fiches pays
305
4,49
340
5,00
1
2
Articles pertinents
269
3,96
335
4,93
2
3
Déclarations Communiqués
325
4,78
329
4,84
3
4
Procédures
129
1,90
328
4,82
4
5
Travail de recherche sur un pays X
139
2,04
316
4,65
5
6
Projets de discours
135
1,99
308
4,53
6
7
Analyse de positions
189
2,78
265
3,90
7
8
Modèles de notes
9
Comptes rendus de visite
217
207
3,19
3,04
265
236
3,90
3,47
8
9
4. Question nominale n°4 : Quels sont les modes et/ou outils que vous voyez utiles
pour développer une culture de partage des connaissances et des expériences au
sein de votre entité?
Tableau n°16 : Priorisation des besoins selon le degré d’importance - Question nominale
N°4 : les modes et/ou outils que vous voyez utiles pour développer une culture de
partage des connaissances et des expériences
N°
1
2
3
4
5
6
7
Réponse
Passation / transfert
Tables rondes spécialisées
Communautés de pratique
Formation en présentiel
Gestionnaire des tâches
Forums de discussion
L’agenda partagé
Lettre du diplomate
8
mensuelle
9 E-learning
Somme
SA
SA
Moyenne
Somme
SD
SD
Moyenne
Rang
129
0
0
239
109
0
105
1,90
0,00
0,00
3,51
1,60
0,00
1,54
338
335
324
322
315
276
267
4,97
4,93
4,76
4,74
4,63
4,06
3,93
1
2
3
4
5
6
7
0
0,00
265
3,90
8
179
2,63
259
3,81
9
159
2.2 Distribution des besoins par ordre de grandeur de l’écart
Le fondement de la distribution des données dans les tableaux ci-dessous repose sur
l’écart entre la moyenne la situation actuelle et la moyenne de la situation désirée
accordée à chaque besoin.
1. Question nominale n°1 : Quels sont les modes de partage et de transfert de
connaissances qui sont utilisés au sein de votre entité ?
Tableau n°17 : Priorisation des besoins selon l’écart absolu- Question nominale N°1 /
Les modes de partage et de transfert de connaissances
N°
Enoncé
3
Correspondances
écrites externes
Comptes de rendus de
conférence; de
commissions mixtes
Réunions
4
Archives
1
2
5
6
7
Courrier officiel
MAECI
Communication
verbale
Par mail
Somme
SA
SA
Moyenne
Somme
SD
SD
Moyenne
Ecart
absolu
Rang
167
2,46
329
4,84
2,38
1
189
2,78
338
4,97
2,19
2
203
2,99
340
5,00
2,01
3
214
3,15
326
4,79
1,65
4
208
3,06
288
4,24
1,18
5
265
3,90
335
4,93
1,03
6
301
4,43
339
4,99
0,56
7
2. Question nominale n°2 : Que voulez vous partager ?
Thème 1 : La question nationale
Tableau n°18 : Priorisation des besoins selon l’écart absolu - Question nominale
N°2/thème 1 : La question nationale
N°
1
2
3
4
Enoncé
Revendications et argumentaire
de la partie adverse
Maîtrise des atouts des diverses
cultures marocaines du nord
jusqu’au sud du pays
Négociations : techniques et
outils à utiliser
Veille : techniques et outils à
utiliser
Somme
SA
SA
Somm
SD
Ecart
Rang
Moyenne e SD Moyenne absolu
152
2,24
321
4,72
2,49
1
169
2,49
301
4,43
1,94
2
226
3,32
340
5,00
1,68
3
213
3,13
326
4,79
1,66
4
160
5
Techniques de lobbying
202
2,97
284
4,18
1,21
5
6
Argumentaire du Maroc vis-àvis de la question nationale
207
3,04
278
4,09
1,04
6
7
Historique des négociations
229
3,37
289
4,25
0,88
7
8
L'état d'avancement du dossier
au sein de l'ONU
201
2,96
245
3,60
0,65
8
9
Positions des pays influents
269
3,96
299
4,40
0,44
9
Thème 2 : Promotion de l’image de marque du pays
Tableau n° 19: Priorisation des besoins selon l’écart absolu - Question nominale
N°2/thème 2 Promotion de l’image de marque du pays
N°
Enoncé
1 Stabilité politique
La mise en œuvre de la
nouvelle constitution
Emancipation de la femme
3
marocaine
Tolérances culturelles et
4
religieuses
Le rôle du Maroc en tant que
5 médiateur dans la région du
MAGHREB
2
6
La position du Maroc vis à vis
des dossiers politiques
Démocratie et respect des
Droits de l'Homme
Promotion économique :
8 opportunités
d'investissement
L'ouverture économique et
9
commerciale du pays
7
Somme
SA
Somme
SD
SA
Moyenne
SD
Moyenne
Ecart
absolu
Rang
152
2,24
339
4,99
2,75
1
168
2,47
333
4,90
2,43
2
169
2,49
308
4,53
2,04
3
201
2,96
332
4,88
1,93
4
207
3,04
321
4,72
1,68
5
202
2,97
312
4,59
1,62
6
229
3,37
314
4,62
1,25
7
256
3,76
340
5,00
1,24
8
269
3,96
328
4,82
0,87
9
161
Thème 3 : Protocole
Tableau n°20: Priorisation des besoins selon l’écart absolu - Question nominale
N°2/thème 3 : Protocole
N°
1
2
3
4
5
6
7
Somme
Somme
SD
SA
SD
Moyenne
SA
Moyenne
Enoncé
Les erreurs à éviter
L'organisation des
événements officiels : pré
séance
Posture à adopter lors
des réceptions et
réunions officielles
Réception des
délégations étrangères et
des personnalités
Connaître le protocole
des autres pays
La prise de parole en
public dans des réunions
officielles
Droits et devoirs dans les
pays hôtes
Ecart
absolu
Rang
111
1,63
340
5,00
3,37
1
149
2,19
309
4,54
2,35
2
169
2,49
322
4,74
2,25
3
189
2,78
336
4,94
2,16
4
209
3,07
314
4,62
1,54
5
246
3,62
301
4,43
0,81
6
201
2,96
236
3,47
0,51
7
8
L'art de la table
267
3,93
288
4,24
0,31
8
9
L'aspect vestimentaire
258
3,79
269
3,96
0,16
9
3. Question nominale n°3 : Quels sont les types de documents que vous voudriez
partager ?
Tableau n°21: Priorisation des besoins selon l’écart absolu- Question nominale N°3 : les
types de documents à partager
N° Enoncé
1
2
Procédures
Travail de
recherche sur un
pays X
Somme
SA
SA
Somme SD
Moyenne
SD
Moyenne
Ecart
absolu
Rang
129
1,90
328
4,82
2,93
1
139
2,04
316
4,65
2,60
2
3
Projets de discours
135
1,99
308
4,53
2,54
3
4
Analyse de
positions
189
2,78
265
3,90
1,12
4
5
Articles pertinents
269
3,96
335
4,93
0,97
5
162
6
Modèles de notes
217
3,19
265
3,90
0,71
6
7
Fiches pays
305
4,49
340
5,00
0,51
7
207
3,04
236
3,47
0,43
8
325
4,78
329
4,84
0,06
9
8
9
Comptes rendus de
visite
Déclarations
Communiqués
4. Question nominale n°4 : Quels sont les modes et/ou outils que vous voyez utiles pour
développer une culture de partage des connaissances et des expériences au sein de
votre entité?
Tableau n°22 : Priorisation des besoins selon l’écart absolu- Question nominale N°4 : les
modes et/ou outils que vous voyez utiles pour développer une culture de partage des
connaissances et des expériences
N°
Enoncé
Tables rondes
spécialisées
Communautés de
2
pratique
3 Forums de discussion
1
Lettre du diplomate
mensuelle
5 Passation / transfert
Gestionnaire des
6
tâches
7 L’agenda partagé
Formation en
8
présentiel
4
9 E-learning
Somme
SA
SA
Moyenne
Somme
SD
SD
Moyenne
Ecart
absolu
Rang
0
0,00
335
4,93
4,93
1
0
0,00
324
4,76
4,76
2
0
0,00
276
4,06
4,06
3
0
0,00
265
3,90
3,90
4
129
1,90
338
4,97
3,07
5
109
1,60
315
4,63
3,03
6
105
1,54
267
3,93
2,38
7
239
3,51
322
4,74
1,22
8
179
2,63
259
3,81
1,18
9
2.3 Distribution des besoins par indice de priorité
Si on s’intéresse l’écart absolu seul pour déterminer ce besoin en formation, on écarte
une variable significative du degré d’importance de la compétence estimé par les
répondants.
Pour cette raison, nous avons a utilisé la Priorisation des besoins selon l’indice de priorité
de besoins (IPB). La formule ci-dessous reflète la méthode de calcul de cet indice :
IPB = Ecart * la moyenne de la situation désirée
163
Les tableaux suivants ventilent les résultats de la recherche sur la base de l’indice IPB :
1. Question nominale n°1 : Quels sont les modes de partage et de transfert de
connaissances qui sont utilisés au sein de votre entité ?
Tableau n° 23 : Priorisation des besoins selon l’IPB - Question nominale N°1/ Les modes
de partage et de transfert de connaissances
N°
1
Réponse
Correspondances
écrites externes
Comptes de rendus de
conférence; de
commissions mixtes
Réunions
Somme
Somme
SD
SA
SD
Moyenne
SA
Moyenne
IPB
Rang
167
2,46
329
4,84
11,53
1
189
2,78
338
4,97
10,89
2
203
2,99
340
5,00
10,07
3
214
3,15
326
4,79
7,90
4
265
3,90
335
4,93
5,07
5
208
3,06
288
4,24
4,98
6
7 Par mail
301
4,43
339
2. Question nominale n°2 : Que voulez vous partager ?
4,99
2,79
7
2
3
4
5
6
Archives
Communication
verbale
Courrier officiel MAECI
Thème 1 : La question nationale
Tableau n°24 : Priorisation des besoins selon l’IPB - Question nominale N°2/thème 1 : La
question nationale
N°
1
2
3
4
Réponse
Revendications et
argumentaire de la partie
adverse
Maîtrise des atouts des
diverses cultures marocaines
du nord jusqu’au sud du
pays
Négociations : techniques et
outils à utiliser
Veille : techniques et outils à
utiliser
Somme
SA
Somme
SD
Ecart
SA
SD
Moyenne absolu
Moyenne
IPB
Rang
152
2,24
321
4,72
2,49
11,73
1
169
2,49
301
4,43
1,94
8,59
2
226
3,32
340
5,00
1,68
8,38
3
213
3,13
326
4,79
1,66
7,97
4
5
Techniques de lobbying
202
2,97
284
4,18
1,21
5,04
5
6
Argumentaire du Maroc visà-vis de la question
nationale
207
3,04
278
4,09
1,04
4,27
6
164
7
Historique des négociations
229
3,37
289
4,25
0,88
3,75
7
8
L'état d'avancement du
dossier au sein de l'ONU
201
2,96
245
3,60
0,65
2,33
8
9
Positions des pays influents
269
3,96
299
4,40
0,44
1,94
9
Thème 2 : Promotion de l’image de marque du pays
Tableau n° 25 : Priorisation des besoins selon l’IPB- Question nominale N°2/thème 2 :
Promotion de l’image de marque du pays
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Réponse
Stabilité politique
La mise en œuvre de la
nouvelle constitution
Tolérances culturelles
et religieuses
Emancipation de la
femme marocaine
Le rôle du Maroc en
tant que médiateur
dans la région du
MAGHREB
La position du Maroc
vis à vis des dossiers
politiques
Promotion
économique :
opportunités
d'investissement
Démocratie et respect
des Droits de l'Homme
L'ouverture
économique et
commerciale du pays
Somme
SA
Somme
SD
Ecart
IPB Rang
SD
Moyenne absolu
SA
Moyenne
152
2,24
339
4,99
2,75
13,7
1
168
2,47
333
4,90
2,43
11,9
2
201
2,96
332
4,88
1,93
9,41
3
169
2,49
308
4,53
2,04
9,26
4
207
3,04
321
4,72
1,68
7,91
5
202
2,97
312
4,59
1,62
7,42
6
256
3,76
340
5,00
1,24
6,18
7
229
3,37
314
4,62
1,25
5,77
8
269
3,96
328
4,82
0,87
4,19
9
165
Thème 3 : Protocole
Tableau n°26 : Priorisation des besoins selon l’IPB - Question nominale N°2/thème 3 :
Protocole
N°
Réponse
1
Les erreurs à éviter
L'organisation des événements
officiels : pré séance
Réception des délégations
étrangères et des personnalités
Posture à adopter lors des
réceptions et réunions officielles
Connaître le protocole des autres
pays
La prise de parole en public dans
des réunions officielles
Droits et devoirs dans les pays
hôtes
L'art de la table
L'aspect vestimentaire
2
3
4
5
6
7
8
9
Somme
SA
Somme
SD
Ecart
IPB Rang
SA
Moyenne
SD
Moyenne absolu
111
1,63
340
5,00
3,37
16,8
1
149
2,19
309
4,54
2,35
10,7
2
189
2,78
336
4,94
2,16
10,7
3
169
2,49
322
4,74
2,25
10,7
4
209
3,07
314
4,62
1,54
7,13
5
246
3,62
301
4,43
0,81
3,58
6
201
2,96
236
3,47
0,51
1,79
7
267
258
3,93
3,79
288
269
4,24
3,96
0,31
0,16
1,31
0,64
8
9
3. Question nominale n°3 : Quels sont les types de documents que vous voudriez
partager ?
Tableau n°27 : Priorisation des besoins selon l’IPB- Question nominale N°3 : les types de
documents à partager
SD
Somme
SA
Somm
Ecart
Ran
N°
Moyenn
IPB
Enoncé
absolu
SA
Moyenne e SD
g
e
1 Procédures
129
1,90
328
4,82
2,93 14,1
1
Travail de recherche sur un
2
139
2,04
316
4,65
2,60 12,1
2
pays X
3 Projets de discours
135
1,99
308
4,53
2,54 11,5
3
4
Articles pertinents
269
3,96
335
4,93
0,97
4,78
4
5
Analyse de positions
189
2,78
265
3,90
1,12
4,36
5
6
Modèles de notes
217
3,19
265
3,90
0,71
2,75
6
7
Fiches pays
305
4,49
340
5,00
0,51
2,57
7
8
9
Comptes rendus de visite
Déclarations Communiqués
207
325
3,04
4,78
236
329
3,47
4,84
0,43
0,06
1,48
0,28
8
9
166
4. Question nominale n°4 : Quels sont les modes et/ou outils que vous voyez utiles
pour développer une culture de partage des connaissances et des expériences au
sein de votre entité?
Tableau n°28 : Priorisation des besoins selon l’IPB- Question nominale N°4 : les modes
et/ou outils que vous voyez utiles pour développer une culture de partage des
connaissances et des expériences
Enoncé
N°
Somme
SA
Somme
SD
Ecart
SA
Moyenne
SD
Moyenne absolu
IPB
Rang
1 Tables rondes spécialisées
2 Communautés de pratique
0
0,00
335
4,93
4,93
24,27
1
0
0,00
324
4,76
4,76
22,70
2
3 Forums de discussion
4 Passation / transfert
0
0,00
276
4,06
4,06
16,47
3
129
1,90
338
4,97
3,07
15,28
4
Lettre du diplomate
mensuelle
6 Gestionnaire des tâches
0
0,00
265
3,90
3,90
15,19
5
109
1,60
315
4,63
3,03
14,03
6
7 L’agenda partagé
105
1,54
267
3,93
2,38
9,35
7
8 Formation en présentiel
239
3,51
322
4,74
1,22
5,78
8
9 E-learning
179
2,63
259
3,81
1,18
4,48
9
5
3. Approches graphiques
Pour mieux illustrer les besoins des enquêtés et bien cerner les résultats de notre
enquête, nous avons fait appel aux approches graphiques à travers : l’approche de
NADEAU ou Critériée et l’approche de HERSCKOWITZ ou Normative.
3.1 L’approche de « Nadeau »
L’approche critériée ou de NADEAU repose sur les critères de l’échelle de jugement pour
l’interprétation des données, elle permet d’établir un ordre de priorité des besoins
identifiés. « Les moyennes inscrites dans les tableaux représentent les valeurs de deux
dimensions sur lesquelles les répondant se sont prononcés : la situation actuelle et la
situation désirée. Ces deux situations sont représentées par l’abscisse, (Horizontale) pour
la situation désirée et par l’ordonnée, (Verticale) pour la situation actuelle111 »
111
LA POINTE, J. J. (1992) Tiré de : La conduite d'une étude de besoins en éducation et en formation, Édifice
Le Delta P. 269,270.
167
Les graphes suivants sont subdivisés en neuf sections ou neufs zones de priorisation des
besoins, délimitées par les points de repère (2,5 et 3,5) qui relatent selon le
positionnement de chaque compétence son degré de priorité. Ainsi, les besoins sont
réparties en trois ensembles : les besoins non prioritaires ; les besoins très prioritaires et
les besoins extrêmement prioritaires. En se basant ainsi sur l’approche de Nadeau, les
résultats seront illustrés comme suit :
1. Question nominale n°1 : Quels sont les modes de partage et de transfert de
connaissances qui sont utilisés au sein de votre entité ?
5
2
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
E
3,5
3
1,3,4,6,7
2,5
2
5
1
0
1
2
2,5
3
3,5
4
5
SI TU ATION DESIREE
Besoins non prioritaires
Besoins très prioritaires
Besoins extrêmement prioritaires
Graphe n° 1 : L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°1
Le besoin extrêmement prioritaire évoqué par les répondants est n° 5 correspond à
‘’correspondances écrites externes’’.
168
2. Question nominale n°2 : Que voulez vous partager ?
Thème 1 : La question nationale
5
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
3,5
3
1,2,6,8,9
2,5
A
C
T
U
E
L
L
E
2
3,4,7
1
0
1
2
2,5
3
3,5
4
5
SITUATION DESIREE
Besoins non prioritaires
Besoins très prioritaires
Besoins extrêmement prioritaires
Graphe n°2 : L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°2/Thème 1
Les besoins extrêmement prioritaires n°3, n°4 et n°7 correspondent respectivement à :
Revendications et argumentaire de la partie adverse ; Maîtrise des atouts des diverses
cultures marocaines du nord jusqu’au sud du pays et Techniques de lobbying.
169
Thème 2 : Promotion de l’image de marque du pays
5
1,5
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
E
3,5
3
4,6,7,8
2,5
2
2,3,9
1
0
1
2
2,5
3
3,5
4
5
SITUATION DESIREE
Besoins non prioritaires
Besoins très prioritaires
Besoins extrêmement prioritaires
Graphe n° 3: L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°2/Thème 2
Les besoins extrêmement prioritaires correspondent à : n°2 la promotion de la Stabilité
politique du Royaume ; n°3 la mise en œuvre de sa nouvelle constitution et n° 9
l’émancipation de la femme marocaine.
170
Thème 3 : Protocole
5
6,7,8
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
E
3,5
3
2,4
2,5
2
1,3,5
1
0
1
2
2,5
3
3,5
4
5
SITUATION DESIREE
Besoins non prioritaires
Besoins très prioritaires
Besoins extrêmement prioritaires
Graphe n°4 : L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°2/Thème 3
Les besoins extrêmement prioritaires correspondent à : n°1 Les erreurs à éviter ; n°3
Posture à adopter lors des réceptions et réunions officielles ; n°3 L'organisation des
événements officiels, pré séance.
171
3. Question nominale n°3 : Quels sont les types de documents que vous voudriez
partager ?
5
1,2,3
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
E
3,5
3
7,8,9
2,5
2
4,5,6
1
0
1
2
2,5
3
3,5
4
5
SITUATION DESIREE
Besoins non prioritaires
Besoins très prioritaires
Besoins extrêmement prioritaires
Graphe n° 5 : L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°3
Les besoins extrêmement prioritaires ressortis sont : n°4 Procédures ; n°5 Travail de
recherche sur un pays X ; n°6 Projets de discours.
172
4. Question nominale n°4 : Quels sont les modes et/ou outils que vous voyez utiles
pour développer une culture de partage des connaissances et des expériences au
sein de votre entité?
5
4
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
E
3,5
3
9
2,5
2
1,2,3,5,6
1
0
1
2
2,5
3
3,5
4
5
SITUATION DESIREE
Besoins non prioritaires
Besoins très prioritaires
Besoins extrêmement prioritaires
Graphe n°6 : L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°4
5 besoins extrêmement prioritaires ont été jugés extrêmement prioritaires par les
répondants : n°1 Passation / transfert ; n°2 Tables rondes spécialisées ; n°3 Communautés
de pratique; n°5 Gestionnaire des tâches et n°6 Forums de discussion.
173
3.2 Tableau récapitulatif des besoins jugés extrêmement prioritaires par
les répondants selon l’approche Nadeau
Tableau n°29 : Tableau récapitulatif des besoins jugés extrêmement prioritaires par les
répondants selon l’approche Nadeau
Question nominale
Besoins extrêmement prioritaires
Question nominale n°1
n° 5 correspondances écrites externes
Question nominale n°2/
thème 1
n°3 Revendications et argumentaire de la partie adverse ;
n°4 Maîtrise des atouts des diverses cultures marocaines
du nord jusqu’au sud du pays ;
n°7 Techniques de lobbying.
n°2 la promotion de la Stabilité politique du Royaume ;
Question nominale n°2/
n°3 la mise en œuvre de sa nouvelle constitution ;
thème 2
n° 9 l’émancipation de la femme marocaine
n°1 Les erreurs à éviter ;
Question nominale n°2/
thème 3
n°3 Posture à adopter lors des réceptions et réunions
officielles ;
n°5 L'organisation des événements officiels, pré séance
n°4 Procédures ;
Question nominale n°3
n°5 Travail de recherche sur un pays X ;
n°6 Projets de discours
n°1 Passation / transfert ;
n°2 Tables rondes spécialisées ;
Question nominale n°4
n°3 Communautés de pratique;
n°5 Gestionnaire des tâches ;
n°6 Forums de discussion.
Enfin, le tableau ci-dessus reflète clairement les besoins extrêmement prioritaires
identifiés par les répondants. Cependant, pour cerner encore plus les résultats une
deuxième approche s’avère nécessaire.
174
3.3 Approche d’HERSCKOWITZ ou l’approche normative
L’approche normative est subdivisé en quatre zones, qui se référent pour le
positionnement de chaque besoin, à la moyenne accordée aux situations actuelle et
désirable ;
Cette approche repose sur le poids moyen accordé par l’ensemble des répondants aux
positions, comme points qui délimite la répartition des besoins sur l’échiquier du
graphique.
Ainsi, pour illustrer un peu plus cette approche : le point de division de l’abscisse est de
4,82 (Moyenne SD) pour la situation désirable et de 3,25 (Moyenne SA) pour la situation
actuelle ;
Les graphes représentant cette approche figurent comme suit :
175
1. Question nominale n°1 : Quels sont les modes de partage et de transfert de
connaissances qui sont utilisés au sein de votre entité ?
5
2
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
E
4
3,25
3
1
2
6
-
-
3
7
-
1
5
0
1
2
3
4
4,82
5
SITUATION DESIREE
Zone 1: SD-, SA+
Zone 2: SD+, SA+
Besoins négatifs
Besoins non prioritaires
Zone 3: SD-, SA-
Zone 4: SD+, SA-
Absence de besoins
Besoins prioritaires
Graphe n° 7 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°1
Les besoins prioritaires qui figurent dans la zone rouge sont : n°1 réunions ; n°3 comptes
de rendus de conférence et de commissions mixtes et n°5 correspondances écrites
externes.
176
2. Question nominale n°2 : Que voulez vous partager ?
Thème 1 : La question nationale
5
1
6
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
E
2
5
3,05
7
2
1
-
3
8
-
-
4
9
0
1
2
3
4
4,38
5
SI TU ATION DESIREE
Zone 1: SD-, SA+
Zone 2: SD+, SA+
Besoins négatifs
Besoins non prioritaires
Zone 3: SD-, SA-
Zone 4: SD+, SA-
Absence de besoins
Besoins prioritaires
Graphe n° 8 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°2/Thème 1
Les besoins prioritaires ressortis par les répondants sont : n°3 : revendications et
argumentaire de la partie adverse ; n° 4 : maîtrise des atouts des diverses cultures
marocaines du nord jusqu’au sud du pays.
177
Thème 2 : Promotion de l’image de marque du pays
5
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
E
6
1
-
-
7
5
3,03
2
2
1
8
-
-
3
9
4
0
1
2
3
4
4,78
5
SITUATION DESIREE
Zone 1: SD-, SA+
Zone 2: SD+, SA+
Besoins négatifs
Besoins non prioritaires
Zone 3: SD-, SA-
Zone 4: SD+, SA-
Absence de besoins
Besoins prioritaires
Graphe n°9 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°2/Thème 2
Les répondants ont ressorti besoins prioritaires : n°2 Stabilité politique ; n°3 : La mise en
œuvre de la nouvelle constitution ; n°4 : Tolérances culturelles et religieuses.
178
Thème 3 : Protocole
5
6
7
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
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4
8
9
2,94
1
2
2
-
3
1
5
0
1
2
3
4
4,44
5
SITU ATION DESIREE
Zone 1: SD-, SA+
Zone 2: SD+, SA+
Besoins négatifs
Besoins non prioritaires
Zone 3: SD-, SA-
Zone 4: SD+, SA-
Absence de besoins
Besoins prioritaires
Graphe n° 10 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°2/Thème 3
Les besoins prioritaires selon les répondants sont : n°1 les erreurs à éviter ; n°2 la
réception des délégations étrangères et des personnalités ; n°3 la posture à adopter lors
des réceptions et réunions officielles ; n°5 l'organisation des événements officiels, pré
séance.
179
2. Question nominale n°3 : Quels sont les types de documents que vous voudriez
partager ?
5
1
-
8
2
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
E
3
3,13
3
4
2
7
-
-
5
9
-
1
6
0
1
2
3
4
4,45
5
SITUATION DESIREE
Zone 1: SD-, SA+
Zone 2: SD+, SA+
Besoins négatifs
Besoins non prioritaires
Zone 3: SD-, SA-
Zone 4: SD+, SA-
Absence de besoins
Besoins prioritaires
Graphe n° 11 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°3
Les besoins prioritaires ressortis sont : n°4 procédures ; n°5 travail de recherche sur un
pays X ; n°6 projets de discours.
180
3. Question nominale n°4 : Quels sont les modes et/ou outils que vous voyez utiles pour
développer une culture de partage des connaissances et des expériences au sein de
votre entité?
5
4
S
I
T
U
A
T
I
O
N
A
C
T
U
E
L
L
E
1
7
-
-
4
9
-
3
5
2
1,24
1
0
1
6
2
-
-
8
3
2
3
4
4,41
5
SITUATION DESIREE
Zone 1: SD-, SA+
Zone 2: SD+, SA+
Besoins négatifs
Besoins non prioritaires
Zone 3: SD-, SA-
Zone 4: SD+, SA-
Absence de besoins
Besoins prioritaires
Graphe n°12 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°4
Par rapport aux modes et outils de partage, les répondants ont jugé deux besoins
prioritaires : n°2 les tables rondes spécialisées et n°3 les communautés de pratique.
181
3.4 Tableau récapitulatif des besoins jugés prioritaires par les répondants
selon l’approche Hersckowitz
Tableau n° 27 : Tableau récapitulatif des besoins jugés prioritaires par les répondants
selon l’approche Hersckowitz
Question nominale
Besoins prioritaires
n° 1 réunions ;
Question nominale n°1
n°3 comptes de rendus de conférence et de commissions
mixtes ;
n°5 correspondances écrites externes.
Question nominale n°2/
thème 1
n°3 Revendications et argumentaire de la partie adverse ;
n°4 Maîtrise des atouts des diverses cultures marocaines
du nord jusqu’au sud du pays
n°2 la promotion de la Stabilité politique du Royaume ;
Question nominale
n°2/thème 2
n°3 la mise en œuvre de sa nouvelle constitution ;
n°4 : tolérances culturelles et religieuses
n°1 les erreurs à éviter ;
Question nominale
n°2/thème 3
n°2 la réception des délégations étrangères et des
personnalités ;
n°3 la posture à adopter lors des réceptions et réunions
officielles ;
n°5 l'organisation des événements officiels, pré séance
n°4 procédures ;
Question nominale n°3
n°5 travail de recherche sur un pays X ;
n°6 projets de discours
n°2 les tables rondes spécialisées ;
Question nominale n°4
n°3 les communautés de pratique.
182
3.5 Tableau comparatif des résultats sous l’angle des deux approches
Tableau n°30 : Tableau comparatif des résultats sous l’angle des deux approches
Question
nominale
Besoins extrêmement
prioritaires selon l’approche
de NADEAU
Besoins prioritaires selon
l’approche de Hersckowitz
n° 5 : ‘’correspondances écrites n° 1 réunions ;
externes’’
n°3 comptes de rendus de
Question
conférence et de commissions
nominale n°1
mixtes ;
n°5 correspondances écrites
externes.
n°3
Revendications
argumentaire de
la
adverse ;
et n°3
Revendications
partie argumentaire de
la
adverse ;
et
partie
Question
nominale
n°4 Maîtrise des atouts des n°4 Maîtrise des atouts des
n°2/ thème 1 diverses cultures marocaines du diverses cultures marocaines du
nord jusqu’au sud du pays ;
nord jusqu’au sud du pays
n°7 Techniques de lobbying.
Question
nominale
n°2/
thème 2
n°2 la promotion de la Stabilité n°2 la promotion de la Stabilité
politique du Royaume ;
politique du Royaume ;
n°3 la mise en œuvre de sa n°3 la mise en œuvre de sa
nouvelle constitution ;
nouvelle constitution ;
n° 9 l’émancipation de la femme n°4 : tolérances culturelles et
marocaine
religieuses
n°1 les erreurs à éviter ;
Question
nominale
n°2/
thème 3
Question
n°1 les erreurs à éviter ;
n°3 la posture à adopter lors des n°2 la réception des délégations
réceptions et réunions officielles ; étrangères et des personnalités ;
n°5 l'organisation des événements
n°3 la posture à adopter lors des
officiels, pré séance
réceptions et réunions officielles ;
n°5 l'organisation des événements
officiels, pré séance
n°4 Procédures ;
n°4 procédures ;
183
nominale n°3 n°5 Travail de recherche sur un n°5 travail de recherche sur un
pays X ;
pays X ;
n°6 Projets de discours
n°6 projets de discours
n°1 Passation / transfert ;
n°2 les tables rondes spécialisées ;
n°3 les communautés de pratique.
n°2 les tables rondes spécialisées ;
Question
n°3 les communautés de pratique;
nominale n°4
n°5 le gestionnaire des tâches ;
n°6 les forums de discussion
184
Conclusion
Nous pouvons conclure suite à l’utilisation des deux approches celle de Nadeau et de
Hersckowitz que les résultats se recoupent.
En effet, grâce aux deux approches le degré d’urgence est mieux cerné grâce aux zones
prioritaires identifiées selon l’approche de Nadeau et les besoins extrêmement
prioritaires selon l’approche d’Hersckowitz.
Les éléments urgents qui ont été ressortis sont en relation avec :
- les modes de partage et transfert des connaissances ;
-les connaissances cruciales, à savoir la question nationale ; la promotion de l’image de
marque du Maroc et le protocole ;
- les types de documents que les enquêtés souhaiteraient partager.
Ces éléments identifiés nous permettront de concevoir un projet de gestion des
connaissances cohérent et adéquat aux besoins des enquêtés
Ces derniers nous permettront également d’enrichir le contenu de la plateforme dans le
but d’épouser parfaitement les contours des besoins recueillis.
Enfin, en guise de récapitulation les besoins recoupés (selon les deux approches) se
présentent comme suit :
Question nominale n°1 : n° 5 : ‘’correspondances écrites externes’’
Question nominale n°2/la question nationale : n°3 Revendications et argumentaire
de la partie adverse ; n°4 Maîtrise des atouts des diverses cultures marocaines du
nord jusqu’au sud du pays.
Question nominale n°2/la promotion de l’image de marque du Maroc : n°2 la
promotion de la Stabilité politique du Royaume ; n°3 la mise en œuvre de sa
nouvelle constitution.
Question nominale n°2/ le protocole : n°1 les erreurs à éviter ; n°3 la posture à
adopter lors des réceptions et réunions officielles ; n°5 l'organisation des
événements officiels, pré séance.
185
Question nominale n°3 : n°4 Procédures ; n°5 Travail de recherche sur un pays X ;
n°6 Projets de discours.
Question nominale n°4 : n°2 les tables rondes spécialisées ; n°3 les communautés
de pratique.
186
Synthèse, propositions et conclusions
Introduction
Suite à l’analyse des résultats de recherche et leur combinaison avec les différents
concepts développés dans la littérature couvrant le sujet, nous proposons un éventail
d’éléments nécessaires à la mise en place d’un projet de gestion des connaissances au
sein du Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale.
Deux composantes essentielles constituent le socle de ce projet : la première représente
les ateliers de transfert de connaissances et d’expériences et la seconde constitue une
plateforme informatique de gestion des connaissances.
Par rapport à la première composante, nous allons faire des propositions relatives aux
thématiques stratégiques autour desquelles devraient porter ces ateliers ; au
déroulement de ces derniers en l’illustrant à l’aide d’un exemple concret.
Concernant la seconde composante, à savoir la plateforme collaborative, nous lui avons
attribué le nom de : Ma.diplomatie.km
Ma : désigne le Maroc
Diplomatie : désigne la diplomatie marocaine
KM : désigne ‘’Knowledge management ‘’
Le choix du nom de la plateforme n’est pas fortuit : la diplomatie marocaine se distingue
par plusieurs critères distinctifs : le poids de l’histoire diplomatique du Maroc ; sa proactivité par rapport aux développements sociaux, économiques et politiques sur la scène
internationale et sa recherche de l’excellence. Le KM reflète son rôle dans la capitalisation
de toute l’histoire de la diplomatie marocaine.
A cet effet, ce projet se veut être un système fédérateur des connaissances détenues par
le capital humain du Département. Il ambitionne également sa capitalisation et sa
valorisation à long terme. Le projet proposé ne prétend pas être exhaustif, mais il se
focalise, en se basant sur l’approche systémique, sur quatre aspects fondamentaux et
complémentaires pour tout système de gestion des connaissances:
la stratégie ;
187
l’organisation ;
le capital humain ;
la technologie.
Capital humain
Organisation
Projet
KM
MAEC
Outils
Technologiques
Stratégie
Figure n°7 : Less composantes fondamentales du projet Knowledge management
proposé au sein du MAECI 112
En se basant sur les quatre piliers principaux illustrés dans la figure ci-dessus
ci
et afin de
mieux expliciter le présent projet, nous allons mettre en relief les éléments suivants :
Les constituants du projet
o La relation du projet gestion des connaissances
connaissances avec la stratégie;
stratégie
o Les objectifs du projet ;
o Les mesures institutionnelles nécessaires à la réussite du projet ;
o La démarche nécessaire pour mettre en place le projet;
o Les ressources humaines nécessaires à la conduite du projet et à sa
gestion ;
La première composante du projet : la plateforme collaborative
o La structure de la plateforme ;
112
Nous avons élaboré cette figure en s’inspirant de l’approche systémique de Jean Yves Prax : une
approche du knowledge management
manage
à quatre composantes indissociables (2012) op.cit.P.57
op.cit.P
188
o Les outils à intégrer au niveau de la plateforme ;
o Une proposition d’éléments pour la construction d’une base de
connaissances cruciales (sur la base de l’analyse de résultats de
recherche) ;
o Les progiciels déterminants pour son déploiement et la sécurité que ces
derniers requièrent ;
La seconde composante du projet : l’atelier de transfert et de partage de
connaissances et d’expérience réalisé ainsi que d’autres ateliers proposés ;
Le dispositif d’évaluation et les indicateurs de suivi.
Au final, nous allons proposer des éléments d’une stratégie de conduite de changement
pour accompagner la mise en place du présent projet, et exposer également les bienfaits
pouvant être attendues d’un tel projet. Nous allons évoquer ensuite, les perspectives
d’avenir pour un développement intégral du projet : (GED ; workflow ; cartographie des
connaissances et cartographie des experts).
189
I. Présentation des différentes variables constitutives du projet
1. La stratégie
Le projet knowledge management ne pourrait réussir et prospérer s’il ne fait pas partie
intégrante de la stratégie globale du MAECI. Et ce, vu qu’il touche à l’intégralité de ses
entités, de ses activités, de ses ressources humaines, financières, matérielles et
informationnelles. Il a même attrait à sa culture organisationnelle.
La mise en place du projet devrait non seulement être soutenue par le Secrétariat
Général du département, mais elle doit également s’aligner sur la stratégie de la Direction
des Ressources Humaines, la Direction des Affaires Financières et des Systèmes
d’Information et de Logistique et celle de l’Académie Marocaine des Etudes
Diplomatiques. Ces dernières sont les principaux acteurs concernés par la mise en œuvre
du projet.
2. Les objectifs du projet
Les objectifs qu’ambitionne le présent projet s’articulent comme suit :
Partager, développer, valoriser et sauvegarder le capital intellectuel du
Département considéré en tant qu’actif clé stratégique ;
Eviter les tâches redondantes ;
Capitaliser et valoriser le travail des ressources humaines ;
Promouvoir la création des connaissances nouvelles ;
Préserver et capitaliser les connaissances critiques ;
Faciliter l’accès et le partage les connaissances ;
Maîtriser la perte des connaissances et organiser le départ des seniors et experts
détenant des compétences critiques ;
Favoriser le travail collaboratif afin de palier l’éclatement géographique des
entités du MAECI ;
Augmenter l’efficacité des ressources humaines ;
Exploiter l’intelligence collective ;
Créer les conditions d’une démarche d’innovation en continu.
190
3. La dimension institutionnelle relative au projet
Les mesures institutionnelles se déclinent en premier lieu en la création d’une cellule
chargée de la mise en place du projet. L’affiliation la plus adéquate de cette cellule à
l’organisation est au sein de l’Académie Marocaine des Etudes diplomatiques (AMED). Le
choix de l’académie diplomatique se justifie par la symbolique que revêt l’institution. Elle
représente aussi une passerelle entre les nouvelles recrues et les anciens.
En outre, l’institution dispose de locaux conviviaux, de salles de formation bien équipées,
de la
visioconférence et d’un laboratoire informatique.
Ces équipements et ces
technologies permettront la mise en place et le développement du projet et de ses
différentes composantes.
L’ajout de cette cellule (en tant que division) à l’organigramme de l’AMED pourrait se
concrétiser dans une étape ultérieure, vu le temps important que nécessite ce type de
procédure du point de vue administratif et financier.
L’Académie constitue ainsi la plateforme idéale pour favoriser la recherche et le
développement scientifiques en matière de diplomatie, relations internationales, veille
stratégique, diplomatie numérique, etc. ce qui favorisera encore plus le positionnement
stratégique du Maroc sur la scène internationale.
Au niveau des postes à l’étranger, l’utilisation effective de la plateforme démarrera avec
un poste pilote qui est l’Ambassade du Royaume du Maroc à Rome pour des raisons déjà
évoquées dont les plus importantes à signaler sont : son système d’information parmi les
plus performants des MDPC ainsi que l’existence de ressources humaines qualifiées.
Par ailleurs, des mesures institutionnelles sont nécessaires : la diffusion d’une circulaire
ministérielle expliquant l’ampleur et les avantages du projet et invitant les différents
acteurs à la participation et à l’animation de la plateforme ainsi qu’à la participation aux
différents ateliers de transfert des connaissances.
Enfin, ces mesures constituent une brique prépondérante dans la phase du démarrage du
projet et de son amorçage. Elles lui permettront également de disposer d’une assise
administrative qui lui confère le statut d’un projet institutionnel impliquant le top
management. Cette haute implication va mobiliser l’intérêt de tous et contribuera dans
191
une plus large mesure à faire adhérer les ressources humaines autour d’un projet
multidimensionnel. En effet, le présent projet intéresse l’organisation en sa globalité, à sa
culture, à la sauvegarde du capital intellectuel développé tout au long de ses années par
ses ressources humaines, à la valorisation de ces derniers, au développement de la
créativité et de l’innovation et à l’augmentation de performance individuelle et collective.
4. Démarche proposée
Les étapes à suivre pour mettre en place le projet du système de Knowledge management
peuvent être réalisées séquentiellement les unes après les autres.
1. Etablir un diagnostic de l’existant :
a. Etablir le seuil de criticité et de confidentialité du courrier diplomatique et de
tous les types de documents produits et/ou reçus par les différentes entités du
MAECI (au niveau central et au niveau des MDPC)
b. Identifier les experts et les classer par centres d’expertise
c. Cartographier les connaissances et constituer les bases de connaissances et les
documents relatifs aux connaissances cruciales (la question nationale, la
promotion du label Maroc et le protocole).
2. Désigner les personnes acteurs clés du projet, leurs fonctions et leurs responsabilités
(se référer au tableau relatif aux ressources humaines plus bas)
3. Elaborer le cahier de charges afin d’acquérir les outils nécessaires à la mise en place
de la plateforme. Ce cahier de charges devrait se composer : des objectifs et des
enjeux, des processus mis en œuvre dans le partage et la diffusion des connaissances,
des outils techniques et de leurs fonctionnalités ;
4. Mettre en place les outils du knowledge management proposés : le management des
connaissances ne peut se développer seul sans les technologies de d’information et
communication et repose en grande partie sur les outils collaboratifs et de partage. A
cet effet, une large palette d’outils sera être exposée dans le schéma plus bas. Ce
panorama n’est pas exhaustif et définitif : il est amené à évoluer en fonction des
besoins des ressources humaines du MAECI ; de l’évaluation de la satisfaction de la
version 1.0 ; de l’évolution de la culture du partage au sein du Département ainsi
qu’en fonction du développement des technologies et des outils du web ;
192
5. Constituer les communautés de pratique et désigner les responsables animateurs de
chaque communauté ;
6. Phase de test : pendant cette phase la DRH pourrait constituer un site pilote surtout
qu’elle abrite la division de la formation. Concernant les postes à l’étranger,
l’Ambassade du Royaume du Maroc à Rome.
7. Le déploiement du projet consiste à mettre en place l’ensemble du dispositif à la
suite du cahier de charges ;
Le déploiement devrait également inclure une stratégie de conduite de changement
impliquant une stratégie de communication et de formation ciblée. Cette stratégie devra
viser tous les acteurs du knowledge management et les sensibiliser à l’importance du
concept et du projet. Des éléments de cette stratégie seront détaillés ci-dessous.
La mise en place d’un nouveau système d’information quelque soit sa nature fait jaillir de
nouvelles attentes et de nouveaux besoins qui pourraient ne pas avoir été exprimées par
les utilisateurs au début ou pas été perçus par le chef de projet. En réalité, au fur et à
mesure du déploiement du projet de nouveaux besoins pourraient naitre et faire évoluer
la plateforme. Pour ce faire, il est essentiel de suivre les leviers fondamentaux suivants :
Etre toujours à l’écoute de l’évolution des besoins : via une boite de suggestions
où ces derniers pourraient poster leur avis, leurs demandes et leurs propositions
de nouveautés ;
Adapter les outils : il est primordial d’adapter les outils proposés selon l’évolution
des besoins des utilisateurs et leurs capacités ;
Impliquer les collaborateurs : ce sont les ressources humaines chargées du
déploiement du projet (la partie relative des ressources humaines va être
explicitée plus bas).
La motivation des collaborateurs et leur implication depuis le début du projet va
augmenter leur attachement continuel à la réussite du déploiement du projet et va en
faire également des personnes relais pour encourager les utilisateurs. Une
communication efficace des objectifs et des tâches assignées à chaque collaborateur est
primordiale. L’instauration d’un climat de travail convivial est également essentielle.
L’équipe projet KM devrait normalement donner l’exemple aux autres équipes projet par
193
rapport aux aspects du travail collaboratif, du travail d’équipe et de l’intelligence
collective.
In fine, les utilisateurs surtout les plus actifs d’entre eux deviendront eux aussi des
acteurs à part entière de la plateforme. Et ce, vu leur apport non négligeable en terme de
contenu et/ou d’animation de Communautés de pratique ou tout autre espace.
Pour résumer, La mise en œuvre d’une plateforme knowledge management repose sur
une démarche structurée croisant divers aspects visant :
L’adaptation de l’organisation et l’accompagnement des Hommes ;
La définition, la conception et la mise en œuvre d’outils informatiques ;
La refonte ou l’adaptation des processus et des méthodes de travail.
5. L’organisation
La mise en place d’un projet de knowledge management au sein du MAECI doit être
accompagnée de changements organisationnels majeurs. Les principaux changements
que nous préconisons sont en relation avec la structure hiérarchique qu’impose le travail
à travers la plateforme ainsi que la culture organisationnelle qu’implique cette dernière.
En effet, les pyramides hiérarchiques et la structure horizontale devraient laisser place à
des fonctionnements en réseaux qui auront tendance à profondément transformer les
responsabilités et les relations hiérarchiques au sein des entités du MAECI.
Il est vrai qu’il existe au sein du département des entités « classiques » où le chef
hiérarchique donne des ordres et ne partage rien avec ses subordonnés qui devraient
évoluer de structures pyramidales vers des structures matricielles où le chef hiérarchique
participe avec ses collaborateurs à la réalisation de diverses activités.
Cependant, certaines entités ont déjà passé ce cap grâce, en grande partie, au caractère
du leadership sur place : leur environnement est marqué par la culture du travail en
réseau et le travail en équipe est déjà établi. Les relations hiérarchiques y sont beaucoup
plus interpellées pour la prise de décision et pour les signatures de documents officiels.
Dans ce cas de figure, la gestion d’un projet, l’organisation d’événements, la prise en
charge de visites officielles de diplomates, l’élaboration d’un rapport ainsi que toutes les
194
autres activités sont réalisées en groupe. Parfois, la prise de décision se fait également en
groupe. C’est le cas d’école idéal pour l’implantation et la pérennisation d’un système de
gestion de connaissances. Ce dernier va grandement contribuer à favoriser le travail en
groupe grâce à la mise en commun des connaissances, des compétences et de
l’expérience de chacun grâce, entre autre, aux communautés de pratique.
Le partage et le travail collaboratif revêt une dimension encore plus importante dans le
contexte de notre recherche, vu l’éloignement géographique des MDPC par rapport à la
centrale et des cadres et responsables qui sont amenés à travailler les uns avec les autres.
Ainsi, le fonctionnement en réseau au sein du Département constitue un pré-requis
essentiel pour la réussite de cette nouvelle culture de partage et de travail collaboratif. La
figure ci-dessus explicite plus ce changement.
Figure n° 8 : Transformation organisationnelle113
Il est important de signaler à ce stade, l’importance du travail collaboratif dans le
contexte du MAECI. En effet, le travail collaboratif a plusieurs avantages pour le
Département :
faciliter les collaborations dans la mesure où il permet à chaque fonctionnaire, quel
que soit son poste de responsabilité, de connaître les activités des autres unités ou
services ou personne avec lesquels il collabore ;
améliorer le fonctionnement inter-services par l’automatisation des processus et de
faciliter le travail à distance et nomade ;
113
Elaboration propre de l’auteur
195
fédérer les applications au travers d’une interface unique : la plateforme
Ma.diplomatie.km ;
organiser les réunions à distance et partager l’agenda ou les ressources infodocumentaires ;
accroître la communication interne et l’échange des connaissances du MAECI;
maîtriser la production, la gestion, la diffusion, l’échange et l’accès aux informations
et aux contenus ;
échanger les points de vue, discussions dans le cadre du forum de discussion et des
communautés de pratique.
Enfin, le travail collaboratif a pour but ultime de faire travailler les individus ensemble et
de leur fournir les outils pour organiser ce travail afin d’assurer, in fine, leur efficacité
ainsi que celle de leur organisation.
Par ailleurs, parmi les organisations ‘‘virtuelles’’ qui favorisent le travail collaboratif et
l’échange des expériences et des connaissances figurent en tête de liste les communautés
de pratique. Celles- ci sont constituées de professionnels qui se regroupent autour d’un
ou plusieurs individus experts dans leur domaine et détenteurs de la connaissance
surtout celle tacite et tant convoitée.
En effet, ces réseaux intra organisationnels, les Communautés de pratiques (CoP)
désignent : « un groupe d’individus qui partagent leurs intérêts et leurs problèmes sur un
thème particulier, et qui approfondissent leur degré de savoir et d’expertise sur le dit
thème en interagissant sur une base régulière »114
Les différents types de communautés que nous allons proposer plus bas, permettront non
seulement de partager le savoir et le savoir faire des experts du MAECI, mais elles offrent
l’opportunité à ces derniers d’être visibles dans leur communautés ce qui participe à la
valorisation de leurs compétences. A fortiori, elles contribueront grandement à
l’augmentation de leur motivation.
La mise en place de communautés de pratique est essentielle pour la réussite de la
plateforme proposée dans le cadre du présent projet, vu qu’elles participent en grande
114
GILBERT, P ; Stefano B. (2007) Piloter les communautés de pratiques avec succès. In : Revue française de
gestion, no. 170, vol. 33 , p. 135.
196
partie à son animation. Elles constituent aussi un besoin extrêmement urgent exprimé
par les enquêtés. Ainsi, l’instauration de communautés de pratique en relation avec les
connaissances cruciales du MAECI, déjà identifiées dans les chapitres précédents, serait
un atout majeur pour leur partage, leur enrichissement et leur capitalisation.
La mise en place de communautés de pratique sur des sujets d’actualités serait
également très bénéfique pour tous et apporterait beaucoup de dynamisme et
d’interactivité à la plateforme. Parmi les sujets d’actualité ‘’prévus’’ : l’organisation du
Maroc de la COP 22 (Conférence des Nations Unis sur les changements climatiques) en
novembre 2016. Cet événement mondial requerra une attention particulière de tous les
diplomates et nécessitera indubitablement le partage d’information, de documents, de
connaissances et d’expériences partout à partir des postes diplomatiques et/ou
consulaires du Royaume à l’étranger.
6. Nombre et profils des ressources humaines nécessaires à la mise
en place du projet et à sa gestion
Le capital humain constitue le socle de tout système de knowledge management. Il est
constitué d’hommes et de femmes dont l’accumulation des connaissances et des
expériences ne revêt pas seulement une dimension individuelle mais plutôt collective qui
constitue, par la force des choses, le capital intellectuel du MAECI. Ce capital représente
la mémoire vitale et essentielle pour les générations futures de diplomates. Car on ne
peut bâtir un avenir sans Histoire !
Par ailleurs, le capital humain du MAECI regorge de compétences et d’experts. Le
repérage de ces derniers a une importance primordiale pour la construction de
communautés de pratiques et également en vue de l’extraction des connaissances,
surtout celles explicites. Nous proposons, à cet effet, que l’équipe projet qui sera en
charge de mettre en place le projet devrait être constituée de profils différents : Chef de
service
réseaux
(DAFSIL) ;
Knowledge
manager ;
administrateur
fonctionnel ;
administrateur technique. De préférence, les personnes qui vont être en charge du projet
devront également se charger par la suite de sa gestion. Vu qu’ils auront développé des
compétences et des connaissances pendant la conduite de projet qu’il serait regrettable
de ne pas les capitaliser. Sauf si ces derniers transfèrent leurs compétences à d’autres
personnes.
197
Poste
Tableau n° 31 : L’équipe chargée de la conduite du projet Knowledge management
Profil
Nbr
Responsabilités
Directeur des
Documentaliste avec une
Ce directeur aura pour mission de communiquer la vision autour de
connaissances cko
expérience en matière de
la stratégie de knowledge management et de la déployer au sein du
(chief knowledge
GRH (Secrétariat Général
département. Il sera donc amené à prendre les décisions
officier)
du MAECI)
stratégiques.
Il sera chargé de la supervision et de la coordination du travail de
1
toute l’équipe et de sa motivation. En outre, il devra
continuellement proposer des indicateurs de suivi et d’évaluation
du projet.
Enfin, le CKO sera également amené à assurer la coordination et le
suivi du processus de changement de la culture maison vers
l’adoption du projet.
Administrateur
Ingénieur
fonctionnel
(Division
informaticien
des
Il aura pour mission d’assurer l’administration et le bon
systèmes
fonctionnement des différentes rubriques et outils de la plateforme.
d’information)
Il sera chargé de la charte graphique de l’interface informatique de
1
la plateforme KM et de son déploiement dans les MDPC ainsi qu’au
respect de la charte graphique. Il aura également en charge la
transmission aux chefs de pôles (chargés de la mise à niveau du
matériel informatique au niveau de plusieurs ambassades et
198
consulats situés dans une même zone géographique) au niveau des
postes à l’étranger, son retour d’expérience par rapport à la gestion
de la plateforme au niveau central. Il est utile de préciser à ce titre,
qu’un ingénieur est déjà sur place au niveau du site pilote de Rome.
Administrateur
Ingénieur
technique
(Division
informaticien
des
Cet ingénieur devra se charger de la gestion des serveurs, de leur
maintenance ainsi que de leur sécurité.
systèmes
d’information)
1
Il aura comme tâche d’assurer le suivi de l’évolution des normes de
création de sites web et de sécurité ainsi que la mise à jour de la
plateforme suivant l’évolution des normes relatives au domaine.
Community
Professionnel
manager
l’information
et
de
de
Il sera chargé de la production ainsi que de la validation du contenu
la
posté sur la plateforme par les utilisateurs suivant la charte de
publication ;
documentation (Direction
de la diplomatie publique
et
des
acteurs
2
non
Il pourra assurer des sessions de formation continue en termes de
knowledge management aux utilisateurs.
étatiques)
Publieur
ou Toute ressource humaine
Indé
Enrichir le contenu de la plateforme knowledge management et
fini
utiliser son contenu.
knowledge worker
du MAECI
Personnes relais
Cadre spécialisé dans la
Cadre travaillant dans chaque direction et diplomate travaillant dans
communication
chaque poste à l’étranger. Il sera chargé de promouvoir la
et
le
marketing et convaincu de
plateforme afin d’augmenter le nombre de ses utilisateurs.
199
l’intérêt du KNOWLEDGE
Il devra également se charger de former les
nouvelles recrues
MANAGEMENT
(pendant la durée de son passage dans le poste) à l’utilisation de la
plateforme et à la publication de documents et de nouvelles idées et
à l’adhésion aux COPs.
Référents
knwoledge owner
ou Ressource
experte
humaine
Alimenter les bases de connaissances en tant que personne experte
Indé
fini
dans son domaine. Il devra également se charger de l’animation des
COPs relevant de ses domaines d’expertise et alimenter les FAQS.
Il aura comme mission d’animer les tables rondes de partage
d’expérience.
200
Enfin, une synthèse des activités relatives aux postes relatés dans le tableau ci-dessus se
déclinerait comme suit :
1. Impulser la vision, évaluer et mesurer ;
2. Organiser la base des connaissances ;
3. Extraire, formaliser et codifier ;
4. Partager, stocker ;
5. Motiver, animer (les communautés) ;
6. Valider, interpréter ;
7. Utiliser, diffuser, exploiter.
Il est utile de préciser à ce stade que selon le règlement interne du Département, les
ingénieurs et les techniciens n’ont le droit de postuler pour un poste à l’étranger qu’après six
années de travail à la centrale. Ainsi, l’équipe projet qui sera chargée du présent projet aura
suffisamment de temps afin d’élaborer des fiches de retour d’expériences incluant les
différents problèmes techniques et bugs rencontrés ainsi que la solution qui leur a été
apportée ; des rapports d’évaluation de la plateforme incluant les différents outils intégrés et
leur évolution ainsi que les besoins nouveaux des utilisateurs et/ou des administrateurs.
Après avoir relaté les profils et les rôles de chacune des ressources humaines qui vont
participer au déploiement du projet et à sa pérennité, il y a lieu de se focaliser sur la
structure de la plateforme que nous considérons en tant qu’épine dorsale du présent projet.
201
II. Première composante du projet : la plateforme
Ma.diplomatie.km
La plateforme Ma.diplomatie.km est un Portail qui donne accès, d'une part, à l'ensemble des
données, des informations et des connaissances détenues par les ressources humaines du
MAECI et à une série de liens vers des sites Web ou de portails verticaux qui se rapportent à
la sphère des activités du département.
La plateforme Ma.Diplomatie.KM constitue à la fois :
- la porte d’entrée à une partie du capital intellectuel du MAECI et aux bases de données et
bases documentaires organisées publiées et jugées utiles et pertinentes à partager ;
- offre un éventail d’outils collaboratifs qui décloisonnent les compétences et permettent aux
diplomates de travailler ensemble malgré les distances qui les séparent ;
- met en ligne les résultats de la veille juridique, réglementaire et technologique.
Le présent portail Ma.diplomatie.km réunit ainsi les consommateurs et les producteurs de
l’information, de documents, de connaissances et de l’expérience dans un même espace. Il
représente un lieu virtuel d’échanges pour des diplomates éloignés géographiquement et
constitue donc un « symbole de rapprochement des diplomates à travers le monde ».
Ce portail ambitionne enfin, de tisser un lien ancré dans l’histoire de la diplomatie marocaine
entre document, capital humain et technologies collaboratives.
1. Structure de la plateforme Ma.diplomatie.KM
La figure ci-dessous illustre la plate-forme Ma.diplomatie.km :
202
Schéma global de la structure de la plateforme
MA.Diplomatie.KM
Repérer
Manager
Préserver
Valoriser
Actualiser
Ambassade/PAYS X
Repérer
Manager
Préserver
Valoriser
Actualiser
Plate forme MA.Diplomatie.KM
Consulat/PAYS Y
Repérer
Manager
Préserver
Valoriser
Actualiser
Mission permanente/PAYS Z
Centrale/Maroc
Repérer
Manager
Préserver
Valoriser
Actualiser
Direction/Centrale Maroc
Figure n°9 : Schéma global de la structure de la plateforme MA.Diplomatie.KM
203
2. Espaces, outils
Ma.diplomatie.km
et
contenus
offerts
par
la
plateforme
Le portail Ma.diplomatie.km va permettre aux utilisateurs d’accéder à toutes les ressources
informationnelles et documentaires,
documentaires outils et applications collaboratives
collaborative et communautés de
pratique à partir d’un seul point d’accès et un seul mot de passe n’importe où dans le monde
et à n’importe
’importe quel moment de la journée.
•Revue de presse MAEC
•Evénements : calendrier
des congrés, conférences à
la centrale et évenements
importants par pays
• Planning des formations
•Stages et formations à
l'étranger
Espace news
et liens utiles
•Forum de discussion
•Edition conjointe
•Viséoconférence
•Agenda partagé
•Gestionnaire des
tâches
•CoP
CoP Connaissances
crutiales
•CoP
CoP DAS consulaires
•CoP
CoP DAS diplomatie
•CoP
CoP "event MAEC"
•CoP
CoP '' Projets MAEC''
Espace
expertise
Espace
collaboratif
Portail Ma.diplomatie.km
•Veille documenaire:
Rapports de divers
organismes internationaux
•Veille réseaux sociaux
•Veille juridique et
réglementaire:nouveaux
textes de lois marocains
•Veille technologique
nouvelles technologies
web
et autres
Espace
veille
•Rubrique connaissances
cruciales:
•La question nationale
•la promotion du Maroc
•le protocole
•Rubrique Générale
•FAQS
Espace base de
connaissances
•BD
BD Types de documents
•BD
BD Statistiques et
indicateurs économiques
•BD MRE
•BD
BD des rapport de missions
•BD
BD des livrables/projet
•BD
BD réglementation
•Cours&séminaires
Cours&séminaires
Espace Base de
données
Figure n° 10 : Espaces de la plateforme Ma.diplomatie.km
204
Espace créativité
diplomatique
3. Le contenu des différents espaces de la plateforme Ma.diplomatie.km
Dans cette partie, nous allons faire une description succincte des différents espaces qui
constituent l’ossature de la plateforme.
3.1 Espace News et liens utiles
Espace News : Cet espace puisera ces informations principalement du portail MAECI par
rapport aux activités des ministres, des déclarations officielles. Cela semble être une
redondance mais en réalité c’est une fédération d’accès aux informations à partir d’un même
espace. De plus, les informations apparaitront à l’utilisateur sous forme de flux rss. Ainsi,
pour lire toute l’information, il faudrait que l’utilisateur revienne, grâce à un lien hypertext,
au portail du MAECI.
Il est également possible de publier dans cet espace les nouvelles concernant les
conférences, forums ou autres événements organisés à l’étranger et intéressant le Maroc
(surtout dans la région du Maghreb et celle du Bassin méditerranéen).
Tout ce qui concerne les formations organisées au ministère ou les stages à l’étranger
constituent aussi une information qui intéresse beaucoup les fonctionnaires du MAECI.
Il pourrait également inclure la Revue de presse MAECI élaborée quotidiennement par la
Direction de la diplomatie publique et des acteurs non étatiques.
Les liens utiles : Les sites web qui devraient exister sur la plateforme devront couvrir tous
les continents du monde, toutes les langues et tous les pays vu le caractère international des
activités du MAECI. Néanmoins, les sources proposées sont diversifiées et couvrent toutes les
catégories de sources et presque toutes les régions du monde. Elles devront être
continuellement mises à jour, vu que de nouvelles sources apparaissent presque chaque jour
et d’autres cessent de publier.
3.2 Espace Base de connaissances
Nous allons nous focaliser, en premier lieu sur les connaissances cruciales pour le MAECI en
proposant une base de connaissances diversifiée, mais qui cible en grande partie celles
cruciales. Nous allons proposer également les outils qu’il faut développer autour, afin de
205
faire fonctionner le projet d’une manière optimale. Et ce, tout en se basant sur les résultats
de recherche.
La cartographie des connaissances du MAECI, leur modélisation et leur formalisation (sous
forme de procédures, guides et recueils de bonnes pratiques) constituent la pierre angulaire
d’un projet KM. Cependant, vu la nature des activités du MAECI très complexes et très
diversifiées, cela nécessiterait un temps considérable et une équipe de travail bien étoffée.
D’ailleurs, la collecte des idées (grâce à la TGN) réalisée autour des connaissances cruciales
du MAECI a nécessité beaucoup de temps et d’organisation.
Base de connaissances du MAECI
La Base de connaissances est scindée en trois volets : la rubrique connaissances cruciales ; la
rubrique générale et la rubrique FAQ.
Rubrique connaissances cruciales
Il est important de distinguer dans cette rubrique entre les besoins urgents recueillis grâce à
la TGN qu’il est primordial de collecter, d’organiser et de partager et une liste exhaustive de
documents qui pourraient éventuellement s’ajouter à la base de connaissances
ultérieurement pour l’enrichir.
Liste des éléments urgents à collecter et à partager
La question nationale : Revendications et argumentaire de
la partie adverse ;
Maîtrise des atouts des diverses cultures marocaines du nord jusqu’au sud du pays.
La promotion de l’image de marque du Maroc : la promotion de la Stabilité politique
du Royaume ; la mise en œuvre de sa nouvelle constitution.
Le protocole : les erreurs à éviter ; la posture à adopter lors des réceptions et
réunions officielles ; l'organisation des événements officiels, pré séance.
Liste plus exhaustive
Dossier de la question nationale
Revendications et argumentaire de la partie adverse ;
Maîtrise des atouts des diverses cultures marocaines du nord jusqu’au sud du
pays
206
Lettres officielles adressées à l'ONU
Liste des résolutions 1975- à nos jours
Rapports et discours du SG de l'ONU
Articles parus relatifs au Sahara
Evolution mensuelle du dossier de la question nationale et échéancier importants
Résolutions onusiennes relatives à la question nationale
Etat des lieux en temps réel pour plus de créativité (stratégie objectifs et actions
et moyens à mettre en œuvre)
Cours et articles relatifs aux thématiques suivantes : techniques de négociations ;
techniques de persuasion, d'anticipation et de pro-action ; techniques de Veille ;
techniques de lobbying
Plans d’actions des MDPC par pays
Les actions entreprises par les adversaires à l'étranger
Les discours et les éléments de langage (à succès) à adopter afin de décrédibiliser
les actions des autres
Positions des pays qui siègent en tant que membres non permanents au sein du
conseil de sécurité (à mettre à jour chaque deux ans)
Dossier de la promotion de l’image de marque du pays
La promotion de la Stabilité politique du Royaume
La mise en œuvre de sa nouvelle Constitution de 2011
Tolérances culturelles et religieuses
Brochures sur le Maroc : les énergies renouvelables ; le développement durable ;
l’investissement ; le tourisme ; l’INDH ; etc.
Vidéos qui mettent en valeur les points communs entre le Maroc et certains
pays ;
Indicateurs économiques clés actualisés : taux de croissance ; PIB ; etc.
Application pour smartphone pour diffuser les statistiques et les indicateurs
économiques (continuellement mis à jour relatifs au Maroc : IDE; taux de
croissance; PIB ; Taux de chômage, etc).
Cartographie des ONG et associations marocaines (1 million) par secteur d’activité
et par région
207
Cartographie des sites touristiques avec les caractéristiques de chaque région
Catalogue des Opportunités d'investissement
Dossier du protocole
Les erreurs à éviter ;
La réception des délégations étrangères et des personnalités ;
La posture à adopter lors des réceptions et réunions officielles ;
L'organisation des événements officiels, pré séance
Réception des délégations et des personnalités étrangères
Art de la table
Art de communiquer
Art de prendre la parole en public
Art de la diplomatie art de vivre en tant que diplomate ;
Ponctualité ;
Exigences portuaires et aéroportuaires ;
S'adapter aux standards internationaux en gardant l'identité nationale
Art de l’influence positive
Rubrique générale
Charte des valeurs du diplomate marocain
Guide diplomate
Procédures internes
Rapports annuels de l’IRES ; de l’INDH ; du CESE ; du CCME
Conventions de Viennes sur les relations diplomatiques et consulaires
Dossiers documentaires et sujets d’actualité
Dossiers économiques et culturels (mis à jour) sur le pays d’accueil
Vidéos de tables rondes de transfert de connaissances et d'expérience
Recueils de bonnes pratiques : recueil de bonnes pratiques relatif à la gestion de
crise (par exemple)
Livres blancs
208
FAQ : frequently asked questions
Nous proposons l’élaboration d’un fichier constitué des questions les plus fréquemment
posées par les diplomates novices, ainsi que des réponses correspondantes élaborées par des
experts ou référents. Cette foire aux questions aura pour but de faciliter l'intégration des
juniors et de diminuer le nombre de messages inutiles diffusés dans le réseau. Ces
questions/réponses pourraient être structurées en rubriques et sous rubriques en fonction
les domaines d’activité diplomatiques et consulaires. Elles permettraient ainsi aux jeunes
recrues de se repérer plus facilement dans la diversité des activités du MAECI.
3.3 Espace Bases de données
Ces bases de données pourraient donner des éléments d’information stratégiques par
rapport à chaque source : degrés d’influence, contacts importants et influents dans chaque
organisation ; coordonnées ; profils biographiques des leaders ; etc.
Base de données de types de documents urgents à partager
•
Procédures ;
•
Travail de recherche sur un pays X ;
•
Projets de discours.
Cette base de données de pourrait être enrichie au fur et à mesure par différentes catégories
de documents produits et/ou reçus de documents par type d’entité (Direction technique ou
politique, mission permanente, Ambassade, Consulat). Si un modèle par type de document
est partagé au niveau de la plateforme cela contribuera à une meilleure compréhension de
chaque type, de ses objectifs et permettra également d’avoir une idée sur comment le
structurer. Malgré que chaque direction dispose de ses propres modèles, mais il existe
plusieurs points communs entre les documents d’un même type.
A titre d’exemple, nous avons pu élaborer une première ébauche de catégories de
documents que la quasi-totalité des enquêtés ont vu l’intérêt de partager (ne serait ce qu’un
modèle par type) : Projets ; Accord ; Notes ; Talking points ; Analyse de positions ; Modèles
de notes ; Carnets d’adresses ; Modèles de rapports de mission ; Déclarations ;
Communiqués ; Fiches pays ; Procédure ; Plan d’action de l’Entité ; Rapports annuels ; Projets
de discours.
209
Exemples d’autres bases de données proposées :
•
BD Statistiques et indicateurs économiques
•
BD MRE
•
BD des rapports de missions
•
BD des livrables/projet
•
BD réglementation
•
BD comptes facebook et twitter par Domaines d’Activité Stratégique
diplomatique
et
consulaire
et
par
centres
d'intérêts
de
chaque
Direction/MDPC
BD de Cours et séminaires
•
Base de données des thinks tanks les plus influents par pays ou région ;
Base de données des leaders d’opinions par pays ;
Base de données des médias et des journalistes influents ;
Base de données des influenceurs sur le net ;
Base de données des ONGS des Marocains du monde leaders par circonscription
consulaire.
Toutes les listes proposées ci-haut ne sont pas exhaustives et peuvent être continuellement
enrichies au fur et à mesure du partage qui se fera au niveau de la plateforme et en fonction
de l’évolution des missions du MAECI ainsi que des besoins de son capital humain.
3.4 Espace Expertise
Afin de répondre à un besoin pressant et extrêmement urgent des ressources humaines de
ce département, nous proposons diverses communautés de pratique :
Les Communautés de pratique des connaissances cruciales au MAECI :
Les communautés de pratique relatives aux connaissances cruciales, comme l’a démontré
l’enquête sur le terrain ainsi que la TGN, s’avèrent être d’une importance décisive et capitale.
Elles sont ainsi relatives aux connaissances cruciales déjà identifiées à savoir : la question
nationale ; la promotion du label Maroc et le protocole. Ce qui donne ainsi lieu aux CoPs
suivantes :
210
CoP Question nationale
CoP Promotion du label Maroc
CoP Protocole, savoir vivre et savoir être d’un diplomate
Les trois communautés de pratique citées plus haut sont les plus urgentes et cruciales à créer
et animer. Cependant, il est essentiel d’en proposer d’autres vu la diversité des domaines
d’activités stratégiques du MAECI et de ses attributions. Malgré que la liste ne soit pas
exhaustive mais elle est à prendre en considération.
Les Communautés de pratique « actualité » :
CoP COP 22;
CoP La diplomatie numérique ;
CoP La sécurité des frontières et le terrorisme international ;
Les Communautés de pratique par domaine d’activité stratégique de la diplomatie :
CoP Coopération politique
CoP Coopération économique
CoP Coopération culturelle
CoP Coopération scientifique et technique
CoP Coopération juridique
CoP Coopération en matière de sécurité et de lutte anti-terrorisme
CoP secteur de la communication et des acteurs non étatiques
CoP secteur de la communication et des réseaux sociaux
CoP secteur de l’environnement développement durable
CoP secteur de l’action humanitaire
CoP secteur des droits de l’Homme
Les Communautés de pratique par domaine d’activité stratégiques consulaires :
CoP Etat civil
CoP Visas
CoP Immatriculation
Cop Passeports
CoP Notariat et Nationalité
CoP service communautaire
211
La création des communautés citées plus haut s’avère être prioritaire dans le contexte du
MAECI. D’autres types de Cop peuvent être créés ultérieurement tel que les Cop de pratique
par pays : les pays stratégiques pour le Maroc en premier lieu : l’Espagne, la France, les USA,
le Japon, la Chine, le Brésil et les Emirats Arabes Unis.
Ces CoP seront utiles pour les diplomates afin de partager les us et les coutumes de ces pays,
les projets réussis de chaque pays pouvant être dupliqués au Maroc ; les plus grands
investisseurs pouvant être intéressés par le Maroc. Ensuite, une CoP pourrait être créé pour
chaque pays où se trouve une mission diplomatique du Royaume du Maroc.
Par ailleurs, une communauté de pratique n’existe que si ses membres trouvent un intérêt
mutuel à partager, autrement dit des pratiques communes. La CoP en tant que tel doit
apporter de la valeur à ses adhérents. Cette valeur va se construire au fur et à mesure du
contenu partagé et va favoriser la construction de relations interpersonnelles, qui vont
consolider la communauté et contribuer à son apogée et à sa réussite.
En effet, plus il y aura de partage de bonnes pratiques communes, plus les membres du
groupe entretiendront des liens forts.
Ils s’engageront à s’entraider, à échanger de
l’information, et à partager leur savoir-faire autour d’une problématique commune.
Enfin, les communautés constituent un des moyens efficaces d’extraction de connaissances
tacites et leur transmission vers les novices. De plus, l’archivage automatique de toutes les
discussions dans le serveur va à long terme, permettre la capitalisation de ces connaissances.
Cependant, pour une meilleure exploitation de ces dernières, une indexation des TAGS ou
mots clés utilisés par les adhérents aux différentes CoPs existantes sur la plateforme, est
primordiale afin de pouvoir retrouver les fils de discussion relatifs à un sujet donné. La
création d’un thésaurus diplomatique serait la solution optimale mais pourrait s’avérer assez
coûteuse et nécessiterait un effort et un temps importants.
Au final, les conditions de réussite d’une communauté de pratique s’articulent comme suit :
Une vision et des objectifs clairs et précis ;
La confiance mutuelle entre les membres ;
L’intérêt commun au thème relatif à la communauté ;
212
La motivation et l’implication des adhérents ;
Des animateurs de Cop fédérateurs, dynamiques et réactifs.
D’autres types de communautés aussi importants que les communautés de pratique sont
proposés dans le cadre ce projet :
Les communautés ‘‘projets phare MAECI’’ :
Les communautés ‘‘projets phare MAECI’’ représentent un autre type qui pourrait constituer
également des leviers pour la performance collective grâce au travail collaboratif, surtout
dans un contexte international comme celui du MAECI. Contexte, où les collaborateurs sont
amenés parfois à travailler sur un même projet mais sur deux continents différents.
Il est à signaler que la majorité des projets sont traités dans les directions techniques, à
savoir : la Direction des Ressources Humaines, la Direction des Affaires Financières, des
Systèmes d’information et de la logistique et la Direction des Affaires Consulaires et Sociales.
Ces communautés peuvent porter les noms des projets entrepris associé à l’année de sa mise
en œuvre.
Ce type de communauté aura des avantages intéressants :
L’abolition des contraintes liées à l’éloignement géographique ;
L’optimisation de la prise de décisions des chefs de projets et des responsables
hiérarchiques ;
La création de nouvelles idées ;
La solution rapide de problèmes déjà posés ou nouveaux ;
La capitalisation des connaissances et expériences accumulées par les membres de
projets ;
La favorisation du travail collaboratif.
Les membres projets devraient tous adhérer à la communauté relative à leur projet afin
d’assurer sa réussite. Ils pourraient partager à la fin du projet une fiche individuelle de retour
d’expérience utile pour retracer les activités menées par chaque membre, les contacts
importants, les compétences développées ou à développer.
213
Nous proposons à cet égard un exemple de fiche :
Fiche retour d’expérience mission/projet
Intitulé de la mission :
Lieu de la mission :
Date et durée :
1. Mon rôle dans la mission/projet :
2. Les activités réalisées pendant la mission/projet :
Listez toutes les activités que vous avez réalisées, la fréquence de réalisation ainsi que votre
apport personnel à ces activités, le plus que vous y avez apporté
Activité
Fréquence
Mon apport personnel
N°1
N°2
N°3
Quelles
sont
les
activités
qui
vous
ont
le
plus
appris ?.......................................................................................................................................
Quelles sont celles pour lesquelles vous ressentez un besoin de développement de
connaissances et/ou de compétences……………………………………………………………………………………
Quelles sont celles pendant lesquelles avez vous ressenti un besoin d’appui d’un référent
expert?.........................................................................................................................................
3. Les réflexions développées durant cette mission/projet par rapport aux compétences
Faites le point sur toutes les compétences que vous avez mise en œuvre dans ce
projet ?........................................................................................................................................
Listez les compétences mises en œuvre puis interrogez vous sur : celles dans lesquelles vous
avez progressé et celles pour lesquelles vous devez encore progresser
Compétences
Dans
lesquelles
progressé
Management d’équipe
214
j’ai Pour lesquelles je dois
encore progresser
Résolution de problème
Relationnel
Gestion de la complexité
(Relation/temps/espace)
Autres :……………………………
Compétences prioritaires à développer ……………………………………………………………………………
4. Mes motivations dans cette mission/projet
Ce qui m’a plu dans cette mission/projet, mes motivations pour y participer
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
Ce qui m’a le moins plu, ce que je ne souhaite pas refaire/ou pas refaire dans les mêmes
conditions……………………………………………………………………………………………………………………..
Quelles
connaissances
capitaliser
à
la
suite
du
projet ?...................................................................................................................................
Vous pouvez identifier des points qui vous semblent pertinents à formaliser à la suite de
ce projet (méthodes, bonnes pratiques,…)………………………………………………………………………
Quels types de documents ont été produits et/ou reçus dans le cadre de la mission/projet
et
importants
à
partager
…………………………………………………………………………………………………………………………………..
Quels sont les problèmes qui sont survenus avant, pendant et après la mission/projet et
quelles sont les solutions apportées………………………………………………………………………………
Quelles sont les personnes qui ont intervenu dans la solution du problème et de quelle
manière ils ont intervenu ?...................................................................................................
Avez vous fait la rencontre de contacts intéressants (personnes influentes/ leaders
d’opinion) ……………………………………………………………………………………………………………………….
215
Les communautés ‘’event MAECI’’ :
Les communautés ‘’event MAECI’’ pourraient être très utiles pour une équipe qui prépare
un événement international ou national organisé au Maroc ou un événement à l’étranger où
le Royaume participe. Ainsi, toutes les ressources humaines (qu’elles soient au niveau central
ou en poste à l’étranger) concernées par la préparation de l’événement peuvent partager les
problèmes rencontrés, les contacts de personnes clés et/ou de partenaires nécessaires à
l’événement, proposer des invités (qui font partie de personnes influentes, etc.).
La plateforme Ma.diplomatie.km se doit d’être évolutive et ses communautés aussi. Celles-ci
passent d’ailleurs par trois périodes dans leur vie:
L’existence : le moment où les membres apprennent à se connaître ;
La participation : qui consiste à créer un climat de collaboration ;
La performance : le niveau le plus élevé auquel puisse arriver une cop.
Il est important de préciser que le rôle de la plateforme proposée s’apparente beaucoup plus
à celui de fournisseur d’outils, de technologies et de lieu « virtuel » convivial et sécurisé. Il est
vrai que la construction des liens de confiance entre les adhérents est du domaine des
sciences sociales, ils restent néanmoins une condition nécessaire à la réussite des Cop.
Par ailleurs, trouver des intérêts communs, s’intéresser aux idées des autres et partager les
siennes est du domaine de compétences des individus et leur potentiels et non de la
plateforme.
Au final, ces communautés deviendront des lieux certes virtuels, mais privilégiés pour la
création d’une intelligence collective, des espaces de créativité et d’innovation et donc de
création de valeur et d’enrichissement du capital intellectuel du MAECI.
La dimension interculturelle et multiculturelle liée à la nature des activités de ce
département viendra enrichir encore plus les échanges au sein de ces communautés.
Cependant, l’administrateur qui est également que l’animateur du groupe joue un grand rôle
dans la valorisation et la richesse de cet espace.
216
3.5 Espace veille
Cet espace aura comme objectif de fournir aux utilisateurs de la plateforme une information
actualisée sur les domaines d’activité du MAECI.
Aujourd’hui, il est difficile et même impossible de gérer la collecte, le traitement, l’analyse et
la diffusion de l’information au sein du MAECI à l’aide d’outils et de méthodes de gestion
classiques.
En effet, les conséquences du contexte mondial en continuelle fluctuation pour le MAECI fait
que les décideurs doivent être à l’affût des mouvements de son environnement et agir
encore plus rapidement et efficacement.
Les différentes veilles que nous proposons dans le cadre de cet espace, sont en réalité
toutes liées, mais elles exigent l’identification et la surveillance de sources différentes ainsi
que l’analyse et l’expertise de personnes et de compétences différentes.
La méthodologie de veille ne diffère pas d’un type à l’autre mais plutôt d’un secteur
d’activité à un autre. En effet, le type de veille qui devrait être mis en place dépendra des
multiples activités du MAECI et de ses ressources matérielles, humaines et financières.
Quant à la structure dédiée à la veille, elle devrait être rattachée à la Division des systèmes
d’information constituée de dispositif humain et technologique organisés pour centraliser
l'activité de veille et diffuser l'information analysée aux différentes personnes intéressées.
Etapes du processus de veille de l’ Espace Veille
Les étapes de la mise en place de la veille que nous proposons (explicitées dans le schéma cidessous) commencent par la définition des besoins qui découlent des objectifs du top
management du MAECI et doivent aboutir vers une information stratégique qui doit aider ce
dernier à prendre la décision adéquate par rapport aux objectifs escomptés.
Nous suggérons les outils suivants pour mettre en œuvre le processus de veille :
Flux rss
Alertes de veille ‘’google alerts’’.
217
Les réseaux sociaux : twiter ; facebook ; les blogs
Annuaires : (classement par catégories)
Moteurs de recherche : (indexation par des robots)
Métamoteurs : (interrogation de plusieurs moteurs à la fois)
Il est à signaler enfin, que ces technologies sont en constante évolution et d’innovation et
que c’est aux différents acteurs impliqués dans la veille à toujours ‘‘rester en veille’’ afin
d’être performants et innovants.
Les livrables de la veille dépendent du type de veille entrepris et des objectifs fixés au
préalable. Ceux que nous proposons sont les plus adéquats à partager dans la plateforme
km :
Bulletins de veille trimestriels sur la diplomatie économique, la diplomatie numérique
Rapport d’étonnement suite à des événements,
Profils biographiques des personnes influentes dans le monde classifiés par région
etc.
Comme le reflète le schéma ci-dessous115, quels que soient les types et le nombre de veilles
mises en place, elles permettent la gestion optimale de l’information provenant de
l’environnement externe tout en respectant les étapes nécessaires de la définition des
besoins jusqu’à l’Action.
115
Elaboration propre de l’auteur.
218
Gestion optimale
des informations
externes
Intelligence
économique
Veille Marketing
Veille
concurrentielle
Veille politique
Veille
Informationnelle
Définition des
besoins
Définition des
axes de
surveillance
Veille Image
Veille
Technologique
Identification
des sources
Collecte
d'information
Veille
Juridique et
Réglementaire
Analyse et
traitement de
l'information
Diffusion
Action
Figure n°11 : Schéma du processus de veille
La mise en place réussie du système de veille constitue une « mine d’or » en termes
d'informations stratégiques nécessaires à la prise de décision. Et si ce système alimente la
plate forme MA.diplomatie.KM, ils constitueraient alors à eux deux un important gisement
d’informations partagées et capitalisées. Il diffusera des bulletins de veille et autres livrables
de veille par secteur d’activité et par région géographique. Différentes veilles pourront ainsi
être entreprises :
Veille documentaire: Rapports de divers organismes internationaux (FMI;FAO; ONU)
Veille réseaux sociaux: listes de comptes par DAS/MAECI
219
Veille juridique et réglementaire : nouveaux textes de lois marocains
Veille technologique: nouvelles technologies web et autres
Les outils permettent indubitablement le gain de temps, la réduction des coûts liés au
travail répétitif de la recherche d’information et l’amélioration quantitative et qualitative
des flux d’information. Cependant, l’intervention humaine est incontournable lorsqu’il
s’agit de la sélection des sources d’information utiles ; l’évaluation et la validation de
l’information repérée ; l’analyse et la synthèse de l’information recueillie ainsi que la
vérification de la satisfaction des destinataires des livrables de veille.
3.6 Espace collaboratif
L’éventail des technologies pouvant être utilisées dans une telle plateforme est très dense et
hétéroclite. Il est très dense vu la multitude de possibilités qu’offre le knowledge
management en termes de collecte des données ; d’extraction des connaissances, leur
partage ou encore leur valorisation.
Il est hétéroclite vu que les concepts qui gravitent autour du KM tels que la veille ; le réseau
social d’entreprise ; la GED ; font également appel à plusieurs outils technologiques
facilement connectables avec une plateforme KM.
Nous avons nommé les outils collaboratifs ‘’outils OC-DMA : outils collaboratifs - diplomatie
marocaine d’aujourd’hui’’. Ceux qui ressortent de l’analyse des besoins sont comme suit :
Forum de discussion diplomatique
Le Forum de discussion est un espace virtuel qui sera axé sur la discussion et sur l'échange de
renseignements. C’est l’outil par excellence du travail collaboratif et de partage.
Il est important de signaler, à cet égard, que chaque utilisateur pourra choisir la liste des
inscrits au forum à qui diffuser les informations et les commentaires par rapport à une
question donnée.
La structuration des listes sera calquée sur celle des groupes d’utilisateurs proposés plus
haut. Ce forum sera un espace idéal et sécurisé à la fois afin que les utilisateurs déposent des
220
informations importantes à partager, des liens vers des sites webs intéressants, des
commentaires se rapportant à un événement national ou international donné.
Edition conjointe
Cet outil de rédaction collaborative dynamique va permettre aux diplomates de concevoir,
de rédiger un contenu divers (fiche pays ; note ; rapport ; talking points). Ils pourront
également modifier et réviser le contenu selon le besoin ou les remarques de la hiérarchie.
Les modifications seront ensuite enregistrées et toutes les versions historiques restent
accessibles. Il permettra donc de communiquer ses idées rapidement et élaborer un
document conjointement en toute facilité. Cet outil sera très utile surtout dans le cas de
plusieurs membres d’équipes travaillant dans diverses entités à la fois au niveau central et
aux postes diplomatiques ou consulaires à l’étranger.
Vidéo-conférence
La vidéoconférence permettra la communication en temps réel entre deux personnes ou un
groupe de personnes malgré leur éloignement géographique. Le dispositif repose sur l'emploi
de "webcaméras" et de micros, permettant à plusieurs participants d'interagir lors d'une
session de formation, de réunion ou autre. Il y a donc transmission multidirectionnelle de
sons et d'images (vidéo), c'est-à-dire émission et réception à partir de plusieurs endroits.
Nous proposons à cet égard, deux types de vidéoconférence : individuelle (un face-à-face
entre personnes) à l'aide d'ordinateurs personnels (on parle alors de visioconférence) et
collective (exemple : réunion d’une personne ou plusieurs personnes à la centrale de Rabat
faisant face à un groupe d’autres personnes à Bangok) via un système dédié à la
vidéoconférence. Il est à signaler que des téléviseurs peuvent être utilisés dans ce cas.
Gestionnaire des tâches
Un gestionnaire de tâches permet de dresser des listes de tâches à accomplir,
individuellement ou collectivement, avec leurs attributs classiques de priorité, date
d’échéance et renseignements associés.
221
L’avantage d’utiliser ce type d’outil au MAECI est qu’un chef de projet contraint à se déplacer
pour une mission à l’étranger, il pourra suivre les actions réalisées par son équipe et prendre
les décisions correctives s’il le faut à partir de l’endroit où il se trouve.
Agenda partagé
Dans la même optique déjà évoquée, cet outil permettra de connaître les emplois du temps
de chaque membre du groupe ou tout au moins leurs plages de disponibilité. Et ce, afin de
pouvoir fixer plus facilement les RDV et les réunions de travail en vivo ou en visioconférence
dans le cas où les membres de l’équipe sont affiliés à des entités éloignées
géographiquement.
Au final, il est utile de rappeler que le but ultime des outils proposés est de favoriser le travail
collaboratif et que l’adhésion des utilisateurs est primordiale pour le développement de ces
outils. De plus, les outils participent grandement à l’amélioration de la productivité des
membres d’une équipe surtout dans un contexte international comme celui du MAECI où
l’éclatement géographique entrave parfois le travail en commun.
3.7 Espace créativité diplomatique
Cet espace vise la vivification de la créativité des diplomates en mettant à leur disposition
une boite de suggestion où ils pourraient publier de nouvelles idées pour solutionner un
problème posé au niveau d’une entité (direction, ambassade ou consulat) en relation avec la
gestion d’un dossier donné. Ils pourraient également enrichir cet espace avec de nouvelles
sources d’information pertinentes (nouveau site, nouveau livre publié sur le dossier du
Sahara par exemple,…). Les utilisateurs pourraient également proposer de nouveaux projets.
Ils pourraient aussi y publier leurs propres réalisations artistiques (recueils de poèmes, livres,
guides de vie dans un pays donné).
Cet espace pourrait être enrichi à l’infini par les diplomates. Néanmoins, pour une meilleure
exploitation des données ce lieu virtuel devrait être structuré en sous rubriques :
Solutions aux problèmes posés ;
Nouveaux projets ;
Art et diplomatie.
222
Il est important de signaler que cet espace deviendra avec le temps une vitrine créative pour
les diplomates marocains qui pourront à travers exprimer leurs idées et les faire valoir. Les
différents espaces de la plateforme madiploamtie.KM constitueront, une fois mise en œuvre
et animée un entrepôt d’information, de documents, de connaissances et d’expériences qui
vont être enrichies et valorisées avec le temps et contribuera alors à instaurer un climat de
créativité ‘’diplomatique’’.
Enfin, l’élaboration d’un Guide d'utilisation des espaces de Ma.diplomatie.km est essentiel
afin d’informer les utilisateurs des objectifs de chaque espace et de son utilité.
4. Les utilisateurs de la plateforme Ma.diplomatie.km
Quels soit le poste, la position hiérarchique, le lieu de travail (Direction, Consulat Général,
Ambassade ou Mission Permanente), toute ressource humaine du MAECI peut être
utilisateur de cette plateforme. Cependant, les droits d’accès aux contenus et aux différents
espaces de la plateforme vont différer selon la position hiérarchique de l’utilisateur et au
groupe ‘’virtuel’’ auquel il appartient. Plus ce dernier a une position hiérarchique élevée plus
il aura l’accès à plus de contenus. Les groupes d’utilisateurs ainsi que leur niveau d’accès
peuvent être représentés par les schémas suivants :
223
4.1 Groupe « Top management MAECI »
Ministre
Ministres Délégués et
Secrétaire Général
Accés à tous les contenus
Figure n° 12 : Groupe de M. le Ministre, Ministres Délégué
élégués
et M. le Secrétaire Général
La particularité de ce groupe c’est qu’il est constitué du Top mangement du MAECI qui ont
accès à tout type de document produit et/ou reçu par le MAECI qu’il soit confidentiel ou non.
Ainsi, la même pratique sera respectée concernant le contenu publié sur la plateforme KM.
Un espace va être dédié sur le forum de discussion de la plateforme à chacun de M. le
Ministre, les Ministress Délégués et de M. le Secrétaire Général, afin qu’ils puissent partager
des documents ‘’non confidentiels’’ avec des responsables ou faire des commentaires sur un
contenu publié sur la plateforme.
plateforme Ils peuvent également, visiter les divers espaces de la
plateforme, publier un contenu et choisir les groupes d’utilisateurs pour qui ce contenu
pourrait être visible.
4.2 Groupe
roupe : Groupe des Ambassadeurs et des consuls
M. l'Ambassadeur
Accés aux contenus
publiés par tout les
consulats du pays
Figure n° 13 : Groupe des Ambassadeurs et Consuls Généraux d’un même pays d’accueil
224
L’Ambassadeur du pays en question pourrait être au courant en temps réel des incidents
survenus dans les circonscriptions des consulats qui relèvent de l’Ambassade du pays
d’accueil en question.
Le site pilote choisi est celui de l’Ambassade du Royaume à Rome. La plateforme de cette
dernière sera différente par rapport à la plateforme initiale (tout
(tout en respectant la charte
graphique) par les éléments suivants : la langue du pays l’italien les actualités du pays ; des
informations concernant la coopération politique économique sociale environnementale
avec ce pays ainsi que l’état d’avancement des projets lancés par l’Italie aau Maroc ; les
associations des MRE ; les associations des Droits de l’Homme influentes ; les journalistes
influents.
4.3 Groupe SG
SG-Directeurs
M. le Secrétaire Général
Accés aux contenus de
toutes les directions
Figure n° 14 : Groupe du
u Secrétaire Général et des directeurs
Les autres groupes d’utilisateurs seront organisés selon une logique d’arborescence et ceux
que nous proposons sont les suivants :
Groupe Ambassadeurs (toutes les Ambassades et missions permanentes du Royaume
du Maroc)
Groupe Ambassadeurs par continent
Groupe tous les Consuls Généraux (tous les consulats généraux du Royaume du
Maroc)
Groupe Consuls généraux par pays et Ambassadeur du pays en question
225
Groupe Consul Général- équipe consulat (consul adjoint +cadres : vice consuls,
conseillers économiques, culturels et sociaux et responsables administratifs)
Groupe Ambassade –équipe Ambassade (second+conseillers: conseillers politiques,
économiques, en communication et chargés des acteurs non étatiques, culturels)
Groupe Directeur – équipe direction (responsables et cadres)
Groupe chefs de division (de tout le ministère)
Groupe chefs de service (de tout le ministère)
Groupe cadres (de tout le ministère)
Les droits d’accès seront différents d’un groupe à un autre. Le droit d’accès aux différentes
rubriques, espaces et contenu de la plateforme changera selon les droits d’accès de chaque
membre dépendamment du groupe ou des groupes auxquels il appartient.
Toutefois, il serait intéressant d’adapter l’interface, dans un deuxième temps, dans les postes
diplomatiques et consulaires à l’étranger selon la langue du pays d’accueil. Il est à préciser
que l’expérience pilote de l’Ambassade de Rome pourrait constituer un catalyseur pour
d’autres expériences dans d’autres postes.
Ceci va favoriser l’apprentissage de la langue de ce pays par les diplomates d’une part, et va
permettre une meilleure adhésion à l’utilisation de la plateforme grâce à la personnalisation
de son interface tout en gardant sa structure de base (illustrée plus bas).
4.4 Accès aux comptes utilisateurs de la plateforme
Les comptes utilisateurs peuvent être identiques aux comptes email professionnels. Ainsi, les
utilisateurs qui disposent d’un mail MAECI peuvent accéder directement à la plateforme via
leur boîte mail ! Les login et les mots de passe seront ainsi les mêmes que ceux utilisés pour
la boîte mail professionnelle pour plus de traçabilité et de sécurité.
5. Ressources informatiques
Les ressources informatiques que nous proposons ci-dessous sont à titre signalétique et ne
constituent pas une liste exhaustive. Etant donné que la mise en place effective du projet
associé à un dimensionnement de sa mise en œuvre, sont des conditions sine qua none pour
l’estimation exacte du hardware et software nécessaires.
226
5.1 Matériel informatique
Nous estimons qu’il faudrait deux serveurs puissants d’1 terra octets chacun (le premier pour
assurer le fonctionnement de la plateforme et le second pour le backup). Ces serveurs sont
importants pour héberger la plateforme au sein du MAECI. Cependant, le contenu de la
plateforme est évolutif, il est donc amené à croître. Il nécessiterait au fur et à mesure de son
évolution plus de mémoire de stockage.
5.2 Logiciels
Les logiciels proposés116 pour gérer la plateforme et ses différents modules :
Sharepoint de Microsoft : Sharepoint édition conjointe : est un logiciel collaboratif
qui permet d’utiliser plusieurs outils collaboratifs à la fois. Il est à préciser que
Sharepoint n’impose pas une limite de groupe. Il permet également un interfaçage
avec le logiciel de GED filenet.
EPM entreprise Project management : pour la gestion de tâches et des ressources
humaines et financières ; le reporting ; chat équipe projet.
Lync de Microsoft utile pour le fonctionnement de la viséoconférence
Le choix de ces logiciels repose sur le fait que ces derniers répondent parfaitement au besoin
de la plateforme proposée ainsi que ses différents modules.
De plus, ces derniers ont déjà démontré leur utilité dans d’autres organismes marocains
comme le Ministère de la santé et l’ANRT par exemple.
5.3 Configuration Réseau proposée
Cette configuration117 est donnée à titre indicatif pour plus d’éclaircissement sur
l’emplacement du serveur qui abritera la plateforme par rapport au réseau MAECI.
116
117
Voir les détails dans les fiches techniques relatives à chaque logiciel annexe 8.
Le Schéma de la configuration réseau est l’élaboration propre de l’auteur.
227
Parc informatique
Centrale MAEC
Parc informatique
Mission Permanente
VPN
SWITCH
Station Serveur MAEC
CENTRALE
VPN
VPN
Parc informatique
Ambassade
Parc informatique
Consulat Général
Figure n°15 Schéma global de la configuration réseau
228
Le schéma ci-dessus reflète la configuration réseau à mettre en place entre le serveur qui va
stocker toutes les données produites et/ou reçues au niveau de la plateforme
« madiplomatie.km ». Aux côtés du serveur principal, il est nécessaire d’avoir un second
serveur afin qu’il prenne le relais si le premier tombe en panne.
Il est important à signaler qu’un système de back up est prioritaire pour ce genre de
plateforme. Il faudrait donc également prévoir de l’espace mémoire dans le serveur dédié au
back up.
6. Sécurité
La sécurité constitue un volet essentiel pour la réussite et la pérennisation de la de la
plateforme surtout dans le contexte du MAECI. La sécurité doit reposer sur trois briques
essentielles :
Un système d’authentification qui va permettre d’identifier avec certitude que la
personne connectée à la plateforme de Knowledge management est bien celle
qu’elle prêtant être. Ce système repose sur un dispositif pouvant utiliser des mots de
passe ou des certifications numériques
Un système de gestion des droits d’accès qui permet de gérer différents niveaux de
confidentialité suivant la sensibilité des informations. En d’autres termes, le système
donne accès à des parties de la plateforme aux seules personnes qui y sont habilitées.
Un système garantissant l’intégrité et la confidentialité des informations.
Il est important de signaler à cet égard que le Département a déployé des budgets
conséquents pour la sécurisation du parc informatique et des réseaux de la centrale et des
MDPC. Le système de sécurité est actuellement au niveau des normes internationales.
Cependant, dans le domaine de l’informatique et sur internet particulièrement le risque 0
n’existe pas. C’est pour cette raison que la prévention reste le meilleur moyen pour se
prémunir contre le piratage. Pour ce faire, la connaissance des risques de piratage par les
utilisateurs dans le cadre d’un séminaire de sensibilisation s’avère être indispensable.
229
Par ailleurs, la mise en place d’un VPN (virtual private network) est indispensable pour
assurer la sécurité du transfert des données surtout entre la centrale et les différents
utilisateurs se trouvant dans les MDPC.
A cet effet, et vu que la plateforme sera hébergée au niveau central, tous les pré-requis
relatifs à la sécurité seront pris en compte par la Division des systèmes d’information.
Enfin, l’élaboration d’une charte de sécurité sur internet et sur les réseaux sociaux est
essentielle pour prévenir les risques de piratage.
II- Seconde composante du projet gestion des connaissances :
Ateliers de transfert de connaissances et d’expériences
Les ateliers de transfert de connaissances et d’expériences revêtent une importance
primordiale dans le contexte du MAECI. Elles représentent aussi un besoin extrêmement
urgent suite à l’analyse des résultats de recherche.
C’est pour cette raison que nous avons conçu et organisé un atelier en relation avec la
gestion de crise dans un consulat. Le choix de cette thématique a été basé sur l’importance
de l’impact que pourrait avoir la gestion d’une crise sur l’image de marque du Maroc à
l’étranger ( qui constitue le 2e volet des connaissances cruciales du MAECI). En effet, si la
crise n’est pas gérée efficacement cela pourrait avoir des conséquences parfois dramatiques.
Cet atelier a abouti vers l’élaboration d’un recueil de bonnes pratiques. Ce premier recueil
est le fruit de longues expériences en matière de gestion de crise associé aux problématiques
d’aujourd’hui. Il donne un éventail de bonnes pratiques précises et concises à respecter pour
prévenir au maximum une crise et pouvoir la gérer de la manière la plus optimale possible.
La difficulté dans l’organisation de ce type d’atelier résidait dans le repérage des experts.
Néanmoins, nous avons pu grâce à nos recherches et à travers nos contacts professionnels
trouver des experts (3 anciens consuls) et des référents dans le domaine consulaire et qui ont
vécu chacun au moins 3 crises au niveau de leur consulat.
Par rapport aux juniors qui ont participé à l’atelier, ils étaient au nombre de 46 cadres,
candidats au mouvement dans des consulats.
230
1. Objectifs de l’atelier
1. Mettre en relation les seniors et les juniors pour un transfert et un partage
d’expériences et de bonnes pratiques ;
2. Compenser le manque de passation entre les mutés et les rappelés dans les MDPC ;
3. Détecter les bonnes pratiques liées à chaque métier/poste qui peuvent devenir
génériques.
Critère de choix des seniors : minimum ayant assuré deux postes consulaires et/ou
diplomatiques. Pour le cas de cet atelier il s’agit de 3 anciens consuls généraux ayant déjà
vécu des crises au niveau de leur consulat.
2. Préparation en amont des ateliers
Etape 1 : Préparation des questions par les 3 groupes des participants (un groupe pour
chaque axe);
Etape 2 : Repérage des experts par la Div formation
Etape 3 : Propositions de questions de la part des participants structurés en 3 axes : la
gestion d’une manifestation devant un consulat ; la gestion de marocains du monde ayant
subit une catastrophe naturelle ; la gestion de marocains du monde ayant subi un accident
grave.
Etape 4 : Elimination des doublons et Hiérarchisation des questions ;
Etape 5 : Leur communication à l’animateur ;
Etape 6 : Préparation des réponses par les animateurs.
Le récit de l’animateur (senior) doit avoir une pertinence pour le récepteur. Le premier
critère de pertinence est la proximité : proximité temporelle ; proximité spatiale ; proximité
d’action ; proximité d’intérêt.
5. Déroulement
Etape 1 : prise de contact et présentations du parcours de l’animateur (senior) ;
Etape 2 : présentations du parcours professionnel de chaque participant à l’atelier ;
231
Etape 3 : présentation des 3 axes d’intervention par le modérateur ;
Etape 4 : discussions (traitement d’une question par question). Les questions portaient
principalement sur :
Bonnes pratiques ;
Erreurs majeures à éviter ;
Carnet d’adresse de personnes influentes ;
Incidents déjà survenus et recommandations ;
Nouveaux outils de communication (tweeter).
Etape 5 : temps de parole de 2 MIN pour chaque personne avec technique de rotation ;
Etape 6 : débat général ;
Etape 7 : récapitulation des récits.
6. Ressources humaines nécessaires
Les ressources Humaines qui ont été nécessaires pour l’organisation et le déroulement sont :
trois animateurs : référents senior et anciens consuls;
un rapporteur : un des juniors ;
un chargé de dossier: modérateur (moi-même) ;
7. Le recueil de bonnes pratiques en relation avec la gestion de crise
Cette table ronde a donné lieu au recueil de bonnes pratiques suivant :
232
Recueil de bonnes pratiques relatives à la
gestion de crises
Prélude
La crise peut survenir à n’importe quel moment et partout dans le monde. Accident grave,
catastrophe naturelle ou manifestation, quelque soit sa nature et son degré de gravité, la
crise doit être gérée à l’instant même où elle se déclenche.
La cellule de crise doit être un organe au sein du Consulat qui facilite la prise de décision
rapide et coordonne les actions pour l’information des familles et des autorités. Elle se
charge aussi de la gestion des actions nécessaires au rapatriement des Marocains, lorsque
leur sécurité à l’étranger est en péril. Et ce, en cas de crises politiques, de guerres civiles mais
aussi d’accidents de transport à l’étranger ou de catastrophes naturelles graves tels que les
tremblements de terre, les inondations et les ouragans…etc.
La cellule de crise doit également assurer la mise en ligne sur le site internet du poste
diplomatique ou consulaire ou celui du MAECI des fiches « Conseils aux Voyageurs » diffusant
une information de première main, actualisée en permanence, sur les conditions sanitaires et
de sécurité concernant les séjours dans les pays où la précarité, l’insécurité ou les risques
sont notables.
Tenant compte de l’importance de la gestion de crise, il était crucial de faire ressortir des
bonnes pratiques à entreprendre afin de gérer la crise de la manière le plus efficace possible.
Celles-ci ont été identifiées et ressorties suite à ‘‘un atelier de transfert de connaissances et
d’expériences’’ préparé et organisé par la Division de la Formation des Actions Sociales, avec
la participation des experts dans le domaine consulaire ainsi que les juniors (les cadres
concernés par le mouvement consulaire exceptionnel 2015).
233
10 Bonnes pratiques pour gérer la crise efficacement
1) Constituer la cellule de crise au préalable afin de réduire le temps de son déploiement
une fois la crise survenue ;
2) Désigner des ressources humaines qui composent la cellule, disposant de talents de
négociateur et des capacités de gestion efficace du temps ;
3) Dans le pays d’accueil, la cellule de veille doit entretenir des relations étroites avec :
les administrations : la Sécurité Civile dont l’appui technique ou logistique peut être
sollicité ; le Préfet; les autorités sanitaires; les entreprises marocaines (notamment
les transporteurs aériens, maritimes et terrestres) ;
les partenaires du pays d’accueil ;
des psychologues et des psychiatres, pour une meilleure prise en charge des
problèmes des victimes et des familles des victimes.
4) Il faut essayer de mobiliser la société civile (surtout l’ONG leader), dans le respect du
droit interne du pays de résidence. Et cela, afin de coordonner les actions en faveur des
intérêts de notre pays et de ses ressortissants ;
5) Demander des instructions au service central avant de répondre aux plaintes, doléances
ou tout autre documents reçus de la main des manifestants ou de leur représentant ;
6) Il faut toujours qu’un responsable du consulat se déplace sur les lieux des accidents,
catastrophe naturelle, incident ou autres ;
7) Il ne faut pas diffuser des informations liés à la crise avant de s’assurer de leur véracité
et de leur source ;
8) Il faut formaliser et capitaliser le dénouement de la crise en élaborant une procédure
qui détaille les actions entreprises pour résoudre la crise ainsi que les contacts
importants interpellés ;
9) Mettre en place une base de données d’accidentologie afin de renseigner tout
problème rencontré avec la solution apportée (avant, pendant ou après la crise).
Prévoir un système de Back Up dans un serveur sécurisé hors consulat (après la validation de
la DSI) afin d’éviter la perte des données en cas de catastrophe naturelle.
8. Conclusion suite à l’organisation de cet atelier
L’organisation de ce type d’atelier en fonction très bénéfique à la fois pour les juniors et pour
les seniors. Pour les premiers, ce type d’activité représente un havre de connaissances et
d’expériences concentrées et d’une importance inestimable pour leur apprentissage. Pour la
seconde catégorie, les référents se sentent très valorisés lorsqu’ils partagent leurs savoir et
234
savoir-faire avec les jeunes et il le sont encore plus quand l’atelier débouche vers un recueil
de bonnes pratiques ou tout autre document utile pour le capital humain du MAECI. Ils ont
perçu en réalité ce type d’activité en tant qu’une reconnaissance de leur parcours
professionnel. Ils se sont investit et se sont approprié ainsi l’activité d’une manière notable.
9. Propositions d’autres ateliers
Nous proposons d’autres types d’atelier en fonction de chaque domaine d’activité
stratégique consulaire :
Tableau n° 32 : Thématiques d’ateliers de transfert de connaissances et d’expériences
N°1
2
3
4
5
6
Thématique principale
Gestion de la relation avec
les MRE (GRC)
Visas
Etat Civil
Passeport
Immatriculation
Nationalité et notariat
7
Le service communautaire
8
9
10
L’action économique
L’action sociale
L’action culturelle
1
Fonction juniors
Chargés des affaires consulaires
aux AMB et vis consuls
Chargés des visas
Chargés de l’Etat civil
Chargés des passeports
Chargés de l’immatriculation
Chargés de l’immatriculation
Chargé du service
communautaire
Conseillers économiques
Vis consuls /consuls adjoints
Vis consuls /consuls adjoints
Enfin, il est à préciser que les domaines d’activités du département sont tellement diversifiés
qu’il serait très opportun d’organiser un atelier par thème. Cependant, la phase de repérage
des seniors est primordiale afin de réaliser une cartographie des experts dans tous les
domaines.
D’autres types d’ateliers pourraient également être très bénéfiques dans le contexte du
MAECI :
Workshop d’expert (un ou plusieurs mais spécialisés dans la même filière) qui est sur le
départ à la retraite. Cette activité sera une occasion en or afin d’externaliser ne serait
qu’une partie de l’expertise accumulée par ce dernier avant qu’il ne quitte le
département, puis la capitaliser en la formalisant sous forme de procédure ou tout autre
document qui permettrait de garder trace du passage de ce référant dans le ministère.
235
Table ronde ‘‘sucess stories’’ : ces tables rondes sont destinées surtout aux jeunes
recrues à l’Académie marocaine des études diplomatiques. Et ce, dans le but d’identifier
un héro ou une héroïne qui puissent les inspirer pour donner le meilleur d’eux même.
III- Dispositif de suivi et d’évaluation
Un projet de management des connaissances n’est jamais achevé, même si les plus gros
investissements se font au départ, il reste nécessaire de faire évoluer les outils, l’organisation
et les mentalités de manière permanente. Surtout dans un contexte comme le MAECI où la
mobilité des ressources humaines est fréquente.
A cet effet, la mise en place d’indicateurs est indispensable pour la pérennité du projet. Nous
citons, à titre d’exemple les indicateurs suivants :
Nombre de connexions
Nombre de documents mis en ligne ;
Nombre d’interactions à propos d’un sujet donné dans le forum
Nombre de réunions virtuelles ;
Nombre de Cop crées chaque année ;
Nombre d’ateliers organisés par an ;
Nous suggérons également d’autres indicateurs de satisfaction :
-
Auprès des utilisateurs des questions pourraient être posées à ce sujet en relation
avec l’actualité de informations que fournit la plateforme ; l’interface graphique ; le
temps nécessaire au téléchargement des documents ; la clarté, la pertinence et
l’intérêt de l’information et/ou documents publiés sur la plateforme ; les feed back
des participants en terme d’apprentissage suite aux tables rondes.
-
Auprès des animateurs : le niveau d’interaction existant au niveau des cop et des
autres espaces de la plateforme (forum de discussion) ;
Ces indicateurs pourraient être renseignés suite à l’administration d’un questionnaire
incluant toutes les questions précitées. Et cela d’une manière régulière : 2 fois par an
pendant la première année de démarrage du projet, ensuite une fois par an.
Suite à l’analyse de ces indicateurs, une mise à niveau de la plateforme ainsi que les
suggestions
proposées
pouvant
éventuellement
améliorer
le
projet
devraient
indubitablement être pris en compte. Et ce, afin de hisser les utilisateurs surtout ceux
236
enquêtés au niveau d’acteurs actifs et de personnes relais qui pourraient très certainement
contribuer à la promotion de la plateforme en particulier et à celui du projet en sa globalité.
Au final, nous suggérons l’élaboration d’un rapport d’évaluation annuel qui doit être conçu
par l’équipe projet et qui doit contenir tous les résultats de l’enquête de satisfaction ; le
nombre de documents postés ; le nombre de téléchargement de chaque document ; le
nombre de cop crées ; tous les indicateurs pertinents capables de mettre en valeur la
plateforme. Et ce, afin de donner une idée précise aux responsables sur l’évolution du projet
et pour démontrer son utilité pour la communauté des ressources humaines de ce
département.
IV- Conduite de changement et accompagnement
La conduite de changement constitue une brique essentielle pour la réussite de tout projet.
Il est vrai que tout un travail de recherche devrait être consacré à cet aspect essentiel pour la
réussite du projet. Néanmoins, nous proposons une première ébauche de conduite de
changement.
Ainsi, la politique que nous présentons se décline en deux volets principaux : la formation et
la communication autour du projet.
La formation : les actions de formation revêtent une importance primordiale dans la
réussite de la conduite de changement. Ainsi, les actions que nous proposons dans le
cadre de la conduite de changement nécessaire, s’articulent comme suit :
o un séminaire de sensibilisation devrait être organisé au démarrage du projet en
faveur de tous les acteurs et utilisateurs de la plateforme pour mettre en valeur le
projet et communiquer autour de ses avantages. Un film ludique qui met en
exergue ses avantages pourrait avoir un impact intéressant, faire adhérer les plus
sceptiques et ancrer plus les esprits.
o Un séminaire de sensibilisation spécifique aux cops (avant le lancement de ces
dernières) s’avère être également primordial pour susciter l’intérêt des
utilisateurs à adhérer aux différentes cop proposées.
o Une formation théorique (sur le knowledge management et le travail collaboratif)
de 2 jours et pratique de 2 jours (sur l’utilisation des différents espaces de la
237
plateforme) qui cible les différents acteurs : utilisateurs de la plateforme
Ma.diplomatie.km ainsi que l’équipe projet à raison 15 personnes par groupe.
o Une formation spécifique des adhérents et des animateurs des COP.
La communication autour du projet : la communication est l’un des piliers essentiels à la
réussite du présent projet. Cependant, nous préconisons que celle-ci doit être efficace et
bien étudiée. Pour ce faire, les outils de communication que nous proposons se résument
comme suit :
un dépliant qui informe sur les objectifs du projet et ses différents espaces et
fonctionnalités ;
un guide d’utilisation des différents espaces de la plateforme : ce document va
permettre d’orienter les utilisateurs à mieux cerner les méthodes d’utilisation de
chaque espace de la plateforme ;
Une charte d’éthique de publication de contenu sur la plateforme : l’élaboration
d’une charte de publication de contenu sur la plateforme serait également
essentielle au maintien du niveau du contenu posté au niveau des divers espaces
de la plateforme. Cette charte va donc être utile pour informer et faire respecter
l’éthique aux utilisateurs ;
Une charte de sécurité sur internet et sur les réseaux sociaux est essentielle pour
prévenir les utilisateurs sur les risques de piratage ;
Publication sur la plateforme de recueils de bonnes pratiques ou tout autre
document émanent des ateliers de transfert de connaissances et d’expériences
organisés.
Nous suggérons également qu’un chef de projet chargé du volet explicité plus haut serait
également très favorable à la bonne exécution de la stratégie de communication et du suivi
de son impact et de son réajustement. Par rapport au volet formation, la Division de la
Formation et des Actions Sociales dispose des ressources nécessaires afin d’organiser les
différentes actions évoquées ci-haut.
Cependant, une démarche de conduite de changement ne pourrait être réussie que si les
conditions suivantes sont bien réelles :
238
-
La nouvelle plateforme KM devrait être opérationnelle ;
-
Le séminaire de sensibilisation ainsi que les formations organisées devraient avoir un
impact notable sur l’utilisation et l’animation de la plateforme Ma.diplomatie.km.
239
Conclusion Générale
S’alignant sur les exigences et les enjeux engendrées par le monde multipolaire actuel, la
diplomatie marocaine fait évoluer ses méthodes de jour en jour afin d’être plus efficace et
plus proactive. Au cœur de cette efficacité se trouve les diplomates marocains, qui devront
être outillés efficacement sur tous les plans (personnel ; technologique et matériel) afin de
remplir leur noble mission avec acuité.
Cependant, le MAECI souffre de certains maux intrinsèques à la nature des activités de ce
dernier, tels que : la mobilité annuelle de ses ressources humaines, l’éclatement
géographique des ses différentes entités ; le départ en retraite d’un nombre important de RH
et le besoin d’encadrement massif des nouvelles recrues.
De plus, aucune base de connaissances, ni identification des connaissances cruciales du
MAECI n’ont jamais été réalisées.
En effet, les résultats obtenus par l’enquête sur le terrain ont confirmé ces problématiques et
ont démontré que les ressources humaines du Ministère ne disposent pas d’outils adéquats
de partage des connaissances et des expériences.
Par ailleurs, les résultats de l’enquête indiquent également des failles sur plusieurs plans :
Sur le plan de la documentation : déperdition des archives (électronique et/ou
physique) ou leur mauvais classement ; Les effets du mouvement annuel des
ressources humaines sur la gestion quotidienne des dossiers connaissent un seuil de
criticité relatif à la nature de ces dossiers et l’urgence de leur traitement. Il existe en
effet, des dossiers où le transfert est nécessaire et même exigé par les responsables
avant le changement de poste. Toutefois, malgré le fait que le transfert existe dans
quelques cas, l’accumulation de l’expérience personnelle est nécessaire. Parfois,
l’apport personnel et le background de chacun jouent un rôle prépondérant dans
l’amélioration de la gestion des dossiers et pourraient même y apporter une
innovation. De plus si l’environnement de travail est convivial, il favorise la créativité
chez les esprits vifs : la créativité est le catalyseur de l’innovation.
240
Sur le plan de la formalisation des connaissances : Un manque de formalisation des
connaissances et des expériences sous forme de procédures, de fiche projet est à
déplorer. Sauf quelques exceptions au niveau de la DRH (Division de la formation) ; à
la Direction des Affaires Consulaires et Sociales et à la Direction des Affaires
Financières et des Systèmes d’Information.
Sur le plan de la capitalisation des connaissances : un manque de passation dans le
cadre des changements de poste.
Sur le plan managérial : une reconstitution de nouvelles équipes chaque année
nécessite de l’encadrement et de la formation ; un décalage du niveau de
connaissances et/ou compétences entre les nouveaux et les anciens et les jeunes
recrues.
Néanmoins, certains responsables ont pris quelques initiatives pour palier ces problèmes tels
que :
La récupération des fichiers électroniques avant le départ de la personne puis lui
demander d’organiser ses archives de manière à pouvoir retrouver l'information
facilement après son départ
Le classement des archives physiques et électroniques pour assurer la continuité du
travail avant de quitter l'Ambassade
La rotation d'équipe et polyvalence des cadres pour assurer une continuité dans le
travail
La passation des dossiers avec une autre personne travaillant dans l'Ambassade avant
de rejoindre la centrale mais avec difficulté
L’implication des différents cadres en organisant des réunions régulières de partage
d'idées autour d'un projet ou d'une activité donnée
L’échelonnage du retour des collaborateurs à la centrale pour assurer une passation
entre les anciens et les nouveaux mutés
Toutes ces solutions sont certes intéressantes, mais elles restent des alternatives qui ne
pourraient égaler un système fédérateur et inclusif. Un système qui pourra justement doter
les diplomates ici et ailleurs de tous les outils nécessaires au partage, à la capitalisation et à la
préservation de leurs connaissances aux générations futures.
241
L’existence d’une culture de partage au sein d’une grande partie des directions, selon les
résultats de l’enquête, reflète l’existence d’un terrain fertile pour la mise en place d’un projet
de knowledge management.
Ce dernier constitue ainsi, la solution adéquate aux différentes problématiques que vivent les
ressources humaines du MAECI. Grâce à ses deux composantes proposées dans le cadre de
cette recherche: la plateforme collaborative et les ateliers de transfert de connaissances.
La plateforme collaborative propose divers outils qui se complètent : l’édition conjointe à
travers EPM et la visioconférence via Lync, participeront grandement à l’augmentation de
l’efficacité de l’équipe. En palliant les distances géographiques qui séparent les différents
membres de l’équipe chargées d’élaborer un même rapport par exemple, ou organiser une
visite d’une délégation officielle étrangère au Maroc.
Les différentes communautés de pratique proposées constitueront un environnement
propice d’échange virtuel où se rencontrent les différentes générations de diplomates.
Les communautés de pratique de projets, quant à elles, constitueront également un espace
d’échange et de travail en commun qui donneront une visibilité par rapport à l’état
d’avancement d’un projet ainsi que les tâches assignées à chaque membre.
Les ateliers de transfert de connaissances constitueront également une occasion inégalée
afin de transférer les connaissances et les expériences accumulées par les seniors aux juniors.
Le premier atelier qui a été organisé dans le cadre de la présente recherche et qui était en
relation avec la gestion de crise dans les consulats a abouti à l’élaboration d’un recueil de
bonnes pratiques. Une opération qui a permis d’une part de transférer les connaissances et
les expériences aux vices consuls débutants et d’autre part, de formaliser et capitaliser
l’expérience des trois anciens consuls participant à cette table ronde.
Tous les outils et le contenu proposés focaliseront principalement sur les connaissances
cruciales identifiées grâce à la TGN et catégorisées par degré d’urgence.
Il est évident, suite aux résultats de l’enquête et de la TGN à la fin de la présente recherche
que le département a un grand besoin d’un tel projet. Un besoin qui s’avère encore plus
242
crucial, en cette période de guerre non seulement économique et politique mais surtout
informationnelle, afin d’armer ses Hommes et ses Femmes du pouvoir qu’octroi de l’or gris, ‘’
l’information et les connaissances’’.
Il aura non seulement des retombées positives d’ordre collectif mais aussi d’ordre individuel.
Etroitement lié au développement personnel, le KM a trait aussi à la performance, à la
créativité et à l’intelligence des ‘’ êtres humains’’ et par conséquent à l’innovation.
En effet, à l’ère de la société du savoir, la performance individuelle dont la somme constitue
la performance collective est particulièrement liée à la gestion des savoirs, des connaissances
et des expériences des individus.
Dans le cadre d’ateliers de transfert de compétences par exemple, les qualités, les potentiels
et les compétences cachées d’une personne seront révélées au grand jour. Par ailleurs, plus
les membres d’une équipe partageront des informations, des connaissances, leurs
expériences mutuelles,…..plus leur intelligence s’enrichirait et plus leurs neurones
s’illumineront et plus cette équipe gagnerait en performance. D’ailleurs, les enquêtés étaient
unanimes sur cette question : le partage des connaissances a une influence positive sur la
performance de l’équipe. Enfin, ils pourront bénéficier d’un espace collaboratif en ligne qui
abolie les distances imposées par l’espace et le temps et qui contribuera à rendre notre
diplomatie plus proactive, plus offensive et en phase avec l’ère de l’économie collaborative.
Nous pouvons conclure ainsi que le knowledge management représente bel et bien une
Mine d’Or pour le capital humain du MAECI. Toutefois, les facteurs clés de succès d’un tel
projet revêtent une importance primordiale : Un environnement de travail motivant et
valorisant, une politique de conduite de changement, un esprit de leadership du top
management plus présent. Ces derniers éléments représentent donc des conditions sino qua
none pour creuser cette mine d’or et s’enrichir.
L’Académie Marocaine des Etudes Diplomatiques constitue l’écrin idéal pour développer ce
projet. Elle représente un havre du savoir à la croisée des âges et des cultures. Cette
institution constitue l’épine dorsale de l’échange des connaissances mémoire collective du
MAECI. Elle forme les nouveaux aux métiers de la diplomatie en faisant appel au savoir et
243
savoir-faire accumulés par les anciens. Elle accueille divers diplomates de multiples pays. Elle
construit l’avenir de la diplomatie marocaine.
Enfin, la sphère du knowledge management est tellement vaste et le champ d’intervention
du MAECI est tellement étendu que les perspectives d’évolution du présent projet sont
importantes. L’action la plus intéressante qui devrait à notre sens, être réalisée à la suite du
présent projet, serait la cartographie des experts de la diplomatie marocaine dans divers
domaines (bilatéral, multilatéral, consulaire, etc.). La seconde action qui est aussi importante
que les deux précédentes serait d’instaurer un mécanisme de passation obligatoire pendant
la période de mobilité annuelle et aussi lors de la mobilité interne. La troisième action serait
d’extraire l’expérience accumulée par ces experts et la formaliser sous forme de procédures,
de guides de bonnes pratiques et de fiches de retour d’expériences afin de la sauvegarder
pour les générations futures de diplomates.
L’essence de cette cartographie des experts et dans la formalisation de leurs expériences
demeure dans le fait que les experts constituent le socle du capital intellectuel de la
diplomatie marocaine qui contribue grandement à son rayonnement international.
En conclusion, le projet proposé dans le cadre de la présente recherche contribuera d’une
manière notable à l’augmentation de l’efficacité et de la performance des diplomates
marocains en particulier et de la diplomatie marocaine en général. Il constituera ainsi un
projet autour duquel le Maroc pourrait créer un modèle à exporter dans le cadre de la
coopération Sud Sud ou de la coopération tripartite. Il enrichira ainsi le paysage des projets
réussis au niveau des divers départements du Royaume tout en s’inscrivant dans une
perspective de l’excellence.
244
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250
Table des matières
‫ص‬
.......................................................................................................................................... 1
Résumé ..................................................................................................................................... 3
Abstract .................................................................................................................................... 5
Introduction générale .................................................................................................................. 7
I. Contexte de recherche ........................................................................................................ 10
1. Le Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale au cœur
de la Politique étrangère du Royaume du Maroc ......................................................... 10
2. Le Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale face aux
nouveaux défis ............................................................................................................... 12
3. Présentation du Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération
Internationale ................................................................................................................ 12
3.1 Organisation du Ministère des affaires étrangères et de la Coopération
internationale ............................................................................................................ 14
3.2. Présentation de la DRH....................................................................................... 17
3.2.1 Missions de la DRH ........................................................................................... 17
3.2.2 Les ressources Humaines du MAECI en chiffres ............................................... 18
3.2.3 Projets phares de la DRH .................................................................................. 20
3.2.4 La Formation continue, le développement des compétences et le knowledge
management.............................................................................................................. 23
4. Système d’information du MAECI ............................................................................. 25
4.1 L’annuaire du MAECI ........................................................................................... 25
4.2 Le MAECI et les réseaux sociaux .......................................................................... 26
4.3 La sécurité du système d’information ................................................................. 26
5. Le portail internet du MAECI .................................................................................... 27
6. L’Académie Marocaine des Etudes Diplomatiques ................................................... 27
II. Cadre méthodologique de la recherche ............................................................................ 30
1. Enoncé de la problématique ..................................................................................... 30
2. Objectif général ......................................................................................................... 34
3. Questions de recherche et objectifs de recherche ................................................... 34
3.1 Questions de recherche....................................................................................... 34
3.2 Objectifs de recherche......................................................................................... 36
251
4. Envergure de la recherche......................................................................................... 36
5. Méthodes et instruments de recherche.................................................................... 37
5.1 Méthodologie relative au premier objectif de recherche ................................... 37
5.2 Méthodologie relative au second objectif de recherche .................................... 38
5.3 Méthodologie relative au troisième objectif de recherche ................................ 45
6. Population concernée par la recherche .................................................................... 45
7. Valeur de la recherche ............................................................................................... 47
8. Contraintes de la recherche ...................................................................................... 47
Partie I : Aspects théoriques et modèles d’analyse du KM ....................................................... 50
Introduction ........................................................................................................................... 50
Chapitre I : Historique et évolution du concept du KM ........................................................ 50
I. Historique ............................................................................................................................ 50
1. Genèse ....................................................................................................................... 50
2. De la connaissance à la gestion des connaissances .................................................. 51
3. Evolution épistémologique ........................................................................................ 54
4. Générations du KM .................................................................................................... 55
II. Concepts du KM ................................................................................................................. 55
1. Les concepts connexes au KM ................................................................................... 56
1.1 Donnée ................................................................................................................ 56
1.2 Information .......................................................................................................... 56
1.3 Connaissance ...................................................................................................... 57
1.4 Compétence ........................................................................................................ 61
1.5 Expérience ........................................................................................................... 62
1.6 Savoir .................................................................................................................. 62
1.7 Savoir-faire........................................................................................................... 62
1.8 Intelligence ......................................................................................................... 62
2. Le KM et la performance ........................................................................................... 63
3. Le KM et l’innovation ................................................................................................. 67
4. Différentes définitions du knowledge management et de la gestion des
connaissances ................................................................................................................ 72
5- Objectifs du KM ......................................................................................................... 72
252
Chapitre 2 : méthodes et outils du KM ................................................................................. 74
I. Les méthodes du KM ........................................................................................................... 74
1. Les différentes approches en matière de KM ........................................................... 74
1.1 L'approche « technologie de l'information - système d'information» ............... 74
1.2 L'approche tactique ............................................................................................. 74
1.3 L'approche par le partage .................................................................................... 74
1.4 L'approche par la culture ..................................................................................... 75
1.5 L’approche par l’évaluation de la connaissance.................................................. 75
1.6 L'approche par la capitalisation ........................................................................... 75
1.7 L'approche systémique ........................................................................................ 76
2. Le modèle de Nonaka ................................................................................................ 77
3. Processus de valorisation des connaissances............................................................ 79
II. Les méthodes et outils du KM ............................................................................................ 81
1. Les méthodes du KM ................................................................................................. 81
1.1 Méthode CYGMA ................................................................................................ 81
1.2 Méthode REX ....................................................................................................... 82
1.3 Méthode MEREX.................................................................................................. 82
1.4 Méthode MKSM .................................................................................................. 83
1.5 Le parrainage ou compagnonage ........................................................................ 83
1.6 La communauté de pratique .............................................................................. 84
1.7 Les Lessons learned ............................................................................................. 84
1.8 Le Benchmarking ................................................................................................. 85
1.9 Les FAQ ................................................................................................................ 85
2. Outils et technologies utilisés dans le cadre du KM ................................................. 86
2.1 Outils de localisation d’expertise ........................................................................ 86
2.2 Outils de collecte de connaissances .................................................................... 87
2.3 Outils d’accès aux connaissances : le portail ou la plateforme Km..................... 88
2.4 Outils de capitalisation des connaissances ......................................................... 89
2.5 Outils de travail collaboratif ................................................................................ 89
III-Facteurs clés de succès et facteurs d’échec des projets KM ............................................. 89
1. Facteurs clés de succès du KM .................................................................................. 89
253
2. Facteurs d’échec ........................................................................................................ 91
Conclusion ............................................................................................................................. 91
Partie 2 : Exploitation des données ........................................................................................... 92
Introduction ........................................................................................................................... 92
Chapitre 1 : Exploitation des données et analyse des résultats des entretiens ................... 92
I. Identification des enquêtés................................................................................................. 93
1. Ventilation des enquêtés par grade .......................................................................... 93
2. Ventilation des enquêtés selon le sexe ..................................................................... 93
3. Catégories d’âge des enquêtés.................................................................................. 94
4. Ventilation des enquêtés par poste et par ancienneté ............................................. 95
II. Culture du partage ............................................................................................................. 96
1. Perception de la culture du partage au sein de l’entité de l’enquêté ...................... 96
2. La mobilité des ressources humaines au MAECI ....................................................... 98
2.1 L’avis des interviewés par rapport à la mobilité des ressources humaines ........ 98
2.2 Les conséquences de la problématique de la mobilité des ressources humaines
sur la gestion quotidienne des dossiers .................................................................... 99
2.3 Les initiatives prises pour palier à la problématique de la mobilité des
Ressources Humaines ..............................................................................................101
2.4 La relation entre le partage des connaissances (tacites et explicites) au sein de
l’équipe et l’augmentation de sa performance .......................................................103
2.5 Les moyens utilisés habituellement pour partager
informations/documents/connaissances ................................................................104
III. Utilisation des TIC par les enquêtés ................................................................................ 105
1- Les raisons d’utilisation des TIC par les enquêtés ...................................................105
2- La connaissance du site web du MAECI et les rubriques utilisées par les enquêtés
.....................................................................................................................................106
3- Les sites web consultés par les enquêtés pour s’informer et augmenter leur niveau
de connaissances dans les domaines d’activité du MAECI classés par catégorie .......108
IV. Travail collaboratif et partage des connaissances/expériences ..................................... 111
1. Le sentiment d’appartenance à des groupes ou réseaux (réels et/ou virtuels) .....111
2. Le carnet d’adresse des enquêtés et son partage ...................................................113
3. La possibilité de trouver une solution dans le cas d’un problème posé .................115
254
4. La fréquence de l’échange de l’information/documents/connaissances/expérience
entre les enquêtés avec les autres services et/ou personnes et les raisons de ce
partage.........................................................................................................................116
5. Personne à consulter en cas de besoin d’une information/document/solution à un
problème/expérience dans un domaine d’activité particulier ...................................118
6. Les incitations à partager les connaissances et les domaines où les répondants
reçoivent des incitations de partage ...........................................................................120
7. Le travail en groupe .................................................................................................122
8. La communication de l’information ........................................................................125
9. Les outils du KM suivants selon l’ordre de préférence des enquêtés .....................126
10. Les types de documents préférés par les enquêtés ..............................................128
11. Table ronde de partage et de transfert d’expérience ...........................................129
12. Le compagnonnage................................................................................................130
13. La passation et les durées proposées pour la mettre en œuvre...........................131
14. Les projets lancés par des enquêtés au niveau de leur poste (Ambassade
/Consulat/Division) ......................................................................................................134
15. Les freins ou blocages éventuels au partage des connaissances .........................135
V. Connaissances cruciales pour le MAECI ........................................................................... 136
1. Thème 1 : La question Nationale .............................................................................136
1.1 Les suggestions relatives à la documentation à collecter, à structurer et à
partager ...................................................................................................................136
1.2 Les actions à entreprendre proposées par les enquêtés ..................................137
2. Thème 2 : Promotion de l’Image de marque du Maroc ..........................................137
2.1. Les suggestions relatives à la documentation à collecter, à structurer et à
partager ...................................................................................................................137
2.2 Les actions à entreprendre proposées par les enquêtés ..................................138
3. Thème 3 : Protocole ................................................................................................138
3.1 Les suggestions relatives à la documentation à collecter, à structurer et à
partager ...................................................................................................................138
3.2 Les actions à entreprendre proposées par les enquêtés ..................................139
VI. Suggestions des enquêtés ............................................................................................... 139
1. Suggestions liées à l’aspect institutionnel ...............................................................139
255
2. Suggestions en relation avec la gestion des informations, documents et
connaissances ..............................................................................................................139
3. Suggestions liées au volet ressources humaines.....................................................140
4. Suggestions liées à l’aspect technologique .............................................................141
Chapitre 2 : Exploitation des données et analyse des résultats de la TGN .........................146
I- Technique du Groupe Nominal : questions nominales .................................................... 146
1. Présentation des personnes ressources qui ont participé à la technique du groupe
nominal ........................................................................................................................146
2. Les conditions de déroulement de la recherche avec la TGN .................................146
2.1 La première phase : le tour de table .................................................................146
2.2 La seconde phase : le vote.................................................................................146
2.3 La troisième phase : le questionnaire de priorisation des besoins ...................147
2.4 Population ressource ciblée par le questionnaire .............................................147
3. Le déroulement de la TGN .......................................................................................148
3.1 La phase d’accueil ..............................................................................................148
3.2 La phase de génération des énonces ou des idées ...........................................148
3.3 La collecte des idées générées ..........................................................................149
3.4 La clarification des énoncés ...............................................................................149
3.5 Le vote individuel par question nominale .........................................................149
3.6 Items retenus par question nominale après le vote .........................................150
II. Exploitation des résultats des questionnaires de priorisation des besoins(TGN) ........... 154
1. 1er volet : ventilation des données selon les variables du sexe, de l’âge et du grade
.....................................................................................................................................155
1.1 Distribution des questionnés selon le sexe .......................................................155
1.2 Distribution des questionnés selon l’âge ..........................................................155
1.3 Distribution des questionnés par grade ............................................................155
2. 2éme volet : approches statistiques........................................................................156
2.1 Distribution des besoins par degré d’importance .............................................156
2.2 Distribution des besoins par ordre de grandeur de l’écart ...............................160
2.3 Distribution des besoins par indice de priorité .................................................163
3. Approches graphiques .............................................................................................167
3.1 L’approche de « Nadeau » .................................................................................167
256
3.2 Tableau récapitulatif des besoins jugés extrêmement prioritaires par les
répondants selon l’approche Nadeau .....................................................................174
3.3 Approche d’HERSCKOWITZ ou l’approche normative .......................................175
3.4 Tableau récapitulatif des besoins jugés prioritaires par les répondants selon
l’approche Hersckowitz ...........................................................................................182
3.5 Tableau comparatif des résultats sous l’angle des deux approches .................183
Conclusion ...........................................................................................................................185
Synthèse, propositions et conclusions ....................................................................................187
Introduction ......................................................................................................................... 187
I. Présentation des différentes variables constitutives du projet ........................................ 190
1. La stratégie ..............................................................................................................190
2. Les objectifs du projet .............................................................................................190
3. La dimension institutionnelle relative au projet .....................................................191
4. Démarche proposée ................................................................................................192
5. L’organisation ..........................................................................................................194
6. Nombre et profils des ressources humaines nécessaires à la mise en place du projet
et à sa gestion ..............................................................................................................197
II. Première composante du projet : la plateforme Ma.diplomatie.km .............................. 202
1. Structure de la plateforme Ma.diplomatie.KM .......................................................202
2. Espaces, outils et contenus offerts par la plateforme Ma.diplomatie.km ..............204
3. Le contenu des différents espaces de la plateforme Ma.diplomatie.km................205
3.1 Espace News et liens utiles ................................................................................205
3.2 Espace Base de connaissances ..........................................................................205
3.3 Espace Bases de données ..................................................................................209
3.4 Espace Expertise ................................................................................................210
3.5 Espace veille.......................................................................................................217
3.6 Espace collaboratif ............................................................................................220
3.7 Espace créativité diplomatique .........................................................................222
4. Les utilisateurs de la plateforme Ma.diplomatie.km ..............................................223
4.1 Groupe « Top management MAECI » ................................................................224
4.2 Groupe : Groupe des Ambassadeurs et des consuls .........................................224
4.3 Groupe SG-Directeurs ........................................................................................225
257
4.4 Accès aux comptes utilisateurs de la plateforme..............................................226
5. Ressources informatiques .......................................................................................226
5.1 Matériel informatique .......................................................................................227
5.2 Logiciels..............................................................................................................227
5.3 Configuration Réseau proposée ........................................................................227
6. Sécurité ....................................................................................................................229
II- Seconde composante du projet gestion des connaissances : Ateliers de transfert de
connaissances et d’expériences ........................................................................................... 230
1. Objectifs de l’atelier ................................................................................................231
2. Préparation en amont des ateliers .........................................................................231
5. Déroulement ............................................................................................................231
6. Ressources humaines nécessaires ...........................................................................232
7. Le recueil de bonnes pratiques en relation avec la gestion de crise.......................232
8. Conclusion suite à l’organisation de cet atelier ......................................................234
9. Propositions d’autres ateliers ..................................................................................235
III- Dispositif de suivi et d’évaluation ................................................................................... 236
IV- Conduite de changement et accompagnement ............................................................. 237
Conclusion Générale ............................................................................................................240
Bibliographie ............................................................................................................................245
Webographie ...........................................................................................................................249
Table des matières...................................................................................................................251
ANNEXES ..............................................................................................................................259
258
ANNEXES
259
Annexe 1 : Guide d’entretien…………………………………………………………………………………………..261
Annexe 2 : Tableau des enquêtés (enquête exploratoire)…………………………………………………263
Annexe 3 : Guide d’entretien structuré (enquête sur le terrain).………………………………………268
Annexe 4 : Tableau des enquêtés (enquête sur le terrain) ………………………………………………..273
Annexe 5 : Liste des deux groupes de participants à la TGN……………………………………………….275
Annexe 6 : Questionnaire de priorisation des besoins ………………………………………………………280
Annexe 7 : Listes des questionnés (questionnaire de priorisation des besoins)………………….282
Annexe 8 : Fiches pratiques des logiciels proposés dans le cadre du projet……………………….284
260
Annexe 1
Guide d’Entretien Exploratoire
Entité :
Date :
Personne interviewée :
Ancienneté dans le
poste :
Poste occupé :
Ancienneté au
ministère :
1. Percevez vous que l’ambiance de travail qui règne dans votre entité est imprégnée
d’une culture de partage du savoir, du savoir faire et du savoir être?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
2. Si oui, disposez-vous d’outils spécifiques pour le partage des
connaissances ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
3. Le départ massif à la retraite cause-il des problèmes au niveau de votre entité ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
4. Le recrutement en masse des jeunes diplômés induit-il des difficultés quant à la
gestion au sein de votre entité ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
5. La mobilité des ressources humaines au niveau central et à l'étranger constitueelle une entrave à la passation des
connaissances (tacites et explicites) au
niveau de votre entité ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
6. Quels sont les conséquences de ces trois problématiques sur la
261
gestion quotidienne des dossiers ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
7. Avez-vous pris des initiatives pour palier à ces trois problématiques ?
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
8. Pensez vous que le partage des connaissances (tacites et explicites) au sein de
votre équipe est essentiel pour l’augmentation de sa performance ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
9. Pensez vous qu’il existerait une discipline qui permettrait la capitalisation et le
partage des connaissances (tacites et explicites) grâce à une méthodologie
scientifique et des outils pointus ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
10. Jugez-vous qu’il existerait des informations/documents (projets, accords, notes,
talking points, analyse de positions, déclarations, communiqués, etc.) qui devraient
être stockés pour la mémoire de votre entité en particulier et celle du ministère en
général ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
11. Pouvez-vous affirmer qu’un système de KM constituerait une solution adéquate
pour palier aux problèmes de capitalisation et de partage des connaissances (tacites
et explicites)?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
262
Annexe 2
Entretien Exploratoire
Total des Personnes enquêtées (12)
Entité
Direction des Ressources
Humaines
Poste occupé
Ancienneté
dans le poste
Ancienneté
au
Ministère
Directeur
4 ans
17 ans
Directrice
3 Ans
18 Ans
Directrice
1 an et 2mois
14 Ans
2ans
38 ans
9 mois
18 Ans
6 ans
24 ans
1 an
3 ans
1 an et demi
9 ans
6 Mois
3 ans
Direction de la Coopération
Multilatérale et des Affaires
Economiques
Internationales (DCM)
Direction de la coopération
et de l’action culturelles
(DCAC)
Direction des Ressources
Humaines
Chargé
d’Affaires
Direction Des Questions
Chef de
Globales ( DQG)
division
Direction de la Diplomatie
Chef de
Publique et des Acteurs non
Etatiques(DDPAE)
Secrétariat général (SG)
Direction de la Promotion et
de la Coopération
Economiques(DPE)
Direction de la coopération
et de l’action culturelles
division des
médias
Chargée de
dossier
Cadre
supérieur
Cadre
263
(DCAC)
Direction des Ressources
Humaines
Cadre
2 ans
2 ans
Cadre
2 ans
16 ans
5 Mois
3 ans
Direction de la Coopération
Multilatérale et des Affaires
Economiques
Internationales (DCM)
Cadre au
Cabinet du M. le Ministre
cabinet du M.
le Ministre
264
Annexe 3
Guide d’entretien (enquête sur le terrain)
Identification de l’enquêté
♦ Age (ans) : □ 20-30 □ 31-40
□ 41-50
□ 51-60
♦ Quels poste(s) avez-vous assuré(s) avant le poste actuel ?
♦ Grade
□ Administrateur Général
□ Administrateur du 2ème Grade
□ Ministre Plénipotenjaire Gr
□ Ministre Plénipotenjaire
□ Ingénieur Général
□ Ingénieur en chef
□ Akachés des Affaires Etrangères
□ Ingénieur d’Etat
□ Conseiller des Affaires Etrangères
♦ Entité…………………….Poste actuel………………………………..
Date de recrutement…….……ancienneté dans le poste…………
A- Culture du partage
A1- Percevez vous que l’ambiance de travail qui règne dans votre entité est imprégnée
d’une culture de partage du savoir, du savoir faire et du savoir être?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
A2- La mobilité des ressources humaines constitue-elle une entrave au transfert des
connaissances (tacites et explicites) au niveau de votre entité ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
265
A3- Quels sont les conséquences de cette problématique sur la gestion quotidienne de
vos dossiers ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
A4- Avez-vous pris des initiatives pour palier cette problématique ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
A5- Pensez vous que le partage des connaissances (tacites et explicites) au sein de votre
équipe est essentiel pour l’augmentation de sa performance ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
A6- Quels sont les moyens que vous utilisez d’habitude afin de partager
informations/documents/connaissances ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
B- Utilisation des TIC
B1-Etes vous à l’aise avec les TIC (pour le travail quotidien) ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
B2- Connaissez-vous l’existence du site web du MAECI □ Oui □ Non
Si oui, à quelle fréquence le consultez vous ?
266
□ Souvent
□Parfois
□ jamais
B3- Quelles sont les rubriques que vous consultez le plus ?classez les par ordre
d’importance.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
B4- Comment trouvez-vous le site web du MAECI ?
_ Toujours opérationnel
_ Opérationnel
_ Parfois opérationnel
_ Complet _ Incomplet, il y existe des manques; Si oui, lesquels ?.............
B5- Quels sont les sites web auxquels accédez- vous afin de vous informer et/ou vous
documenter dans le cadre de votre travail?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
B6- Remarques et suggestions
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
C- Travail collaboratif et Partage des connaissances/expériences
C1- Avez-vous au sein de votre organisation le sentiment d’appartenir à des groupes ou
réseaux (réels et/ou virtuels) ? □ Oui
□ Non
Si oui, lesquels ?...............................................................................................
Disposez-vous d’un carnet d’adresse ?..............................................................................
C2- Face à un problème rencontré lors de vos activités, avez-vous les moyens de savoir s’il
a déjà été posé (et éventuellement résolu) ? □ Oui □ Non
267
C3-
A
quelle
fréquence
votre
travail
nécessite
t-il
l’échange
de
l’information/documents/connaissances/expérience avec les autres services et/ou
personnes ?
□ Souvent □ Parfois □ Jamais
C4-
Pour
quelles
raisons
partagez
vous
des
informations/documents/
connaissances/expériences ?
□ Pour les besoins d’une réunion
□ Pour solujonner un problème
□ Pour la bonne marche d’un projet
□ Pour préparer une note/rapport/etc.
□ Pour la bonne marche du travail quojdien
□ Pour informer une autre personne
□ Pour être à jour à propos d’un sujet donné
□Autres, précisez svp………………
C5-
A
qui
vous
adressez
vous
quand
vous
avez
besoin
d’une
information/document/solution à un problème/expérience dans un domaine d’activité
particulier ?
□ Personne de même profil □ M. l’Ambassadeur
□Directeur
□ Second
□Chef de Division
□ M. le Consul Général
□ Chef de service
□ Collègue
□ Personne du même service
□ Conseiller de M. l’Ambassadeur/Cadre
□ Autres…………………………
□ Agent /Agent local
C6- Recevez vous des incitations à partager vos connaissances ?
□ Souvent □ Parfois □Jamais
De la part de qui ?........................................
Dans quel domaine ?...................................
C7- Estimez vous que le travail en groupe vous apporte-il des informations nouvelles et
une valeur ajoutée en termes de compétences ?
268
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
C8- Quelle est votre perception du travail d’équipe ? Est-ce un mode de travail :
□ Très usité □ Peu usité □ Jamais usité
C9- Dans quel cadre travaillez vous en groupe ?
…………..………………………………………………………………………………………………………………………………
C10- Avez-vous le sentiment que votre travail est valorisé dans le cadre de travail en
groupe?
□ Souvent □ Parfois □Jamais
C11- Lorsque vous obtenez une information, dont sa communication n’est pas obligatoire ni
confidentielle, la communiqueriez vous aux autres ?
□ Oui □ Non □Au besoin
Si oui, quel est le profil des 3 premières personnes à qui vous la communiqueriez?
□ Personne de même profil □ M. l’Ambassadeur
□Directeur
□ Second
□Chef de Division
□ M. le Consul Général
□ Chef de service
□ Collègue
□ Personne du même service
□ Conseiller de M. l’Ambassadeur/Cadre
□ Autres…………………………
□ Agent /Agent local
C12- Classez les outils du KM suivants selon votre ordre de préférence.
Nom de l’outil KM
Descriptif de l’outil KNOWLEDGE MANAGEMENT
Les SMS
Téléconférence qui, par l'utilisation de caméras et d'écrans, permet
La conférence web
la transmission de l'image des participants lesquels, en plus de
pouvoir s'échanger des données ou des documents graphiques et
discuter oralement, peuvent aussi se voir réciproquement.
Un logiciel permet à différentes personnes de collaborer à
L'édition conjointe (Wiki)
l'élaboration d'un document partagé. Chaque contribution enrichit
le document. Les traces des différentes contributions sont
269
Clst
conservées et gérées
Fichier constitué des questions les plus fréquemment posées par
FAQ
les
utilisateurs
de
l’intranet
ainsi
que
des
réponses
correspondantes.
Un gestionnaire de tâches permet de dresser des listes de tâches à
Gestionnaire des tâches
accomplir, individuellement ou collectivement, avec leurs attributs
classiques de priorité, date d’échéance et renseignements associés.
L’agenda partagé
Forums de discussion
Ged et workflow
Outil permettant de connaître les emplois du temps de chaque
membre du groupe ou tout au moins leurs plages de disponibilité
Permet de mener des discussions sur un thème donné
GED : Gestion électronique de document . Workflow : permet la
validation d’une note par voie électronique.
Désigne une base de données utilisée pour collecter, ordonner,
Datawharehouse
journaliser et stocker des informations provenant de bases de
données opérationnelles et fournir ainsi un socle à l'aide à la
décision.
Mind mapping
GPEC
E_learning
Formation en présentiel
Passation / transfert
permet de mettre en lumière les liens qui existent entre un
concept ou une idée, et les informations qui leur sont associées.
Référentiels des compétences ; Bilans des compétences et
Cartographie des postes
Désigne l'ensemble
des solutions
et
moyens
permettant
l'apprentissage par des moyens électroniques en ligne.
Formation continue et formation pré-mutation
Lors d’un changement de poste au niveau central ou à l’étranger
Ces communautés sont constituées de professionnels qui se
Communautés de
regroupent autour d’un ou plusieurs individus experts dans leur
pratique
domaine et détenteurs de la connaissance surtout tacite tant
convoitée.
Compagnonnage
Lors de la réalisation d’une action un collaborateur assiste avec la
personne ressource afin d’apprendre
270
logique Maître Apprenti
C13- Quels sont les types de documents que vous voudriez partager ?
_ Projets
_ Accord
_ Notes
_ Talking points
_ Analyse de positions
_ Modèles de notes _ Carnets d’adresses _ Modèles de rapports de
mission
_ Déclarations _ Communiqués
_ Fiches pays _ Procédures _ Cours
_ Dossiers documentaires sujets d’actualité_ Séminaires et conférences filmés _
Articles pertinents
_ Livres blancs _ Base de données des MRE
_ Plan d’action
de l’Entité
_ Rapports annuels
_ Dossiers économique culturel (mis à jour) sur le pays d’accueil
_ Autres, précisez svp………..
C 14- Aimeriez vous être filmé pendant une table ronde organisée afin de partager votre
expérience pendant la durée de votre mutation à l’étranger ou en poste ?
□ Oui □ Non
C 15- Si oui aimeriez vous que votre vidéo soit diffusée sur le site intranet (plate forme
collaborative) du MAECI ? □ Oui □ Non
C 16- Aimeriez vous apprendre à un collaborateur (que vous jugez adéquat) pendant la
durée nécessaire toutes ou une partie des méthodes que vous utilisez pour traiter vos
affaires ? □ Oui □ Non
Pourquoi ?......................................................................................................................
C17- Jugez vous que c’est utile de faire la passation avec la personne qui vous remplacera
au niveau de la centrale ou en poste ? □ Oui □ Non
Pourquoi ?......................................................................................................................
Si oui, quelle est la durée moyenne que vous voyez nécessaire à cette
passation ?.................
C18- Avez-vous lancé des projets au sein de votre Ambassade /Consulat/Division ?
□ Oui □ Non
Si oui, pouvez en citer ceux qui peuvent être généralisés……………………………………
271
C19- Identifierez vous d’éventuels freins ou blocages au partage des connaissances au
sein de votre Entité? □ Oui □ Non
Si oui lesquels,…………………………………………………………………………………
C 20- Avez-vous des suggestions ?
……………………………………………....…………………………………………………
D. Connaissances cruciales pour le MAECI
Que voulez vous partager ?
Thème 1 : La question Nationale
Négociations _
Veille _
Lobbying _
Autres, précisez svp………………………………………….
Thème 2 : Promotion de l’image de marque du pays
Diversité culturelle_
Stabilité politique_
Droits de l’Homme_
Démocratie en évolution_
Ressources Naturelles_
Résistance de l’économie marocaine à la crise internationale_
Nouvelle constitution _
Zone géographique_
Autres, précisez svp………………………………………….
Thème 3 : Protocole
Réception des délégations étrangères et des personnalités_
Art de la table_
Art de communiquer_
Art de prendre la parole en public_
Autres, précisez svp………………………………………….
272
Annexe 4
Tableau des enquêtés entretien structuré
Cible n°1: Ambassadeurs
Poste
Rome
Retraitée
Cible n°2: Consuls généraux
Poste
Istanbul
Vérone
Lyon
Cible n°3: Chef de divisions
Poste (au moment de l'entretien)
Chef de la Division de la Logistique (D. des Affaires
Financières, des Systèmes d’Information et de la
Logistique)
Chef de la Division des Questions Economiques et
Financières(D. de la Coopération Multilatérale et des
Affaires Économiques Internationales)
Chef de la Division UPM et Autres Processus
Méditerranéens(D. de l’Union Européenne et des
Processus Méditerranéens)
Division des Etudes et de la Coopération
Economique(D.de la Promotion et de la Coopération
273
Économiques)
Chef de la Division de la Coopération Culturelle,
Educative et
Scientifique (D. de la Coopération et de l’Action
Culturelles)
Cible n°4: Conseillers Ambassades
Poste
Madrid
Malabo
Rome
Rome
Rome
Rome
Cible n°4: Conseiller de M. le Ministre
Poste
Conseiller au Cabinet du Ministre
Cible n°5 : Conseiller Mission permanente
Poste
New York MP
274
Annexe 5
Listes des groupes de participants à la TGN
Liste des participants à la TGN GROUPE 1
N°
1
Directions
Fonction
D. des Ressources Humaines
Cadre
D. des Affaires Financières, des
2
Systèmes d’Information et de la
Cadre
Logistique
3
D.des Affaires Asiatiques et de
l’Océanie
Cadre
D. de la Coopération Multilatérale et
4
des Affaires Économiques
Cadre
Internationales
5
6
7
8
9
10
11
D. de l’Union Européenne et des
Processus Méditerranéens
Direction de la Diplomatie Publique et
des Acteurs non Étatiques
D.de la Promotion et de la Coopération
Économiques
D. de la Coopération et de l’Action
Culturelles
D. des Questions Globales
Cadre
Cadre
Cadre
Cadre
Cadre
Direction du Machrek, du Golfe et des
Organisations Arabes et Islamiques
D. des Affaires Américaines
Cadre
Cadre
275
Liste des participants à la TGN GROUPE 2
N°
2
Directions
Service
D. des Affaires Financières, des Systèmes
d’Information et de la Logistique
Service de la Sécurité et de l’Accueil
4
D.des Affaires Asiatiques et de l’Océanie Service de l'Asie du Sud et de l'Océanie
5
D. Affaires Africaines
6
7
9
Service de l’Afrique Australe
D. de la Coopération Multilatérale et des
Affaires Économiques Internationales
D. de l’Union Européenne et des
Processus Méditerranéens
Service des Institutions Communautaires
D.de la Promotion et de la Coopération
Service de l’Impulsion à la Coopération
Économiques
Economique
11 D. des Questions Globales
12
Service des Institutions Financières
Service des Questions Humanitaires
Direction du Machrek, du Golfe et des
Service de la Syrie, du Liban, de la Palestine
Organisations Arabes et Islamiques
et du Yémen
Service des Organisations Régionales
13 D. des Affaires Américaines
Américaines
14 D. des Affaires Juridiques et des Traités
Service des Conventions Multilatérales
276
Annexe 6
Questionnaire de priorisation des besoins
Bonjour,
Ce questionnaire vous est destiné dans le cadre d’une étude sous le thème : Mise en place
d’un projet de gestion des connaissances pour le compte du Ministère des Affaires
Etrangères et de la Coopération Internationale.
Les items figurant dans les tableaux ci-dessous sont le fruit d’une TGN «Technique du
Groupe Nominale » à laquelle ont participé deux groupes de cadres et de chefs de chefs
de services. Suite à laquelle des éléments de réponses à quatre questions nominales ont
été triées puis votés par ordre d’importance.
Votre avis concernant la situation actuelle et désirée par rapport à chaque élément de
réponse va nous permettre de ressortir les besoins pressants et de jeter la lumière sur les
zones d’urgence sur lesquelles devrait focaliser le système de gestion des connaissances
que nous allons proposer.
Les données recueillies dans le cadre de cette étude ne portent en aucun cas préjudice à
votre engagement professionnel et personnel.
Nous vous remercions pour le temps consacré pour répondre à ce questionnaire et nous
vous prions de nous le retourner par mail une fois renseigné.
Identification du questionné
Age : _de 20 à 30 ans ; _de 31 et 40 ans ; _entre 41 et 50 ans ; _plus de 50 ans
Grade : …………………………….
Sexe : _F ; _M
277
1. Quels sont les modes de partage et de transfert de connaissances qui sont
utilisés au sein de votre entité ?
Situation
N°
actuelle
Réponse
Situation désirée
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
Par mail
2
Courrier officiel MAECI
3
Réunions officielles
Comptes de rendus de
4
conférence; de commissions
mixtes
5
Archives
6
Correspondances externes
7
Communication verbale
2. Que voulez vous partager ?
Thème 1 : La question nationale
Situation
N°
actuelle
Réponse
Situation désirée
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
Négociations : techniques à utiliser
2
Veille : techniques et outils à utiliser
3
Techniques de lobbying
4
Argumentaire du Maroc vis-à-vis de la
278
question nationale
5
6
7
8
9
Historique des négociations
L'état d'avancement du dossier au sein
de l'ONU
Positions des pays influents
Maîtrise des atouts des diverses cultures
marocaines du nord jusqu’au sud du pays
Revendications et argumentaire de la
partie adverse
Thème 2 : Promotion de l’image de marque du pays
Situation
N°
actuelle
Réponse
Situation désirée
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
Promotion économique : opportunités
d'investissement
La position du Maroc vis à vis des dossiers
politiques
La mise en œuvre de la nouvelle
constitution
Le rôle du Maroc en tant que médiateur
dans la région du MAGHREB
5
Démocratie et Droits de l'Homme
6
Tolérances culturelles et religieuses
7
L'ouverture économique et commerciale
du pays
279
8
Emancipation de la femme marocaine
9
Stabilité politique
Thème 3 : Protocole
Situation
N°
actuelle
Réponse
Situation désirée
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
Réception des délégations étrangères et
des personnalités
Posture à adopter lors des réceptions et
réunions officielles
3
Les erreurs à éviter
4
L'aspect vestimentaire
6
L'organisation des événements officiels :
pré séance
7
Droits et devoirs dans les pays hôtes
8
Connaître le protocole des autres pays
9
L'art de la table
3. Quels sont les types de documents que vous voudriez partager ?
Situation
N°
actuelle
Réponse
Situation désirée
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
Analyse de positions
280
2
Fiches pays
3
Articles pertinents
4
Procédures
5
Comptes rendus de visite
6
Déclarations Communiqués
7
Travail de recherche sur un pays X
8
Projets de discours
9
Modèles de notes
4. Quels sont les modes et/ou outils que vous voyez utiles pour développer une
culture de partage des connaissances et des expériences au sein de votre entité?
Situation
N°
actuelle
Réponse
Situation désirée
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
Passation / transfert
2
L’agenda partagé
3
Formation en présentiel
4
Forums de discussion
5
Lettre du diplomate mensuelle
6
Tables rondes spécialisées
7
Communautés de pratique
8
Gestionnaire des tâches
9
E-learning
281
Annexe 7
Listes des questionnés (questionnaire de priorisation des besoins TGN)
N°
Liste des MDPC
Nombre de
répondants
1
New York (Mission permanente)
1
2
Washington (Ambassade)
2
3
Ottawa (Ambassade)
1
4
Brasilia (Ambassade)
2
5
Lima (Ambassade)
1
6
Bogota (Ambassade)
1
7
Berlin(Ambassade)
2
8
Francfort (Consulat Général)
1
9
Copenhague (Ambassade)
1
10 Paris(Ambassade)
2
11 Paris (Consulat Général)
1
12 Strasbourg (Consulat)
1
13 Londres (Ambassade)
1
14 Madrid (Ambassade)
2
15 Barcelone (Consulat Général)
1
16 Athènes (Ambassade)
1
17 Rome(Ambassade)
2
18 Milan (Consulat Général)
1
19 Bruxelles (Ambassade)
2
20 Bruxelles (Mission permanente)
1
21 Anvers (Consulat Général)
1
22 Genève (Mission permanente)
1
23 Pékin
1
24 Tokyo (Ambassade)
1
25 Kuala lumpur(Ambassade)
1
26 Jakarta(Ambassade)
1
27 Bangok(Ambassade)
1
28 Adis Abeba(Ambassade)
1
29 Conakry (Ambassade)
1
30 Dakar (Ambassade)
1
31 Yaounde(Ambassade)
1
32 Pretoria(Ambassade)
1
33 Tunis(Ambassade)
2
34 Tunis (Consulat Général)
1
282
35 Le Caire (Ambassade)
1
36 Alger(Ambassade)
1
37 Nouakchott
1
38 Abu Dhabi(Ambassade)
1
39 Dubai(Consulat Général)
1
40 Riad (Ambassade)
1
41 Kowait(Ambassade)
1
Total questionnés MDPC
49
MAECI centrale
Nombre de
répondants
42 D. des Ressources Humaines
1
43 D. des Affaires Financières, des Systèmes d’Information et de la Logistique
1
44 D. du Protocole
1
45 D.des Affaires Asiatiques et de l’Océanie
1
46 D. Affaires Africaines
1
47
D. de la Coopération Multilatérale et des Affaires Économiques
Internationales
1
48 D. de l’Union Européenne et des Processus Méditerranéens
1
49 D. de la Diplomatie Publique et des Acteurs non Étatiques
1
50 D.de la Promotion et de la Coopération Économiques
1
51 D. de la Coopération et de l’Action Culturelles
1
52 D. des Questions Globales
1
53 D. du Machrek, du Golfe et des Organisations Arabes et Islamiques
1
54 D. des Affaires Américaines
1
55 D. des Affaires Juridiques et des Traités
1
56 D. des pays du Grand Maghreb et des pays de l'UMA
1
57 D.des Affaires Européennes
1
58 Direction des Nations Unies et des Organisations Internationales
1
59
Direction de la Coopération Multilatérale et des Affaires Économiques
Internationales
60 Académie Marocaine des études diplomatiques
1
1
Total questionnés Centrale
19
Total des questionnés
68
283
Annexe 8
Fiches des logiciels proposés dans le cadre du présent projet
Fiche Technique : Microsoft SharePoint
Présentation
SharePoint est la plate-forme collaborative de Microsoft. Elle permet de partager,
centraliser, organiser les informations par l’intermédiaire de sites web. Cet outil fournit à
une entreprise la possibilité de développer un environnement collaboratif. Il est possible
de l’associer à d’autres logiciels Microsoft.
Versions
SharePoint Online : Service
dans le cloud, hébergé par
Microsoft et dédié aux
entreprises de toutes tailles.
Elle requiert un abonnent à
une offre Office 365 ou au
service SharePoint Online
autonome
SharePoint Server: Les
organisations peuvent
déployer et gérer
SharePoint Server en local, qui
inclut toutes les fonctionnalités
de SharePoint Foundation.
.
284
SharePoint
foundation : Désormais
incluse dans la version 2016
de SharePoint, SharePoint
Foundation. SharePoint
Foundation (anciennement
Windows SharePoint Services)
est disponible gratuitement
pour un déploiement local.
Fonctionnalités de SharePoint
Applications
Catalogue des
application et
MarketPlace
Collaboration
Recherche
Gestion de
contenu
Aide à la
décision
Sites
d'équipes
Recherche
de base
Gestion de
contenu
Excel Services,
PowerPivot,
PowerView
Gestion du
travail
Recherche
standard
Gestion des
enregistreme
nts
Cartes de
performance
et tableaux de
bord
Partage
externe
Recherche
d’entreprise
eDiscovery,
ACM,
conformité.
Prérequis d’installation
Exigences matérielles (Hardware)
285
Exigences de Base de données matérielle
286
Exigences Logiciels (Software) Pour les Serveurs
Exigences minimales pour un serveur
de base de données dans une ferme
Exigences minimales pour un serveur
unique avec base de données intégrée
Exigences minimales pour les serveurs Web
frontaux et les serveurs d'applications dans
une ferme
•Un des suivants:
•L'édition 64 bits de Microsoft SQL
Server 2012.
•L'édition 64 bits de SQL Server
2008 R2 Service Pack 1
•L'édition 64 bits de Windows
Server 2008 R2 Service Pack 1 (SP1)
Standard, Enterprise ou Datacenter
ou édition 64 bits de Windows
Server 2012 Standard ou
Datacenter
•Le processus d'analyse SharePoint
se bloque dans Windows Server
2008 R2 (KB 2554876)
•CORRECTIF: IIS 7.5 configurations
ne sont pas mis à jour lorsque vous
utilisez la classe ServerManager
pour valider les modifications de
configuration (KB 2708075)
•Hotfix: ASP.NET (SharePoint)
condition de concurrence dans
.NET 4.5 RTM:
•Windows Server 2008 R2 SP1 (KB
2759112)
•Windows Server 2012 (KB
2765317)
•Microsoft .NET Framework version
4.5
•L'édition 64 bits de Windows Server
2008 R2 Service Pack 1 (SP1) Standard,
Enterprise ou Datacenter ou édition 64
bits de Windows Server 2012 Standard
ou Datacenter
•Le processus d'analyse SharePoint se
bloque dans Windows Server 2008 R2
(KB 2554876)
•CORRECTIF: IIS 7.5 configurations ne
sont pas mis à jour lorsque vous utilisez
la classe ServerManager pour valider
les modifications de configuration (KB
2708075)
•Hotfix: ASP.NET (SharePoint) condition
de concurrence dans .NET 4.5 RTM:
•Windows Server 2008 R2 SP1 (KB
2759112)
•Windows Server 2012 (KB 2765317)
•Le programme d'installation installe la
condition suivante pour un serveur
unique avec base de données intégrée:
•Microsoft SQL Server 2008 R2 SP1 Express Edition
•L'outil de préparation produits
Microsoft SharePoint installe les
conditions suivantes pour un serveur
unique avec base de données intégrée:
•Rôle de serveur Web (IIS)
•Rôle Serveur d'applications
•Microsoft .NET Framework version 4.5
•SQL Server 2008 R2 SP1 client natif
•Microsoft WCF Data Services 5.0
•Microsoft Information Protection et
client de contrôle (MSIPC)
•Microsoft Sync Framework Runtime
v1.0 SP1 (x64)
•Windows Management Framework
3.0 qui comprend Windows
PowerShell 3.0
•Windows Identity Foundation (WIF
de) 1.0 et Microsoft Identity
Extensions (précédemment nommé
WIF 1.1)
•Windows Server AppFabric
•Cumulative Update Package 1 pour
Microsoft AppFabric 1.1 pour
Windows Server (KB 2671763)
•L'édition
L'édition 64 bits de Windows Server
2008 R2 Service Pack 1 (SP1) Standard,
Enterprise ou Datacenter ou édition 64
bits de Windows Server 2012 Standard
ou Datacenter.
•Le
Le processus d'analyse SharePoint se
bloque dans Windows Server 2008 R2
(KB 2554876)
•CORRECTIF:
CORRECTIF: IIS 7.5 configurations ne
sont pas mis à jour lorsque vous utilisez
la classe ServerManager pour valider
les modifications de configuration (KB
2708075)
•Hotfix:
Hotfix: ASP.NET (SharePoint) condition
de concurrence dans .NET 4.5 RTM:
•Windows
Windows Server 2008 R2 SP1 (KB
2759112)
•Windows
Windows Server 2012 (KB 2765317)
•L'outil
L'outil de préparation produits
Microsoft SharePoint installe les
conditions préalables suivantes pour
les serveurs Web frontaux et les
serveurs d'applications dans une
ferme:
•Rôle
Rôle de serveur Web (IIS)
•Rôle
Rôle Serveur d'applications
•Microsoft
Microsoft .NET Framework version 4.5
•SQL
SQL Server 2008 R2 SP1 client natif
•Microsoft
Microsoft WCF Data Services 5.0
•Microsoft
Microsoft Information Protection et
client de contrôle (MSIPC)
•Microsoft
Microsoft Sync Framework Runtime
v1.0 SP1 (x64)
•Windows
Windows Management Framework
3.0 qui comprend Windows
PowerShell 3.0
•Windows
Windows Identity Foundation (WIF
de) 1.0 et Microsoft Identity
Extensions (précédemment nommé
WIF 1.1)
•Windows
Windows Server AppFabric
•Cumulative
Cumulative Update Package 1 pour
Microsoft AppFabric 1.1 pour
Windows Server (KB 2671763)
Exigences pour les ordinateurs clients
Un navigateur pris en charge comme : Internet Explorer version 8 ou supérieur,
Google Chrome ou Mozilla Firefox.
287
Fiche sur Microsoft Lync
Microsoft ® Lync ® est une plate-forme
plate forme de communications unifiée destinée aux entreprises.
Lync connecte des centaines de millions de gens partout dans le monde améliorant ainsi leur
productivité quotidienne.
Fonctionnalités :
Vidéo HD
pluripartite et
partage de contenu.
Permet
d'organiser des
réunions riches
et interactives
assurant ainsi
qu'une
meilleure
collaboration.
Galerie vidéo.
la galerie vidéo
permet d'afficher
simultanément
jusqu'aux cinq
vidéos de
participants
différents,
d'identifier la
personne en train
de parler et les
différents
interlocuteurs
par leur nom. Des
photos HD
permettent de
représenter tous
les autres
participants.
288
Support H.264 SVC.
Lync utilise des
normes ouvertes,
y compris H.264
SVC, afin de
permettre la
conférence à
plusieurs via la
vidéo HD à
travers une
gamme de
périphériques.
Organisez des
réunions
professionnelles.
Cette option est
conçue pour
sélectionner le
type de réunion,
le nombre de
participants et le
contenu et/ou les
sources vidéo
visibles par les
participants.
Intégration de l’outil :
Lync connecte des centaines de millions de gens à travers les communications et les
applications qu'ils utilisent chaque jour, les aidants à mieux travailler ensemble et à être
plus productifs.
Communiquez directement à partir d'Office : Lync est intégré dans Outlook,
SharePoint, OneNote et d'autres applications de Microsoft Office ce qui permet
aux utilisateurs de ne pas quitter l'application sur laquelle ils travaillent lorsqu'ils
ont besoin de contacter d'autres personnes.
Une identité unique : Grâce à Active Directory, Lync met en avant l'utilisation
d'une identité professionnelle unique plutôt qu'un simple numéro de téléphone.
Les utilisateurs ont ainsi accès à une carte de contact regroupant toutes les
informations nécessaires pour pouvoir les contacter.
Partage de OneNote : Faites gagnez du temps aux organisateurs de réunions. Lync
capture automatiquement la liste des participants via OneNote. Les participants
peuvent également partager et co-éditer leurs notes prises pendant les réunions
directement à partir de Lync sans avoir à ouvrir d'autres applications.
Fédération avec Skype : Communiquez avec tous contacts sur Skype et profitez de
communications riches dans le monde entier ainsi que de nouveaux scénarios
entreprise-clients.
289
Microsoft EPM
Définition :
Microsoft Project Server 2016 est une solution flexible, sur site pour la gestion de
portefeuille de projets (PPM) et le travail quotidien. Dans le cadre de SharePoint 2016
(licence séparément), Project Server 2016 permet aux membres de l’équipe, les
participants au projet, et les décideurs d'entreprise pour démarrer rapidement, prioriser
les investissements de portefeuille de projets, et de livrer la valeur commerciale prévue
de pratiquement partout.
La solution Microsoft Office EPM (Enterprise Project Management) permet aux
entreprises et organisations de gérer et de hiérarchiser efficacement les projets et les
ressources. Cette solution comprend Microsoft Office Project Professionnel 2007,
Microsoft Office Project Server 2007 et Microsoft Office Project Web Access.
Project EPM est la solution de gestion de projets collaborative de Microsoft. a solution
Project EPM a pour vocation de permettre aux organisations et aux entreprises :
•
D’offrir des capacités de pilotage supérieures, depuis l’initiation des projets
jusqu’à leur réalisation opérationnelle.
•
D’augmenter la maîtrise collective des délais, de la charge de travail, de la qualité
et des coûts des projets.
•
De permettre une meilleure coordination des équipes multi-sites, multi-projets,
pluridisciplinaires et internationales.
•
Les domaines de prédilection de cette solution sont la Gouvernance IT, le
management des activités projets R&D et la gestion des grands programmes.
L’objectif de MS EPM :
Project EPM permet de standardiser la collecte des demandes pour chaque type
d’investissement (projet, programme, application, etc.…) ; ces informations sont fournies
290
par les différents acteurs de l’organisation (maître d’ouvrage, maître d’œuvre, etc.…) afin
de réaliser des études d’opportunités permettant la prise de décision.
L’EPM est :
Un outil qui donne des informations générales sur le projet.
Qui permet l’estimation du budget et du besoin en ressources humaines.
Une évaluation des bénéfices financier et avantages non financiers.
Evaluation des risques Macro planification et grande étapes du projet.
Ses atouts :
Project EPM permet de :
Automatiser les processus de pilotage et s’assurer que les projets passent bien
par les étapes imposées.
Établir un consensus du management sur les priorités stratégiques.
Prioriser les demandes de projets.
Optimiser la composition des portefeuilles de projets.
Gérer les portefeuilles et les programmes.
Démarrer les projets plus rapidement après s’être assuré de la disponibilité des
moyens.
Communiquer efficacement sur l’ensemble des projets.
Suivre et analyser l’avancement des projets.
Donner une vue d’ensemble avec le Centre de Ressources.
Gérer les ressources humaines.
Connaître les temps passés avec les feuilles de temps.
Gérez les ressources matérielles et les budgets.
Centralisez la gestion des documents, des problèmes et des risques.
Créez et partagez des rapports graphiques.
Déploiement du Projet Server 2016 :
Le déploiement de Project Server 2016 comprend les étapes suivantes :
291
Installer SharePoint Server 2016 : Project Server 2016 fait partie de SharePoint
Server 2016. Avant de pouvoir configurer Project Server 2016, il faut procéder par
l’installation de SharePoint Server 2016.
Configurer Project Server 2016 : Une fois que SharePoint Server 2016 est installé
on passe à la configuration de Project Server 2016 version.
Créer un site Project Web App : Une fois la configuration de Project Server 2016
est réalisée au sein de SharePoint Server 2016 on peut créer un site Project Web
App .
292
Remerciements
Je tiens à présenter, tout premièrement, mes vifs remerciements
à mon professeur et Directeur de Thèse M. Mohammed
Guedira pour son appui et son soutien considérables, pour le
partage de son savoir et de son savoir faire.
Je remercie en second lieu le corps professoral de la faculté
des sciences de l’éducation ainsi que les membres du CEDOC
pour leur amabilité et leur dévouement.
Je remercie enfin tous les membres de ma famille, tout
particulièrement mes parents, mon mari et mes deux enfants,
pour leur aide et leur patience.
Liste des sigles
COP
: Communauté de pratique
COP 22
:22éme conférence des parties (COP22) de la Convention-cadre
des Nations unies sur les changements climatiques
CYGMA
: Cycle de vie et Gestion des Métiers et des Applications
FAQ
: Frequentely asked questions
FAO
: Organisation des Nations unies pour l'alimentation et
l'agriculture
GED
: Gestion électronique des documents
GPEEC
: Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des
compétences
GISRH
: Gestion intégrée des ressources humaines
KM
: knowledge management
MAECI
: Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération
Internationale
MDPC
: Missions Permanentes et Postes Diplomatiques et Consulaires
MEREX
: Mise en Règle de l’Expérience
MKSM
: Method for Knowledge System Management
MRE
: Marocains résidents à l’étranger
OMC
: Organisation Mondiale du Commerce
ONG
: Organisme non gouvernemental
ONU
: Organisation des Nations Unies
REX
: Retour d’Expérience
RDV
: Rendez vous
TGN
: Technique du Groupe Nominal
II
Liste des graphiques
Graphique n°1 : Répartition des Ressources Humaines par Statut..................................... 18
Graphique n°2 : Répartition des Ressources humaines par lieu d’affectation ................... 18
Graphique n°3 : Répartition des Ressources Humaines par Genre .................................... 19
Il est clair d’après ce graphique que les hommes représentent la plus grande partie des
ressources humaines du Département. Quoique celui-ci inscrit l’approche genre parmi ses
priorités au niveau de la nomination aux postes de responsabilité, de la formation
continue, etc… ..................................................................................................................... 19
Graphique n°4 : Nombre de départs en retraite entre 2010 et 2017 ................................. 19
Graphique n° 5 : Le Nombre d’articles où sont cités le mot KM ......................................... 52
Graphique n°6 : Répartition des enquêtés par grade ......................................................... 93
Graphique n°7 : Ventilation des enquêtés par sexe ............................................................ 93
Graphique n° 8: Ventilation des enquêtés par catégorie d’âge .......................................... 94
Graphique n°9 : La ventilation des avis des enquêtés par rapport à l’impact du partage des
connaissances sur la performance de l’équipe ................................................................. 103
Graphique n° 10 : Ventilation des moyens de partage des connaissances utilisés par les
enquêtés ............................................................................................................................ 104
Graphique n°11 : Les raisons d’utilisation des TIC par les enquêtés ................................ 105
Graphique 12 : Fréquence de consultation du portail du MAECI ..................................... 106
Graphique 13 : Taux d’appartenance des enquêtés à des groupes .................................. 111
Graphique n°14 : Taux de possession d’un carnet d’adresse ........................................... 113
Graphique n° 15 : Taux de partage des contacts et personnes destinés pour ce partage 114
Graphique n° 16 : Taux de possibilité de trouver une solution dans le cas d’un problème
posé ................................................................................................................................... 115
Graphique n° 17 : Fréquence d’échange de
l’information/documents/connaissances/expériences au cours du travail...................... 116
Graphique n°18 : Les raisons de partage de l’information ............................................... 117
Graphique n°19 : Ventilation des personnes consultées en cas de besoin d’information
/document/solution à un problème/expérience dans un domaine d’activité particulier 119
Graphique n°20 : Fréquence de réception d’incitation de partage de connaissances ..... 120
III
Graphique n° 21 : L’impact du travail en groupe sur le développement des compétences
des interviewés .................................................................................................................. 122
Graphique n°22 : Fréquence du travail en groupe ............................................................ 123
Graphique n°23 : Taux de perception de valorisation du travail dans le cadre du travail en
groupe................................................................................................................................ 124
Graphique n°24 : Taux de communication de l’information sans caractère confidentiel 125
Graphique n° 25 : La ventilation des outils KM par degré de préférence des enquêtés .. 126
Graphique n° 26 : La ventilation des types de documents à partager par degré de
préférence des enquêtés ................................................................................................... 128
Graphique n° 27 : Taux d’accord des enquêtés par rapport au fait d’être filmé pendant
une table ronde ................................................................................................................. 129
Graphique n° 28 : Taux d’accord de la diffusion des vidéos sur la plateforme collaborative
........................................................................................................................................... 130
Graphique n°29 : Taux d’accord par rapport à l’apprentissage d’un collaborateur ......... 130
Graphique n° 30 : Les différentes durées de passation proposées par les enquêtés ....... 132
Graphique n°31 : Taux de lancement de nouveaux projets par les enquêtés .................. 134
Graphique n° 32 : Taux d’accord par rapport aux freins relatifs au partage des
connaissances .................................................................................................................... 135
Graphique n°33 : Répartition des questionnés par Sexe .................................................. 155
Graphique n° 34 : Répartition des questionnés par catégorie d’âge ................................ 155
IV
Liste des graphes
Graphe n° 1 : L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°1 .................................. 168
Graphe n°2 : L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°2/Thème 1 ................... 169
Graphe n° 3: L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°2/Thème 2 ................... 170
Graphe n°4 : L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°2/Thème 3 ................... 171
Graphe n° 5 : L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°3 .................................. 172
Graphe n°6 : L’approche de « Nadeau » - Question nominale n°4 ................................... 173
Graphe n° 7 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°1 ........................... 176
Graphe n° 8 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°2/Thème 1 ........... 177
Graphe n°9 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°2/Thème 2 ............ 178
Graphe n° 10 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°2/Thème 3 ......... 179
Graphe n° 11 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°3 ......................... 180
Graphe n°12 : L’approche de « Hersckowitz » - Question nominale n°4 .......................... 181
V
Liste des figures
Figure n°1 : Les connaissances cruciales de Grundstein ..................................................... 65
Figure n°2: Modèle d’un Macro processus d’innovation .................................................... 70
Figure n°3 : Une approche du knowledge management à quatre dimensions indissociables
............................................................................................................................................. 76
Figure n° 4 : Modèle de Nonaka de transformation des connaissances dans les
organisations. ...................................................................................................................... 77
Figure n° 5 : Processus de valorisation des connaissances de J.P. Barthès......................... 80
Figure n ° 6 : Facteurs de succès du projet knowledge management................................ 90
Figure n°7 : Les composantes fondamentales du projet Knowledge management proposé
au sein du MAECI ............................................................................................................... 188
Figure n° 8 : Transformation organisationnelle................................................................. 195
Figure n°9 : Schéma global de la structure de la plateforme MA.Diplomatie.KM ............ 203
Figure n° 10 : Espaces de la plateforme Ma.diplomatie.km ............................................. 204
Figure n°11 : Schéma du processus de veille .................................................................... 219
Figure n° 12 : Groupe de M. le Ministre, Ministres Délégués ........................................... 224
et M. le Secrétaire Général ............................................................................................... 224
Figure n° 13 : Groupe des Ambassadeurs et Consuls Généraux d’un même pays d’accueil
........................................................................................................................................... 224
Figure n° 14 : Groupe du Secrétaire Général et des directeurs ........................................ 225
Figure n°15 Schéma global de la configuration réseau ..................................................... 228
VI
Liste des tableaux
Tableau n° 1 : Comparaison entre connaissances tacites et connaissances explicites ....... 60
Tableau n°2 : Ventilation des enquêtés par poste et par ancienneté................................ 95
Tableau n° 3 : Source de documentation utilisés par les enquêtés .................................. 109
Tableau n°4 : Nombre d’énoncés retenus après concertation et nombre d’énoncés à
retenir pour le vote ........................................................................................................... 150
Tableau n° 5 : Total des votes par rapport aux modes de partage et de transfert de
connaissances .................................................................................................................... 151
Tableau n° 6 : Total des votes par rapport aux connaissances cruciales à partager (thème
n°1 : la question nationale) ............................................................................................... 151
Tableau n° 7 : Total des votes par rapport aux connaissances cruciales à partager (thème
n°2 : Promotion de l’image de marque du Maroc) ........................................................... 152
Tableau n° 8 : Total des votes par rapport aux connaissances cruciales à partager (thème
n°3 : le protocole) .............................................................................................................. 152
Tableau n° 9 : Total des votes par rapport aux types de documents à partager .............. 153
Tableau n°10 : Total des votes par rapport aux modes et/ou outils utiles pour développer
une culture de partage des connaissances et des expériences ........................................ 153
Tableau n° 11 : Priorisation des besoins selon le degré d’importance - Question nominale
N°1/ Les modes de partage et de transfert de connaissances .......................................... 156
Tableau n°12 : Priorisation des besoins selon le degré d’importance - Question nominale
N°2/thème 1 : La question nationale ................................................................................ 157
Tableau n° 13 : Priorisation des besoins selon le degré d’importance - Question nominale
N°2/thème 2 : Promotion de l’image de marque du pays ................................................ 157
Tableau n°14 : Priorisation des besoins selon le degré d’importance - Question nominale
N°2/thème 3 : Protocole ................................................................................................... 158
Tableau n°15 : les types de documents à partager ........................................................... 159
Tableau n°16 : Priorisation des besoins selon le degré d’importance - Question nominale
N°4 : les modes et/ou outils que vous voyez utiles pour développer une culture de
partage des connaissances et des expériences ................................................................. 159
VII
Tableau n°17 : Priorisation des besoins selon l’écart absolu- Question nominale N°1 / Les
modes de partage et de transfert de connaissances ........................................................ 160
Tableau n°18 : Priorisation des besoins selon l’écart absolu - Question nominale
N°2/thème 1 : La question nationale ................................................................................ 160
Tableau n° 19: Priorisation des besoins selon l’écart absolu - Question nominale
N°2/thème 2 Promotion de l’image de marque du pays .................................................. 161
Tableau n°20: Priorisation des besoins selon l’écart absolu - Question nominale
N°2/thème 3 : Protocole ................................................................................................... 162
Tableau n°21: Priorisation des besoins selon l’écart absolu- Question nominale N°3 : les
types de documents à partager ......................................................................................... 162
Tableau n°22 : Priorisation des besoins selon l’écart absolu- Question nominale N°4 : les
modes et/ou outils que vous voyez utiles pour développer une culture de partage des
connaissances et des expériences ..................................................................................... 163
Tableau n° 23 : Priorisation des besoins selon l’IPB - Question nominale N°1/ Les modes
de partage et de transfert de connaissances .................................................................... 164
Tableau n°24 : Priorisation des besoins selon l’IPB - Question nominale N°2/thème 1 : La
question nationale ............................................................................................................. 164
Tableau n° 25 : Priorisation des besoins selon l’IPB- Question nominale N°2/thème 2 :
Promotion de l’image de marque du pays ........................................................................ 165
Tableau n°26 : Priorisation des besoins selon l’IPB - Question nominale N°2/thème 3 :
Protocole ........................................................................................................................... 166
Tableau n°27 : Priorisation des besoins selon l’IPB- Question nominale N°3 : les types de
documents à partager ....................................................................................................... 166
Tableau n°28 : Priorisation des besoins selon l’IPB- Question nominale N°4 : les modes
et/ou outils que vous voyez utiles pour développer une culture de partage des
connaissances et des expériences ..................................................................................... 167
Tableau n°29 : Tableau récapitulatif des besoins jugés extrêmement prioritaires par les
répondants selon l’approche Nadeau ............................................................................... 174
Tableau n°30 : Tableau comparatif des résultats sous l’angle des deux approches ......... 183
Tableau n° 31 : L’équipe chargée de la conduite du projet Knowledge management ..... 198
Tableau n° 32 : Thématiques d’ateliers de transfert de connaissances et d’expériences 235
VIII
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