Les Programmes Clientèles

publicité
TESTING !
Les Programmes Clientèles
L’expérience du département de Médecine
Hôpital Maisonneuve-Rosemont
Alain Beaupré, md
19/03/2002
Plan
•
•
•
•
•
•
•
Historique
Création des programmes clientèles
Gestion classique
Gestion selon le programme clientèle
Réussites
Problèmes
Avenir
Historique
• HMR et les innovations en administration
• Collaboration médecins – administration
• Programmes - clientèles 1996-1997
S’adapter pour survivre
Gestion classique
• Travail en parallèle
– Directions hospitalières, Médecins, Infirmières,
autres professionnels
•
•
•
•
Beaucoup de niveaux de décision
Lenteur à réagir et à changer
Implique peu le personnel de la base
Peu centré sur le patient
Gestion Programme - Clientèle
• Créer une nouvelle structure de gestion
- Cogestion médico-administrative
- Décisionnelle et imputable
- Avec son budget
•
•
•
•
Donner plus d’autonomie et de pouvoir
Décisions plus près de la base
Gérer les ressources et le personnel
Se rapprocher des besoins du patient
Les Programmes à HMR
Programmes - Clientèle
Médecine
Chirurgie
Femme - Enfant
Oncologie
Ophtalmologie
Personnes âgées
Première Ligne
Psychiatrie
Laboratoires
Services Diagnostiques
Département de Médecine 1997
•
•
•
•
11 services
80 médecins
225 lits
Gestion par service
Département de Médecine 1997
Département Médecine
Cardiologie
Dermatologie
Endocrinologie
Gastroentérologie
Hématologie
Médecine Interne
Néphrologie
Neurologie
Pneumologie
Rhumatologie
Soins Intensifs
Gestion par service
• Comité des chefs de service
• Equipes d’amélioration continue de la
qualité dans 4 services
- Médecin (chef de service), Infirmières,
inhalothérapeutes, travailleuse sociale,
diététicienne, pharmacien, etc.
• Liens privilégiés avec la direction
générale :
– Chef service – Chef département - DGA
Le programme clientèle de
Médecine 1999
Département Médecine
Cardiologie
Dermatologie
Endocrinologie
Gastroentérologie
Médecine Interne
Néphrologie
Neurologie
Pneumologie
Rhumatologie
Soins Intensifs
Hématologie
• Demeure dans le département de
médecine sur le plan universitaire
• Transfert dans le programme clientèle
d’oncologie sur le plan administratif
• Impacts sous-estimés
Gestion par programme
• Équipe multidisciplinaire dans chacun
des 10 services
- Médecin (chef de service), infirmières,
pharmacien, inhalothérapeutes, travailleuse
sociale, diététicienne, ergothérapeute,
commis, physiothérapeute, technicien,
préposé, etc.
• Représentants (3) nommés par l’équipe
– Chef service médical et 2 autres membres
Prise de décision
Décentralisation de la décision vers intervenants directs
L’équipe de pneumologie comprend du personnel de tous les
secteurs où passent les patients de pneumologie
gii
o
l
g
o
o
i
l
ys o
PPhhy s i e
e
oii
t
a
o
r
t
i
a
sp r
rrees p i ree
r
En d
E
n d oo u
éss
iqqu
t
n
i
i
n
l
é
U
s
i
C
t
n
i
i
Un
s ccoo p Cl
p i iee
eess
ddee
rnnee
ns
e
t
x
r
e
e
t
ssooiin s
ex
ss
L’équipe identifie les problèmes spécifiques de sa clientèle et
trouve des solutions qui sont transmises aux chefs de
programmes par ses 3 représentants
UUrrggeenn c e
ce
…
.
.
…. . . .
Après discussion, l’équipe peut appliquer rapidement les
solutions ou monte un dossier pour aller à la direction
générale avec les chefs de programme
Exemples de réussites
• Protocole de constipation
• Préparation du congé médical sur les
étages
• Hémodynamie et dilatation coronarienne
• Hémodialyse
Les défis
Exemples de problèmes
• Insuffisance des ressources pour les
examens d’imagerie médicale
• Insuffisance des ressources aux cliniques
externes
• Insuffisance de personnel au niveau des
professionnels (inhalo, physio, ergo, etc.)
• Insuffisance majeure de locaux
• Comment atteindre la base?
Les comités
•
•
•
•
•
Comités multidisciplinaires
Comité des chefs de service médicaux
Comité des infirmières hospitalières
Comité de gestion du programme
Comité de gestion des programmes
Transition et changements
• Incertitude des anciennes structures :
– Comité des chefs de département
– CMA
– Directions hospitalières
• Les liens privilégiés changent :
– Représentants des équipes multidisciplinaires
- Chef médical, chef médico-administratif et
adjoint administratif du programme
Ampleur du Programme-clientèle Médecine
Ressources humaines
Les cadres
et médecins
ƒ Chefs d ’unité
ƒ Infirmière
clinicienne
spécialisée
ƒ Médecins
Les professionnels
ƒ Infirmières
ƒ Agent de relations
humaines
ƒ Inhalothérapeutes
ƒ Diététistes
ƒ Ergothérapeutes
ƒ Neuropsychologue
ƒ Orthophoniste
ƒ Physiothérapeutes
ƒ Travailleurs sociaux
Les techniciens
L’équipe support
ƒ Technicien EPM
(et junior)
ƒ Technicien
laboratoire
ƒ Technicien
physiologie
respiratoire
ƒ Techniciens en
diététique
ƒ Technicien en
assistance
sociale
700 personnes
permanentes
ƒ Brancardiers
ƒ Commis senior
ƒ Commis
intermédiaire
ƒ Préposés aux
bénéficiaires
ƒ Secrétaires
ƒ Secrétaires
médicales
La cogestion médico-administrative
Les cogestionnaires du programme
clientèle de Médecine
1 médecin + 1 infirmière
Partage des responsabilités
• Responsabilités en commun
– Orientation cliniques, scientifiques
administratives et les objectifs annuels
– Organisation des soins et services
– Qualité des soins et services à la clientèle
– Enseignement et recherche
– Gestion des ressources humaines
– Budget et immobilisations
Partage des responsabilités
• Responsabilités spécifiques du
gestionnaire médico-administratif
– Indicateurs de rendement et outils de suivi
– Elaboration des dossiers de développement
– Liens avec les directions conseils
– Support au personnel cadre et professionnel
– Gestion des risques et des plaintes (non
médicales)
Partage des responsabilités
• Responsabilités spécifiques au
gestionnaire médical
– Gestion des plaintes médicales
– Qualité de l ’acte médical du département
– Enseignement médical et liens avec l’UdM
– Recherche médicale
– Nomination des chefs de services médicaux
La cogestion médico-administrative
•
•
•
•
•
Culture médicale vs administrative
Expertises complémentaires
Respect et souci de comprendre l’autre
Communications fréquentes
Compatibilité personnelle entre les deux
gestionnaires médical et administratif
• Compatibilité entre les chefs de service et
le gestionnaire administratif
Le Bilan
Bilan après deux années
Réussites
•
•
•
•
•
•
Création de 10 équipes multidisciplinaires
Participation du personnel de la base
Vision plus centrée sur le malade
Idées neuves, solutions multidisciplinaires
Réussite de plusieurs dossiers
Partage des connaissances entre les deux
gestionnaires
Bilan après deux années
Limites
• Multiplication des comités pour les
médecins chefs de service
• Surcharge de travail pour le chef médical
du programme
• Création d’attentes nombreuses alors que
les ressources demeurent limitées
• Persistance de certains comportements
anti-programmes des anciennes directions
Bilan après deux années
Problèmes
• Perte de l’hématologie
– Le service de pointe fait cavalier seul
– Sentiments de jalousie et d’abandon dans les
autres services
• Perte du lien direct entre les chefs de
services et la direction générale
• Apparition d’un chef administratif non
médical qui dirige conjointement les
destinés des services du département
Savoir quand quitter
Avenir
• Nomination d’un nouveau chef de
département et du programme clientèle de
médecine
– Reconstruire un lien plus direct entre les
chefs de service et la direction générale
– Remettre l’hématologie dans le programme
de médecine
– Poursuite ou éclatement de l’expérience du
programme clientèle de médecine
Conclusion
• Le programme clientèle est un mode
prometteur de gestion
• L’équipe multidisciplinaire en est la
grande réussite
• Il y a des bénéfices indéniables pour les
malades
• Il y a cependant des risques réels de
dérapage médical
Discussion !
Téléchargement
Random flashcards
Commune de paris

0 Cartes Edune

découpe grammaticale

0 Cartes Beniani Ilyes

Créer des cartes mémoire