Les Programmes Clientèles
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TESTING ! Les Programmes Clientèles L’expérience du département de Médecine Hôpital Maisonneuve-Rosemont Alain Beaupré, md 19/03/2002 Plan • • • • • • • Historique Création des programmes clientèles Gestion classique Gestion selon le programme clientèle Réussites Problèmes Avenir Historique • HMR et les innovations en administration • Collaboration médecins – administration • Programmes - clientèles 1996-1997 S’adapter pour survivre Gestion classique • Travail en parallèle – Directions hospitalières, Médecins, Infirmières, autres professionnels • • • • Beaucoup de niveaux de décision Lenteur à réagir et à changer Implique peu le personnel de la base Peu centré sur le patient Gestion Programme - Clientèle • Créer une nouvelle structure de gestion - Cogestion médico-administrative - Décisionnelle et imputable - Avec son budget • • • • Donner plus d’autonomie et de pouvoir Décisions plus près de la base Gérer les ressources et le personnel Se rapprocher des besoins du patient Les Programmes à HMR Programmes - Clientèle Médecine Chirurgie Femme - Enfant Oncologie Ophtalmologie Personnes âgées Première Ligne Psychiatrie Laboratoires Services Diagnostiques Département de Médecine 1997 • • • • 11 services 80 médecins 225 lits Gestion par service Département de Médecine 1997 Département Médecine Cardiologie Dermatologie Endocrinologie Gastroentérologie Hématologie Médecine Interne Néphrologie Neurologie Pneumologie Rhumatologie Soins Intensifs Gestion par service • Comité des chefs de service • Equipes d’amélioration continue de la qualité dans 4 services - Médecin (chef de service), Infirmières, inhalothérapeutes, travailleuse sociale, diététicienne, pharmacien, etc. • Liens privilégiés avec la direction générale : – Chef service – Chef département - DGA Le programme clientèle de Médecine 1999 Département Médecine Cardiologie Dermatologie Endocrinologie Gastroentérologie Médecine Interne Néphrologie Neurologie Pneumologie Rhumatologie Soins Intensifs Hématologie • Demeure dans le département de médecine sur le plan universitaire • Transfert dans le programme clientèle d’oncologie sur le plan administratif • Impacts sous-estimés Gestion par programme • Équipe multidisciplinaire dans chacun des 10 services - Médecin (chef de service), infirmières, pharmacien, inhalothérapeutes, travailleuse sociale, diététicienne, ergothérapeute, commis, physiothérapeute, technicien, préposé, etc. • Représentants (3) nommés par l’équipe – Chef service médical et 2 autres membres Prise de décision Décentralisation de la décision vers intervenants directs L’équipe de pneumologie comprend du personnel de tous les secteurs où passent les patients de pneumologie gii o l g o o i l ys o PPhhy s i e e oii t a o r t i a sp r rrees p i ree r En d E n d oo u éss iqqu t n i i n l é U s i C t n i i Un s ccoo p Cl p i iee eess ddee rnnee ns e t x r e e t ssooiin s ex ss L’équipe identifie les problèmes spécifiques de sa clientèle et trouve des solutions qui sont transmises aux chefs de programmes par ses 3 représentants UUrrggeenn c e ce … . . …. . . . Après discussion, l’équipe peut appliquer rapidement les solutions ou monte un dossier pour aller à la direction générale avec les chefs de programme Exemples de réussites • Protocole de constipation • Préparation du congé médical sur les étages • Hémodynamie et dilatation coronarienne • Hémodialyse Les défis Exemples de problèmes • Insuffisance des ressources pour les examens d’imagerie médicale • Insuffisance des ressources aux cliniques externes • Insuffisance de personnel au niveau des professionnels (inhalo, physio, ergo, etc.) • Insuffisance majeure de locaux • Comment atteindre la base? Les comités • • • • • Comités multidisciplinaires Comité des chefs de service médicaux Comité des infirmières hospitalières Comité de gestion du programme Comité de gestion des programmes Transition et changements • Incertitude des anciennes structures : – Comité des chefs de département – CMA – Directions hospitalières • Les liens privilégiés changent : – Représentants des équipes multidisciplinaires - Chef médical, chef médico-administratif et adjoint administratif du programme Ampleur du Programme-clientèle Médecine Ressources humaines Les cadres et médecins Chefs d ’unité Infirmière clinicienne spécialisée Médecins Les professionnels Infirmières Agent de relations humaines Inhalothérapeutes Diététistes Ergothérapeutes Neuropsychologue Orthophoniste Physiothérapeutes Travailleurs sociaux Les techniciens L’équipe support Technicien EPM (et junior) Technicien laboratoire Technicien physiologie respiratoire Techniciens en diététique Technicien en assistance sociale 700 personnes permanentes Brancardiers Commis senior Commis intermédiaire Préposés aux bénéficiaires Secrétaires Secrétaires médicales La cogestion médico-administrative Les cogestionnaires du programme clientèle de Médecine 1 médecin + 1 infirmière Partage des responsabilités • Responsabilités en commun – Orientation cliniques, scientifiques administratives et les objectifs annuels – Organisation des soins et services – Qualité des soins et services à la clientèle – Enseignement et recherche – Gestion des ressources humaines – Budget et immobilisations Partage des responsabilités • Responsabilités spécifiques du gestionnaire médico-administratif – Indicateurs de rendement et outils de suivi – Elaboration des dossiers de développement – Liens avec les directions conseils – Support au personnel cadre et professionnel – Gestion des risques et des plaintes (non médicales) Partage des responsabilités • Responsabilités spécifiques au gestionnaire médical – Gestion des plaintes médicales – Qualité de l ’acte médical du département – Enseignement médical et liens avec l’UdM – Recherche médicale – Nomination des chefs de services médicaux La cogestion médico-administrative • • • • • Culture médicale vs administrative Expertises complémentaires Respect et souci de comprendre l’autre Communications fréquentes Compatibilité personnelle entre les deux gestionnaires médical et administratif • Compatibilité entre les chefs de service et le gestionnaire administratif Le Bilan Bilan après deux années Réussites • • • • • • Création de 10 équipes multidisciplinaires Participation du personnel de la base Vision plus centrée sur le malade Idées neuves, solutions multidisciplinaires Réussite de plusieurs dossiers Partage des connaissances entre les deux gestionnaires Bilan après deux années Limites • Multiplication des comités pour les médecins chefs de service • Surcharge de travail pour le chef médical du programme • Création d’attentes nombreuses alors que les ressources demeurent limitées • Persistance de certains comportements anti-programmes des anciennes directions Bilan après deux années Problèmes • Perte de l’hématologie – Le service de pointe fait cavalier seul – Sentiments de jalousie et d’abandon dans les autres services • Perte du lien direct entre les chefs de services et la direction générale • Apparition d’un chef administratif non médical qui dirige conjointement les destinés des services du département Savoir quand quitter Avenir • Nomination d’un nouveau chef de département et du programme clientèle de médecine – Reconstruire un lien plus direct entre les chefs de service et la direction générale – Remettre l’hématologie dans le programme de médecine – Poursuite ou éclatement de l’expérience du programme clientèle de médecine Conclusion • Le programme clientèle est un mode prometteur de gestion • L’équipe multidisciplinaire en est la grande réussite • Il y a des bénéfices indéniables pour les malades • Il y a cependant des risques réels de dérapage médical Discussion !