« Sociologie des organisations »
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« Sociologie des organisations » L’école classique, les relations humaines, la contingence et le modèle participatif : Leurs auteurs. Implications des modèles de structure sur l’organisation du travail, la gestion, le management et les décisions stratégiques. Introduction Les concepts de base de la structuration remontent au début du XXème siècle, époque où divers auteurs en management ont formulé une série de principes permettant de mener à bien ce processus. Plus de 80 ans plus tard et, à la surprise générale, ces principes sont encore au goût du jour en dépit du temps passé et des changements que la société a connus. La plupart apportent toujours des orientations intéressantes au moment de structurer une organisation de façon rentable et efficace. Il est également clair, qu’en parallèle, sont apparues les limites de ces mêmes théories. La présentation qui suit s’attache à cerner cette complexité par un travail : • de définition de l’organisation, • une biographie des auteurs les plus remarquables, • une visualisation et une analyse des structures ainsi que la gestion et le management qui découlent de ces différentes vision des structures. Quelques définitions de l’organisation Robert Presthus (1958) : « Une organisation est un système de relations interpersonnelles structurantes » Joseph A. Litterer (1960) : « Une organisation est une unité sociale avec un but » Talcott Parsons (1964) : « Une organisation, ce sont des unités sociales essentiellement destinées à atteindre certains buts » Daniel Katz et Robert Kahn (1966) : « Une organisation ce sont des systèmes ouverts consistant dans les activités entrelacées d’un certain nombre d’individus » Edgar Schein (1970) : « Une organisation est la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs, par une division du travail et des fonctions et par une hiérarchie du travail et des responsabilités » Michel Crozier (1977) : « L’organisation est une réponse à l’action collective » Howard Aldrich (1979) : « Une organisation ce sont des systèmes d’activités dirigées vers un but et maintenant leurs frontières » Karl Weick (1979) : « Les organisations n’existent pas, elles sont un mythe. Seuls existent des événements liés ensemble par des cercles de causalité » Henry Mintzberg (1989) : « L’organisation se définit comme une action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune » Une organisation consiste en la collaboration stable d’acteurs, en vue d’atteindre des objectifs généraux communs par une division du travail et des fonctions et, par des modalités de coordination prédéfinies. Gestion et Management Gestion et management ne sont pas synonymes La gestion se définit par l’ensemble des techniques opérationnelles (comptabilité, contrôle de gestion, finance, marketing, etc.) nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Le management consiste à gérer les dimensions humaines et organisationnelles de l’activité de l’entreprise, qu’il s’agisse de la formulation des orientations générales et de leur mise en œuvre, ou du contrôle et de la coordination des différentes activités opérationnelles. Le management est une action, un art, une manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler (Thiétart, 1960) Le management est l’ensemble des processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout ou partie d’une organisation essayent de la diriger, ou du moins de la guider dans ses activités (Mintzberg 1979) La définition du management passe donc par celle de l’organisation Remarquons à ce propos que la langue française ne dispose que d’un seul substantif pour désigner l’action d’organiser (organizing) et le résultat de cette action (organization), ce qui provoque parfois des confusions dans les traductions. Frederick Winslow Taylor (1856-1926) : Le taylorisme Biographie Taylor est d’origine aisée, mais à la suite d’ennuis de santé il doit abandonner ses études à Harvard et entrer dans une entreprise de tôlerie, la Midvale Steel Corporation Poursuivant cependant parallèlement des études, d’ouvrier mécanicien, il devient contremaître, puis ingénieur Il est avant tout inventeur (table de calcul, formules des alliages au tungstène, médaille d’or des inventeurs à l’Exposition Universelle de Paris en 1900). Parmi ses inventions, il définit la méthose optimale « the one best way » pour découper des plaques d’acier. Il brevette cette invention, quitte la Midvale Steel Corporation et devient consultant en organisation Il publie après 1890, mais son ouvrage essentiel, « scientific Management » est publié en 1911. Frederick Winslow Taylor (1856-1926) : Le taylorisme Constats de base du taylorisme Taylor remarque que le contrôle hiérarchique ne suffit pas pour obtenir une coordination efficace. Il constate que l’ouvrier s’arrange toujours pour en faire le minimum (il parle de flânerie systématique) afin de ne pas être entraîné par la direction dans une spirale au rendement sans augmentation proportionnelle du salaire. De plus, bien que certains ouvriers n’utilisent pas de bonnes méthodes de travail, ce sont toujours eux qui ont le pouvoir dans leurs relations avec la direction car ils détiennent un savoir-faire technique empirique généralement ignoré de l’encadrement. Taylor va donc concevoir un système efficient de coordination et d’optimisation de la production, fondé sur la séparation entre la conception et l’exécution ainsi que sur la spécialisation et la standardisation. Principes du taylorisme : spécialisation et standardisation Taylor veut remplacer la gestion empirique qu’il a constatée par un système complet, dont l’Organisation Scientifique du Travail est l’élément principal. Le principe de l’OST consiste à observer au travail 10 ou 15 ouvriers qualifiés très entraînés dans l’exécution de leur tâche. On définit les éléments de la séquence des opérations auxquelles ils procèdent pour effectuer leur travail. Ensuite chaque élément est chronométré pour chaque individu, les gestes qui ne contribuent pas directement à l’exécution de la tâche sont éliminés.. La meilleure méthode (généralement la plus rapide) est ainsi obtenue et devient un standard de performance qui doit être suivi par chaque ouvrier sans aucune déviation. C’est le « one best way ». Principes du taylorisme : spécialisation et standardisation L’OST est complétée par un système de sélection : « The right man in the right place » et de motivation des individus, fondé sur le salaire aux pièces indexé sur la performance individuelle, avec la possibilité pour l’ouvrier de dépasser de 30 à 100% son salaire de base en fonction des pièces supplémentaires produites au-delà du standard. Enfin, l’organisation est complétée par un encadrement nettement séparé des exécutants, et qui comprend deux éléments : D’une part la supervision directe par 4 contremaîtres, chacun étant chargé d’une tâche fonctionnelle spécifique. Chaque exécutant a ainsi plusieurs supérieurs hiérarchiques directs. D’autre par un département centralisé et puissant, chargé de penser, c’est-àdire de préparer le travail et son exécution mais également responsable de l’embauche, de la paie et de la discipline. Principes du taylorisme : Limites Les premiers adeptes de la spécialisation du travail y voyaient une source de productivité accrue. Au début du XXème siècle, voire avant, la généralisation était acceptable. Comme la spécialisation était peu répandue, son instauration augmentait presque toujours la productivité. Malheureusement, les bonnes choses prennent parfois une tournure excessive et il arrive un point où le manque à gagner au niveau humain (ennui, fatigue, stress, faible productivité, qualité médiocre, augmentation de l’absentéisme et rotation fréquente du personnel) dépasse les avantages économiques obtenus (Cf./ figure qui suit). Niveau de productivité Élevé Économie et manque à gagner dans la spécialisation du travail Impact lié au manque à gagner humain Bas Impact lié aux économies Faible Spécialisation du travail Élevée Henry Fayol (1841-1925) : les débuts du management Fayol est un ingénieur de l’Ecole des Mines de St Etienne, devenu Directeur Général de l’entreprise de ComentryFourchambault (mines de charbon et usines metallurgiques). En quelques années, il redressera cette entreprise déficitaire. Fort de son expérience réussie de dirigeant, il publie en 1916 « Administration Industrielle et Générale », qui est considéré comme le premier ouvrage de management et dont l’influence, en Europe et aux Etats-Unis, a été très forte jusqu’en dans les années 60. Il est d’ailleurs l’inventeur de l’organigramme. Alors que Fayol défendait l’idée du « one best way » en production, Fayol envisage la possibilité d’une organisation idéale de l’entreprise dans son ensemble. Henry Fayol (1841-1925) : les débuts du management Pour cela, il identifie six catégories de fonctions dans l’entreprise : Techniques : production, transformation, fabrication, Commerciales : achats, ventes et échanges, Financières : recherche et gérance des capitaux, Sécurité : protection des biens et des personnes, Comptable : inventaire, bilan,prix de revient, statistiques, Administrative : planification, organisation, commandement, coordination, contrôle. Cette dernière catégorie souligne Fayol était jusque là peu étudiée alors que c’est la seule qui relève obligatoirement du dirigeant. Les 14 principes de management selon Fayol 1 - Division du travail : spécialisation pour accroître l’efficience 2 - Autorité : elle dérive des responsabilité exercées par le dirigeant ainsi que de ses qualités personnelles. 3 - Discipline : qui requiert de bons supérieurs à tous els niveaux 4 - Unité de commandement : chaque employé ne doit relever que d’un supérieur et il ne doit pas y avoir plus de 7 subordonnés directs par chef . 5 - Unité de direction : chaque groupe d’activité dirigées vers un même but doit avoir un seul dirigeant et un seul plan. 6 - Subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général (de l’entreprise) 7 - Rémunération et méthodes de paiement équitables : pour maximiser la satisfaction de employés et de l’employeur Les 14 principes de management selon Fayol 8 - Centralisation de l’autorité : afin d’éviter les déviations d’intérêts dues à la multiplicité des échelons hiérarchiques 9 - Matérialisation de la hiérarchie : dans une chaîne scalaire de supérieurs, cette chaîne pouvant être court-circuitée si les circonstances l’exigent. 10 - Ordre matériel et moral : une place pour chacun et chacun à sa place, une place pour chaque chose et chaque chose à sa place 11 - Équité : le dirigeant doit rester juste et bon envers ses subordonnés afin de susciter loyauté et dévouement 12 - Stabilité du personnel : et donc limitation des licenciements 13 - Initiative dans la conception et l’exécution des plans : les supérieurs doivent sacrifier leur vanité personnelle pour permettre à leurs subordonnés de s’impliquer. 14 - Union du personnel et esprit de corps : mise en avant du travail d’équipe et de la communication. Le management selon Fayol L’exercice de la fonction de dirigeant requiert un certain nombre de qualités selon Fayol : Physiques : santé, vigueur, adresse. Mentales : capacité à comprendre et à apprendre, jugement, vivacité d’esprit, adaptabilité. Morales : énergie, fermeté, volonté d’accepter les responsabilités, initiative, loyauté, tact, dignité. Techniques : spécifiques à la fonction exercée. D’expérience : provenant du travail exercé en lui-même. Le management selon Fayol Parmi ses réflexions, on peut citer : « Il faut beaucoup de tact et une certaine vertu pour exciter et soutenir l’initiative de tous dans les limites imposées par le respect de l’autorité et de la discipline ». Max Weber (1864-1920) : l’émergence de la bureaucratie Il a été avocat, puis professeur à Heidelberg et Fribourg. Ses écrits sur l’organisation ne représentent qu’une fraction de ses recherches. Alors que tout le monde avant lui se demandait pourquoi les individus désobéissent, il a cherché à comprendre ce qui les pousse à obéir. Selon lui, il existe 3 types de légitimité qui pousse à obéir à une autorité : La légitimité charismatique, fondée sur le dévouement et justifiée par le caractère sacré et/ou héroïque d’un individu ou de l’ordre créé par lui. On suit un leader. La légitimité traditionnelle qui s’appuie sur la tradition, les coutumes et la soumission à celle-ci. On obéit parce qu’il en a toujours été ainsi. La légitimité rationnelle légale qui se fonde sur des règles abstraites, stables, légitimes et explicites et où le pouvoir est remis entre les mains de ceux qui auront rationnellement été jugés les plus capables de l’exercer (essentiellement du fait de leur qualifications techniques). Max Weber (1864-1920) : l’émergence de la bureaucratie 1- La légitimité charismatique 2- La légitimité traditionnelle 3- La légitimité rationnelle légale Ce 3ème type de légitimité, qui remplace l’arbitraire par la légitimité et la discrimination par l’équité, fait que l’on obéit à des règles et non au bon vouloir, à une fonction et non à l’individu qui l’occupe, s’exprime dans les organisations que Weber rassemble de type bureaucratique. Pour lui le modèle bureaucratique est un type idéal d’organisation, qui devrait logiquement supplanter les deux autres. La bureaucratie selon Weber La bureaucratie wébérienne est un idéal qui repose sur un certain nombre de principes : L’établissement de normes sur les membres du groupe par accord mutuel ou par application de la rationalité. La loi est faite d’un corps de règles établies intentionnellement Ceux en position d’autorité occupent une fonction dans l’exercice de laquelle ils sont jugés à un ordre impersonnel Cette obéissance n’est pas due à la personne qui individuellement occupe une fonction mais à la position qu’il occupe dans un ordre impersonnel Les individus sont organisés en une hiérarchie de fonctions clairement définies avec une sphère de compétence légalement circonscrite La bureaucratie selon Weber Ils occupent leur poste par contrat, en fonction d’une sélection objective, sont nommés et non élus et sont payés en salaires fixes Ils peuvent démissionner mais ne sont licenciables que pour des causes graves et prévues à l’avance Ils sont sujets à une discipline stricte et systématique et au contrôle de leur conduite dans leurs fonctions. Si le terme « bureaucratique » a de nos jours une connotation péjorative, c’est que nous reprochons aux bureaucraties de donner plus d’importance aux règles qu’aux objectifs en vue desquels les règles ont été édictées, ce qui constitue une dérive commune du type bureaucratique identifié par Weber. Même si la bureaucratie apporte des valeurs de rationalité, de bonne organisation et de contrôle, certains patrons célèbres comme Jack Welch en ont été des ennemis déclarés, car, dans la majorité des cas, ce système ne convient pas au fonctionnement de l’entreprise moderne. Malgré cela, beaucoup d’entreprises ont poursuivi le mirage bureaucratique, en particulier en France où la culture d’entreprise est très adaptée à cela. John Francis "Jack" Welch est né le 19 novembre 1935 à Peabody dans le Massachusetts, est un homme d'affaires américain, ancien président du groupe américain General Electric de 1981 à 2001 Jack Welch rejette la bureaucratie. Il lui reproche de ralentir les systèmes organisationnels, de parasiter les prises de décisions, de voiler le champ des possibles. Ainsi, l’élimination pure et simple de la bureaucratie fut la bataille engagée par Welch au sein de General Electric. Il est bien évident qu’il est quasi impossible de faire totalement disparaître la bureaucratie mais il est toujours possible d’en simplifier son application et ainsi permettre de favoriser le bon fonctionnement de l’entreprise. Procédure de Welch 1) Supprimez le travail inutile : chacun doit traquer les tâches administratives qui n'ont plus lieu d'être. 2) Travaillez en équipe pour fluidifier la prise de décision. 3) Optimisez la communication : Un petit mot manuscrit peut faire des miracles pour faire passer des messages. Pensez aux réunions comme des discussions et non comme des monologues pontifiants. Pour Jack Welch la bureaucratie est une source de lenteur. Les idées circulent d'autant plus mal qu'elles sont freinées par des mises en forme complexe et des formulaires à remplir. Il souhaite créer plus de spontanéité pour faciliter la communication et solliciter des compétences, force de proposition de l’amélioration des performances de l’entreprise. Cependant, lutter contre la bureaucratie reste extrêmement difficile et paraît sans fin. D'où l'intérêt d’informer sur ce sujet afin de maîtriser au mieux les process de simplification. Nota bene : aujourd'hui l'innovation via les Systèmes d'Information (S.I.) sont une aide précieuse pour la mise en place d’une fluidité organisationnelle . L’expérience de Hawthorne Il s’agit d’une série d’expériences menées dans l’usine Western Electric située à Hawthorne, près de Chicago (29 000 employés, fabrication de petit matériel électrique) de 1924 à 1932. Des chercheurs de Harvard, dirigés par l’anthropologue Elton Mayo, ont étudié l’influence des conditions de travail (éclairage, temps de pause, jours de congé, primes, etc.) sur la productivité de 4 ouvrières d’un atelier de montage. Dans la logique de l’OST, on s’attendait à une corrélation entre l’amélioration des conditions de travail et la productivité. En fait, il est apparu que la productivité de la population étudiée augmentait quelle que soit la variable modifiée par les expérimentateurs et quel que soit le sens dans lequel ils la faisaient varier (augmentation ou diminution de l’éclairage, des pauses, des primes, etc.). De cela, on a tiré les 4 principes de ce que l’on appelle « l’effet Hawthorne » : La simple connaissance par un individu du fait qu’il est observé modifie son comportement Quand on s’intéresse aux individus de manière positive (si on les persuade que leur tâche est utile et importante), on influence leur comportement de manière favorable Les relations affectives influencent fortement sur la productivité d’un groupe. L’important c’est le bon moral du groupe et la personnalité du leader informel. L’organisation informelle est plus importante que l’organisation formelle. Un groupe de travail établit des normes de travail informelles très strictes. Le code de comportement comprend 4 règles Ne pas produire trop Ne pas produire trop peu Ne jamais dire à un supérieur quelque chose qui puisse nuire à un membre du groupe Ceux qui ont un statut supérieur ne doivent pas jouer les « petits chefs ». JULIEN ROBUSTELLI | LE 21/12/2011 L’utilisation de l’effet Hawthorne Ce mécanisme psychologique peut devenir un véritable outil de conduite du changement. Il peut être appliqué pour la réussite d’un projet. Divisons les personnes impactées par un projet SI en deux catégories : les utilisateurs finaux et les décideurs. La population des utilisateurs finaux est généralement celle qui nécessite le plus d’accompagnement. Afin de générer l’effet Hawthorne, il est nécessaire d’insister sur leur rôle prépondérant dans la réussite du projet. ……… Au travers des recettes utilisateurs, une conduite du changement conséquente permettra de faire prendre conscience aux employés que leur participation est primordiale, observée et attendue. Ceci permettra aux consultants de non seulement réduire la résistance au changement, mais également d’obtenir une motivation accrue, une meilleure implication et meilleure acceptation de l’outil. De plus, cette action permettra de faire des utilisateurs finaux des interlocuteurs privilégiés sur les chantiers. L’implication des décideurs doit, elle, s’effectuer en amont et en aval du projet. Ils doivent devenir des partenaires à part entière. C’est notamment au travers d’une communication constante de leur part que l’effet Hawthorne s’exprimera au mieux : en pointant les points positifs et les points d’améliorations des différents chantiers, ils mettront en exergue auprès de leurs équipes le suivi effectué et l’importance du projet. Nuancer le succès de l’effet Hawthorne Il est toutefois important de nuancer ce constat séduisant de la psychologie du travail. Dès lors que l’accompagnement devient plus difficile, l’adhésion des effectifs peut de nouveau diminuer sensiblement. Une conduite du changement efficace sous-entend un accompagnement constant et régulier de l’ensemble des acteurs du projet. Identifier des éléments moteurs au sein des différents départements qui agiraient comme relais au sein des équipes pourrait être une solution efficace pour que les avancements et les messages des décideurs soient véhiculés de façon régulière. En savoir plus sur http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/12/21/cercle_41450.htm# BH7k4IiVGrlZyLJ0.99 http://www.dailymotion.com/video/xah1m2_le s-principes-tayloriens_school
