marwa

Conduite du changement dans l’organisation
Piloter les projets de changement
Nabil El Haddad
1
Objectifs du module
• Identifier les problématiques du changement en entreprise
et pouvoir caractériser une situation particulière de
changement
• Maîtriser les fondamentaux d’une démarche de conduite du
changement et pouvoir les adapter à un cas particulier
• Comprendre les différences, les similitudes et les
complémentarités entre conduite du changement et
conduite de projet
• Maîtriser les outils et méthodes spécifiques et leurs
conditions d’utilisation : étude d’impact et de risque,
analyse socio-dynamique, organisation et démarche
participative, communication pour le changement, suivi de
la mise en œuvre (adhésion des personnes, suivi de la
gestion des compétences)
Les diapositives avec un
en haut à gauche sont des
approfondissements
A
2
Plan général
Problématiques
Démarche
Méthodes
Articuler :
• Les éclairages de la
recherche
• Nos expériences de
terrain du changement
dans les entreprises (cas
d’étude, expériences des
participants)
Pour :
• Elaborer une méthode
pour caractériser les
situations de
changement
• Eclairer les a priori
d’une démarche de
conduite du changement
Présenter une démarche :
• Des activités et des
étapes
• Des objectifs et des
outputs
• Des acteurs et des rôles
Pour :
• Concevoir, mettre en
œuvre et évaluer le
changement
• Pouvoir s’adapter à
différents niveaux et
types de changement
Approfondir les méthodes
spécifiques à la conduite
du changement :
• Construction d’une
problématique commune
• Analyse des « jeux
politiques » des acteurs
• Organisation de la
participation des
acteurs
• Communication de la
conduite du changement
• Appropriation du
changement par les
acteurs
3
Plan partie Problématiques :
Comment définir et caractériser le changement ?
• Comprendre la complexité du changement
– Approche systémique de la complexité : 7 erreurs de
raisonnement à éviter
– Exemples et cas de changement dans l’entreprise et ailleurs
• Approches : causes et origines du changement
– Apports des sciences humaines (psychologie et sociologie de
l’entreprise, sciences de l’organisation)
– Applications aux exemples
• Expliciter les a priori de la démarche proposée
– Situer par rapport à la gestion de projet
• Caractériser les situations et les projets de changement :
– Identifier les caractéristiques déterminantes : origines,
périmètre, acteurs, ….
– Construire une fiche -méthode de caractérisation du
changement
4
Plan partie Démarche :
Comment piloter le changement ?
• Une démarche générique :
– Principes de la démarche :
• Démarche de projet de changement
• Logique politique et participation des acteurs : rôle des porteparoles
• Rôles spécifiques du traducteur dans le projet de changement
– Activités et étapes :
•
•
•
•
•
Activités de contextualisation du changement
Activités d’enrôlement des acteurs
Activités de problématisation
Activités de convergence
Activités de rallongement
– Contextes d’application : de l’affaire au grand projet
5
Plan partie Méthodes :
Quels outils spécifiques pour piloter les étapes critiques ?
• Etude d’impact et étude des risques
• Jeux d’acteurs et construction d’une problématique
commune
• Organisation de la démarche de participation
• Communication : stratégie et mise en œuvre
• Appropriation du changement par les acteurs
6
COMPLEXITE :
TROUVER LA VISION JUSTE DU CHANGEMENT
DANS L’ENTREPRISE
• Le changement : thématique importante de la société et des
entreprises, ainsi que de notre culture générale et
professionnelle
• Il est l’objet de multiples discours, analyses, promotions,
clichés et simplifications
• Nous recherchons une représentation pertinente des
changements dans les organisations
• Le changement désigne toujours des situations complexes
qui nécessitent une approche systémique
7
Complexité : processus social, avec boucles de
rétroaction de plusieurs rationalités
• Processus complexe parce que c’est « un processus
avant tout social qu’on ne peut jamais réduire à de
simples réagencements techniques, qui met en cause
et en mouvement des jeux d’acteurs multiples et dont
le déroulement, toujours plein de surprises et de
boucles de feedback imprévues, ne correspond jamais
aux visions simplificatrices de la planification
rationnelle » Friedberg
Il n’existe pas de résistance mais
seulement des acteurs qui ne perçoivent
pas l’intérêt qu’ils auraient à changer.
Thévenet
8
La complexité pour dépasser les clichés et les
généralités
• Thématique importante : beaucoup de discours, prophéties,
argumentaires …. parlent de changement, en entreprise et en
dehors
• Annonces successives dans le domaine du management :
– Fin de la bureaucratie et arrivée de petites entreprises réactives
– Entreprises tribales, du troisième type, polycentriques, à pyramide
renversée…
– Entreprises sur le modèle suédois, nordique, japonais, coréens…
• Présentations simplistes sous forme de dichotomies
–
–
–
–
–
Structures modèle U / modèle M.
Liens hiérarchiques / liens claniques.
Organisation modèle A / modèle J.
Organisation fonctionnelle / intégrée.
Système pyramide / réseau
• Discours rarement neutre :
– Connotation positive dans notre société
– Justification, motivation …. pour l’action
9
La complexité du changement nécessite une vision
systémique
Plusieurs fautes de raisonnement dans l’approche des situations complexes :
1re faute de raisonnement
Gomez et Probst 1987 avec adaptation
Les problèmes se rapportent
à des données objectives ; il
suffit de les énoncer
clairement
2e faute de raisonnement
Le changement est la
conséquence directe d’une
cause unique
3e faute de raisonnement
Il suffit de faire une
“photographie” de la situation
existante pour la comprendre
Délimitation du changement, du projet,
du problème
La situation doit être définie sous des
angles et des points de vue différents
en visant une intégration dans une
délimitation globale
Détermination du réseau de causes
Les relations entre les éléments d’une
situation complexe doivent être
reconstituées et analysées dans leurs
effets
Saisir la dynamique
Les aspects chronologiques des
diverses relations et de la situation
dans son ensemble doivent être
déterminés. On notera simultanément
l’importance des rapports au sein du
réseau
10
La complexité du changement nécessite une vision
systémique
4e faute de raisonnement
Tout comportement est
prévisible ; il faut simplement
disposer d’une base
d’information suffisante
5e faute de raisonnement
Les situations posant des
problèmes peuvent être
maîtrisées ; c’est une simple
question de coût
6e faute de raisonnement
Le pilote du changement
parvient à mettre chaque
solution en pratique
7e faute de raisonnement
L’application d’une solution
signifie que le problème peut
être définitivement classé
Interprétation des comportements
possibles
Il faut clarifier les lignes futures de
développement et en simuler les
possibilités
Détermination des possibilités de
pilotage
Un modèle de pilotage de la situation
représentera les aspects
influençables, non influençables et
ceux à surveiller
Mise au point des interventions de
pilotage
Conformément aux règles
systémiques, les interventions
seront déterminées de manière à
convenir à la situation avec une
efficacité optimale
Réalisation de la solution et son
évolution ultérieure
Les changements dans une situation
doivent être anticipés sous forme de
solutions adaptatives
11
PROJET DE CHANGEMENT
• Pourquoi situer la conduite du changement par rapport à une
démarche de projet ?
– Les entreprises entament de plus en plus des PROJETS de
changement
– Les démarches de conduite du changement ont été souvent
développées à partir des difficultés et des limites de la
démarche de projet standard
– Tout projet impactant fortement l’entreprise, et notamment les
dimensions socio-organisationnelles de l’entreprise, devrait
déployer une démarche de conduite du changement
– Tout PROJET de changement utilise les techniques de conduite
de projet (phasage et jalons, planification, suivi….)
12
Situer la conduite de changement par rapport à une
démarche de projet
• Un projet :
– Processus de transformations : activités utilisant des ressources
pour produire un output
– Avec un résultat prédéfini : output réalisé sous contraintes
(objectifs) de qualité, coût, délai
– Intentionnel et organisé : acteurs et rôles, démarche, méthodes
– Unique et limité dans le temps : début et fin du processus
– Interagissant avec les sous-systèmes de l’organisation et avec son
environnement
Commanditaire
Commande
Avant - Projet
Projet
Réalisation
Intégration
C
L
I
E
N
T
Output
13
Composantes et caractéristiques « souhaitées »
• Output
• Objectifs
• Activités
• Structure
• Durée
• Acteurs
• Output prédéfini : le produit
auquel aboutit le projet
• Objectifs définis,
explicites, partagés, liés à la
stratégie de l’entreprise,
définis en termes de qualité
du produit, coût et délai.
• Activités : structurées en
étapes et jalons, planifiées,
réalisées, suivies et
contrôlées
• Organisation en structure de
projet
• Début et fin
• Acteurs : responsabilités
différenciées et organisées,
acteurs internes et externes14
Composantes et caractéristiques « souhaitées »
• Ressources & compétences
• Référentiel
• Economie et rentabilité
• Risques
• Impacts
• Ressources : identifier et
mobiliser les ressources
nécessaires et les équipes de
ressources
multifonctionnelles
• Forte anticipation (logique de
prévoir / réaliser) :
construire à priori un
référentiel à partir duquel on
contractualise les
interventions des acteurs et
on pilote la réalisation
• Viser la rentabilité et gérer
des budgets
• Gérer les risques
• Conduire les changements et
impacts
15
A
Etapes et phases d’un projet
Avant - Projet
Etude
besoins
Que faire ?
Opportunité
Quelle
Solution ?
Réalisation
Intégration
Déploieme Opérationnt pilote
nel
Faisabilité
Mettre en oeuvre
Comment
faire le projet?
Conception
Détaillée
Comment
faire l’ouvrage?
Développement
Conformité
Réaliser l’ouvrage
A
Etapes sucessives d’un projet
Mode Etude
Référentiel
de projet
Avant - Projet
Vue maîtrise d’ouvrage
risque
Mode Intégration
Réalisation
Intégration
Vue maîtrise d’oeuvre
Vue utilisateurs
budget
coût
valeur
Mode Réalisation
délai
conformité
transition
bénéfices
qualité
Projet : complexité à dominante socio-organisationnelle
versus dominante techno- économique
Forte
Complexité
Humaine
Organisationnelle
Sociale
Nbre personnes impliquées
Diversité enjeux
&
Impacts sur
les métiers
les effectifs
le management
la culture et valeurs
les structures
les relations hiérarchiques
les relations latérales
Projets
Socio-techniques
Socio-projets
Faible
Affaires & Projets
simples
Faible
Techno-projets
Complexité
Technique
Economique
Voir aussi le projet type 1, 2 et 3 dans Cesar et D’Herbemont, Le projet latéral
Forte
18
A
Identifier le profil du projet
Petite Taille
Grande Taille
Faibles Enjeux
Forts enjeux
Output Matériel
Output Immatériel
Dominante
Technique
Dominante
Humaine
Faible Complexité
Forte Complexité
Faible degré
d’Innovation
Fort Degré
d’Innovation
Faible autonomie
Forte Autonomie
Projet inséré dans
Organisation
Organisation
construite autour
Projet
T. Picq « Manager une équipe projet »
19
A
Place du projet dans l’organisation (typologie Ecosip)
Ouvrages BTP
Développement
nouveaux produits
Industries
manufacturières
Développement
nouveaux médicaments
dans industrie
pharmaceutique
Start-up
20
Réalités du management de projet : succès, problèmes
et échecs
• Taux de réussite des projets insuffisant :
– environ un projet sur trois seulement serait un succès (output +
qualité + coût + délai)
• Multiples causes d’échec internes
et externes
– Objectifs non clairs,
– Rôles des acteurs mal définis
Origine des échecs selon autre étude :
• Défaillances du management
(coordination, choix inadaptés…)
• Facteurs environnement (ressources
disponibles)
• Contradictions ou variations des
objectifs ou des exigences
• Pratiques très différentes
des entreprises en fonction de leur MATURITE, notamment :
– Centration sur l’opérationnel au détriment du stratégique
– Pas d’articulations claires entre conduite de projet ET culture de
l’entreprise / stratégie / innovation / performance globale….
• Pratiques du secteur public : encore beaucoup à faire
• « Les projets sont de formidables machines à exiger et à juger»
(Garel)
A
Succès et échecs des projets
• Etude Standish 2009 sur un grand échantillon de projets
Successful : Le projet a été complété en
temps et heure, dans le respect du budget et
a livré tous les services et fonctionnalités
initialement spécifiés.
Challenged : le projet a été complété, est
opérationnel mais a dépassé les estimations
de budget et de temps et a livré moins de
services et de fonctionnalités qu’initialement
spécifié.
Failed : le projet a été annulé à un moment
du cycle de développement.
Attention les
méthodes et les
résultats de ce
rapport sont
remis en cause
A
Pourquoi les échecs dans les projets SI
(Enquête. R. Buttrick)
Pas de stratégie
claire
Pas de structure
de projet
Manque de
rigueur dans les
méthodes de
travail
Incompatibilité
entre projets et
processus
Priorité et
critères de
décision
inadéquats
Pas de gestion
efficace et
transparente
des ressources
Information
inadéquate
pour prise de
décision
Les fonctions
peuvent revenir sur
des décisions déjà
prises
Trop de projets
commencés
Ressources
surexploitées
Pas de relation
entre la
stratégie et les
plans
Les décisions
ne sont pas
alignées sur la
stratégie
Les projets ne
sont pas alignés
entre eux ou sur
la stratégie
Les projets
commencés ne
sont pas les
bons
Echec projet : annulés,
retardés ou jamais
23
commencés
Vision à trop
court terme
A
• Constat N° 1 La notion de projet : Associée à la “planification”
et à “l’informatique”, mais pas à d’autres secteurs ou dimensions
ou à la totalité du système
• Constat N° 2 Le pilotage des projets : Souvent géré à la
“TITANIC” (arrêts ou modifications jugées impossibles)
• Constat N° 3 Le professionnalisme : Ni vraiment compris, ni
vraiment valorisé. On ne reconnaît pas assez l’expertise pilotage
de projet. Pas assez de formations. Pas de référentiels de
compétences pour ce métier
• Constat N° 4 Le métier de Chef de Projet sujet de
questionnements et de tâtonnements : peut-être une nouvelle
vision de ce métier en train d’émerger
Enquête 2004 Gotcha Abaïadze & Henry Roux de Bézieux ESIEE
24
www.systemique.com - attention enquête dans 22 entreprises seulement - 2004
Conduite de projet : enquête dans les entreprises (1)
A
Conduite de projet : enquête dans les entreprises (2)
www.systemique.com - attention enquête dans 22 entreprises seulement - 2004
• Constat N° 5 Les structures : Culture projet et logique
hiérarchique peinent à s’intégrer ou à s’articuler (identification
et gestion des compétences, partage des ressources...)
• Constat N° 6 L’échec peu reconnu, par peur des remises en
cause. Donc aussi faible capitalisation des apprentissages.
L’échec un grand absent qui s’invite (trop) souvent.
• Constat N° 7 Les problèmes et controverses vécus et
reconnus par les chefs de projets non reconnus par les
dirigeants : les problèmes «s’évacuent par le haut » et ceux qui
sont conscients des améliorations possibles ne peuvent les
mettre en œuvre
Enquête Gotcha Abaïadze & Henry Roux de Bézieux ESIEE
25
A
Conduite de projet : enquête dans les entreprises (3)
• Constat N° 8
Les priorités de l’avenir :
– Le relationnel pour le chef de projet (animer, motiver, construire
les équipes)
– et la maîtrise des portefeuilles de projets pour les dirigeants
(interférences entre projet, gestion des ressources, cohérence
globale et alignement avec la stratégie de l’entreprise)
• Constat N° 9
Les acteurs du management de projet en France :
– Trois poids lourds (AFITEP, AFNOR, PMI) moyennement visibles et
centrés sur les méthodes
– Nombreux autres (associations, écoles, centres de recherche) sans
visibilité
• Constat N° 10 l’apport de la recherche en pilotage de projet peu
connu ou recherché : Cette grande absente…
26
A
La conduite de projet dans le secteur public
• Principaux problèmes :
– la rigidité du code des marchés publics oblige les
acteurs à définir précisément les besoins en amont dans
la rédaction d’un cahier des charges quasi-complet
– la réglementation instaure un découpage du processus
de projet avec la séparation nette entre la conception
du projet et son exécution, et suit une logique
séquentielle linéaire
– la prévision des besoins est rigidifiée par le code des
marchés publics
– la source de la prise de décision est floue, incertaine et
imprévisible
27
Problèmes et échecs des projets
• Dérives délais et coûts, non –conformité, échecs (arrêt)…
• Causes internes :
– Structure et ressources du projet
– Stratégie et systèmes de décision
• Causes contexte :
–
–
–
–
Conflits d’intérêts
Incompatibilité avec la culture, valeurs et pratiques des utilisateurs
Incohérence par rapport aux variables contextuelles
Incompatibilité avec d’autres projets, avec les rythmes temporels….
28
Projet de changement
Projet standard
Par rapport à la gestion de projet standard :
• Objectifs et output peu ou non définis au départ : ils
font partie du projet . Le projet inclut la définition de
la cible et sa réalisation. Il faut construire l’objectif
• Démarche politique travaillant explicitement sur la
multiplicité des acteurs, de leurs intérêts et de la
divergence possible entre ces intérêts : il faut
construire un objectif commun
• Démarche non linéaire mais itérative,
• Démarche concourante : tous les acteurs participent à
toutes les étapes
29
ANALYSES DU CHANGEMENT
30
Analyses du changement dans les sciences humaines
• La notion de résistance au changement
• Dimension individuelle :
– Dynamique individuelle de l’intégration du changement
• Aide à comprendre la dynamique générale des réactions de l’individu au
changement
• A utiliser avec précaution
– Transformation des identités et des relations professionnelles
– Psychologie de l’implication et de l’appropriation
• Dimension collective
– Les transformations des enjeux et des intérêts : sociologie des
relations de pouvoir
– Les transformations dans la culture collective : sociologie cognitive
31
Résistance au changement ?
Il n’existe pas de résistance mais
seulement des acteurs qui ne perçoivent
pas l’intérêt qu’ils auraient à changer.
Thévenet
32
Psychologie du changement : faire le deuil
• Vécu individuel du changement
inspirés des travaux de Kübler Ross (sur la fin de vie) :
Sidération
Incompréhension de ce qui va
arriver
Communiquer
Déni
Incrédulité et refus de croire
« ce n’est pas possible ! »
Ne pas interpréter comme une
acceptation
Colère
Diverses expressions
« pourquoi moi ? Ce n’est pas
juste »
Expliquer
Vision
Marchandage
Début de l’acceptation de
l’idée. Expression d’une
possibilité d’agir
Ce n’est pas un refus
Prendre en compte les impacts
et les intérêts
Faire participer
Dépression
Refus et passivité
Motiver
Prendre en compte les problèmes
Acceptation
« je suis prêt »
Motiver
Concrétiser
Investissement
Passage à l’acte.
Organiser et guider
l’investissement
Cf Brilman et Hérard
33
Sociologie des cultures professionnelles : remise en
cause et reconstruction des identités professionnelles
• Identité et reconnaissance :
– Le travail ne peut être réduit à un moyen de gagner sa vie par la
production d’un bien ou service.
– Il est aussi le lieu où la personne se construit :
• Une identité
• Une relation sociale
– L’identité ne peut se construire sans la reconnaissance du milieu de
travail : l’identité est une lutte « pour se faire reconnaître comme
détenteur d’un désir propre »
– Les situations de changement remettent en question le système de
reconnaissance, les normes de relations… et les identités…. Qu’il
faut reconstruire.
34
Psychologie de l’implication et de l’appropriation
35
Sociologie de l’organisation : analyse des relations de
pouvoir de Crozier et Friedberg
• Le pouvoir de A sur B : la caractéristique de la relation
entre les deux qui fait que l’activité de B contribue à la
réalisation des objectifs de A et à la satisfaction de ses
intérêts
• Le pouvoir est relatif à une situation d’incertitude où les
intérêts de A et B sont en jeu. Le pouvoir de A sur B : A
peut déterminer la réalisation des intérêts de B plus que
B ne peut déterminer celle des intérêts de A.
A
A détient des clés d'incertitude de B
dispose pour cela d'un pouvoir sur B
B est en droit d'attendre un retour de A
dispose pour cela d'un contre-pouvoir sur A
B
36
Incertitude et enjeux dans les situations de
changement
•
« Incertitude : phénomène externe ou
interne à l’entreprise, non maîtrisé
actuellement et qui perturbe plus ou
moins profondément le terrain de jeu
de l’organisation où agissent les
acteurs
•
Enjeu : ce que l’acteur espère gagner
ou craindre de perdre en engageant
ses ressources dans une situation. Ils
expliquent pour partie les
comportements adoptés par les
acteurs
Cf .T Picq
37
Ressources
• Ressources : « tout acteur dispose de
ressources pour agir dans une organisation.
Elles sont de différentes natures :
formation, compétence, expériences, âge,
ancienneté, statut, réseau de relations,
informations »,… mais aussi titre de
propriétaire, richesses !!
• « La pertinence des ressources est
contingente : elles peuvent constituer des
atouts ou des handicaps au regard de la
situation, de ses contraintes et de ses
opportunités. Elles donnent ainsi plus ou
moins de pouvoirs à celui qui les détient et
les utilise »
Cf .T Picq
38
Ressources remarquables en entreprise :
• Les ressources principales du pouvoir d’un acteur
(Crozier et Friedberg)
– Il détient des clefs d'incertitude par les règles :
pouvoir du chef
– Il détient des clefs d'incertitude grâce à son savoir ou
son savoir-faire : pouvoir de l'expert
– Il détient des clefs d'incertitude sur un secteur
critique de l'environnement : pouvoir du vendeur ou du
"marginal-sécant"
– Il détient des clefs d'incertitude parce qu'il est sur un
circuit privilégié d'informations : pouvoir de l'initié
39
Stratégies
• Stratégie : « ensemble cohérent de comportements
adoptés par l’acteur dans une situation donnée, selon
les ressources et les enjeux perçus. Il y a des
stratégies offensives (réaliser ses objectifs) ou
défensives (échapper aux objectifs des autres)… et
donc des stratégies gagnantes ou perdantes, vis-à-vis
de l’organisation ou des autres acteurs »
Situation de changement :
• des facteurs internes ou externes à l’entreprise créent de nouvelles incertitudes
sur la réalisation des objectifs des différents acteurs , et modifient leur vision de
leur enjeux et intérêts dans la nouvelle donne.
• les acteurs, en fonction de leurs ressources, de leurs stratégies passées et de leur
vision des nouveaux enjeux vont élaborer et mener de nouvelles stratégies
Cf .T Picq
40
Distribution des acteurs face à un projet de
changement
41
Analyse socio-dynamique : deux axes
SYNERGIE
Le partenaire prend l’initiative de
soutenir le projet
+4
Engagé
+3
Coopératif
+2
Intéressé
+1
Minimaliste
ANTAGONISME
Le partenaire utilise les
moyens de pression
-1
Conciliant
-2
Résistan
t
-3
Opposant
-4
Irréconcilia
nt
Antagonisme et synergie : 2 types d’énergie
vis-à-vis du projet
Antagonisme : emploi croissant de la
coercition
Synergie : attitude de rapprochement et
de soutien de plus en plus forte
• Conciliant : peu déterminé, il ne fera pas
usage du pourvoir autre que le pouvoir
d’influence
• Minimaliste
• Résistant : n’hésite pas à utiliser
certains pouvoirs sur partenaire ;
recherche un compromis avantageux
• Coopératif
• Opposant : utilise les pouvoirs les plus
considérables,
(grève, procès, guerre…)
• Irréductible : utilise le ban et l’arrière ban
des pouvoirs, pour s’opposer et préfèrera
rompre
• Intéressé
• Engagé
Carte socio-dynamique
SYNERGIE
+4
Engagé
Engagés
+3
Coopératif
+2
Intéressé
+1
Passifs
Minimaliste
-1
-2
-3
-4
Conciliant Résistant Opposant Irréconcilia
nt
ANTAGONISM
E
Carte socio-dynamique bis
Individu, groupe, ou corps social
B3
Synergie
B7
4
3
Ligne de
croissance
partagée de la
synergie et de
l’antagonisme
B2
B6
Ligne de l’initiative
B1
B4
2
1
B5
Antagonisme
45
Carte socio-dynamique de l’exemple
Le partenaire prend l’initiative de
soutenir le projet
SYNERGIE
+4
Engagé
Maire
Chômeurs
+3
Coopératif
Entreprise
BTP
Majorité
municipale
2 élus écolo
majorité
Equipe
Municipale
Métropole
régionale
Structures
Commerçants
aide
dévelopnt Journaliste local
régional
+2
Entreprises
déjà implantées
Opposition
Municipale
Commune
voisine
Riverains
Secr Général Mairie
Intéressé
+1
Minimaliste
Habitants
commune
Personnel
municipal
Opposition
municipale
Retraités
Assoc
Protection
nature
Chasseurs
Maire
Commune
voisine
ANTAGONISME
Le partenaire utilise les
moyens de pression
-1
Conciliant
-2
Résistant
-3
Opposant
-4
Irréconciliant
Stratégies génériques
•
•
•
Les acteurs avec lesquels il faut travailler : les alliés
- Le Triangle d’or : leur synergie fait avancer le projet, mais ils ont suffisamment
d’antagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des améliorations. Ils
sont prêts à s’impliquer mais pas à n’importe quelles conditions.
- Les engagés : ils ont une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. Ils
adhèrent sans retenue au projet. Ils attendent néanmoins des ordres, des objectifs et des
délais.
Les acteurs à convaincre : ce sont eux qui feront basculer le projet
- Les hésitants : ils sont assez impliqués. Selon les circonstances, ils soutiendront le projet ou
au contraire ne le soutiendront pas. On notera que l’hésitant n’est pas un indécis. C’est au
contraire quelqu’un d’impliqué.
- Les passifs : ils ont une synergie et un antagonisme faible. On les appelle souvent " la majorité
silencieuse". C’est la typologie la plus généralement répandue. Quel que soit le projet, les
passifs représentent entre 40 à 80% des acteurs. Ce sont eux qui déterminent comment va
pencher le plateau de la balance.
Les acteurs à contenir
- Les grognons : ils ont une synergie très faible et un petit antagonisme
- Les opposants : ils ont beaucoup plus antagoniste que synergique, mais sont sensibles au
rapport de force, par opposition aux révoltés qui sont insensibles à tout.
- Les révoltés : ils ont un fort antagonisme et une faible synergie. Leur antagonisme les
amènent à préférer tout perdre plutôt que de laisser une quelconque chance au projet de
réussir.
- Les déchirés : ils présentent la caractéristique rare d’être à la fois très synergique par
rapport au projet et très antagoniste. Les déchirés sont à la fois totalement pour le projet,
mais pensent que ce n’est pas comme cela qu’il faut s’y prendre
http://www.cesarconsulting.com/conduite-du-changement.htm
• Les acteurs valorisent leurs activités et leur environnement en
référence à plusieurs rationalités (ou «mondes »).
• La rationalité : une manière de percevoir, de représenter, de
valoriser, d’agir, d’évaluer et de justifier :
– Ex : la rationalité économique, la rationalité médicale…
• Les mêmes objets, comportements, structures, projets…. sont
référés à plusieurs rationalités.
M
A l’hôpital, Monsieur M est pris dans trois rationalités :
- Le client (régimes de protection et d’assurance santé,
facturation des soins et médicaments..)
- Le malade (maladie, symptômes, soins,
médicaments)
- Monsieur Dupond ( résident de la chambre 12,
ses comportements et manières, ses besoins et
demandes, sa famille et ses amis)
Rationalité / monde du relationnel
48
Boltanski et Thévenot « De la Justification » Gallimard, tableaux suivants selon Nizet 2002
Sociologie du changement : multiples rationalités des
acteurs
Le changement : confrontation et passage d’une
rationalité à une autre
49
Construction d’une typologie des rationalités / mondes
de notre société (Boltanski et Thévenot, selon Nizet 2002)
Mode
inspiré
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchand
Monde
du
renom
• Description d’une rationalité :
–
–
–
–
–
–
principe supérieur,
personnes caractéristiques,
grand / petit,
objets,
espace,
temps.
50
A
Typologie des rationalités ou mondes
Mode
inspiré
Principe Laisser
supérie libre
ur
cours à
son
originali
té
(Boltanski et Thévenot, selon Nizet 2002)
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
Monde
domestique marchand
Monde
du
renom
Poursuite du
bien
commun, de
l’intérêt
général
Maîtrise sur
les hommes et
les choses en
vue de mener
des actions
efficaces
Respect
des
personnes
et de
l’ordre
social
hiérarchiqu
e qui les
relie
Etre
connu
par le
plus
grand
nombre
de
personn
es
Enrichisse
ment
personnel
par l’achat,
la vente de
biens et
par les
opérations
financières
A
Typologie des rationalités ou mondes
Personnes
qui ont leur
place
(Boltanski et Thévenot, selon Nizet 2002)
Mode
inspiré
Monde civique
Monde industriel
Monde
domestique
Monde
marchand
Monde du
renom
Celles
qui sont
poussé
es par
le
besoin
de créer
Celles qui
œuvrent pour
une cause qui
se rattache à
l’intérêt
général ;
également
celles qui sont
les garants des
institutions qui
préservent cet
intérêt général
Celles qui, par
leur rôle, leur
fonction,
collaborent à la
réalisation d’une
action, d’un
projet
Celles qui
sont liées par
des relations
hiérarchiques
naturelles
renvoyant
aux
générations,
à
l’ancienneté,
etc.
Celles qui
s’impliquent
dans les
relations
d’échange
Celles qui
cherchent
à se faire
connaître
52
A
Typologie des rationalités ou mondes
Qualité
de grand
/ de petit
(Boltanski et Thévenot, selon Nizet 2002)
Mode
inspiré
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchand
Monde du
renom
Celui qui
est créatif,
imaginatif,
inattendu,
original /
celui qui
est sans
imaginatio
n, banal,
prévisible,
rangé
Celui qui est
désintéressé,
qui fait
passer la
cause
collective
avant toute
autre
considératio
n / celui qui
n’est mû que
par des
intérêts
personnels,
en particulier
matériels
et/ou
financiers
Celui qui
présente les
qualités
professionnell
es et
humaines qui
le rendent
utile, efficace
/ celui qui n’a
pas les
qualités
productives
ou est dans
des situations
de maladie,
de handicap,
de chômage,
etc
Celui qui
adopte les
comportement
s
correspondant
s à sa place
dans la
hiérarchie
(bienveillance
ou effacement
selon la
position) /
celui qui, étant
en position
élevée, écrase
les autres ou,
étant en
position
basse, ne tient
pas son rang
Celui qui
désire
posséder et
parvient à
saisir les
opportunités, à
faire des
affaires et à
s’enrichir /
celui qui est
pauvre et n’a
pas les
moyens ou les
capacités de
sortir de sa
misère
matérielle
Celui qui
brille, qui
est
célèbre,
dont on
parle et
que l’on
voit dans
les
médias /
celui qui
est
obscur,
qui n’est
connu de
personne,
qui est
discret,
caché
A
Typologie des rationalités ou mondes
Objets
qui ont
leur
place
(Boltanski et Thévenot, selon Nizet 2002)
Mode
inspiré
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchand
Monde
du
renom
Faible
degré
d’équipe
ment :
les
objets,
dispositif
s
techniqu
es
risquent
en effet
de nuire
à la
créativité
Les lois,
règlements,
dispositifs
techniques
…qui évitent
que les
intérêts des
individus ne
prennent le
dessus /
l’intérêt
général
Haut degré
d’équipemen
t : de
nombreuses
machines,
dispositifs
informatique
s,
règlements,
méthodes,
permettent
de mesurer,
d’évaluer, de
coordonner
Objets qui
viennent
consolider les
relations
(cadeaux,
faire-part de
naissance,
mariage…)
et/ou marquer
la place que
l’on occupe
dans la
hiérarchie
Objets qui
permettent
et/ou facilitent
les échanges
: monnaie,
carte
bancaire,
institutions
financières,
marchés,
bouses…
Objets
qui
contribue
nt à la
notoriété,
à la
réputatio
n : logo,
dépliant,
badge,
site
internet,
journal,
radio,
TV…
A
Typologie des rationalités ou mondes
Espace
(Boltanski et Thévenot, selon Nizet 2002)
Mode
inspiré
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchan
d
Monde
du
renom
Valorisant
l’intérieur
de
l’individu,
en
particulier
ses
ressources
et ses
capacités
non
rationnelle
s : ses
sentiments
, son
imaginaire,
son
inconscient
Valorisant
l’espace
public – celui
dans lequel
s’exprime
l’intérêt
général- au
détriment de
l’espace
privé ;
l’espace est
large,
planétaire
parce que
les causes
collectives le
sont
également
Très structuré,
séparant et
permettant de
coordonner les
différentes
composantes
de l’action
et/ou les
différentes
personnes qui
en sont partie
prenante.
Valorisant
l’intérieur, le
centre par
rapport à la
périphérie, à
l’extérieur qui
sont
menaçants ;
valorisant le
haut par
rapport au
bas.
Très
large,
sans
limite ni
distance
Effaceme
nt de
l’espace
intérieur,
privé,
tout
entier
absorbé
par
l’espace
public ;
rien ne
doit être
caché
A
Typologie des rationalités ou mondes
Temps
(Boltanski et Thévenot, selon Nizet 2002)
Mode
inspiré
Monde
civique
Monde
industriel
Monde
domestique
Monde
marchan
d
Monde
du
renom
Valorisatio
n de
l’inattendu,
de la
rupture, de
la remise
en
question
Valorisation
de la durée,
car l’action
collective en
vue du bien
commun
s’inscrit
généralemen
t dans un
temps long
Valorisation de
l’avenir, que
l’on maîtrise
par la mise au
point de
tableaux de
bord, de
programmes,
de plans, de
calendriers…
Valorisation
de la
constance, de
la
permanence,
de la tradition
: le passé est
valorisé et
doit se
poursuivre
dans le
présent
Le
moment
présent :
celui où
l’affaire se
présente
et où il
faut la
saisir
L’éphémè
re : la
célébrité
est de
courte
durée.
Sociologie de l’innovation : théorie de la traduction
• Processus de l’innovation :
– Modèle de la traduction au lieu du modèle de la diffusion
– « L’innovation n’a pas d’intérêt et ne porte de force que dans
la mesure où elle est mise en réseau avec un ensemble
d’acteurs qui vont lui donner vie »
• Cas des coquilles Saint-Jacques : créer un réseau de coopération
1ère phase : Repérer les acteurs et
leurs enjeux (contextualiser)
Marins-pêcheurs, chercheurs, pouvoirs
publics, consommateurs, CSJ
2ème phase : Rechercher une
question commune (problématiser)
Comment se reproduisent les coquilles et
quels moyens à mettre en oeuvre pour
observer le processus de reproduction ?
3ème phase : Création d’un bien
commun (investissement de forme)
Création d’un laboratoire (espace en mer)
d’observation et de collecte d’information
57
Partie 2 : Démarche
• Une démarche générique :
– Principes de la démarche :
• Démarche de projet de changement
• Logique politique et participation des acteurs : rôle des porte-paroles
• Rôles spécifiques du traducteur dans le projet de changement
– Activités et étapes :
•
•
•
•
•
Activités de contextualisation du changement
Activités d’enrôlement des acteurs
Activités de problématisation
Activités de convergence
Activités de rallongement
– Contextes d’application : de l’affaire au grand projet
58
Conduire le changement : caractériser
• Qu’est-ce qui change ? Question à plusieurs dimensions :
Intention ?
Changement délibéré,
programmé
Changement émergent,
constaté
Cible, Périmètre ?
Le(s) sous-système(s) ciblés.
Ex : GRH, SI, Production, …
Autres sous-systèmes
impactés
Importance ?
Niveau stratégique : orientations majeures
Niveau managérial : coordination, pilotage, contrôle…
Niveau opératoire : fonctionnement concret
Temporalité ?
Début et fin du changement ?
Etapes ?
Interférences avec d’autres changements ?
 Répondre à ces questions pour construire une vision collective du
changement
F. Pichault
59
Concilier cinq approches du changement
Rationaliste
Démarche planificatrice, séquentielle et raisonnée.
Attention à l’information nécessaire pour planifier, décider,
contrôler.
Objectif commun adopté par des acteurs rationnels.
Politique
Résultante d’un jeu entre rationalités différentes portées par
des acteurs et des coalitions d’intérêts.
Le changement affecte le système entier et établit de
nouvelles règles de jeu (apprentissage), au travers de crises,
de ruptures et après des résistances et des offensives.
Incrémentale
Tout projet de changement fait partie des flux de changement
de l’organisation : les choix et les décisions d’un projet sont
limités et cadrés par ceux pris dans les projets précédents et
en cours.
F. Pichault
60
Concilier cinq approches du changement
Contingente
La diversité des formes d’organisation résultent de
processus d’adaptation à la diversité du contexte (externe et
interne).
Le projet de changement se situe dans cette démarche de
recherche de cohérence et d’alignement stratégique
Interprétativiste
Importance des processus collectifs de perception,
conceptualisation et signification dans l’organisation
Le changement se fait dans l’action : il donne lieu à une
transformation des perceptions et à la création de nouvelles
significations face aux incertitudes de l’environnement
Rôle important de la direction pour favoriser ce changement
d’interprétation de la réalité et réaliser la convergence entre
des interprétations différentes de la même réalité
F. Pichault
61
Modèle des cinq forces du changement.
CONTENU
CONTEXTE
Design du projet, de ses étapes,
de ses résultats attendus.
(approche rationaliste)
Contraintes et opportunités
du contexte.
(approche contingente)
PROCESSUS
Dynamiques
temporelles
des décisions
antérieures
(approche
incrémentale)
PROCESSUS CHANGEMENT
Légitimité et signification
commune du projet
(approche interprétative)
Rapports de force et
jeux de pouvoir entre acteurs
(approche politique)
F. Pichault
62
Démarche de conduite du changement : traduction
CONTEXTUALISATION
ENROLEMENT
CONVERGENCE
PROBLEMATISATION
RALLONGEMENT
63
Phases 1
Phases
Contextualisation
Caractériser le système d’influence en vigueur
Repérer les circuits de communication informelle
Identifier les principaux détenteurs d’influence
Analyser capacités de mobilisation internes et externes
Anticiper les moyens d’action susceptibles d’être
déployés
Identifier un traducteur
Enrôlement
Mobiliser et enrôler les porte-parole des différentes
parties prenantes
F. Pichault
64
Phases 2
Problématisation
Formaliser un objectif commun
Abandonner le mythe de la prédétermination des tâches
et de la réforme des pratiques en vigueur
Eviter la recherche de consensus et favoriser les
compromis
Valoriser les innovations et les appropriations imprévues
Utiliser de manière pertinente le pouvoir de joker
Convergence
Identifier les actions - clés et les indicateurs de suivi
Evaluer le processus en continu
Communiquer en permanence sur le processus en cours
Rallongement
Socialiser les nouveaux entrants
65
Outils de la conduite du changement
DIAGNOSTIC
• Analyse
d’impacts
• Analyse sociodynamique
• Analyse des
perceptions
• Analyse des
processus, de
l’organisation et
des métiers
• Analyse
culturelle
•
•
•
•
•
ACTION
Réingénierie de
processus
Analyse des
rôles (RACI)
Référentiels
de
compétences
Plan de
communication
Plan de
formation
Conduite du changement
ANIMATION
• Démarche
participative
• Indicateur
d’adhésion
66
Etapes du projet et outils de la conduite du changement
Analyse des
processus, de
l’organisation et
des métiers
Réingénierie
processus,
organisations,
compétences
Plan de communication
Avant -projet
Réalisation
Intégration
Démarche participative
Analyse culturelle
Analyse des
perceptions
Analyse sociodynamique
Analyse d’impacts
Indicateur de l’adhésion
Conduite du changement
67
Etude d’impact et périmètre : domaines de changement
• Produits et services
• Processus et procédures
• Postes et emplois
• Structures
• Mode de management (décision,
coordination, contrôle)
• Indicateurs de performance
• Outils et systèmes
• Pouvoirs
• Compétences
• Comportements
• Culture
Dimension individuelle
Dimension collective,
Conduite du changement
68
Profil du changement
1 Compétences
10 pouvoir
4
1 : Amélioration
de l’existant
Produit
service
2 Procédures
2 : Evolution
3
3 – 4 : Transformation
2
9 Comportements
3 Postes et
Emplois
1
0
8 Culture
4 Structures
7 Outils & Systèmes
5 Mode de Management
6 Indicateurs de
performance
Conduite du changement
69
Bibliographie
• Norbert ALTER « Donner et prendre. La coopération en
entreprise », La découverte 2010
• David Autissier & Jean-Michel MOUTOT (2010), « Méthode de
conduite du changement », Dunod
• Philippe BERNOUX (2010) « Sociologie du changement » Points
Seuil
• Luc BOLTANSKI & Laurent THEVENOT (1991), « De la
justification », Gallimard
• Jean BRILMAN & Jacques HERARD « Les meilleures pratiques
de management » ed d’organisation (chapitre « Manager le
Changement »)
• Robert BUTTRICK, 2002 « Gestion de projet en action », Village
Mondial
• Bruno CALLON « Éléments pour une sociologie de la traduction.
La domestication des coquilles Saint-Jacques dans la Baie de
Saint-Brieuc », dans L'Année sociologique, n°36, 1986.
Conduite du changement
70
• CROZIER et FRIEDBERG, « L’acteur et le système », seuil
• Olivier D’HERBEMONT & Bruno CESAR, 2004 « La stratégie du
projet latéral », Dunod
• Yves Frédéric LIVIAN 2008 « Organisations, Théorie et
Pratiques » Dunod
• François PICHAULT, 2009 « Gestion du changement », de boeck
• Thierry PICQ 2005 « Manager une équipe projet », Dunod
• Peter GOMEZ, Gilbert J. B. PROBST 1987 « Pour une approche
réticulaire interactive du management, Une méthode de
résolution des systèmes complexes », in L’Information n° 89,
BPS
• Maurice THEVENET, (2003), « La culture d’entreprise », PUF
Que sais-je?
• Gilles VALLET 2005 « Techniques d’analyse de projet », Dunod
71