WHITE PAPER Les Nouvelles Réalités du Marché (NRM). Réflexions développées par les Associés de Just in Time Management Group 1Just in Time Management Group – Avenue Louise 149/24 – BE‐1050 Bruxelles Préambule Cette réflexion est essentiellement destinée aux Dirigeants d’entreprises, qui sont responsables de la vision de l’entreprise et qui doivent lui fixer un cap stratégique. Contexte Général Si la citation a plus de 180 ans, elle n’a que plus de sens lorsque les modifications se succèdent rapidement et surgissent « sans crier gare ». Chacun Gouverner c’est prévoir et ne rien d’entre nous a pris conscience d’un prévoir c’est courir à sa perte ensemble de bouleversements sociétaux (Emile de Girardin – 1838) qui ont émergé depuis le début de ce siècle, très souvent soutenus par un développement technologique qui a modifié la manière dont nous « consommons » et appréhendons notre monde. Mais au-delà de cette « autre manière de consommer », c’est également toute la relation éthique entre les acteurs économiques qui a été bouleversée par une prise de conscience de la précarité du monde dont le modèle économique, le modèle de société et les règles éthiques sont remises en question. Le schéma ci-dessous synthétise les facteurs structurels (dénommés les Nouvelles Réalités du Marché - NRM) qui impactent, de près ou de loin chacun d’entre nous, et donc aussi les entreprises. ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· Evolutions sociétales De De la la propriété propriété vers vers l’usage l’usage Economie Economie de de partage/collaboratif partage/collaboratif Préservation Préservation de de la la santé santé Soucis Soucis environnemental environnemental Plus Plus de de bio bio Equilibre Equilibre de de vie vie (privé/professionnel) (privé/professionnel) ... ... Evolutions sociétales Smartphones, Smartphones, réseaux réseaux sociaux sociaux Mutualisation Mutualisation des des ressources ressources Accroissement Accroissement exponentiel exponentiel de de la la connaissance connaissance Fossés Fossés générationnels générationnels (Nnow, (Nnow, intelligence intelligence collective collective Multiculturalité Multiculturalité Sens Sens des des investissements investissements (au-delà (au-delà de de la la génération génération de de cash cash flow flow Vieillissement Vieillissement de de la la population population Mondialisation Mondialisation (le (le monde monde est est un un village village .... ENTREPRISE Emergence de nouveaux concurrents disruptifs Big data pour analyser l’expérience client Big Data comme patrimoine économique Innovation industrielle (3D, réalité virtuelle, intelligence INFLU ENCES artificielle,..) Mondialisation (exportation, concurrence, taille critique, M&A) Economie stagnante et ses incertitudes Législation fiscale et sociale complexe et changeante Transparence de fonctionnement (CSR) S T Empreinte sociétale (durabilité) C A IMP Prise en compte des parties prenantes Empreinte écologique Contraintes sectorielles Photovoltaïque : arrêt des subsides Alimentaire : contraintes AFSCA Horeca: caisse Blackbox 2 Certaines de ces NRM peuvent remettre en question des stratégies d’entreprise qui ont été performantes durant des années, tandis que d’autres peuvent apporter un nouvel avantage concurrentiel à l’entreprise. A titre d’exemples : · Accroissement du savoir du consommateur : un de nos clients, concessionnaire dans le secteur automobile, nous confiait que l’information disponible via les sites web de la marque (modèles, options, configurateur, calcul de prix, vidéo 360°,…) accroissait la connaissance du client sur le modèle convoité au point qu’il poussait la porte du showroom en s’y connaissant mieux que le vendeur. Conséquence ? Le nombre moyen de visites en showroom du client potentiel est tombé en 10 ans de plus de 4 à 1,2. Autant de perte de contacts pour clôturer une vente. Il est essentiel que l’organisation commerciale de la concession soit adaptée à cette NRM au risque de se faire distancer par ses concurrents · La nouvelle économie de partage permet de mutualiser des ressources entre consommateurs (hébergement, moyen de transport, …) afin de diminuer les coûts d’usage (un hébergement chez l’habitant étant beaucoup moins onéreux qu’à l’hôtel, un covoiturage étant moins cher qu’une course de taxi, ….). Cette tendance confirme un déplacement de la propriété d’un bien vers son usage, mais également l’intégration de ressources privées (maison, voiture personnelles) dans le circuit économique. Ces NRM obligent l’entreprise à repenser son offre de service et les modalités dont elle fournit son service, au risque de se faire distancer par la concurrence et perdre ses clients existants … et futurs. · Le service ne se paie plus : les magasins spécialisés dans un domaine qui continuent à investir dans l’expérience pointue de leurs vendeurs sont très précieux. Un randonneur qui a besoin d’un sac à dos de randonnée attachera une grande importance aux multiples détails qui vont « peser » sur son dos. Il appréciera les conseils du trekkeur expérimenté qui passera 1h avec lui pour lui faire découvrir toutes les subtilités d’un sac par rapport à un autre… La rentabilité d’un tel service de conseil n’est cependant plus garantie ! Si le magasin ne met pas en place une politique de vente qui évite que le client ne sorte et n’achète « son » sac, moins cher, sur internet…directement chez le producteur… · Fossés générationnels : nous vivons une époque où les caractéristiques générationnelles s’expriment bien plus que par le passé. La hiérarchie inamovible basée sur l’ancienneté et le « on a toujours fait comme cela » est un frein à la motivation des jeunes générations. Par contre un travail en équipe sous un mode projet et avec des responsabilités partagées attire les meilleures compétences. Il est nécessaire de repenser l’organisation et les mentalités afin d’améliorer le sens de la vie au travail et d’éviter de perdre des talents. · … 3 Quelques NRM à considérer… Elles sont nombreuses, et chaque entreprise se doit de mener une réflexion sérieuse sur celles qui peuvent impacter (favorablement ou non) leur devenir. Bien sûr, depuis l’ère industrielle, les évolutions technologiques et les mentalités n’ont cessé d’évoluer, mais aujourd’hui c’est le rythme qui s’accélère drastiquement. Depuis quelques temps, le mot « disruptif » a la cote. Il est utilisé pour qualifier toutes stratégies de différentiation qui rompt avec l’héritage pour s’adapter ou provoquer une nouvelle demande. En tant que citoyens, nos modes de consommation se sont considérablement modifiés au cours des dernières années : nous nous informons beaucoup mieux avant d’acheter, nous comparons la qualité des produits et leurs prix, nous identifions les produits que nous recherchons où qu’ils soient disponibles dans le monde, nous partageons de l’information (notre satisfaction/insatisfaction) avec nos proches, voire avec des inconnus au travers de « communautés », nous achetons de plus en plus par internet, qu’il s’agisse de biens matériels ou immatériels (ex. la musique), nous essayons des vêtements à l’aise chez nous et renvoyons ce qui ne nous plaît pas, nous réservons nos prochaines vacances à distance avant de sélectionner une chambre d’hôtel ou …. l’appartement d’un inconnu à NY, nous partageons des moyens de transport historiquement individuels (vélos, voitures) avec des personnes qui nous sont totalement inconnues... Ces exemples peuvent être cités à l’infini et témoignent d’un changement profond de notre habitude de « consommer » et donc, par ricochet, de la relation qui existe entre les clients et leurs fournisseurs, qu’il s’agisse de biens ou de services (voyage, assurance, banques, ….)1. Plusieurs secteurs voient les fondements de leurs processus « historiques» secoués par des modèles innovants qui se basent sur la dématérialisation, le collaboratif ou la création d’une relation nouvelle avec le client potentiel. Citons le tourisme, le transport, la banque, l’édition,… pour lesquels de nouveaux entrants bousculent et obligent les acteurs traditionnels à se réinventer sous peine de … Les raisons pour lesquelles on connaît cette émergence d’innovation disruptive en très peu de temps tiennent à quatre facteurs principaux : · L’apparition de moyens technologiques ultra-performants à portée de tous. Un simple regard en arrière pour les + de 40 ans suffit pour se rendre compte des possibilités transactionnelles extraordinaires qui se sont développées pour tout un chacun en manipulant un smartphone. Pour les moins de 40 ans, quoi de plus normal ! Extrait du White Paper « La Transformation Numérique des Entreprises » rédigé par Thierry Janssen – Associé chez Just in Time Management Group 1 4 · Le coût du capital extrêmement bas. Les créateurs d’Amazon n’ont pas dû bénéficier d’un capital important pour démarrer leur activité. Ils ne se sont donc pas occupés, en priorité, de leur rentabilité et se sont concentrés sur les opportunités à développer. · Les modifications des structures, des valeurs et des exigences sociétales Moins de dépendances par rapport à un système, impatience, volonté environnementale, exigence du prix le plus bas, vieillissement, normes, contraintes légales,.. · Le monde est un village. Les clients se trouvent partout…les produits concurrents aussi. Les marchés protégés le sont de moins en moins et la libre concurrence aidée des moyens technologiques s’impose. Le défi d’une entreprise aujourd’hui est de bâtir des stratégies qui utilisent ces facteurs comme levier de développement sans mettre en péril les poches historiques de rentabilité. ….l’évolution du numérique Dans l’analyse de ces NRM, il s’agit certainement du levier de transformation le plus prépondérant. Sans les technologies qui permettent le développement du numérique, la plupart des nouveaux modèles disruptifs n’auraient pas été imaginés. Les spécialistes des modèles économiques estiment que ces modifications technologiques ont un caractère « disruptif » du fait que les paradigmes de demain ne seront plus ceux d’hier et d’aujourd’hui, obligeant tous les acteurs économiques à se remettre en question pour identifier de nouvelles pistes de développement. Vu le contexte d’une économie européenne structurellement atone, le Numérique permet de trouver de nouveaux relais de croissance. Cette opportunité vient à point nommé alors que les entreprises ont toutes rationalisé leur structure de coûts depuis la crise financière de 2008. Pour plus de développement sur ce sujet reportez-vous au White Paper « La Transformation Numérique des Entreprises » rédigé par Thierry Janssen – Associé chez Just in Time Management Group http://www.justintimemanagement.com/sites/default/files/WP%20-%20Le-Numeriquerelais-de-croissance-des-entreprises.pdf 5 … l’évolution de l’organisation des entreprises Les transformations profondes de nos sociétés sont le plus souvent silencieuses. Le monde change, les générations se succèdent ; quelle que soit la taille de l’entreprise, les modes de gestion et d’organisation se doivent d’être des moteurs qui permettent au capital humain de s’épanouir pour contribuer efficacement au succès. 2 La qualité et la productivité de nos services et de nos produits sont mondialement reconnues et nous confèrent encore des avantages concurrentiels importants. A nous, chefs d’entreprises, de veiller à ce que notre gouvernance et nos processus contribuent à encourager le savoir-faire des jeunes générations. …l’extension des marchés Dans un marché où, depuis plusieurs années, ce qu’on appelle « crise » devient structurel et que la croissance est atone, les dirigeants doivent mettre en place des stratégies de développement permettant d’agrandir « leur » marché traditionnel. Ce ne sont pas les axes de développement tels que l’exportation ou l’acquisition d’entreprise qui sont innovateurs, c’est le fait d’oser entreprendre en terre inconnue, de mobiliser ses forces dans l’élargissement des champs des possibles. Sans ce virage, il y a de fortes chances que la concurrence (mondiale) qui a emprunté ces chemins viendra prochainement rogner les parts de marché acquises durant de longues années par l’entreprise. Outre le fait « d’oser », il est indispensable de préparer ces stratégies, d’en faire des projets structurés. Cela demande souvent des compétences externes qui permettront d’avancer plus vite et d’éviter les écueils. Cela peut demander des moyens financiers pour lesquels des business plans convaincants doivent être élaborés. Une PME ne peut se permettre de « rater » ses virages, l’improvisation n’est pas de mise. Responsabilité du Dirigeant d’entreprise Face à ces NRM, qui entraînent de multiples mutations, il est indispensable que l’Actionnaire, l’Administrateur, le CEO prennent conscience qu’il ne s’agit pas de répondre au coup par coup avec quelques actions qui relèvent plus de la défensive que de la stratégie. Il s’agit d’un exercice global et transversal qui doit inscrire l’entreprise dans la durée. 2 Plusieurs livres récents documentent et expliquent ces transformations, tels que « Liberté & Cie » de Carney & Getz, « Reinventing organizations » de Laloux ou encore « A contre-courant : vivre l’entreprise la plus extraordinaire au monde » de Semler. 6 Cette réflexion doit analyser l’ensemble de NRM précitées, et pour chacun d’eux estimer l’impact, le risque et l’opportunité que cela peut représenter pour l’entreprise. Cela pourrait déboucher sur la remise en question des fonctionnements actuels de l’entreprise, ou sur l’élaboration de nouvelles stratégies orientées dans 3 directions : · · · une stratégie numérique (relations clients, pistes de croissance, digitalisation,..) une stratégie interne (Gouvernance, organisation, process,..) une stratégie d’expansion (accroissement du marché, exportation, acquisitions,..) Evidemment, la détermination de nouveaux objectifs stratégiques demande la construction d’un plan d’affaire et sa mise en place. A propos de Just in Time Management Just in Time Management accompagne les Dirigeants d’entreprises et leurs Actionnaires dans la réflexion, la définition et la mise en œuvre d’axes de développement, en tirant parti des nouvelles réalités de marché afin d’augmenter les Valeurs de leur entreprise. Tous les Associés et Partenaires possèdent une expérience significative de la direction générale d’entreprise et ont dès lors une vision holistique de l’organisation et un sens concret des réalités de l’entreprise. Nos méthodologies de réflexion et nos compétences en gestion de projets stratégiques permettent de répondre aux besoins de nos clients qui se doivent de saisir les opportunités offertes par les Nouvelles Réalités du Marché. 7