LA COMMUNICATION AU NIVEAU DU GROUPE DE TRAVAIL Dr

LA COMMUNICATION AU NIVEAU DU GROUPE DE TRAVAIL
Dr. Gabriela BODEA, Maître de conférences
Université „Babeş
-Bolyai” de Cluj-Napoca, Roumanie
[email protected]
RÉSUMÉ: Ce travail présente quelques-uns des traits de la communication au
niveau du groupe de travail, d’une double perspective: d’un côté, à travers la
relation leader – subordonné, et de l’autre côté, en détaillant le caractère de cette
relation (formel, respectivement informel). Du contenu résulte la difficulté de
communiquer au niveau du groupe, surtout si le dernier fait preuve de manque
d’homogénéité. Bien entendu, les aspects dérivés d’un tel trait comptent aussi,
parce que de multiples personnalités et orgueils sont en jeu. De ce côté, nous nous
demandons quelle dimension pourrait avoir le degré de hétérogénéité du groupe.
Et la réponse que nous offrons envisage le fait que ce détail apparent est, en
réalité, un élément significatif, qui dépend du spécifique de l’activité, du nombre
des participants au travail en groupe, de leurs attributions et de la responsabilité
personnelle pour les actions réalisées. Finalement, ce travail présente une étude de
cas, qui analyse l’importance et l’impact des valeurs attitudinales au niveau
individuel.
La communication au niveau du groupe de travail
Quand on parle du travail, on parle inévitablement du milieu dans lequel
l’activité humaine se déroule. En ce cas, nous abordons aussi le caractère
institutionnel du travail, en prenant comme repère les traits génériques d’une
institution [7, pp. 93-94]: le statut de l’organisation, le personnel, les normes et les
règles, les moyens d’action, les activités et les résultats obtenus.
Le groupe de travail est formé d’un collectif de personnes (au minimum
deux) qui collaborent pour le même but, sous la direction d’un leader. L’un des
traits de la pratique du groupe consiste dans le fait qu’atteindre le desideratum
représente une tâche de service (peut-être créative) et cela se soumet à des
réglementations (lois juridiques, statuts et normes internes de fonctionnement, lois
morales et de conduite). Un autre trait consiste dans le fait que, s’il est coordonné,
le travail en équipe présente des avantages: la répartition de la quantité de travail
entre plusieurs exécutants, la possibilité de discuter sur le sujet et aussi l’arrivée
plus rapide au but désiré, que si une personne travaillera toute seule.
Dans tout groupe (de travail) il faut exister un chef: celui-ci peut être
considéré comme coordonnateur, représentant, manager ou porte-parole. Qui est
celui qui conduit? Pourquoi justement lui? Combien de temps est-il au sommet de
la pyramide? Comment doit-il se manifester dans un certain milieu? La réponse à
toutes les questions antérieures est que le leader est établi soit par une nomination,
(leader formel), soit par une élection de type démocratique – une conséquence de la
démonstration des qualités humaines, des compétences et des aptitudes
professionnelles (leader informel). Il est un bon organisateur; il compte sur des
habiletés de perception et de communication, il a des bonnes connaissances
psychologiques et il manifeste des subtilités comportementales et langagières. Il est
actif, énergique et fidèle à l’idée de groupe, il fait confiance aux membres de
l’équipe et leur prouve cela: il provoque leur intellect, il les influence positivement
et il attend des réactions de leur part.
Le chef du groupe de travail doit faire preuve de compétence et de talent
dans son métier, il doit chercher toujours des alternatives en tant que professionnel
et communicateur. Plus son style de transmission / réception des informations est
direct, maniéré et honnête, plus la communication avec sa propre équipe a du
succès. Au contraire, s’il est cynique, autoritaire et même agressif (peut-être
incompétent aussi) sa „carrière” de leader tire à sa fin.
Le leader coordonne les idées qui sont à la base du groupe de
travail [6, p. 115]: l’intention d’accomplir les tâches ou de garder
de bonnes relations parmi les membres de l’équipe. Chacun a des
moyens spécifiques à atteindre et tous les deux peuvent collaborer
pour le succès de l’organisation.
Il est difficile de communiquer dans un groupe, surtout si celui-ci est
dépourvu d’homogénéité. Ce qui compte beaucoup ce sont les aspects dérivés d’un
tel trait, car il y a en jeu autant de personnalités que d’orgueils. Jusqu’à quel degré
d’hétérogénéité peut s’élever le groupe? Ce détail apparent est, en fait, un élément
significatif, qui dépend du spécifique de l’activité déployée, du nombre de
participants au travail en équipe, des attributions de chaque membre, de la
responsabilité personnelle pour les actions réalisées. Certes, il est indiqué que, d’un
certain point de vue, le collectif soit autant homogène que possible, mais en ce sens
décide celui qui choisit les membres de l’ensemble. Il va décider qui sont les
collaborateurs et il va analyser l’impact de cette coopération sur l’activité en
évaluant l’esprit commun et en modifiant la structure du groupe, si nécessaire.
La réalité montre que l’hétérogénéité et les différenciations entre les
membres d’une organisation ne sont pas seulement admises, mais parfois elles
s’imposent elles-mêmes. C’est la raison pour laquelle elles représentent l’essence
des activités que l’existence du groupe suppose.
En ce qui concerne le moyen de „renforcement” du groupe de
travail, les spécialistes remarquent l’existence de deux directions
[16, pp. 201-202]: La théorie sociométrique (de J. Moreno) est
fondée sur les valeurs de l’École des relations humaines, motivant
l’existence de l’équipe par la collaboration et la sympathie entre
ses membres. Selon la théorie dynamique de groupe (de K.
Lewin), l’organisation fonctionne ayant pour fondement des
motivations bien définies, étant dirigée par des leaders
professionnels. À propos de ce sujet on ajoute que la sphère de la
communication s’approfondit par l’entremise de la fonction de
supervision comme premier niveau (de base) du management
dans une organisation. [Pour des détails, voir 14, p. 3 et suiv.]
En tant que membre d’une équipe, il faut savoir les choses suivantes:
parler, écouter, regarder, sentir, croire, se réjouir, rire, avoir à qui se plaindre,
soutenir une idée, argumenter (si c’est le cas), respecter (une parole, une personne,
une tâche), lutter pour une idée (se) défendre, céder, être créatif.
Ce qui compte dans la collectivité ce sont les réactions des collaborateurs.
Si on bénéficie du support de la part de l’équipe et si elle manifeste d’intérêt et de
la sollicitude pour les demandes imposées, une partie du succès est déjà assurée. Et
si vous réalisez bien votre travail, la réussite sera aussi totale et vous aurez des
satisfactions. Pour cela, voilà comment il faut procéder afin de communiquer d’une
manière efficiente dans un groupe de travail: il faut respecter les tâches réparties;
vous accordez le temps nécessaire pour les accomplir, mais en tenant compte du
fait qu’un autre collègue continue ce travail; si vous êtes stimulés par des
appréciations des supérieurs, votre productivité augmente; plus vous avez de bons
résultats, plus vous allez vous attribuer des tâches supplémentaires ou plus
difficiles, pour vous affirmer. Vous devez „seulement” résister et… aimer ce que
vous faites. Tout ce que vous devez faire est le fait de résister.
Nous collaborons le plus facilement avec un représentant travailleur et
ambitieux du groupe: il travaille conformément aux normes ou aux ordres qu’il
reçoit et qu’il obéit, si longtemps qu’il est respecté. Nous travaillons le plus
difficilement avec un membre incompétent et / ou récalcitrant du groupe: il devra
être critiqué et éventuellement sanctionné et, si les fautes se répètent, il sera exclu
du groupe. Les personnes „sages” et dociles sont agrées pour les travaux exécutifs,
et celles qui ont des idées novatrices sont remarquées dans les aspects créatifs de
l’activité. Les jeunes hommes sont ambitieux, mais parfois trop révoltés et
impatients. En échange, les personnes âgées s’avèrent parfois dépassées par les
situations et par la technique.
Est-ce que nous cherchons „le meilleur employé”? Nous n’allons pas le
trouver, car celui-ci serait un robot. Cependant, la règle „tout homme a sa place
qu’il peut garder ou perdre” (autrement dit il y a des exigences, des possibilités et
des limites, dans chaque cas) fonctionne. Dans chacune des situations mentionnées,
le rôle du capital humain est déterminé (il s’agit des capacités intellectuelles et
physiques, et aussi des aptitudes professionnelles d’un individu – toutes
valorisantes et utilisées pour un certain but).
Il y a des personnes exclues (de l’obligation) dans divers groupes,
bien qu’ils ne possèdent ni d’aptitudes pour ce genre d’activités,
ni de désir de collaborer. Elles sont timorées et soient elles ne
peuvent pas, soit elles ne veulent pas travailler avec d’autres
personnes. Elles sont incommodées par le collectif et préfèrent
d’accepter des travaux lourds, qui supposent d’individualisme, au
lieu des actions simples, mais „en équipe”. Il n’est pas indiqué de
forcer la situation: les gens en cause doivent trouver d’autres
variantes et sources d’existence: le travail à domicile, la
programmation, l’écriture (comme métier), l’art, les activités qui
supposent des déplacements etc.
Dans le groupe de travail, la communication naît dans des variantes /
réseaux de communication qui offrent des possibilités (in)égales de réaliser
l’échange d’informations [18, pp. 132-147]. Nous parlons, ainsi, de: la
communication descendante (de type démocratique, autoritaire ou permissif) – la
direction typique de la transmission des décisions envers les subordonnés; la
communication ascendante – la voie la plus connue d’apprendre d’informations au
sommet de l’organisation; la communication horizontale – l’échange d’opinions
entre les occupants des nivaux hiérarchiques similaires; la communication oblique–
entre le chef du groupe et l’équipe réunie / leader et chaque représentant de
l’organisation (dans toutes les deux directions) / les membres de l’équipe (deux par
deux ou par sous – groupes). À part la communication à l’intérieur du groupe de
travail, des contacts s’établissent entre des équipes du même profil pour créer la
possibilité de l’échange d’expérience de la collaboration ou des compétitions
(communication entre le leader et le chef d’une autre organisation similaire, parmi
les membres de tous les groupes de ce domaine d’activité et d’autres.).
Quelle que soit la formule dans laquelle elle se réaliserait, la
communication dans le groupe de travail tient compte des dimensions de l’équipe,
des attributions de chaque personne, de l’importance de son opinion et aussi des
„détails” liés à la position spatiale des communicateurs.
Parfois comptent des repères qui „échappent” au regard nonavisé: la distance des participants au dialogue envers les autres
dans la même pièce (par exemple, du leader du groupe); la voix et
le ton du chef, quand il s’adresse à quelqu’un de l’organisation (et
si elles sont différentes de celles adoptées dans d’autres
discussions); le moyen (changé ou non) dans lequel le chef de
groupe regarde lorsqu’il parle avec une femme, respectivement
avec un homme ou avec un jeune homme, respectivement avec une
personne âgée; le type de chaises sur lesquelles les individus de la
collectivité sont assis; l’emplacement et les dimensions du bureau
possédés par une personne, les dotations desquelles celle-ci
dispose et les facilités auxquelles elle a accès par rapport à
d’autres membres de l’organisation.
L’émetteur d’un message relève ses connaissances, ses ordres ou ses
demandes dans des styles de communication différents:
- quand il transmet une information reçue antérieurement, il utilise un ton
relativement impersonnel et qui n’est pas affecté (commun);
- quand il intervient dans une discussion – s’il a quelque chose à dire – le
ton de la voix (agréable, prévenant, dérangé, important, tranchant) a le même
impact que le regard (direct et sincère, esquivé, gêné, curieux, étonné); à tout cela
s’ajoute, bien sûr, la spontanéité;
- quand il attend une réaction (un feed-back) à la suite de la
communication, il doit entraîner sa capacité de discussion (même en termes
divergents) et la flexibilité;
- quand il influence la prise d’une décision ou le comportement d’un
individu, il a besoin de tact, de style personnel, d’expressivité, de compétence et
parfois de stimulation (dans les limites du bon sens);
- quand il émet un ordre vers des départements / personnes, il doit éviter la
dureté, il ne doit pas déconsidérer ses employés et il doit manifester d’égalitarisme
dans son attitude envers eux, pour être respecté lui-même;
- quand il investigue un aspect technique, humain ou financier de l’activité
dans laquelle il est impliqué, il a besoin de patience, de curiosité (en termes de
décence), de capacité d’analyse et de synthèse;
- quand il contrôle le moyen d’accomplir quelques tâches, il doit faire
preuve de professionnalisme, d’éthique, de manières, mais aussi de fermeté et
d’esprit critique;
- quand il sanctionne, il a besoin de rigueur et de calme, mais il peut
surtout garder ses opinions / décisions (continuité et „mesure” en tout).
Nous avons gardé un segment à part dans cette thématique, à la capacité de
négociateur du leader de groupe (ou d’un autre membre de l’équipe). Lorsqu’il
déroule des activités „à grand enjeu”, le sujet mis en discussion lutte selon le
principe „J’offre si je reçois” et attaque pour imposer son point de vue dans l’esprit
du fair-play. À chaque instant, il fait la preuve de son talent persuasif, en maîtrisant
l’art du dialogue et en créant – au besoin – des scénarios pour dépasser la crise. Le
négociateur de succès est habile: il sait quand il doit céder du terrain en faveur de
son rivale, pour le „taxer” ultérieurement, l’obligeant à faire lui aussi des
concessions.
Dans quelles circonstances se manifeste le négociateur? Dans le groupe de
travail il a le rôle de solutionner les problèmes, les disputes ou les conflits internes
(de type: „nous versus les autres”), dans lesquels est impliquée sa propre équipe.
La négociation au nom d’une organisation suppose l’accentuation des
éléments-clef suivants: le consentement de l’enjeu pour lequel le processus de
négociation a lieu; la connaissance de la typologie humaine, des avantages des
atouts et des points faibles de l’interlocuteur; l’attention distributive; la raison et le
calme du comportement; la compréhension de tout le processus et du point de vue
de „l’adversaire” (accepter des opinions contraires, la coopération, évitement „des
attaques à la personne” et d’autres); le recours à des manières ouvertes de
communication (même s’il y a, parfois, un „as” dans la manche) et le fait de ne pas
recourir à des accusations réciproques; le respect pour „la parte opposée”.
Le négociateur professionnel étudie pour être un bon acteur aussi.
S’il sait bien „jouer” sur la scène („à risque”), il va gagner. S’il se
contente avec „la deuxième ligue”, il va obtenir de petites
victoires entre plusieurs défaites. Comment le négociateur
communique-t-il avec les autres? D’abord, il se présente, puis il
adresse quelques questions de contact et il crée une atmosphère
favorable à la discussion, pour connaître, petit à petit, „l’homme
de vis-à-vis”. Ultérieurement, il tâtonne le terrain, il écoute l’autre
sans hâte et sans avoir des idées préconçues, en utilisant le
système des questions et des propositions constructives et ne
parlant pas excessivement. Il cherche des solutions avec le
partenaire de dialogue et il récapitule, éventuellement, le repère
important de la rencontre, afin d’arriver à une résolution.
Il y a toujours un plan de la négociation [13], qui fonctionne ou non.
Quand, dans la vie quotidienne, vous essayez d’obtenir le meilleur prix pour une
voiture que vous voulez vendre, vous suivez votre propre plan. Mais, quand il y a
en jeu les intérêts de la collectivité que vous représentez, vous faites usage d’un
certain style et vous cherchez d’imprimer à la discussion de sérieux, et de décence
aussi. Mais ces qualités n’excluent pas la persuasion, respectivement la capacité de
gagner ce que les autres ne peuvent pas obtenir ou ne savent pas comment le faire.
La communication formelle et la communication informelle
dans le groupe de travail
Pour délimiter le formel de l’informel au niveau de l’entreprise, nous allons
commencer par faire une parallèle avec le sport, car le concours de gymnastique
suppose des exercices librement choisis et imposés. Sur cet échafaudage, les
manifestations de communication formelle sont établies antérieurement (et
imposées) dans toute organisation. Les uns des „acteurs” de la communication
proposent (concret ou tacitement), et les autres acceptent (par bon sens, comme
devoir ou étant conscient) un certain système de règles ou de conditions de
déroulement des discussions et des activités.
Avant de faire référence à l’entreprise proprement dite, nous faisons
quelques précisions en ce qui concerne l’institution – comme système
organisationnel bien déterminé. Pourquoi? La réponse est simple: s’il y a des
notions et des sens qui transcendent – du passé vers l’avenir – par le formel, alors
entre elles se trouvent, certainement, les institutions et l’institutionnalisme (lat.
institutio = fondement, établissement, institution). L’institution a un triple sens,
signifiant [5, p. 275]: un organisme qui accomplit de nombreux services et
compétences; un ensemble de normes juridiques qui réglementent certaines
relations sociales; une organisation qui déroule d’actions d’intérêt international.
Dans ce cadre, l’institution de base de la société a été et reste la famille; un
autre organisme de ce type est l’Église; sur le plan politico-économique nous
connaissons l’institution de l’État, en temps que sur des coordonnées économicosociales apparaissent les films, les opérateurs de divers types, les syndicats, et
d’autres. Donc l’institution a des résonances en ce qui concerne la notion
d’organisation et aussi à l’égard d’autres termes-clef: communauté (groupe,
collectif, règles, normes juridiques, laïques et religieuses), conduite, convention et
modalité d’action. Conclusion: La communication qui résulte de ce complexe de
facteurs ne peut être que formelle dans la plupart des cas.
Quels principes suit la communication formelle dans une organisation?
D’habitude, dans un groupe de travail, le leader élabore les normes relationnelles,
et les employés doivent les respecter. Il est bien que ce respect soit l’un de type
consensuel, c’est-à-dire le processus de communication se développe dans un
climat d’accord.
La manière dans laquelle les leaders manifestent leur influence sur les
subordonnés est très importante, dans tout contexte. Par exemple, le management
offre de conceptions totalement opposées (appartenant à l’Américain Douglas
McGregor), à propos de ce sujet [11]. Les voilà brièvement:
1. Dans La Théorie X, les gens n’agréent pas le travail et, s’il est possible,
ils l’évitent. Les employés ont besoin de contrôle et de coercition et ils les
acceptent (ainsi, ils ne s’assument de responsabilités et ne recourent à la créativité
non plus), et le fait de ne pas accomplir les tâches impose des sanctions. Le
manager autocrate (basé sur un contrôle rigide) établit les objectifs et, donc, la
communication est unidirectionnelle (bien sur, dans un sens descendent). Les
subordonnés accomplissent leurs tâches comme simples exécutants et l’accent est
mis sur „la recherche” des fautes antérieures.
2. Dans La Théorie Y, les gens regardent le travail comme quelque chose
de naturel, sans avoir besoin de menaces. Ils arrivent à la performance s’ils
reçoivent des responsabilités et des récompenses. Les travailleurs ont un potentiel
créatif, qualité qui doit être encouragée. Le manager participatif (basé sur
autocontrôle) établit les objectifs en collaboration avec les subordonnés, donc la
communication est bidirectionnelle. Les employés sont responsables et ils se
sentent importants, et l’accent est mis sur les futures tâches et sur le fait
d’apprendre quelque chose des fautes antérieures.
Conclusions:
I.) En comparant les théories X et Y, nous remarquons que, par
l’identification correcte du type des employés qu’il dirige, un manager sera
content de leur activité, et ceux-ci seront efficients. Nous mentionnons que l’erreur
d’identification de la typologie respective fait le manager courir le risque de causer
/ provoquer soit des frustrations personnelles, soit des mécontentements de la part
des employés.
II.) Cependant, nous ne devons pas oublier une chose: quelque déplacée
que ce fût La Théorie X et quelque bonne que semblât La théorie Y, elles ont les
mêmes grandes difficultés: elles ne tiennent pas compte de la personnalité de
chaque individu, ce qui suppose des différences significatives d’un individu à
l’autre (aptitudes, compétences professionnelles, performances, traits
psychologiques et éducationnels).
En essayant de suppléer „le handicap” y mentionné (comme réaction aux
théories X et Y), a été conçue La Théorie La Théorie Z, ayant à la base les
particularités du management japonais. Les éléments qui l’en différencient sont: le
rapport de proportionnalité directe entre la productivité du travail des salariés et la
confiance faite à ceux-ci; la tentative de „concilier” les intérêts individuels et ceux
de l’organisation.
Le plus constant repère de la réussite d’une action (affaire) est le climat de
confiance qui l’accompagne, axé sur les éléments suivants [selon 12, p. 103]:
attention aux problèmes des autres ; appui et conciliation dans les activités
développées; „la balance” équilibrée du système de récompenses-avertissements;
l’accent mis sur la valeur humaine et sur la réussite (et non pas sur les erreurs). Il
offre, lorsqu’il est possible, la voix pour passer du formalisme „classique” de la
transmission et de la réception des messages, à la communication informelle.
Ce processus a lieu dans un cadre dépourvu de contraintes évidentes,
supposant des composantes et des attitudes qui facilitent le mode et les termes de
l’interaction humaine. Le contexte de la communication informelle est favorisé par
le climat positif du dialogue, qui – enlevant les craintes des partenaires de
discussion – confère de l’accessibilité au message. Le manque du formalisme
réduit l’impact émotionnel majeur de l’obligation de te conduire et de répliquer
d’une certaine manière (prévisible), ce qui est un point gagné pour toutes les deux
parties du dialogue.
À la différence de la communication formelle, qui impose une certaine
manière de se conduire, la communication informelle peut être intentionnelle /
délibérée (cas où nous nous confrontons avec un plan / un déroulement de l’action)
ou non (quand les choses viennent „de soi”). Autrement dit, le processus en cause
peut être considéré volontiers (conscient) ou involontaire (situations où certaines
informations ou gestes „échappent” sans le vouloir, et nous parlons de la
communication anticipée ou spontanée).
L’interview pour un emploi peut être instantanée ou préparée
d’avance (anticipé). De la deuxième classe – la plus fréquente –
font partie les interviews d’analyse et celles de personnalité,
provoquant le dialogue sur un sujet donné. Les questions
adressées peuvent être de plusieurs types [Jacques Larue Langlois,
apud 10, pp. 169-170]: d’attaque (l’interrogation initiale, incisive
et pertinent, d’appui (en vue d’une meilleure perception du
thème), de relance (pour revenir sur la direction initiale de la
discussion), d’instance (soulignant l’importance de certains
aspects dignes de prendre en considération), de nominalisation
(afin d’identifier l’interviewé), d’objection (visant la sollicitation
d’explications) et de controverse (quand l’interlocuteur n’admet
pas une idée ou une autre).
Nous nous demandons, souvent, s’il est bien ou s’il est désirable d’être
informels ou non (sans d’excès et sans confondre le manque de formalisme avec
l’indiscipline ou avec l’impolitesse / la défaillance!). Parfois, nous nous
confrontons avec des impositions dont nous ne comprenons pas le sens ou bien le
sens desquelles nous n’acceptons pas. Nous nous référons ici aussi aux colériques,
qui n’admettent pas le formalisme. Bien sûr, nous ne généralisons pas la conduite
de non-communication ou de non-acceptation des impositions. Mais, en tant
qu’observateurs motivés, nous regardons à notre intérieur. Et nous observons
comment, petit à petit, nous nous éloignons de l’essence naturelle de la norme et il
„nous arrive” d’en être dominé, en nous rapprochant de la supposition, ce que n’est
pas un aspect positif de notre vie.
„Le vide de réel naît d’une excessive discipline de l’existence
quotidienne dans les grandes agglomérations urbaines. Le cycle
travail / repos dans des espaces bien déterminés, la routine
suffocante des activités, qui nous consomment seulement les
énergies de surface, sans une implication profonde et sans une
‘joie de la connaissance’ produisent souvent, en chacun de nous,
une distance critique envers notre propre existence. Elle nous
semble détachée et fausse, sans motivation et creuse, comme si la
vie se déroulait en dehors, en quelque sorte, ailleurs, et elle nous
serait refusée.” [15, p. 172]
Le caractère (in)formel de certaines activités est détecté par l’appel au
registre de la proximité aussi. Cela se réfère aux conditions dans lesquelles nous
nous permettons de dépasser les limites du formel:
a) Le contexte physico-géographique et temporel concerne le
rapprochement du point de vue spatial et / ou historique de certaines personnes.
Plus la distance entre les hommes est plus réduite, plus les aspects formels perdent
leur dureté. Et aussi, si les individus ont à peu près le même âge, ils ne seront pas
excessivement „contraints”.
b) Le contexte psycho-affectif met en évidence le rapprochement humain
sur des critères de similitudes éducatives et émotionnelles. Au fur et à mesure que
les gens dépassent des situations difficiles en éprouvant des états d’âme similaires,
ils se dirigent vers une communication informelle.
c) Le contexte socio-professionnel envisage le rapprochement des individus
à travers la profession. „Le mur” du formalisme peut être cassé dans le cas des
discussions professionnelles, qui ont pour but la stabilisation de l’opinion publique
vis-à-vis d’un sujet d’intérêt.
Vis-à-vis de ce que nous avons précisé, nous faisons une remarque: le
caractère formel d’une conduite n’est pas nécessairement analysé en opposition
avec l’informel. La preuve de ce fait est la littérature même de spécialité, qui offre
aussi un autre genre de repères, utiles aux analogies. Partant d’une hypothèse
connue et apparemment banale – celle que le procédé de communication a son
origine dans le langage – nous identifions des théories qui misent sur des catégories
extrêmement intéressantes (bien qu’elles puissent paraître élitistes) [selon B.
Bernstein, apud 4, p. 256]:
I. d’un côté, entre en discussion le langage formel des classes supérieures,
caractérisé par: précision grammaticale, logique, appel au sens figuré, rigueur et
tact à choisir les termes, vocabulaire élevé, symbolisme expressif ;
II. de l’autre côté, le langage publique ou des classes populaires
(moyennes) a comme traits: la construction de phrases courtes, simples, parfois
inachevées; répétitions, manque de clarté, rigidité dans l’utilisation de certains
mots, justifications ou excuses.
La classification antérieure doit être comprise conformément à son but
réel: celui de constatation – et non pas d’idéologisation. De cette manière, nous
spécifions que la théorie exposée n’est pas une théorie discriminatoire. Pour
clarifier la motivation précisée, nous allons faire appel à la conception de Baruch
Spinoza. Dans ce cas, sans être discriminatoire, le style formel est le seul qui
semble être admis par l’auteur (un autre ne serait d’ailleurs pas adéquat pour lui!).
Dans l’œuvre de Spinoza qui concerne l’éthique [17], les gens communiquent dans
un monde de l’intellect. Leurs idées ont en commun l’appartenance à Dieu ou à La
Nature – mais non pas comme des séquences disparates du „conglomérat”
Divinité-Nature, mais comme un contour du précieux tout. Par conséquent, le
caractère formel de l’écriture reste le même, il reconsidère ses critères d’analyse.
Conclusions:
Indifféremment s’il est formel ou informel, le procédé de communication a
le rôle de satisfaire certains besoins: d’appartenance (à une idée ou attitude, à un
groupe de travail, à une communauté), d’image (de la part de sa propre personne et
de la société), d’estime (le respect de soi et de l’autrui), de récompenses
(matérielles et morales), de performance (professionnelle ou humaine). La
motivation est la base de la satisfaction des besoins respectifs et en même temps de
la communication (in)formelle, son manque pouvant causer des tensions entre le
leader et les subordonnés. Exemple: le manque de performance professionnelle
peut avoir pour sources la préparation inadéquate, l’insuffisance de l’effort de
concentration ou de celui physique, la valorisation inefficiente des habitudes.
Le climat dans une organisation peut être encadré dans quelques catégories
de base: si c’est un climat de type évaluatif, la communication qu’il suppose a à la
base des pensées de valeur; si le climat est de contrôle, la communication montre
son but d’influencer; si c’est un climat de neutralité, la communication se
développe en conditions d’indifférence réciproque; enfin, si c’est un climat de
supériorité, la communication est de nature hiérarchique. Il nous reste à voir quelle
est la voie suivie par chaque sujet visé, en fonction des priorités à ce moment, de la
stratégie choisie, des ressources disponibles et, évidemment, des habilités de
communication.
Les principaux traits du groupe de travail formels / informels peuvent être
retrouvés assez facilement, par analogie aux aspects suivants [selon 16, p. 213]:
LE GROUPE DE TRAVAIL
FORMEL
LE GROUPE DE TRAVAIL
INFORMEL
Il a des dispositions officielles
Il est créé spontanément
Il a un but lucratif / il exprime des
idées communes des membres
Il a un but lucratif
Il a une structure d’organisation
Le statut propre est obligatoire
Son chef est investi d’une autorité
formelle
Il a une structure informelle
Il ne prévoit pas l’obligation d’un
statut
Il a un leader / chef reconnu, ayant une
autorité générée par compétence
Essayant de réaliser une parallèle – strictement de la perspective de la
communication – entre les coordonnées des deux groupes, nous constatons que les
différences entre eux deviennent plus grandes au fur et à mesure que nous
traversons, en descendant, „les paliers” exposés graphiquement. Loin de pouvoir
déduire lequel des groupes est plus performant (pour un tel but ne sont pas
suffisantes quelques éléments descriptifs, car nous avons besoin de données),
certainement celui informel bénéficie d’une communication avancée. Et la
motivation principale de cette affirmation – même si elle n’est pas certaine – est le
caractère manqué de contrainte dont se réjouit un certain groupe.
Les normes sont générées hiérarchiquement (ayant un caractère formel) ou
elles peuvent apparaître spontanément (bénéficiant des traits de l’informel) [8, pp.
171-172]. Cela ne signifie pas nécessairement que la première catégorie contienne
des normes rationnelles, et l’autre catégorie „ramasse” ces normes dépourvues
d’une telle qualité. Bien au contraire, les deux „secteurs” se confrontent pour
l’adjudication massive (mais pas toujours éthique) des connotations de rationalité.
Dans ce sens, il semble que „Les Thèses du protocole n’annulent pas la créativité
dans la culture de corporation, mais plutôt la font augmenter” [2, p. 181].
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