LE LEAN MANUFACTURING DANS L`INDUSTRIE DE LA FORGE

NV-F-2010-6
Note de veille
Forge
LE LEAN MANUFACTURING DANS
L’INDUSTRIE DE LA FORGE
Juillet 2011
Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il tirer profit des méthodes modernes d’amélioration du fonctionnement des organisations industrielles ? Peut-on appliquer le « Lean Manufacturing » dans les entreprises ou
l’estampage, la forge libre, et autres procédés nécessitant la manipulation de
pièces, parfois à de très hautes températures, sont au cœur du processus
d’élaboration de leurs produits ?
Pour faire la lumière sur cette question, nous allons résumer, dans un premier
temps, ce qu’on entend de façon pratique par « Lean Manufacturing ». Nous
laisserons, ensuite, s’exprimer les représentants de trois entreprises qui ont
accepté de partager leur expérience : Safran Snecma, LiSi Orthopaedics et
Gevelot Extrusion.
RAPPEL DE LA DEFINITION DU
LEAN MANUFACTURING
Généralités
Le Lean Manufacturing : méthode pour les
uns, philosophie pour les autres, est un
moyen
permettant
de
rationaliser
l’organisation d’une unité de production
dans une vision partagée de la notion de
valeur et par une approche globale. Les
deux concepts clés sont donc, d’une part,
celle de valeur et, d’autre part, celle de
globalité.
Le concept de valeur est très complexe et
n’est surtout pas à confondre avec la notion de flux financiers. Cette dernière est
une conséquence ou résultat du premier.
Le chiffre d’affaires et la rentabilité découlent d’une bonne appréciation partagée de
la valeur d’un produit. Elle doit être partagée avec le client (certains disent valeur
perçue par le client), partagée avec le
fournisseur ou partenaire (dans une approche de travail collaboratif) et partagée en
interne, avec ceux qui apportent réellement
la valeur aux produits : les hommes et les
femmes en action avec leurs outils.
Le concept de globalité est plus facile à
appréhender : chaque action locale doit
amener une amélioration globale, sinon on
n’a rien changé (sauf, peut-être, avoir perdu du temps et de l’argent).
Dans cette approche du Lean Manufacturing, les procédés de forge ont peut-être
des spécificités qui influent sur les résultats
possibles et espérés par rapport à d’autres
procédés (usinage, par exemple) ou ils ne
sont que des procédés comme les autres
et doivent être considérés comme tels. Les
témoignages d’industriels de la Forge nous
éclaireront sur cette question.
Un peu d’histoire
La désignation « Lean Manufacturing » ou
plutôt « Lean Production » a été inventé
1
par des chercheurs du MIT dans les années 1985 lors d’une étude commandée
par les constructeurs automobiles américains qui voulaient comprendre la réussite
des méthodes de productivité japonaises.
Cette appellation a été créée pour désigner
le TPS (Toyota Production System), méthodologie de management développé au
1
Massachusetts Institute of Technology, centre de
recherche et université américaine, Cambridge.
Centre technique des industries mécaniques
www.cetim.fr
Japon dans les années 50 pour surmonter
les contraintes du marché japonais d’après
guerre (forte demande de tous produits
avec délais réduits, pénurie de matières
premières, etc…)
Le TPS repose sur les axes principaux
suivants :
• La réduction de la non qualité
clients et interne,
• L’amélioration du niveau de service et du taux de service,
• L’amélioration de la productivité
machine et main d’œuvre directe
et indirecte,
• La réduction des stocks et des délais de processus,
• La réduction des surfaces.
Aujourd’hui, TOYOTA travaille avec quatre
heures de stocks de pièces d’avance.
La philosophie TPS
Le but est d’éliminer tous les gaspillages
dans les processus opérationnels. Les
gaspillages, ou Muda en japonais, sont de
8 sortes :
• La surproduction, qui induit des
transports et des coûts de stockage inutiles,
• L’attente (opérateur pendant un
cycle de fabrication, machine immobilisée, goulets d’étranglement),
• Les transports et manutentions,
• Les activités de transformation inutiles ou mal faites,
• Les stocks excédentaires (coûts,
risque d’obsolescence),
• Les gestes inutiles,
• Les défauts (retouches, rebuts),
• La créativité inexploitée (non participation des opérateurs aux actions d’amélioration).
Le Toyota Production System (tiré de : LE MODELE TOYOTA, 14 Principes qui feront la réussite de
votre entreprise, Village Mondial, 2006, Jeffrey LIKER)
La philosophie TPS peut se résumer en 14
principes :
1) Prendre ses décisions sur le long
terme,
parfois
au
détriment
d’objectifs financiers à court terme,
2) Organiser les processus en flux
pièces pour mettre à jour les problèmes,
3) Gérer en flux tirés pour éviter la
surproduction,
4) Lisser la charge de production,
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5) Créer une culture de résolution
immédiate de problèmes pour faire
bien du premier coup,
6) Standardiser les tâches par amélioration continue et l’implication
des employés,
7) Utiliser le contrôle visuel pour mettre en évidence tous les problèmes,
8) Utiliser des technologies fiables et
éprouvées en production,
9) Former des responsables qui
connaissent parfaitement le travail,
vivent
la
philosophie
et
l’enseignent aux autres,
10) Former les individus et les équipes
pour mettre en valeur le travail individuel et le travail d’équipe, afin
d’atteindre l’excellence individuelle
et collective,
11) Respecter le réseau des partenaires et fournisseurs en les encourageant et les aidant à progresser,
12) Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation,
13) Décider en prenant le temps nécessaire,
par
consensus,
d’examiner tous les détails d’une
situation et appliquer rapidement
les décisions,
14) Devenir une entreprise apprenante
grâce à la réflexion systématique
et à l’amélioration continue.
A partir de ses principes, le Lean Manufacturing s’est développé autour d’une approche centrée sur la valeur, en la visualisant
2
graphiquement (VSM ), accompagnée
d’une boîte à outils d’amélioration de
3
4
l’organisation (5S , SMED , Standards sur
5
les meilleures pratiques, KAISEN , etc…)
La méthodologie Lean Manufacturing
A partir d’une famille de produits, on établit
une cartographie qui doit refléter fidèlement les flux de matières et les flux
d’informations du partenaire fournisseur,
ou partenaire sous-traitant, jusqu’au client
final. Une cartographie cible future, plus
performante, peut alors se construire participativement. Il en découle un plan
d’actions prioritaires qui se met en place
de façon participative et dans une logique
d’amélioration continue.
2
Value Stream Map, cartographie des flux de la
valeur.
3
Méthodes d’amélioration basée sur le rangement et
la propreté.
4
Méthodes de réduction des temps de changement
de production.
5
Amélioration continue vers un but identifié.
Exemple de cartographie de flux de valeur pour une famille de produits (VSM)
A partir de cette carte, on identifie les étapes inutiles, on simplifie avant d’améliorer, on stabilise le processus par des standards, on élimine les sources de variabilités, on lisse la charge
et on élimine les encours ou on les réduit fortement. Chaque transformation sur le produit (valeur) est visualisée par un tableau d’indicateurs pertinents qui rend compte des caractéristiques de cette transformation.
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Les indicateurs
Les indicateurs principaux sont :
• Le temps unitaire réel (Tu),
• Le temps de changement de série,
• Les écarts de cadence (Tp),
• La disponibilité de la ressource
(DO),
• Le pourcentage de rebuts (y compris les produits à retoucher),
•
•
•
•
•
•
•
Le nombre d’opérateurs,
Le temps total travaillé (TTr),
La taille des lots de production,
La taille des containers et emballage,
Les encours devant la ressource,
Le temps d’attente entre deux ressources,
Etc…
Il est préférable d’utiliser ceux qui définissent le TRS (Taux de Rendement Synthétique) décrit
par la norme NF E 60-182, Mai 2002.
Le TRS (Norme NF E 60-182, Mai 2002) permet de caractériser parfaitement
un poste de transformation.
Les informations essentielles résultantes :
L’objectif étant de produire uniquement et
strictement suivant cet indicateur client.
De cette analyse, on en retire deux informations essentielles :
• Le temps réel utile à la production
de valeur,
• Le cycle complet de production (du
fournisseur au client).
Les actions :
On peut donc calculer l’efficience de l‘outil
de production en divisant le temps total
créant de la valeur (somme des temps de
transformation) par le temps du cycle complet. Le résultat, appelé encore Tension de
Flux est inférieur à 1 mais doit s’en rapprocher par la mise en place du Lean.
On peut aussi comparer le temps de cycle
complet avec le Takt Time (cadence demandée par le client sur liste à servir sous
commande
ouverte,
par
exemple).
Chaque action Lean ou réponse à un problème doit se faire en groupe de travail
représentant la pluralité des fonctions de
l’entreprise. Le consensus ne s’obtient pas
en essayant de satisfaire tout le monde,
mais en montrant que toutes les opinions
ont été écoutées objectivement.
Toyota a pris le parti d’utiliser un rapport
de format A3 pour résumer l’essentiel à
connaître sur une action donnée. Ce rapport donne les informations suivantes :
• Situation actuelle,
• Proposition,
• Analyse des indicateurs,
• Plan,
• Mise en œuvre,
• Contrôles,
• Calendrier.
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Décliner ce document de façon visuelle, en
utilisant des photos, et des représentations
graphiques, fait partie de la volonté de
mettre en place un management visuel de
l’information.
POURQUOI
APPLIQUER
LEAN
MANUFACTURING
FORGE ?
LE
EN
La forge est en amont dans le processus
d’obtention des pièces. Que ce métier soit
le seul de l’entreprise (fournisseurs de
bruts) ou intégré dans un processus plus
global (pièces ou produits finis livrés), il
n’en est pas moins soumis aux lois du
marché mondial actuel qui impose de plus
en plus de flexibilité, une qualité irréprochable, des coûts maîtrisés (pour assurer
la pérennité de l’entreprise confrontée à
des prix de marchés toujours plus bas),
dans une vision de développement durable
(efficacité énergétique, économies de matières, recyclabilité, etc…).
Le Lean Manufacturing est une solution qui
répond à l’ensemble de la problématique
d’amélioration du fonctionnement d’une
organisation industrielle et aux nouvelles
exigences environnementales, forge y
compris.
Sans oublier les obligations intrinsèques
aux Supply Chains, dont les têtes de filières (grands donneurs d’ordres aéronautiques, ferroviaires, automobiles et autres)
imposent que les entreprises composantes
de la chaîne d’approvisionnement soient
de plus en plus réactives et respectent le
Takt time (indexé sur leur propre cycle de
production en flux tiré)
EXISTE-T-IL DES SPECIFICITES
LIMITATIVES A LA MISE EN
OEUVRE DU LEAN EN FORGE ?
Deux aspects doivent être analysés :
• Est-ce que le Lean Manufacturing
porte en son sein des limites
d’applications intrinsèques à la
méthode et aux principes de base
(issues du Toyota Production System) ?
• Est-ce que le métier de la Forge a
des spécificités qui empêchent de
mettre en œuvre efficacement le
Lean Manufacturing ?
Le Lean Manufacturing a-t-il des limites
d’applications ?
La description résumée de la méthodologie/philosophie Lean proposée en premier
chapitre ne fait aucune distinction de procédés ou de typologies de production pour
sa mise en œuvre.
Le Lean fait ouvrir les yeux et découvrir le
réel, quel que soit l’entreprise.
La réalisation de la cartographie des flux
de valeur s’applique à n’importe quelle
entreprise manufacturière et même de
services (Lean Office).
Le Lean est un guide et chaque application
est différente. Il n’y a pas deux entreprises
identiques, que ce soit par l’outil de production ou par les relations interpersonnelles et le profil de compétences des hommes et des femmes qui les constituent.
Dès lors, la comparaison entre deux entreprises, centrées sur la forge par exemple,
n’a aucun sens.
L’intérêt du Lean est de s’améliorer, ou
plutôt d’apprendre à s’améliorer.
Certains auront des résultats énormes,
empêtrés qu’ils étaient dans leurs habitudes de travail d’un monde dépassé.
D’autres auront des résultats plus limités.
Qu’importe ! Des gains seront apparus et
la dynamique du progrès sera amorcée,
pour la plus grande satisfaction du client
qui les fait vivre.
La forge a-t-elle des spécificités
contraignantes pour la mise en œuvre
du Lean Manufacturing ?
Le monde de la forge est complexe. Il est
constitué d’un ensemble de procédés différents (forge à chaud, frappe à froid, forge
libre, estampage des aciers, matriçage des
non-ferreux, etc….) transformant géométriquement et métallurgiquement des matières diverses (aciers et alliages légers)
pour obtenir des produits dont la masse
peut varier de quelques centaines grammes à plusieurs tonnes.
On peut s’attendre à des contraintes limitatives assez fortes de l’amélioration des
processus d’obtention de produits.
Quelques exemples possibles :
• Le travail à chaud (manipulation de
pièces à haute température, procédés dangereux ou, pour le
moins, imposant des conditions de
travail humain difficiles,
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•
La forte consommation énergétique d’équipements qui ne peuvent
s’arrêter, étant donné les conditions d’arrêts et de redémarrage
(temps de cycle d’arrêt et de redémarrage, contrôles affectés, sécurité, autres),
• La consommation de matière mal
maîtrisée du fait des états métallurgiques, des rétreints, etc…
Ces questions ne sont pas simples et la
meilleure façon d’apporter des éléments de
réponse et de regarder comment certains
industriels ont mis en place le Lean Manufacturing et le bénéfice qu’ils en ont recueillis.
Exemples de pièces chauffées avant transformation. Les matières sont surtout des Inconels
et des Titanes. (Eric Drouin – Snecma)
Témoignage :
M.MILLIER a bien voulu nous donner
quelques détails sur la mise en œuvre du
Lean Manufacturing dans l’atelier de forge.
L’EXPERIENCE LEAN SAFRAN
SNECMA
SAFRAN SNECMA est le spécialiste de la
motorisation aéronautique, notamment
avec ses réacteurs CFM56 qui équipent
une grande partie de la flotte aéronautique
mondiale.
Depuis 2007, SNECMA, principale filiale
de SAFRAN s’est donné comme objectif
de gagner 20% de productivité grâce au
Lean.
Après quelques chantiers de progrès réalisés en 2006 le motoriste a constitué une
équipe dont l’organisation s’est inspirée
fortement du Six Sigma : des Blacks Belts
et des Green Belts. Les premiers consacrent 100% de leur temps à la mise en
œuvre du Lean, les autres un tiers de leur
temps.
Toutes les usines du groupe font parti du
projet, notamment celle de Gennevilliers,
qui forge des pièces comme les disques de
turbine.
A
titre
d’exemple,
les
chantiers
d’amélioration réalisés dans l‘usine de
forge ont permis d’obtenir des gains de
30% dans les encours et les temps de
cycle (chiffres 2007, Usine Nouvelle)
La forge de Gennevilliers fournit des pièces dont la masse est importante et qui
nécessite des procédés à fort encombrement.
M. Bruno MILLIER
Direction Industrielle
Black Belt certifié LEANσ SNECMA
Les moyens de transformation sont imposants et ne peuvent pas se réimplanter
sans dépenser des sommes colossales.
Exemple de poste de transformation imposant
et non réimplantable (Eric Drouin – Snecma)
L’outil SMED, destiné à réduire le temps
de changement de série, est difficilement
utilisable pour deux raisons principales:
• L’implantation des moyens de levage dans les ateliers, les manutentions se font principalement à
l’aide d’un pont roulant,
• La taille des engins de forge réduisent les possibilités de réimplantation.
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La stratégie d’amélioration s’est donc
construite sur les activités ou des actions
pouvaient se mettre en place rapidement,
à savoir les moyens de chauffe/préchauffe
et les moyens de préchauffage des outillages.
Exemple de moyens de chauffe
(Eric Drouin – Snecma)
Pour ce faire, trois types d’actions ont été
engagés :
• Des ateliers de créativité ont été
mis en place pour simplifier les
gammes et diminuer les besoins
de
chauffe
(suppression
d’opérations),
• Chaque presse de forge est considérée comme un atelier dont la
planification fine à entraîné une
diminution des encours,
• Les personnels de maintenance
ont optimisé les interventions de
préventif
en
augmentant
l’utilisation de temps masqués, et
les opérations pendant les périodes de fermeture. Toutes ces actions ont été faites dans le but
d’augmenter la disponibilité des
machines.
« Si nous ne pouvons nous dispenser de
moyens de chauffe, faisons en sorte de les
utiliser le moins possible »
La logique de diminution des tailles de lots
est peu applicable du fait des capacités de
charge des fours.
Par contre, il a été décidé de porter une
attention soutenue et importante sur la
transparence et la gestion des aléas, allant
jusqu’à définir les comportements devant
l’imprévu.
La planification fine, intégrant la gestion
des aléas est un axe fort d’amélioration de
la performance de l’atelier.
Pour faciliter l’adhésion des compagnons,
des actions importantes ont été menées
sur les conditions de travail. Les actions
portant sur le soulèvement de charges ont
permis, grâce à des moyens technologiques appropriés, de faire en sorte que les
augmentations de productivité ne génèrent
pas d’augmentation significative du nombre des charges soulevées par les compagnons.
L’EXPERIENCE LEAN LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS
LISI est un groupe français dont le siège
est situé à Belfort. Il fait parti des leaders
mondiaux des fixations et composants
d’assemblages destinés à l’industrie aéronautique, automobile et médicale.
Cette dernière division, créée en 2007,
comprend les sites de Seignol-Hugueny,
Jeropa et Lisi Medical Orthopaedics, anciennement Benoist-Girard, filiale du
groupe américain STRYKER.
LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS,
Hérouville Saint-Clair, près de Caen.
LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS est un
sous-traitant, spécialisé dans la prothèse
de hanche. L’entreprise s’est engagée
dans la mise en œuvre du Lean Manufacturing depuis de nombreuses années, pour
augmenter sa flexibilité, sa productivité et
fournir à ses clients des produits de qualité
irréprochable.
M. Jean-François BRUNET nous a présenté cette réorganisation orientée client.
Témoignage :
M. Jean-François BRUNET
Responsable KAIZEN
Expert Lean Management
Black Belt certifié
LEAN AFNOR
La stratégie LEAN retenue a été
d’optimiser tout d’abord les flux de produits, en se focalisant sur le « Lead
7
Time » ainsi que sur les conditions de
travail des opérateurs en formant des îlots
de production rassemblant l’ensemble des
procédés de fabrication dans une démarche permanente d’autocontrôle (du débit
de la matière première, en passant par le
forgeage,
le
traitement
thermique,
l’usinage, la finition manuelle et robotisée,
et cela jusqu’au conditionnement stérile).
7
Page 7/10
Délai de livraison
Chauffage par induction
Photo LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS
L’organisation des îlots a été pensée anticipativement pour obtenir un travail à pénibilité réduite. Les détrompeurs (PokaYokés) sont largement utilisés (de la sorte,
il n’y a plus d’erreur possible sur
l’orientation des pièces).
Forgeage
Photo LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS
Des études SMED ont permis, dans le plus
pur style de son inventeur SHINGO SHINGEO, de changer de production en quelques secondes. Les outillages, quel que
soit la taille de la prothèse, ont tous la
même forme et encombrement extérieur, si
bien que l’outillage entrant pousse
l’outillage sortant. Le serrage se fait, là
encore, sans effort.
Les outillages sont vérifiés avant d’être
rangés dans des stockeurs. Les opérations
de pierrage ou de réparation se font immédiatement en sortie de presses par les
forgerons eux-mêmes. Mais, un service
« Outillage » est également disponible en
cas de besoin.
Il n’est pas rare de lancer plusieurs fois la
même référence sur une journée de travail,
les temps de changement de série n’étant
plus pénalisants.
Les opérations de finition se font par des
opérateurs assistés de robots. Ainsi, les
polisseurs chargent les robots et
s’occupent en sortie de processus des
tâches les plus valorisantes.
Les opérations de traitement de surface
(nettoyage, marquage laser, passivation
dans le cas des inox) sont également robo-
tisées (afin de faciliter les phases de manutention).
La production en flux tirés se fait majoritairement par recompléments de stocks. Ainsi, les lancements d’Ordre de Fabrication
(OF) se font à partir d’un seuil de sécurité.
Les bons de commandes (préparation de
livraison) sont édités en optimisant le parcours du préparateur. Les produits de références identiques ou proches (mais d’OF
ou de lot matière différents) sont stockés
au sein du service distribution à des emplacements différents pour ne pas risquer
une erreur de « picking » qui impacterait la
traçabilité.
Ainsi les flux sont parfaitement maîtrisés à
tous les stades de la production, sachant
que dans le milieu médical les flux ne doivent jamais se croiser. Enfin au sein d’un
îlot, aucun poste de travail ne doit avoir
plus d’un OF à un temps donné.
L’indicateur principal, qui déclenche des
actions d’amélioration reste le « Lead
Time ». Celui-ci est calculé automatiquement pour chaque OF à partir de son édition par le logisticien de l’ilot de production
et jusqu'à l’arrivée des produits stériles au
service distribution (pour livraison client ou
reconstitution de stock).
Aujourd’hui encore les chantiers KAIZEN
sont lancés dès que l’on observe une détérioration du « Lead Time » car celui-ci dimensionne le niveau des stocks par références.
L’EXPERIENCE LEAN GEVELOT
EXTRUSION
L’entreprise, située à Laval, est spécialisée
dans la fourniture de pièces automobiles
(pignons de différentiel, pièces de liaison
au sol, pièces de systèmes de direction,
pièces de transmission, pièces de démarreur).
Les masses varient de 50 grammes à 5
kilogrammes. Nous sommes dans le domaine de la grande série.
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Eléments de boîtes de vitesse
Les trois axes principaux de mise en mouvement de l’amélioration continue sont :
• La standardisation,
• Le SMED,
• La participation des collaborateurs
au choix des actions et de leur implémentation.
L’entreprise travaille en flux tendus, avec
des lancements au juste besoin, dont les
quantités sont calculées sur les consommations moyennes journalières des clients.
Les procédés sont implantés en lignes de
production.
Le SMED a permis que l’on puisse ne lancer que le strict besoin, quel que soit la
taille des lots.
M. COQUARD insiste sur le bien fondé du
Lean Manufacturing en forge et pense que
sa mise en place a permis de passer la
crise de 2009, en limitant les difficultés, et
de préparer le rebond.
Eléments de colonnes de direction
Pièces de structure
Le savoir-faire de GEVELOT EXTRUSION
concerne la Forge à froid (forge de précision), la Forge à mi-chaud et la frappe à
froid.
M. COQUARD, Directeur Qualité Sécurité
Environnement nous a expliqué la vision
Lean chez Gevelot Extrusion.
Témoignage :
GEVELOT EXTRUSION a
mis en place une organisation Lean qu’elle a dénommée GPS, Gevelot Production System.
Cette organisation est centrée sur trois
principes fondamentaux :
• L’élimination des gaspillages,
• Les collaborateurs sont le moteur
du système,
• Fabriquer selon les besoins du
client.
Les trois principes fondamentaux
Eliminer les gaspillages
Les collaborateurs sont le
moteur du système
Fabriquer selon les besoins de son client
2
Document de communication rappelant
les trois piliers du GPS
Document GEVELOT EXTRUSION
CONCLUSION SUR LE LEAN
MANUFACTURING EN FORGE
Les trois témoignages d’entreprises nous
ont montré que le Lean Manufacturing était
parfaitement applicable au monde de la
forge.
Chaque entreprise, en fonction de ses
spécificités, applique les 14 principes en
accordant plus d’importance à ceux qui
sont les plus simples à mettre en œuvre.
Safran Snecma a choisi de se concentrer
sur les procédés de chauffe et la planification fine des moyens « amont » de chaque
presse de transformation, considéré
comme un atelier. La priorité a été donnée
à la disponibilité opérationnelle de chaque
machine.
LiSi Medical Orthopedics a réimplanté son
outil de production en îlots centrés sur le
produit. L’application totale de la méthode
SMED a flexibilisé complètement les processus opérationnels.
Gevelot Extrusion a implanté ses procédés
en lignes, flexibilisé ses processus grâce
au SMED, et gère en flux tendus.
Nous retrouvons, dans le monde de la
forge, la problématique de la taille des
produits et, par conséquence, la taille des
procédés et moyens de manutention.
Lorsque l’on ne peut pas réimplanter des
machines lourdes et qui nécessitent de
grosses infrastructures pour fonctionner,
tout s’organise autour d’elles.
Page 9/10
Par contre, quand on peut tout déplacer,
l’intégralité de l’outil de production peut
être réimplanté par flux de produits au lieu
d’être regroupés par métiers.
Articles :
REFERENCES
Lean Manufacturing in Custom Forge Shops
http://cast.cse.ohio-state.edu/pfast/merged_filev1.pdf
Livres :
Déployer et exploiter le Lean Six Sigma, 2009
Nicolas Volck
Editions d’Organisation
Lean Management, 2010
Pierre Pezziardi
Editions d’Organisation.
Les basiques du Lean Manufacturing dans les
PMI et ateliers technologiques, 2009
Pierre Bedry
Editions d’Organisation.
Le Modèle Toyota, 2006
Jeffrey Liker
Village mondial.
Implementation of Lean Manufacturing in Custom Forge Shops
http://www.zipedu.com/Samples/HCL_Foreword
.pdf
Web :
Institut Lean France - ILF
"Ni la technique, ni la technologie ne suffiront si
nous ne les accompagnons pas d'une modification profonde de nos organisations."
Lean Manufacturing | Operations management
& Business management
leanmanufacture.net is a web resource where
you can find out more about lean manufacturing
and operations management from concepts and
theory to real business applications.
Certification LEAN :
AFNOR
Lean Management yellow belt - Boutique AFNOR certification de personnes - ICA auditeurs
- qualité, sécurité, environnement
Lean Management green belt - Boutique AFNOR certification de personnes - ICA auditeurs
- qualité, sécurité, environnement
Lean Management black belt - Boutique AFNOR certification de personnes - ICA auditeurs
- qualité, sécurité, environnement
Note de veille rédigée par Dominique ROUCKHAUT, VTS, Cetim.
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Veille Technologique et Stratégique
Jean-Paul Candoret
Cetim - B.P. 80067
60304 Senlis Cedex
Tél. : 03 44 67 36 06
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