Jiro sy Rano Malagasy Direction Générale MASTER PLAN

Jiro sy Rano Malagasy
Direction Générale
MASTER PLAN
PREMIERE PARTIE :
VISION, MISSION, VALEURS
«Une JIRAMA de classe mondiale en 2010 »
Octobre 2006
SOMMAIRE
PREAMBULE ...................................................................................................................... 3
1. INTRODUCTION ............................................................................................................. 4
2. GENERALITES SUR LES SECTEURS ELECTRICITE ET EAU ................................. 4
L’environnement international................................................................................................................................... 4
La Politique nationale .................................................................................................................................................. 5
Situation actuelle de la JIRAMA ................................................................................................................................ 5
3. NOTRE VISION, MISSION ET VALEURS..................................................................... 7
3.1 Vision....................................................................................................................................................................... 7
3.2 Mission .................................................................................................................................................................... 7
3.3 Valeurs .................................................................................................................................................................... 8
Respect mutuel, honnêteté, et loyauté : .............................................................................................................. 8
Esprit d’entreprise ............................................................................................................................................... 8
Culture de l’excellence et performance .............................................................................................................. 8
Esprit d’équipe ..................................................................................................................................................... 8
4. ORIENTATIONS STRATEGIQUES .............................................................................. 9
4.1 Au niveau des activités........................................................................................................................................... 9
4.2 Au niveau de la structure et de l’organisation ..................................................................................................... 9
4.3 Au niveau de la gestion ........................................................................................................................................ 10
5. OBJECTIFS ET STRATEGIES .................................................................................... 10
5.1 STRATEGIES DE REDRESSEMENT............................................................................................................. 10
5.2 OBJECTIFS DE REDRESSEMENT ................................................................................................................. 11
PREAMBULE
La lutte contre la pauvreté et le défi du développement engagé par la nation malagasy
s’inscrivent dans le cadre d’un changement au niveau mondial. La mondialisation se traduit
principalement par l’internationalisation du libre échange, d’abord des marchandises, puis des
services, de la connaissance, du savoir-faire, de la technologie, de la main d’oeuvre mais aussi,
des capitaux. Les vertus de la loi du marché sont rappelées à l’ordre du jour avec ses principes et
méthodes mais également avec ses risques et menaces.
Au moment où les nations, y compris celles d’Afrique et de l’océan indien, recherchent la force
dans l’union à travers les COMESA, SADC et autres organisations, les grandes puissances
cherchent à mettre de l’ordre dans le marché qui est devenu mondial. L’OMC est plus que jamais
une nécessité pour le développement de la concurrence internationale. Les groupes financiers
multinationaux se ramifient au rythme des délocalisations, de rachat, de fusion ou de nouvelles
implantations sous toutes ses formes. Les institutions internationales et les bailleurs de fonds
semblent devenir incontournables dans les combats pour le développement…
En mal d’idéologie de développement, les pays pauvres doivent s’intégrer dans ce mouvement
mondial sous peine d’être marginalisés. Désormais, les mots clés sont « bonne gouvernance »,
« avantages concurrentiels », « investissement direct étranger » « innovations » et « ouverture ».
Le développement tiré par les investissements privés ne peut se faire efficacement que si les
conditions de fonctionnement du système libéral sont en place. Ceci veut dire que tous les acteurs
sont prêts et que les institutions sont structurées et fonctionnent conformément aux nouvelles
règles. Bref, le changement consiste tout d’abord pour tous, la mise en place d’un environnement
propice au fonctionnement efficace du système. A l’échelle de l’entreprise, il s’agit de changer
de paradigme, de structure et de systèmes afin de s’adapter aux nouvelles exigences du
développement.
Ainsi, après presque trente ans d’expériences, la JIRAMA doit s’adapter au nouvel
environnement pour survivre. Plus encore, étant un secteur stratégique appuyant les secteurs
porteurs de l’économie et la lutte contre la pauvreté, elle doit se dépasser et accéder au niveau des
grandes entreprises d’électricité et d’eau de classe internationale.
Le présent écrit résume les grandes orientations stratégiques décidées par la Direction générale
pour faire face à ce défi. Il s’agit, bel et bien, de créer une nouvelle JIRAMA. La route est
désormais tracée, il reste à la suivre…
1. INTRODUCTION
L’électricité et l’eau sont considérées désormais à la fois comme des droits acquis et comme
un service essentiel de première nécessité pour le ménage et un facteur essentiel de
production pour les industriels. Pour tous, il est primordial d’avoir un tarif compétitif et
abordable pour les deux produits.
Cependant, la JIRAMA, Société nationale d’électricité et d’eau ne parvient plus à assurer ses
missions de base qui est de fournir l’électricité et l’eau à une économie et une population
croissante. La demande globale a été modeste, de l’ordre de 5 % par an, pendant les dix
dernières années pour une croissance moyenne du PIB de 3% par an. Or, le Gouvernement
table à partir de 2012 sur une croissance économique très supérieure à 10%. Ce qui
équivaudrait à une augmentation annuelle de la demande de 15 à 20%. Les secteurs
prioritaires sont les industries minières, l’agro-industrie, le tourisme et l’infrastructure et la
JIRAMA a un rôle important à jouer dans la satisfaction de la demande de ces secteurs
pilotes.
Pour faire face à ce défi, le Gouvernement de Madagascar a entamé une réforme du soussecteur électricité et eau avec la ferme volonté de :
a.
Faire de l’eau et de l’électricité des secteurs prioritaires pour l’avenir économique
de Madagascar ;
b.
Faire de la JIRAMA une entreprise commerciale efficace capable d’assurer sa
mission de base ;
c.
Privilégier le partenariat public-privé comme structure institutionnelle pour
l’avenir de la JIRAMA
2. GENERALITES SUR LES SECTEURS ELECTRICITE ET EAU
L’environnement international
La mondialisation implique que les investisseurs de n’importe quelle région du globe ont le choix
de la localisation sur la base des avantages concurrentiels de chaque pays. Les facteurs de
production tels la main d’œuvre, les infrastructures de base, les matières premières, l’énergie sont
aussi importants en tant que critère de choix, que les facteurs tels la bonne gouvernance, le
respect de l’Etat de droit, la sécurité, etc.
Sur les marchés mondiaux, la concurrence est très dure. Les avantages concurrentiels d’un pays
hier peuvent subitement être dépassés par un autre le lendemain, et ainsi de suite…Une recherche
et une adaptation continuelle est obligatoire pour survivre et rester compétitif.
Partout dans le monde, le secteur de l’eau et de l’électricité est sujet comme les autres aux
processus de libéralisation ou de désengagement de l’Etat.
Mise en forme : Puces et
numéros
La Politique nationale
Afin d’éradiquer la pauvreté, le pays choisit de développer rapidement l’économie mais la
développer durablement également. Pour ce faire, de grandes orientations ont été prises :
•
La mise en place et le renforcement de réformes institutionnelles, notamment du
rôle de l’Etat qui devient un catalyseur définissant les règles et les politiques à
suivre. L’Etat se désengage du secteur productif et se concentre sur la mise en
place des systèmes de sécurité au sens large et d’un environnement économique et
social propice aux développement (Etat de droit, bonne gouvernance, stabilité
politique et sociale).
•
L’Etat se recentre donc sur la défense nationale, la justice, l’éducation et le social.
Cependant, l’insuffisance d’épargne et de compétences nationales nécessite
l’appel aux investisseurs directs étrangers (IDE). L’Etat doit mettre en place des
systèmes attractifs à cette fin.
En matière d’électricité et d’eau, les points faibles se situent à deux niveaux,
•
la faiblesse de l’accès au service : 11% pour l’électricité et 20% pour l’eau
potable.
•
La compétitivité au point de vue rapport qualité/prix : les prix de l’électricité
entrent dans les facteurs de production des entreprises
Le point fort est constitué par l’existence d’une entreprise nationale dotée d’une expérience
éprouvée dan le domaine de l’électricité de l’eau. La menace consiste en sa faillite suite à
l’incapacité à trouver les fonds nécessaires pour redresser la situation. Par contre, la grande
opportunité de développement réside dans l’existence d’une demande potentielle énorme.
Le Document de Stratégies pour la Réduction de la Pauvreté (DSRP) vise l’atteinte de 50% de
taux de couverture électricité dans les centres urbains, 10% dans les centres ruraux et 100% de
taux de couverture Eau dans les quinze prochaines années.
Les institutions prévues pour dynamiser et réguler les secteurs ont été mises en place :
•
L’ADER ou Agence de Développement de l’électrification rural
•
Le fonds national d l’électricité
•
L’Office de régulation de l’électricité
•
L’Office de régulation de l’Eau ou l’ANDEA, l’agence nationale de l’Eau et de
l’Assainissement
Situation actuelle de la JIRAMA
En fin 2005, le taux de recouvrement était de 86% grâce aux efforts effectués par l’Etat. La
JIRAMA exploitait 115 centres électricité et 68 centres eau.
Les impayés montent à 102 millions d’Ariary. La productivité est de 45 abonnés par agent. Le
rendement global électricité tourne autour de 76%, tandis que celui de l’eau ne dépasse pas le
67%
La gestion est exécuté et/ou supervisé par des Directions d’appui centrales avec des découpages
fonctionnels, notamment à Antananarivo. Les systèmes de gestions et d’information sont hérités
de systèmes anciens très centralisés auxquels ont été adjoints un effort d’informatisation
progressive.
La maintenance et le développement sont freinés par la faiblesse de la capacité
d’autofinancement.
Les problèmes financiers rencontrés ont pour origine principalement des facteurs externes tels
que :
le gel des tarifs imposé depuis 2001 qui entraîne un manque à gagner énorme
l’augmentation du prix du combustible et la dévaluation de la monnaie nationale
le non paiement par certains gros clients ,en particulier de l’Administration, de leurs
factures de consommation
Ainsi que des facteurs internes tels que :
l’augmentation de la part de la production thermique coûteuse dans la production
totale en électricité
la vétuste des outils de production ce qui augmente les besoins de maintenance
l’absence d’un système d’information fiable, i.e. d’une base de données fiables
3. NOTRE VISION, MISSION ET VALEURS
3.1 Vision
Nous nous voyons comme une entreprise commerciale “de classe mondiale entraînant le
développement économique et social de Madagascar”
De par notre compétitivité, nous satisfaisons simultanément et de manière équilibrée
l’ensemble de ses partenaires et apportons une réelle valeur ajoutée pour nos partenaires et
toutes les parties prenantes.:
-
Offrir aux clients des produits et service de qualité au niveau des standards
internationaux, avec des tarifs compétitifs
-
Donner de réelles possibilités d’épanouissement et d’évolution au personnel
-
Honorer correctement à nos fournisseurs et nos bailleurs de fonds.
-
Payer des dividendes aux actionnaires et les impôts à l’Etat.
-
Agir en entreprise citoyenne respectant l’éthique de la profession et
l’environnement.
3.2 Mission
Notre mission consiste à fournir un produit et un service de qualité à nos clients. Il s’agit
d’offrir à travers nos produits EAU et ELECTRICITE la santé, le bien être, le confort, la
sécurité, le loisir et surtout la capacité de développer l’économie.
Dans ce sens, nous veillerons constamment à :
Répondre promptement à toute demande
Maintenir une tension et une fréquence normales, ainsi qu’une continuité
de fourniture acceptable
Respecter la norme de potabilité, de débit et de pression de l’eau
Offrir le tarif le plus compétitif
Donner un accueil et un service après-vente
3.3 Valeurs
Au fur et à mesure que nous avançons dans notre planification, nous encourageons notre
personnel à intégrer les valeurs suivantes dans leur travail quotidien :
Respect mutuel, honnêteté, et loyauté :
Nous traitons avec nos collègues, nos clients et nos partenaires sur la base de la confiance,
l’honnêteté et le respect mutuel même avec des points de vue et cultures différents. Nous
respectons les idéaux et l’éthique de notre profession.
Esprit d’entreprise
Nous agissons en tant que responsable et construisons ensemble la fierté d’appartenir à
notre entreprise.
Culture de l’excellence et performance
La nation est notre client. Nous recherchons sans relâche les moyens, le comportement et
l’organisation pour offrir un service de haute qualité professionnel : nous perfectionnons
constamment notre manière de travailler et nos produits selon les normes reconnus de
qualité mondiale tout en optimisant l’utilisation de toutes les ressources, aboutissant ainsi
à améliorer la qualité et la fiabilité de la fourniture d’eau et d’électricité.
Esprit d’équipe
Nous impliquons tout le personnel dans l’établissement du succès de l’entreprise. Nous
valorisons particulièrement le respect de la discipline, l’initiative, la créativité, la
communication et l’esprit d’équipe. Nous encourageons et supportons la
responsabilisation aux processus de prise décision à tous le niveaux de l’organisation.
4. ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Pour arriver à ce qui précède la Jirama aura à
-
Rénover totalement sa structure et son organisation
-
Repenser sa culture, sa façon de travailler et trouver les nouveaux paradigmes adaptés
aux besoins futurs
La Jirama 2010 sera caractérisée par des performances pouvant s’aligner aux meilleures
entreprises mondiales de sa catégorie :
4.1 Au niveau des activités
-
Taux de croissance des abonnés à deux chiffres, adapté aux besoins de développement
rapide de l’économie nationale et la politique de lutte contre la pauvreté.
-
Capacité élevée de satisfaire la demande à un prix compétitif, accessible à la
majorité par la réduction de coût et la recherche permanente de meilleures solutions,…
-
Respect des normes de qualité de standards internationaux (tension, pression, accueil,
temps de réponse en branchement et interventions, rendement, gestion, …)
4.2 Au niveau de la structure et de l’organisation
-
Activités centrées sur le cœur de métier et sous-traitance des activités annexes,
favorisant ainsi le développement et la concurrence des mini et micro-entreprises du
secteur privé.
-
Exploitations en structure légère, capable de
o s’adapter aux besoins de l’environnement économique et social :
segmentations
à
la
fois
verticales
(Production,
Transport,
Distribution/Commercial) et géographique (DIR, régions et secteurs),
possédant leurs propres appuis logistiques tels que la comptabilité,
l’approvisionnement, la paie
o de gérer leur propre budget, puis d’effectuer leur propre contrôle sur la base de
systèmes simples. Ces entités auront à assurer principalement en autonome les
décisions d’ordre opérationnel et tactiques.
-
Directions centrales en structure légère, assurant la consolidation, le pilotage
stratégique, le monitoring global et les recherches et développements.
-
Organisation apprenante et innovante, adaptée et adaptable au développement de
l’environnement technologique, notamment les NTIC.
-
Entités fonctionnant en marché interne : connaissance et maîtrise des coûts de revient
par centre et par domaine.
4.3 Au niveau de la gestion
-
Système d’information financière efficace, efficient et transparent : informations
accessibles sur réseau, large publication des résultats
-
Système de gestion et d’informations techniques efficace et fiable : contrôles et
traitements décentralisés, traitements en temps réel…
-
Service efficace orienté vers la satisfaction des clients : Accueil en guichet unique,
temps d’attente branchement réduit au plus à deux semaines, service d’écoute et de
conseil en ligne 24h/24h, agents formés, interventions en moins de 5 heures, horaires
d’ouverture élargis et souples, possibilité de vérification des installations et compteurs
par un organisme agréé, devis et facturations en zéro erreur, tension et pression
conformes aux tolérances admises dans les contrats, corruption niveau zéro, suivi et
conseils personnalisés des clients professionnels.
-
Recherche permanente d’amélioration des prestations et de la capacité de financement.
-
Productivité en terme d’abonnés par agent, parmi les plus élevées du monde sinon de
l’Afrique
-
Personnel compétent, motivé, avec un esprit d’appartenance
5. OBJECTIFS ET STRATEGIES
La situation actuelle de la JIRAMA est loin d’atteindre les performances visées. C’est
pourquoi il faudrait agir en deux phases :
PHASE I : REDRESSEMENT de 2005 à 2009
PHASE II : DEVELOPPEMENT à partir de 2010
5.1 STRATEGIES DE REDRESSEMENT
En vue de remplir correctement sa mission, la JIRAMA se doit d’être une entreprise
financièrement saine. Autrement dit, l’équilibre financier et les objectifs d’efficiences et
d’efficacité doivent régir sa gestion.
Pour ce faire, nous devons rénover notre organisation en :
•
Rééquilibrant nos structures financières :
o autonomie financière,
o solvabilité,
o rentabilité
•
Réduisant nos coûts :
o réduire les pertes, vols, et fraudes
o éradiquer la corruption
o optimiser l’organisation en éliminant les gaspillages
•
Changeant notre système de production par des moyens moins budgétivores et plus
écologique :
o énergie nouvelle et renouvelable notamment l’hydraulique,
o utilisation du fuel lourd au lieu du gas oil,
o utilisation du bio diesel
•
Modernisant l’organisation, le système d’information et les systèmes de gestion :
o utilisation et maîtrise des nouvelles technologies de l’information et de la
communication,
o revue des procédures, revue des postes et enrichissement du travail,
o système de rémunération plus incitatif,
•
Augmentant notre revenu :
o garantie de nos tarifs face aux fluctuations des changes et de l’inflation
o utilisation des systèmes à pré paiement permettant d’augmenter le taux de
recouvrement, d’éliminer les vols et fraudes
5.2 OBJECTIFS DE REDRESSEMENT
•
Activités et installations
o Croissance Electricité = 9% / an
o Croissance Eau = 2% /an
•
Développement des installations
o Développement des centrales hydrauliques : Lily, Sahanivotry, Andekaleka 3.
o Réhabilitation et conversion des centrales en fuel : RI Antananarivo,
Toamasina, Mahajanga, Antsiranana, Toliary,…
•
Diminution du volume d’eau et d’électricité non facturé
o Pertes globales Eau : 33% en 2007 à 29% en 2009
o Pertes globales Electricité 23% en 2007 à 21% en 2009
•
Organisation
o Renforcer la structure des DIR
•
Système de gestion et d’information
o Mise en place un système de gestion informatisé, fiable et efficace
o Opérationnaliser le réseau intranet
o Mise en place de base de données et de tableau de bord accessible en temps
réel sur réseau
o Finaliser l’étude SIG et les applicatifs d’utilisation
•
Redéploiement du personnel
o Redéploiement interne vers le renforcement des activités de base
o Renforcement des encadrements des exploitations
o Former le personnel existant conformément au besoin de la modernisation de
la gestion
o Gel des embauches
•
Gestion
o Réduire les impayés
o Ramener à 52 jours du Chiffre d’affaire les créances clients à fin 2009
•
Réduire les coûts et dégager un résultat positif en 2007
•
Elever le niveau de productivité
o Activité Electricité : 57 abonnés par agent en 2009.
o Activité Eau : 35 abonnés par agent en 2009.