CMA Introduction à la GRH

Introduction à la gestion des ressources
humaines dans les organisations
Introduction
Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines ?
La GRH : l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer de
ressources humaines correspondant à ses besoins quantitatifs et qualitatifs. Idée :
non seulement avoir suffisamment de gens pour assurer missions de l’organisation,
mais aussi avoir les bonnes personnes !
Recruter et gérer des personnels, débattre et négocier avec leurs représentants.
Travailler à l’amélioration de la performance individuelle et collective. GRH vise à
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. Il
s’agit de définir une stratégie et les moyens en RH, modes de fonctionnement
organisationnels, les outils pour développer les compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de la structure.
GRH : matière juridique. Régie par le droit du travail et certains dispositifs législatifs
et réglementaires pour la fonction publique.
GRH : Une science de gestion (fait l’objet de travaux de recherche) proche du
management entendu comme « gouvernement des organisations ».
Influencée par les sciences humaines : sociologie des organisations et psychologie
des groupes.
GRH : Un ensemble de savoirs techniques : méthodes et outils précis pour conduite
d’un entretien de recrutement, d’évaluation, ou encore élaboration d’un plan de
prévention ou de formation.
Trois fonctions principales :
- Gérer le personnel : contrats de travail, paies, suivi temps de travail et congés,
Accidents du Travail, Maladies Professionnelles… Connaissances techniques
et juridiques.
- Gérer le dialogue social, les relations avec les institutions représentatives du
personnel et organiser la communication interne : obligations légales, dialogue
et négociation, « acceptabilité sociale » pour concilier objectifs entreprise et
salariés.
- Elaborer et appliquer des politiques de ressources humaines : recrutement
(qui, quand, comment ?), formation, évaluation, gestion des carrières / tous
ces éléments constituent la stratégie RH de l’organisation.
I. Une science de gestion fortement dépendante de son environnement.
La GRH s’adapte à l’organisation dans laquelle elle s’inscrit. Elle a beaucoup
évolué depuis les organisations tayloriennes du travail qui reposait sur
l’interchangeabilité des travailleurs. Aujourd’hui l’organisation est plus flexible et
son rôle est d’accroître les performances tout en individualisant la gestion.

a. L’importance du contexte.
Quand on parle de science, parfois illusion d’un ensemble de
connaissances et de pratiques stables.
La GRH est contingente par nature.
Variable selon : la nature et la taille de l’organisation (industrie
métallurgique vs boîte de communication), le contexte économique
(période de croissance d’activité vs carnets de commande vide) et social
(éducation de base des personnes susceptibles d’être recrutées), le lieu
d’implantation (ex : lieu très isolé, zone de guerre, mais plus simplement
nord sud), le degré de qualification de la main d’œuvre.
La question du contexte est donc centrale. C’est entre autres ce qui
explique que la notion s’est beaucoup développée au fil du temps.
b. Historique des modèles de GRH
Notion finalement assez récente, mais qui malgré son relatif jeune âge
s’est considérablement transformée. Émergence et développement de la
fonction de la fin du 19
ème
siècle jusqu’en 1945. Particulièrement fort dans
les grands groupes, notamment automobiles. Effectifs importants et
nécessité de rationaliser la production, mécanisation.
1ers temps de la notion = notion juridique. D’abord, développement du
droit qui structure la vie salariale :
 1890 : naissance du contrat de travail
 1864 : prémices du droit de grève
 1910 : apparition d’un code du travail
Développement au départ centré sur quelques activités de base :
recrutement et affectation du personnel dans les ateliers.
1ères politiques de RH s’apparentent parfois à ce qu’on appelle le
« paternalisme » (Michelin, Schneider au Creusot). Contrôle très fort de la
vie des salariés par l’entreprise.
Au cours du XXe siècle évolution sémantique significative : gestion du
personnel  gestion des relations sociales  gestion des ressources
humaines et apparition notion de management. Mouvement parallèle à la
montée de l’individualisme (logique collective demeure mais meilleure
prise en compte de l’individu).
Trois périodes correspondant à trois types d’organisation schématiques
(modèles ou idéaux-types : hybridations existent) :
- Taylorisme (1
ère
moitié du XXe) : production de masse / séparation
conception (ingénieurs) – exécution / parcellisation des tâches (travail à
la chaîne) = administration du personnel (approche quantitative).
- Post-fordisme, 30 glorieuses (1950-fin 1970’s) : concurrence et
recherche de qualité / qualification et motivation des salariés
recherchés = gestion des relations sociales. Prise en compte de plus

en plus importante du facteur humain, des conditions de travail et de la
qualité des relations humaines au sein de l’organisation.
- Modèle de l’organisation « flexible » (depuis 1980’s) : concurrence
accrue et mondialisée / compétences – performance – adaptabilité
(quantité et qualité de main d’œuvre) deviennent des notions centrales
/ le salarié doit être plus qu’un bon technicien, il doit être autonome et
réactif. Fonction de plus en plus décentralisée (pour être au plus
proche de l’individu) : valorisation du rôle de l’encadrant de proximité
en matière de RH.
c. Au-delà du clivage public / privé
Une professionnalisation de la GRH qui s’est étoffée dans ses missions,
associée à la direction des organisations (pôles de direction et/ou de
stratégie des organisations). Gestion de la paie  politiques RH /
management. Adaptation aux besoins des organisations actuelles.
Evolution valable aussi dans la fonction publique. Sociologie des
organisations nous éclaire sur ce point : traditionnellement, modèle
bureaucratique, centralisé, impersonnel (application de règles juridiques),
objectivation absolue de la GRH (organisation des recrutements et des
carrières), valorisation de l’ancienneté.
Aujourd’hui, dans public comme dans privé, la GRH consiste à administrer
efficacement, mettre en œuvre la stratégie de l’organisation, favoriser le
changement (réflexion sur le futur), motiver et impliquer les personnels.
Donc notion qui s’est considérablement enrichie au fil du temps
II. Une fonction transversale, des métiers multiples.
De la gestion administrative du personnel à la politique stratégique en passant
par les relations avec les partenaires sociaux, la GRH est devenu une discipline
riche et complexe.
a. La place de la fonction RH dans les entreprises et les
administrations
Quelques éléments quantitatifs pour comprendre place des RH dans FP.
- Entreprises de plus 180 salariés (2006) : env. 2% de la masse
salariale. 1,85 personnes en gère 100 / fonction publique d’Etat en
moyenne 2,24.
+ dans FP car : droit statutaire FP plus complexe que droit du travail
(circulaires…) + gestion centralisée avec démultiplication des échelons +
importance de la concertation syndicale.
- La gestion purement administrative : 40% de la GRH dans les
entreprises de plus de 180 salariés et plus ou moins la même part dans
les administrations publiques.

- La partie la plus « mécanique » et administrative des RH est de plus en
plus sous traitée par les entreprises (paie, recrutement 50%, formation
71%).
 La GRH a vocation à se recentrer autour de la mission
d’accompagnement de l’entreprise, autour de 3 priorités : gestion des
compétences, préservation de la paix sociale et amélioration de la
motivation des salariés.
b. La GRH : une fonction transversale et partagée
Des acteurs multiples : direction générale, encadrement direct, salariés,
syndicats…
DG : politique stratégique RH, définition des grands choix.
Décentralisation :
- Cadres opérationnels ou de proximité : acteurs principaux et essentiels
(recrutement, évaluation, formation, management).
Déconcentration des décisions est un élément essentiel : en général c’est
le cas de la gestion du temps de travail et du plan de formation.
- Organisations syndicales : privé  négociation conventions et accords
collectifs (classement emplois, rémunération) / public  principe de
participation (parité – décisions individuelles et collectives).
- Acteurs extérieurs : législateur, opinion publique…
c. La GRH : une fonction technique et relationnelle
Une fonction technique qui élabore des outils : fiches de postes,
référentiels de compétences, questionnaires d’évaluation. Technicité
permet une meilleure maîtrise de la complexité des situations, une bonne
gestion.
Condition nécessaire mais pas suffisante : compréhension et analyse des
rapports de force et du jeu des acteurs dans l’organisation / désamorcer
les conflits et trouver des solutions acceptables. Michel Crozier, décrypter
la stratégie des acteurs L’acteur et le système  DRH doit savoir
comprendre un conflit, conclure des alliances, négocier, élaborer des
compromis durables.
III. Les enjeux stratégiques de la gestion des ressources humaines.
Plusieurs acteurs partagent cette fonction, la gestion centralisée des RH est
relayée dans sa mise en œuvre par des cadres opérationnels. Cela créé des
décalages et risques de distorsion entre les politiques et leur application.
a. Reconnaissance progressive du caractère stratégique de la GRH

Fonctions support au service de l’entreprise  fonction stratégique
capable de créer de la valeur et donc du profit. RH = un capital précieux
capable d’influer sur les résultats.
Dave Ulrich Human Resource Champions : The Next Agenda for Ading
Value and Delivering Results, Harvard (1997) Les 4 rôles de la GRH :
- partenaire stratégique
- agent du changement
- expert fonctionnel
- défenseur des salariés.
GRH : tension entre gestion quotidienne et préparation de l’avenir /
défense des salariés et exigence de bénéfices accrus. Logique transposée
au secteur public (même si secteur non lucratif) RGPP (réaffectation des
moyens de l’Etat et refonte des structures administratives)  Economie et
efficience aussi en GRH + mesure et évaluation systématiques du « retour
sur investissement attendu » (tableaux de bord sociaux / exemple : baisse
de l’absentéisme ou des conflits sociaux).
b. De l’élaboration à la mise en œuvre de la GRH
La multiplicité des acteurs peut créer une distorsion entre les intentions
affichées et la politique du GRH et les pratiques effectives. Exemple de la
mobilité. La GRH doit prendre en compte la réalité du terrain pour ne pas
demeurer incantatoire. Pas de modèle universel, caractère contingent de
la GRH.
c. Répondre à des injonctions paradoxales
Maintenir la paix sociale / contenir les charges salariales / améliorer la
productivité. GRH = un métier difficile qui reflète les contradictions de
l’organisation dans laquelle elle travaille.
Conclusion
Les RH restent des personnes, ce qui les distingue des autres ressources. La GRH
est une fonction complexe : entre savoir, savoir-faire et négociation. Elle doit servir
l’entreprise ou l’administration sans oublier les personnes. Elle repose sur la
recherche d’un équilibre entre de nombreuses exigences parfois contradictoires.