gestion du processus

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Chap i t re 3
GESTION
DU PROCESSUS
INFORMATIONS GÉNÉRALES
La planification est indispensable pour atteindre les objectifs escomptés.
Ce diagramme (figure 5) illustre quelques points clés relatifs à la gestion
du processus. Ceux-ci constituent les grandes lignes de ce chapitre.
Figure 5 :
Vue d’ensemble de la gestion du processus
Quand?
- Commencer une fois les objectifs fixés
- Réviser une fois la méthodologie définie
Pourquoi?
- Pour éviter de mauvaises surprises au niveau de la gestion
- Pour garantir une préparation appropriée
- Pour atteindre les objectifs
- Pour clarifier le processus pour tous les acteurs
Qui?
- Responsable habilité
- En collaboration avec les partenaires
Comment?
- Termes de référence clairement définis
- Calendrier et diagramme de Gantt
- Plan d’action
- Budget
- Engagements écrits des partenaires
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Au cours de la planification d’un profilage ou d’une évaluation conjointe,
les problèmes / obstacles ci-dessous doivent être pris en compte :
Les directives peuvent parfois être ambiguës. Ceci peut s’expliquer par (i)
l’absence d’une seule personne chargée de diriger / gérer l’exercice (les
directeurs ont souvent d’autres responsabilités liées à leurs organisations), ou par (ii) des niveaux de partenariat élevés impliquant un trop
grand nombre de personnes (soutenues par leurs organisations respectives), ce qui affaiblit le leadership du directeur.
L’affectation des ressources peut s’avérer difficile, car les ressources
proviennent de différentes organisations participantes. Une planification
rigoureuse et une gestion en temps opportun, ainsi que le maintien d’une
communication et d’un suivi permanents, sont donc essentiels.
La promotion du travail en équipe est importante, notamment au cours
de la préparation des travaux sur le terrain. Cependant, le maintien d’un bon
esprit d’équipe n’est pas toujours simple: le personnel chargé de la collecte
des données se consacre souvent à cette tâche pour une courte période.
Une communication ouverte entre toutes les parties impliquées est indispensable. En effet, les plans doivent souvent faire l’objet d’une révision
pour atteindre les objectifs dans le respect du calendrier actuel et dans la
limite des ressources disponibles.
L’établissement d’un calendrier est un enjeu récurrent, notamment en
raison de la pression politique de produire des résultats. Au cours de l’étape
de planification, de nombreuses activités afférentes au profilage et aux
évaluations sont souvent sous-estimées ou mises de côté. Par exemple, le
temps nécessaire avant que les fonds ou les ressources soient réellement
disponibles, le temps nécessaire à la préparation d’une plate-forme de
coordination, à la coordination et à la collaboration en général, à la conception initiale, à la mise en œuvre et aux ajustements, à la collecte, au traitement, au nettoyage et à l’analyse proprement dits des données, ou encore
le temps nécessaire pour parvenir à un accord au sujet du rapport final.
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Chap i t re 3
Le diagramme suivant (figure 6) présente en détail les principaux documents et outils de gestion utilisés au cours de chaque étape du processus.
Figure 6 :
Étapes et outils de gestion du processus
Étapes
Outils
Accord sur la réalisation
d’un exercice de profilage /
d’évaluation, et définition des objectifs
Concept paper
Consolidation des fonds
Proposition d'opération
Définition des rôles et responsabilités
Termes de référence
Définition de la méthodologie
Document méthodologique
Définition des ressources nécessaires
Diagramme de Gantt
Affectation des ressources
Termes de référence
Budget
Contacts
Système de transfert de fonds
Suivi et ajustements
Système de suivi
Livraison du produit final
Traitement de la documentation
Rapport final
Leçons apprises
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Chap i t re 3
RôLES ET RESPONSABILITÉS
Tableau 1 :
En vue de faciliter la gestion du processus en général, l’importance d’une
documentation et d’accords pertinents sur les rôles et les responsabilités
de tous les acteurs participants ne devrait surprendre personne. Or, cela
reste difficile pour un certain nombre de raisons :
En général, les organisations ont des façons de travailler bien établies, et celles-ci peuvent différer du modèle de mise en œuvre prévu.
Les accords entre partenaires risquent souvent d’être soumis à de
lourdes procédures administratives.
La distribution des responsabilités est généralement reprise dans le
rapport final ; une répartition bien documentée et mutuellement convenue
des responsabilités confère davantage de crédibilité aux résultats.
Certaines tâches sont uniquement effectuées par des membres du
personnel employés à mi-temps pour travailler exclusivement sur l’exercice. Cependant, les activités dont ils sont responsables figurent rarement
dans leurs termes de référence. Il est donc crucial de définir et de documenter clairement leurs rôles, les résultats attendus et les délais requis.
EXEMPLES D’ACCORDS
Accord au niveau des clusters / de l’équipe de pays, ou au sein du groupe de partenaires travaillant de concert sur l’exercice de profilage ou d’évaluation. L’accord peut prendre la forme de termes
de référence du groupe de travail ou d’une lettre d’appui et d’entente émanant du coordonnateur
humanitaire / coordonnateur d’urgence ou du ministère du gouvernement concerné.
Accord entre le principal donateur / bailleur de fonds et le partenaire chef de file chargé de
mener l’exercice.
Accord entre le partenaire chef de file et d’autres partenaires impliqués dans la mise en œuvre
de l’exercice.
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Types de procédures standard
Procédures
standard
Points à aborder
Équipements de logistique,
de travail sur le terrain et
de bureau
Fournitures de bureau, véhicules, sécurité, logement, avances
de fonds, routes, communication, lettre d’introduction, équipes,
rapports sur les activités de terrain, urgences
Collecte des données
et gestion de l’information
Formulaires et outils, kits de collecte des données, mobilisation,
localisation des personnes à interroger, disponibilité et utilisation
de cartes, méthode d’administration des formulaires, gestion
des formulaires complétés, rapports intérimaires, suivi et contrôle
de la qualité, confidentialité, mise sur pied et utilisation du système
de collecte des données, traitement et analyse des données
Comptes-rendus, diffusion
et utilisation des résultats
Normes relatives à l’établissement de rapports, structure du rapport,
plan de diffusion, référence et crédits, accès aux données brutes,
interprétation des résultats
Directeur de processus,
chef d’équipe et agents
recenseurs
Objectifs généraux du projet, définitions, rôles, communication et
retour d’information, gestion des outils (y compris les questionnaires
et autres formulaires)
Outre les thèmes habituels couverts par les accords (mémorandums
d’accords conclus, procédures standard et autres types), un certain
nombre d’éléments ont tendance à passer entre les mailles ou ne sont pas
clarifiés au cours des exercices de profilage et d’évaluation conjointe. Ces
lacunes engendrent souvent des problèmes lors de la mise en œuvre et
peuvent être évitées en répondant aux questions ci-dessous :
• Qui est l’organisme chef de file ? S’agit-il d’un exercice dirigé par le
gouvernement ? S’agit-il d’un exercice spécifique à un cluster ou d’un
exercice intercluster? S’agit-il d’un exercice mené par une seule organisation en collaboration avec un cluster ? Etc.
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• Quel est le mécanisme de mise en œuvre ? La responsabilité incombe-t-elle à un agent de réalisation (qui sous-traite d’autres agents de
réalisation), ou tous les partenaires se partagent-ils les responsabilités sur
un pied d’égalité ?
Chap i t re 3
CONTENU DU PARK
Ce chapitre du PARK contient les éléments suivants :
«Concept paper» et propositions de projets
• Quel type d’appui technique est requis ? Et qui est l’agent de soutien ?
Procédure d’appel global (CAP – Consolidated Appeal Process)
• Quelle est la stratégie de plaidoyer / mobilisation ? Les directeurs
des organisations doivent souvent mener des activités de plaidoyer auprès
du gouvernement et des groupes militaires ou armés. Pour éviter qu’elle
ne devienne une mesure ou une considération de dernière minute, la
stratégie doit être clairement définie au préalable.
• Qui sera le détenteur des données produites ? Quelle sera la politique
d’accès pour les autres partenaires ? Où seront-elles stockées ? Qui est
responsable de leur mise à jour ?
Fonds central d’intervention d’urgence (CERF – Common Emergency
Relief Fund)
Fonds de relèvement et d’intervention d’urgence (ERRF – Emergency
Recovery and Relief Fund)
Diagrammes de GANTT et planification
Budgets et calendriers
• Quelles sont les exigences en matière de confidentialité des données ?
• Quelles sont les exigences relatives au rapport final, et quel est le
plan de diffusion ?
• Comment les résultats seront-ils utilisés, et par qui ? Les résultats
ont-ils pour objet d’orienter la politique / la stratégie / les plans d’action
nationaux ? Les résultats serviront-ils aux activités de plaidoyer, d’appel
de fonds et de planification ?
Termes de référence (TOR – Terms of References)
Les sections ci-dessus incluent des modèles de documents utilisés à
des fins spécifiques, tels que des propositions de projets et des outils
orientés vers l’octroi de subventions.
Procédures appliquées par les donateurs
Cette section contient un ensemble d’introductions aux différentes approches suivies par les donateurs, y compris les situations où la mobilisation de fonds est indépendante des fonds de financement commun en cas
d’intervention d’urgence.
Procédures standard (SOP)
Cette section contient des guides approfondis sur l’élaboration des SOP,
ainsi qu’un aperçu des techniques les plus efficaces pour la mise en
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œuvre des exercices de profilage et d’évaluation conjointe. Elle est agrémentée de documents axés sur la logistique et les techniques requises,
ainsi que de stratégies et de rapports résultant des opérations passées qui
faciliteront l’élaboration des SOP.
Mémorandums d’accords (MoU – Memoranda of Understanding)
Cette section contient des exemples de MoU entre différents gouvernements du pays hôte, agences et ONG. Ces documents expliquent comment
garantir la confidentialité des données, et fournissent des directives au
sujet de la rédaction de MoU dans des situations de crise.
Références générales
Cette section contient des documents relatifs aux coûts, aux calendriers,
aux listes de vérification, aux plans d’enquête et à l’élaboration de sondages qui pourraient servir à la conception de documents propres à l’opération.
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À RETENIR
✔ Désigner une personne responsable de la gestion de l’exercice et qui
s’y consacrera à 100 %.
✔ Le fait de tenir une documentation pendant toute la durée du processus de prise de décisions est indispensable à la responsabilisation et au
maintien des activités, car la coordination et les orientations politiques
peuvent avoir un impact significatif sur le processus de gestion. De plus,
la constitution d’une documentation permet de définir clairement les rôles
et responsabilités.
✔Planifier à l’avance toutes les étapes du processus.
✔ Le fait de mettre par écrit une procédure standard. ne signifie pas
forcément qu’elle sera réalisée. Une formation, un encadrement et un
suivi doivent être effectués par la suite.
✔Inclure les chefs d’équipe et les recenseurs dans l’élaboration des
procédures standard.
✔ S’assurer de disposer d’un accord écrit pré-MoU dans un document
ou un échange de courriels, car les activités débuteront souvent avant la
signature officielle des MoU en raison des lourdes formalités administratives.
✔Inclure des procédures de transactions financières dans les procédures standard, car la circulation des liquidités et le versement des salaires
risquent d’être mis de côté et peuvent ralentir le processus.
✔Inclure un système de mise à jour des procédures standard.
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