De la Motivation - Accompagnement Conseil RH

Au sujet de la motivation
On parle beaucoup de la motivation dans l’entreprise et des différents leviers d'action pour la
développer et amener chaque collaborateur à un engagement sans faille. Bonus, intéressement,
plan d’épargne, avantages en nature incentive, etc.
Mais est-ce que c'est vraiment de la motivation ? Ces moyens ne sont-ils pas des faux amis, des
succédanés qui traduisent une vision incomplète de la motivation, voire une incompréhension de
son véritable sens ?
Il semble que cette méprise ne date pas d’hier. Dans un article de la Harvard Business Review de
janvier 1968, Frederick Herzberg l’un des grands théoriciens de la motivation avec Abraham
Maslow, soulignait déjà, non sans humour, qu’on attendait toujours que la motivation voie enfin le
jour dans la gestion des ressources humaines et le management de l’entreprise.
Il explique ainsi que dans les moyens généralement utilisés pour faire faire quelque chose à
quelqu'un - le plus sûr et le plus direct étant ce qu’il surnomme le KITA (Kick In The Ass) - la
personne motivée est celle qui actionne le moyen, non celle qui en est le destinataire. L’action
entraîne un mouvement, le collaborateur bouge; il n’est pas motivé pour autant.
Si je dis à quelqu’un : “fais çà pour moi ou pour l'entreprise et en contrepartie, je t’accorderai une
récompense, une promotion, plus de statut, etc, la plupart des gens penseront que c’est de la
motivation. Pourtant, je devrai répéter la même chose quand je voudrai à nouveau lui faire faire
quelque chose, un peu comme si je devais recharger ses batteries à chaque fois.
Or, nous dit Frederick Herzberg, on ne peut parler de motivation que lorsque la personne a
son propre générateur et qu’elle n’a pas besoin de stimulant extérieur.
Selon lui les moyens couramment utilisés par les RH, tels que l’augmentation de salaire, les
avantages sociaux, la formation, le développement personnel ou la réduction du temps de travail
(les gens motivés cherchent à travailler plus, pas moins), ne vont produire des résultats qu’à court
terme à un coût qui, lui, va augmenter de manière constante car ce sont des moyens qui agissent
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sur l’environnement de travail et non sur la motivation.
Ses travaux montrent en effet que les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au travail ne sont
pas
opposés,
mais
relèvent
de
deux
catégories
de
besoins
distinctes
:
- d’une part les besoins dérivés de la nature biologique (par exemple, gagner de l’argent pour se
nourrir) et les besoins élémentaires qui conduisent à se protéger des attaques de l’environnement,
- et d'autre part, une catégorie de besoins liée à la caractéristique proprement unique de l’être
humain, c’est à dire la capacité de s’accomplir et à travers elle, d’expérimenter la croissance
psychologique.
Les stimulants des besoins de croissance sont les véritables facteurs de motivation
et se trouvent dans le contenu du travail lui-même. Ce sont l’accomplissement, la
reconnaissance du travail bien fait, la responsabilité, la progression et surtout, le
travail lui-même.
Les facteurs d’insatisfaction qui ne sont pas propres au travail lui-même se trouvent dans
l’environnement de travail, c’est à dire les conditions de travail au sens large. Ils comprennent entre
autres la politique de l’entreprise, la direction, le management, les relations inter-personnelles, le
salaire, le statut, la sécurité…
Il en découle une philosophie du management qui suggère que pour parvenir à une utilisation
optimale des RH, le travail soit enrichi par les facteurs de motivation plutôt que rationalisé pour
accroître la performance.
Ainsi, plutôt que de donner aux employés un objectif de production plus élevé, d’ajouter des tâches
routinières, d’établir une rotation des missions, de remplacer les tâches les plus difficiles par plus
de tâches simples, F. Herzberg recommande davantage de supprimer les contrôles, de développer
l'autonomie, d'améliorer la maîtrise des employés dans leur activité, de donner des tâches globales,
d’accroître la responsabilité des personnes pour leur propre travail, de donner des tâches
nouvelles et plus difficiles, de confier à des personnes des missions spécifiques ou plus
spécialisées leur permettant d’avoir une expertise…
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C’est ce qu’il appelle la configuration verticale de la charge de travail qui produit des facteurs de
motivation par opposition à la configuration horizontale .
Cet enrichissement du travail n’est pas une proposition ponctuelle à un moment
donné mais une fonction continue du management qui produit des effets à long ter me
dans la mesure où les changements d’attitudes dus aux facteurs de motivation durent beaucoup
plus longtemps que ceux obtenus en agissant sur les conditions de travail.
Dans nos bilans de compétences, nous aidons les personnes à identifier, parfois à découvrir,
leur propre générateur.
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