confidentiel - Un nouvel intervenant dans le domaine du deep

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Business Plan V.1.7. (Version 2008)
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CONFIDENTIEL
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PROJET DE CREATION
D’UNE CHAINE DE MAGASINS DE
HARD DISCOUNT ALIMENTAIRE
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PLAN
Pages
4
Partie 1
Présentation générale du projet : Executive summary
Partie 2
L’entreprise au 1.1.04
2.1. historique
2.2. Le management
2.3. le concept
6
Le marché
3.1. L’environnement
3.1.1. Evolution globale du secteur du hard discount en France
3.1.2. Analyse qualitative et segmentation
3.2. Benchmarking
3.2.1. Les chiffres clés, tendances
3.2.2. La concurrence
3.3. Opportunités de développement / Avantages concurrentiels
8
Partie 3
Partie 4
Stratégie de développement et plans d’action
4.1. Le business modèle
4.2. La stratégie marketing
4.2.1. Adéquation du concept au marché
4.2.2. Positionnement et prix
4.2.3. Protection commerciale
4.3. La stratégie organisationnelle interne
4.3.1. Les achats
4.3.2. L’informatique
4.3.3. Les informations internes
4.3.4. Les autres fonctions
4.4. Stratégie commerciale
4.4.1. Objectifs commerciaux
4.4.2. Organisation de la mise sur le marché
4.4.3. Plan d’action commercial
7
10
12
13
14
17
18
Partie 5
Les étapes stratégiques du projet
23
Partie 6
L’organisation des moyens à mettre en œuvre
6.1. Organisation des moyens humains
6.2. Les moyens techniques
6.3. Les investissements
6.4. La structure juridique
24
25
Partie 7
Bilan des risques et opportunités
26
Partie 8
L’entreprise à moyen terme
27
Partie 9
Dossier financier
28
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Annexes :
1. CV des créateurs
2. Calendrier de mise en place 2003 - 2006
3. Plans d’un magasin type
4. Copie du dépôt de marque auprès de l’INPI Toulouse - Sept. 2003
5. Etude d’implantation type 1€Max (Document séparé)
6. Organigrammes : Phase I – Création entreprise, Avant Projet
Phase II – Démarrage activité
7. Etude Logo
8. Business Plan Financier détaillé - Hypothèse Patrimoniale
9. Business Plan Financier détaillé - Hypothèse Locative
Contacts :
Jean-Philippe COMET
4 Allée Victor Basch
Henri-Jacques BUCHET
13 Rue de la République
94170 LE PERREUX SUR MARNE
31700 BEAUZELLE
Tel : N.A.
GSM : 06.81.23.97.86
E-Mail : [email protected]
Tel : 05.61.59.98.58
GSM : 06.87.86.29.91
E-Mail : [email protected]
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Olivier HAUTIN
Villa Uhainetan
5 Allée Pierre de Ronsard
64500 St JEAN DE LUZ
GSM : 06.12.66.45.71
E-Mail: [email protected]
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Partie 1.
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PRESENTATION GENERALE DU PROJET : Executive summary
Activité
: Concept inédit et innovant de distribution au prix de 1 Euro maximum de produits
alimentaires, liquides, hygiène et bazar ménager.
Baptisé 1€Max, il offre au consommateur un choix de produits (environ 800 par magasins) qui
coûtent 1 € maximum chacun.
Le magasin 1€Max «type» offre une surface de vente d’environ 1.000 M² située à proximité du
centre ville. Grâce à son agencement original et exclusif, il est agréable
d’y faire ses courses
et l’on peut rapidement constituer un panier de produits de première
nécessité.
Ce concept a été inspiré d’un modèle existant aux Etats Unis appelé :
Marché
: Régional d’abord, puis national et Européen, le projet s’inscrit dans un contexte
macro économique excessivement favorable (évolution globale du marché de la distribution en
général et du secteur du hard discount en particulier).
L’étude qualitative réalisée par les créateurs a démontré par ailleurs le fort intérêt des
consommateurs pour ce type de magasins.
Etat du projet : Le concept est conçu et développé, prêt à être testé sur des sites pilotes (10) en
cours de prospection. Il s’appuye notamment sur les constatations suivantes :
• Opportunité d’entreprendre : depuis sa création, le marché du Hard discount (tant en France
qu’en Europe) ne cesse de croître, en parts de marché et en rentabilité. Encore très loin
d’être à maturité, il fait l’objet de la part des grands groupes de tâtonnements et recentrages
qui laissent la place à l’innovation, à la prise de parts de marchés et à l’amélioration de la
rentabilité interne.
• Désafection des chaînes de type hyper et super situés en périphérie urbaine au profit des
magasins de proximité. 1€Max s’incrit dans cette catégorie de magasins situés entre les
centres villes et la proche périphérie.
• Une approche marketing pointue a permis (i) de créer le concept de prix limité par unité de
produit à un Euro, (ii) le principe d’unicité du produit en proposant une référence maximum
par produit (gain de temps / simplification du choix du consommateur), (iii) la possibilité
d’achat du produit à l’unité, (iv) faire se cotoyer des produits régulièrement référencés
permettant de fidéliser le consommateur et un coin « bonnes affaires » regroupant des
offfres promotionnelles et (v) le positionnement sur le segment des produits « ethniques ».
Concurrence : Le marché du Hard Discount traditionnel est dominé par de grands groupes, soit
traditionnellement issus de la grande distribution (adaptation d’un format super ou hyper au hard
discount) soit de groupes (allemands) adossés à des coopératives agro alimentaires.
Le secteur du hard discount n’a connu aucune révolution depuis son démarrage (années 80).
En France, le hard discount a réalisé en 2002 un CA HT de € 7,7 milliards. Le taux de croissance
annuel est à deux chiffres depuis 7 années consécutives, ce qui permet à de nouveaux entrants de se
positionner en comptant sur la croissance du marché en général et du secteur en particulier.
L’équipe
: Met en scène trois individualités aux expériences professionnelles complémentaires
dans les secteurs clés de la finance, du management et du business development (c.f. Annexe 1 - CV
des créateurs).
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A noter l’importance du fait que les 3 associés ont déjà travaillé dans les domaines de la grande
distribution, de l’aménagement de magasins et du développement de projet.
L’équipe doit donc être considérée avant tout comme étant capable de créer, développer et
rentabiliser une chaîne de magasins qui par ailleurs s’appuye sur un concept original et novateur dans
un domaine en pleine expansion.
Stratégie
: 1€Max souhaite prendre une part significative du marché français sur les 5
premières années et européen à partir de la troisième année. Le développement du concept peut être
décomposé en trois phases primaires de prise de possession du marché national et d’une phase
secondaire de prise de possession du marché européen :
•
Phase primaire
2004
2005
2006
2007
•
Phase secondaire
2010
: Création de la société
: Ouverture de 10 magasins
: Approche nationale / 30 magasins
: 70 magasins en France, Etudes pour 10 magasins tests en
Europe
: Développement Européen et Europe de l’Est (nouveaux
rentrants dans l’Union Européenne).
Prévisions d’activité (en K Euros)
CA HT
Résultats Nets
Effectifs
Besoins en
Financement (a)
(b)
Phase primaire I Phase primaire II
(amorçage)
(stabilisation)
2004
2005
N.A.
25 575
(1 510)
(427)
13
73
Phase primaire
III (national)
2006
74 015
4 619
169
18 000
27 500
53 500
Phase primaire
III (2) Europe
2007
183 562
9 832
383
Europe
(Non chiffré)
8 500
9 500
14 000
N.C.
Deux versions principales ont été étudiées :
a) Une version patrimoniale selon laquelle l’entreprise serait propriétaire à part entière des
points de vente,
b) Une version locative où l’entreprise serait locataire des magasins.
Les besoins en capitaux extérieurs sont de € 18 millions pour la version patrimoniale destinés à
couvrir les investissements initiaux – 17.1 M€ - (10 magasins) et le besoin en fonds de roulement –
0.9 M€ - (achats, personnels, frais généraux).
Les besoins pour la version locative ressortent à € 8.5 millions (6.8 M€ pour les investissements et
1.4 M€ pour le BFR).
Les créateurs, conscients que leur apport serait insignifiant au regard du montant initial nécessaire
ont pris le parti de considérer leur investissement personnel comme gage de leur motivation
(démission de postes à responsabilité, salaires réduits la première année, part raisonnable dans le
capital).
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(c.f. Annexe 2 – Calendrier mise en place projet 2004 - 2006)
Partie 2.
Le projet au 1.1.08
2.1. Historique
L’idée fondatrice du projet 1€Max est d’offrir aux consommateurs une solution économique, simple
et rapide pour effectuer leurs courses en produits de base.
1999 : JP Comet effectue un voyage d’affaires de quelques mois aux USA et se trouve séduit par
le concept du magasin 0,99 Cents Only Stores dans lequel il va faire ses courses.
Il revient en France et mûrit l’idée que ce concept est adaptable à la mentalité française.
Parallèlement, il suit avec de plus en plus d’intérêt l’explosion du secteur du Hard discount.
2001 : Il discute avec HJ Buchet, alors Directeur Commercial de Pilpa Boncolac sans lui dévoiler
ses ambitions. D’après HJ Buchet, cela ne fait que commencer. Son analyse de la situation convainc
JP Comet de se lancer dans les premières études :
• le marché Allemand a une très grande longueur d’avance, c’est le modèle européen à
copier,
• Le savoir faire français en matière de « grande distribution » offre un laboratoire
national à toute épreuve,
• Les chiffres tous confondus sont édifiants : c’est à peu près le seul secteur de
l’économie qui profite tant des situations de croissance que de crise.
2002 : Il s’ouvre à HJ Buchet de son projet, trouvant là un partenaire qu’il sent complémentaire
et réceptif. HJ Buchet accepte de travailler sur le concept.
2003 : HJ Buchet se rapproche de O. Hautin et discutent du projet. O. Hautin vient compléter
l’équipe et les trois futurs associés tombent d’accord pour développer le projet ensemble, conscients
de l’impact potentiel extraordinaire du concept et du besoin important en apports financiers qu’il
nécessite. Ils décident d’échaffauder un business plan et de trouver les capitaux nécessaires.
2.2. Le Management
HJ Buchet, P.D.G., actuellement Directeur Général de la société Pilpa Boncolac, travaille au cœur du
système de la Grande distribution dont il maîtrise les rouages tout en étant du côté de la production,
ce qui garantit son indépendance d’esprit et son implication dans le système global (allant de la
production à la consommation).
JP Comet, Directeur Financier, actuellement porteur du projet (profitant d’une réorientation de
carrière pour se consacrer au projet). Ses multiples expériences en matière de stratégie financière
dans des grands groupes internationaux ainsi qu’en gestion garantissent la meilleure gestion possible
des ressources.
O. Hautin, Directeur Marketing et Développement, aujourd’hui en charge du développement du Port
de Bayonne, a quand a lui développé pendant 10 ans les affaires de grands groupes européens à
l’étranger. Son sens de l’anticipation et de l’organisation permettront de gérer au mieux la croissance
du groupe.
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•
Points forts de l’équipe
Un réseau de partenaires déjà constitué dans les domaines clés suivants (confidentiel):
9 Approvisionnement : Unifrais (basé à Estillac, leader régional approvisionnements en
produits frais),
9 Logistique : Olano (siège à St Jean de Luz, leader régional de la logistique du froid).
9 Produits frais et surgelés : Boncolac (basé à Toulouse, leader national produits
surgelés)
9 Communication : Anapurna (basé à Toulouse, portefeuille de clients internationaux).
Leurs expériences professionnelles de haut niveau et complémentaires,
Les motivations et les idées : les associés sont avant tout des amis qui partagent les mêmes
valeurs et veulent faire de cette entreprise la plus performante du secteur.
Le nombre limité des associés garantit une cohésion forte dans la prise des décisions.
•
•
Points faibles actuels de l’équipe
Pas de mise de fonds pour s’auto financer,
Une puissance d’achats à établir.
•
•
•
2.3. Le concept
Longuement mûri par les 3 associés, le concept se veut révolutionnaire dans le sens où il introduit
une notion de prix maximum payé par le consommateur lui donnant ainsi un sentiment de sécurité et
de pouvoir tout acheter en sachant qu’il ne payera jamais plus qu’un Euro.
« Chez 1€Max, chacun se sent millionnaire »
Afin de tirer profit au mieux de ce concept innovant, 1€Max se positionne également à la pointe du
marketing :
9 caddy révolutionnaire,
9 agencement de magasins unique,
9 merchandising ciblé,
9 caisses automatiques (self check-out) mises en service progressivement,
9 Communication décalée.
Il s’inspire de ce qui marche outre Atlantique et l’adapte aux spécificités du marché européen pour
donner au consommateur l’impression d’achat malin.
1€Max appartient à la nouvelle façon :
« chic et pas cher »
de faire ses courses
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Partie 3
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LE MARCHE
3.1. L’environnement
(source : LSA du 8.5.03) “Progression du parc, politique d'élargissement de l’offre, le HD est le seul circuit a
gagner des acheteurs. Il réalise même une réelle percée qui inquiète la grande distribution”.
Le qualificatif qui revient le plus souvent lorsque l’on parle du HD est : “PHENOMENE”.
Un phénomène, dont les conditions de réussite sont clairement identifiées :
(source : LSA du 7.01.03):
y
y
“Crise mondiale : recherche de bas prix.
Les ouvertures de grandes unités se font de plus en plus rares (le HD, supermarchés et magasins
de proximité gagnent mécaniquement des parts de marché).
y Transformation d’un certain nombre d’hypermarchés en Magasins de Hard Discount (MHD)”.
D’un point de vue macro économique, le hard discount présente un avantage considérable par
rapport aux autres système de distribution car il répond de façon unique aux différens scénaris de
consommation :
y En période de crise et de rétrécissement budgétaire de la consommation des ménages, ceux-ci
s’orientent naturellement vers les prix les plus bas,
y En période de croissance, le HD bénéficie au même titre que les autres système de
l’accroissement de la consommation.
3.1.1. Evolution Globale du secteur HD en France
: Le cap des 3000 magasins et des 15 Millions de foyers clients et franchi. Les 15%
de part de marchés se profilent. (enquête de fond menée par SECODIP).
(source : LSA du 8.5.03)
306 magasins supplémentaires en 2002.
Augmentation de la surface commerciale de 11,5%
Le seul format qui gagne des parts de marché : évolution des PDM en valeur sur total GMS
(PGC et produits frais LS) qui a bondi en une année de 10,1% à 11,6% tandis que les hypers et
super dans le même temps reculent de 1,4 et 1 point depuis 2000 (52,3% et 34,9% en 2002).
Taux de pénétration passé de 59 à 62%, soit plus de 710 M€ de CA supplémentaire (1,5 points
de part de marché) et près de 700 000 nouveaux foyers séduits (soit 3,4 points de pénétration). Le
HD a séduit 2,3 Millions de ménages supplémentaires depuis 1999 alors que la clientèle des hypers et
supers s’est légèrement érodée. En 2002, 62% des français sont passés au moins une fois aux
caisses d’un MHD (source : enquête SECODIP).
Un panier moyen digne des supermarchés : 16,20 € en 2000, 17 € en 2001, 19,70 € en 2002.
Les dépenses moyennes par visite progressent fortement (+21,6% en 3 ans) et atteignent un niveau
très proche des supers (20,20 €) avec des prix pourtant de 30% inférieurs.
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Le seul format qui limite l’érosion de la fréquentation (fréquence des visites annuelles en
nombre de visites : 19,9 en 2000, 20,5 en 2001 et 19,7 en 2002), alors que le nombre de visites
annuelles a chuté de 4 points en hypers (38 en 2002 contre 42 en 2000) et de 4,7 points en supers
(39,8 contre 44,5).
Un poids grandissant dans les budgets alimentaires (pourcentage des dépenses alimentaires
réalisées en HD : 16,5% en 2000, 17,1% en 2001 et 18,6% en 2002). La part des dépenses
alimentaires réalisées par les clients en HD progressent fortement alors qu’elles baissent d’un peu
plus d’un point en hyper et en super. Le circuit quand à lui pèse 11,5% dans la distribution
alimentaire (source : ConsoScan) contre 9% en 1999.
Les consommateurs veulent échapper à l’impôt de la loi Galland qui s’est traduite par une hausse des
prix des produits leaders. Ils se tournent donc vers les premiers prix, les marques de distributeurs et
le HD.
Les enseignes allemandes font un tabac avec leur promotions des mercredi et jeudi. Lidl a consacré
58 M€ à ses investissement publicitaires (sources : TNS Media Intelligence). 2,5 fois plus qu’Aldi et 20
fois plus qu’ED.
La poussée des magasins de 299 m² : pas de sésame des commissions urbaines dans des zones
rurale ou des villes de 3 à 4000 habitants. Mais ces 300 m² ne peuvent être rentables que s’ils
peuvent s’agrandir rapidement.
Il est admis qu’en HD, 1€ investi en génère 3 de CA contre 2 dans les formats classiques.
Le HD réalise 50% de son CA avec des produits frais, reçoit des visites quotidiennes de ses clients, il
est devenu le magasin de proximité.
Les points de vente allemands alignent max 800 produits alors que les français ont jusqu'à 1800
références.
3.1.2. Analyse qualitative et segmentation
3.1.2.1. Des magasins de proximité de moyenne surface (1.000 m²)
Les MHD ne participent plus à la course à la taille, ils jouent la carte de la
proximité, du prix et du dépannage.
(source : Points de Vente du 19.09.01)
Les enseignes allemandes (dont le système est celui qui marche le mieux) privilégient ainsi les
gammes restreintes et les grosses marges.
(source : Points de Vente du 11.04.01) Des basiques forts : sur les produits alimentaires de première nécessité,
le HD poursuit sa percée et détient maintenant 13,8 % du marché du surgelé salé, 11,7 % des sans
alcool, 11 % de la crémerie et 10,9 % de l'épicerie salée. « Le hard est devenu incontournable sur
ces secteurs. Avec un fort développement du surgelé. C'est véritablement devenu le magasin de
proximité ».
3.1.2.2. Référencement restreint privilégiant les marges au choix
Les produits marketés à la peine : c'est une confirmation, alors que l'on y
voyait un potentiel de croissance : le DPH peine en hard discount. Sa part de marché reste "scotchée"
à un peu plus de 5 %. Si l'entretien progresse, les produits de beauté baissent. « Le consommateur a
(source : Points de Vente du 11.04.01)
besoin de réassurance sur ces secteurs. L'image et le positionnement du hard discount n'apportent
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pas une caution suffisante. On peut tabler sur une stagnation, voire une baisse sur ces familles »,
prévient Loïc Becquart.
Assortiment élargi mais une rentabilité en baisse : sous l'impulsion des chaînes françaises, le hard
discount a étendu son assortiment. « C'est leur point faible. Leur attractivité est limitée par cette
absence de choix », confirme Patrick Lecercle, de JWT. Mais c'est aussi cette limitation du nombre de
références qui a assuré son fort taux de rentabilité comparé à celui d'un supermarché. L'assortiment
est passé de 1 025 références en PGC et en produits frais libre-service en 1999 à 1 200 en 2000,
signale ACNielsen. Sur un an, la progression s'élève à 5 %. Mais, comme nous l'avons vu
précédemment, cela ne s'est pas accompagné d'un gain important tant en part de marché qu'en
terme de rentabilité. Au contraire, cette dernière s'est effritée en deux ans. « Mais on peut toujours
bien gagner sa vie en hard discount », insiste Loïc Becquart.
3.1.2.3. Implantations dans les zones semi-rurales
En 2002, le maxi discount à la française a gagné du terrain en
s’implantant dans les zones semi rurales et séduit désormais 6 français sur 10.
Gilles Gildenberg, associé chez Deloitte et Touche : « Quand on regarde la stratégie de l’actuel leader
(source : Points de Vente du 24.02.03)
mondial de la grande distribution (Wall Mart) il y a dix ans, il a choisi d’investir les zones
commerciales secondaires. Adossé à une grande rigueur de gestion, il a occupé tout le terrain
avec discrétion. Tout comme Lidl et Aldi aujourd’hui ».
3.1.2.4. Une clientèle de plus en plus diversifiée
Longtemps considéré comme le “supermarché du pauvre”, le hard discount séduit une clientèle de
plus en plus large. D’après une étude réalisée par l’Insitut Iri Sécodip, 62% des français ont fait, au
moins, une fois leurs courses dans un magasin de ce type en 2002.
D’après une étude réalisée par Altema (dossier : la fabuleuse montée du hard discount en Fance), et
contrairement aux idées reçues, ce ne sont pas les foyers à très bas revenus qui constituent le gros
des clients du hard discount mais plutôt les classes moyennes de la population. En effet, bien plus
que les revenus, ce sont surtout l’âge des clients et la composition des foyers qui déterminent les
“accros” de ce type de distribution.
Les adeptes de ces magasins sont plutôt assez jeunes et disposent d’une famille assez nombreuse
avec enfants qui représentent 35% de la population française et constituent 41,4% des clients du
hard discount.
3.2. Benchmarking
3.2.1 Chiffres clés
Maxi discount, parc hexagonal en 2002 (source : IFLS Panorame TradeDimension)
y 3 043 magasins
y 153 créations nettes (plus environs 70 “transferts”)
y 1 974 million de m² de vente
y 7,7Md€ de chiffre d’affaire total
y Panier moyen : € 19,70 (contre € 16,20 en 2000). Soit presqu’autant qu’un supermarché qui
affiche un prix moyen de € 20,20.
Magasin type
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674 m² de surface de vente
2 823 M€ de CA moyen par magasin
4 180€ de CA moyen par M²
A surface comparable, le point mort pour un MHD s’établit entre 1,83 et 1,98 M€ contre 6,1 et
7,6 M€ pour un supermarché.
EVOLUTION DU HARD DISCOUNT HEXAGONAL
1998
1999
Nombre total de points de vente
2 260
2 421
 Dont créations nettes
61
50
Surface de vente (m²)
1 488 668
1 603 839
 Dont créations nettes
38 067
28 757
Nombre total d’employés
18 316
19 777
2000
2 605
97
1 713 507
45 105
21 327
2001
2 835
178
1 864 070
90 516
23 605
(Source : classement 2003 sur la distribution de Deloitte et Touche) Aldi arrive au quinzième rang
mondial du TOP 200, avec un CA estimé à 31,31 milliards de dollars pour 2001.
REPARTITION DU PARC PAR SURFACE
120 à 399 m²
400 à 799 m²
800 à 1199 m²
> à 1299 m²
Nombre de magasins
259
2 131
567
86
Poids en unités (%)
8,5
70
18,6
2,8
3.2.2. Concurrence
LE PARC FRANÇAIS DU HARD DISCOUNT AU 1.01.03
Enseigne
Lidl
Aldi
ED
Leader
Price
Netto
Le Mutant
Norma
Penny
Treff
Marché
CDM
TOTAL
Centrale
Lidl
Aldi France
ED
Casino
Guichard
ITM
entreprises
Mutant SA
Norma
Penny
market
Treff
marché
ITM
Entreprises
Nombre
magasins
1 031
520
477
342
Créations
57
52
14
3
Surface
totale (m²)
664 536
316 357
290 111
300 029
229
12
209
107
85
304
923
673
960
Répartition
(% surface)
33,65
16,2
14,69
15,19
140 815
6 074
7,13
2
1
4
118 276
64 920
54 593
904
299
1 648
5,99
3,29
2,76
41
8
23 506
5 274
1,19
2
0
1 599
0
0,08
3 043
153
1 974 742
69 059
100
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Créations
24
20
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3.3. Opportunités de développement
D’après AC Nielsen, 30% de la population française n’a pas encore accès au HD, ce qui laisse
présager une poursuite de la croissance du parc pendant plusieurs années (6 000 points de vente
sans problème d’après le modèle allemand pour atteindre 15 à 16% de part de marché).
D’après la direction de Netto, « Dans les 4 a 5 prochaines années, un millier de nouveaux points de
HD vont s’ouvrir, plus une zone n’y échappera, le cap des 20% de part de marché est tout à fait
réaliste ».
L’objectif de 1€Max est de prendre environ 2% de part de marché au sein du Hard Discount, qui
selon les étude menées devrait prendre lui même 20% de part de marché au terme des 5 prochaines
années.
Comme nous le verrons dans le paragraphe 8, l’ouverture de l’Union Européenne offre par ailleurs de
nouvelles perspectives de développement (population et approvisionnements).
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Partie 4.
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STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT ET PLANS D’ACTION
4.1. Business modèle
Les éléments suivants sont ceux qui ont été mis en oeuvre par 0,99 Cents Only Stores et qui ont
scellé le succès de cette chaîne de magasins hard discount. Pour mémoire, il est intéressant de noter
que les ventes au mètre carré sont actuellement de 3 326 USD, soit le double des autres dollar stores
(concurrents / hard discount).
Débriefing par Eric Schiffer, Président de 0,99 Cents Only Stores : « Les cycles économiques ont
peu d’incidence sur nos ventes ! Le seul impact du ralentissement actuel de l’économie américaine est
la fréquentation plus importante d’ex-PDG de sites internet dans nos magasins... ».
(i) Merchandising digne du pop art : le photographe Andreas Gursky a pris des photos des
étalages d’un magasin 0,99 Cents Only Stores, qui ont fait le tour des grands musées américains
et européens. « Nous étions les seuls à être convaincus qu’un discounter pouvait avoir de beaux
magasins et que plus ils seraient beaux, propres et biens éclairés, meilleures seraient les ventes ».
(ii) Vendre des produits dont les gens ont besoins en leur donnant la certitude qu’ils réalisent
une bonne affaire: « ... Des produits alimentaires, y compris réfrigérés et surgelés, produits
d’entretien, etc. Nous ne vendons pas d’objets de pacotille ou de figurines en porcelaine et les
importations ne représentent que 10% de nos ventes ».
« Quels que soient leurs revenus, nos clients viennent une ou deux fois par semaine dans nos
magasins parce qu’ils sont sûrs de faire de bonnes affaires. Ils savent que tout est à leur portée,
qu’ils peuvent tout acheter s’ils en ont envie. Ce qui leur donne un sentiment de sérénité et de
puissance ».
(iii) un approvisionnement régulier dans les mêmes lignes de produits savamment mixé
avec des liquidations et fins de série. « Près des deux tiers de nos articles sont toujours
disponibles et nos clients savent qu’ils peuvent compter sur un approvisionnement régulier dans les
principales catégories de produits. Il y a ensuite les liquidations et les fins de séries ».
(iv) des clients couvrant tous les segments marketing : « Nous nous sommes rendu compte
que les riches aiment, eux aussi, faire des affaires. C’est d’ailleurs comme ça qu’ils deviennent riches.
Et s’ils ne vont pas chez les pauvres pour faire leurs courses, ces derniers vont dans les quartiers
chics pour faire les leurs ».
A noter que le magasin de la chaîne le plus performant est situé à Beverly Hills.
(v) une communication rôdée et décalée : chaque ouverture de magasin donne lieu à des
émeutes, permettant notamment aux 10 premiers clients d’emporter des téléviseurs pour 99 cents.
99 Cents Only Stores a également félicité par voix de presse l’équipe de base-ball de Los Angeles
(qui avait perdu 99 matchs dans la saison) pour avoir adopté la même politique qu’eux : « jamais
plus de 99... »
(vi) une politique d’achats saine qui permet de fidéliser les fournisseurs et garantir une continuité
dans les assortissements et, par conséquent, une fidélisation des clients.
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(vii) un référencement limité : « Nous nous concentrons sur une ou deux marques par catégorie
de produits, ce qui se traduit par des volumes importants et réguliers, donc faciles à négocier vis a vis
des fournisseurs ».
4.2. La stratégie marketing
Tenant compte des éléments mis en exergue grâce à l’étude du business modèle, de la particularité
des marchés européens en général et français en particulier, et du savoir faire des créateurs, les
éléments suivants participent à l’élaboration d’une stratégie de création et de développement
originale.
4.2.1. Adéquation du concept au marché
4.2.1.1. Positionnement marketing des produits
Les approvisionnement réguliers : Les magasins 1€Max proposent un panel de produits de
marque (à plus ou moins forte notoriété et à terme une marque de distributeur) afin de garantir les
approvisionnements à long terme et sécuriser la fidélité des clients.
Ce suivi est mis en oeuvre grâce à une politique de fidélisation des fournisseurs effective grâce au fait
que l’unicité de marque par produit garantit instantanément des volumes conséquents et gomme en
partie la faiblesse de pouvoir d’achat du départ.
Les bonnes affaires : Cette gamme de produits « réguliers » est assortie d’arrivages de produits
divers en promotion (fins de série, produits approchant de la DLC, packaging déclassé ou abimé)
donnant l’impression au consommateur d’acheter malin. Cette partie du magasin, distincte
visuellement, sera baptisée « le coin des bonnes affaires ».
Des rayons « ethniques » seront mis en valeur grâce à une décoration adaptée et proposeront une
gamme de produits exotiques (chinois, africians, latins, indiens, …) mais de consommation courante
(il ne s’agit pas de produits d’artisanat).
4.2.1.2. La symbolique du nom
Le passage a l’euro a été diversement accueilli par les consommateurs, l’idée la plus répandue étant
l’augmentation des prix qui en a résulté.
Le nom : 1€Max permet à lui seul de canaliser et de minimaliser l’impact négatif ainsi créé dans
l’esprit du consommateur.
Dans le cadre de la comparaison des prix avec la concurrence, le nom : 1€Max implique une idée de
blocage vers le haut d’une hausse possible puisqu’aucun des articles ne peut excéder ce prix plafond.
Contrairement au business modèle, 1€Max ne propose pas de prix unique, les prix variant de 1
centime d’Euro à 1 € maximum. Le consommateur retient le fait qu’il ne payera pas plus d’1 €, ce qui
peut facilement être assimilé à un prix unique.
Il est important de noter que de par son nom, il est impossible à la concurrence de se postionner sur
le même concept : il serait ridicule d’appeler une chaîne de magasins 2 € max ou 50 centimes d’Euro
max. La force du nom garantit ainsi un certain verrouillage de la concurrence sur le même créneau.
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4.2.1.3. La fonctionnalité des magasins
D’après une enquête réalisée par Altema, la première raison de fréquentation de ce type de magasin
est sans aucun doute le prix, mais au delà des bas prix et des promotions, la fonctionnalité du
magasin séduit. Cette fonctionnalité, doublée d’un sentiment général de bien-être se retrouve à
plusieurs niveaux :
•
•
•
•
•
Plan général du magasin type (c.f. Annexe 3).
Charte graphique unique permettant de se repérer facilement grâce au fait que le
consommateur peut embrasser l’intégralité du magasin d’un seul coup d’oeil et de repérer de
là où il se trouve le rayon qui l’intéresse (c.f. Annexe 3).
Un parfum a été créé par « Parfums et senteurs du Pays Basque ». Il est diffusé discrètement
dans le magasin et propose une atmosphère de fraicheur et de propre (en cœur : genévrier.
En tête : églantine).
De même une musique d’ambiance assurera une atmosphère gaie. Cette musique sera
entrecoupée de spots d’information mis à la disposition des fournisseurs pour expliquer aux
consommateurs l’origine, la qualité, etc… de leurs produits.
Enfin, une charte qualité de propreté a été mise au point avec une société privée de
nettoyage industriel (Seamar à Bayonne) spécialisée dans la sanitation.
4.2.1.4. Une référence unique par produit
En offrant un seul produit, le consommateur n’a pas à comparer inutilement et sait qu’il fait la
meilleure (puisque c’est la seule) affaire. De plus, le fait de proposer une référence unique par type
de produit permet d’offrir un assortiment de produits plus important.
Ce référencement de produit unique, allié à un agencement révolutionnaire de la surface de vente
permet à un client de constituer son panier moyen en moins de 15 minutes. Ce système est basé sur
l’identification visuelle des familles de produits permettant au client (i) de ne rien oublier et (ii)
d’embrasser d’un seul coup d’oeil ce dont il a besoin.
D’autre part, 1€Max se démarque de la concurrence qui offre un assortiment digne des hypers. La
plupart des ménages effectuant leurs achats à la fois dans les magasins de HD (pour les produits de
base) et les hypers (pour le reste). 1€Max a décidé de se concentrer sur les produits formant la base
d’un panier moyen et constituant ce dont les clients ont besoin.
La gamme des produits proposés par les magasins 1€Max est la suivante :
y Fruits et légumes,
y Boucherie, charcuterie,
y Beurre, oeufs, fromages, lait,
y Surgelés,
y Epicerie,
y Boissons alcoolisées,
y Boissons non alcoolisées,
y Nourriture pour animaux,
y Hygiène de base,
y Produits d’entretien et ménagers,
4.2.1.5. Un caddy révolutionnaire et une approche écologique
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Le caddy permet notamment, grâce au positionnement des sacs, de pouvoir décharger les achats
sans avoir à soulever les sacs chargés (le devant du caddy s’abaisse et permet de faire glisser les
courses dans le coffre de la voiture).
Pour une approche plus écologique et pour proposer une alternative à l’envahissement des sacs en
plastique traditionnels, des sacs en papier craft recyclé siglés d’un énorme logo 1€Max seront
vendus au prix de revient.
4.2.2. Positionnement et prix
Le marché du Hard Discount national est caractérisé par l’absence de stéréotype : les magasins
Leader Price, Lidl, ED sont non seulement très différents les uns des autres, mais cette différence
existe également au sein même de chaque enseigne (surfaces de vente, merchandising, assortiments,
propreté).
Les magasins 1€Max se proposent donc de créer la référence en matière de hard discount.
Pour ce faire, 1€Max propose un format de magasin type caractérisé : (par ordre d’importance
décroissante)
1. L’emplacement : clé de la réussite de l’entreprise. Les emplacements seront sélectionnés
selon des critères obligatoires. Nous retenons le rayon de 3 km autour du centre ville comme
critère N°1. Si l’emplacement ne peut être trouvé, il n’y aura pas de magasin 1€Max dans la
ville ciblée.
2. Les autres critères de sélection sont :
9 Situation en zone d’habitation ou d’activité commerciale de détail,
9 Accès facile,
9 Stationnement véhicules,
9 10 minutes du centre ville en voiture.
3. Tous les magasins seront standardisés en terme de surface (environ 1.000 M²) et
d’aménagements (design, couleurs, agencements).
4.2.2.1. L’image de marque
Le positionnement est fidèle aux enseignements du business modèle qui a réussi à prouver « qu’un
discounter pouvait avoir de beaux magasins et que plus ils seraient beaux, propres et biens éclairés,
meilleures seraient les ventes ».
Les matériaux modernes permettent des prouesses en matière de revêtement, d’éclairage et
d’entretien. Le responsable du projet d’aménagement des magasins témoigne catégoriquement sur le
fait que faire « du beau » ne coûte pas plus cher que faire du « moche ». Nous pouvons
légitimement affirmer que l’impact en terme de retombées commerciales en France sera le même que
celui qui a été mesuré aux USA.
En outre, 1€Max sera la seule chaîne proposant à ses clients des magasins agréables à ce niveau de
prix.
Enfin, 1€Max est la seule chaîne de magasins offrant la possibilité d’acheter un article, là où
l’ensemble de la profession oblige le consommateur à acheter les produits par lots.
4.2.2.2. Les prix
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Fixés à 1 Euro maximum, les prix ne réservent au client aucune mauvaise surprise.
Outre le sentiment de puissance qu’il procure au client qui a ainsi l’impression de tout pouvoir s’offrir,
il lui permet par un calcul rapide du nombre d’article de savoir dans quel budget maximum il se situe.
En résumé, le positionnement de la chaîne 1€Max peut être récapitulé comme suit :
Concurrence
Positionnement 1€Max
Gamme s’étendant entre
800 et 2500 références
Une référence par type de produit
(800 références)
Avantages relatifs
•
•
Rapidité des courses
Simplicité du choix
Approvisionnements variant Approvisonnements réguliers sur
en fonction des opportunités les mêmes produits
d’achat
Ventes par lots de produits
Unicité des produits
•
Fidélisation du client sur
une marque donnée
•
Ambiance générale des
magasins à la « hauteur »
des prix pratiqués
Atmosphère agréable (unicité de la
charte graphique, parfum,
musique, aménagements
permettant d’embrasser
l’intégralité du magasin).
Assortiment limité aux produits de
base
•
Je peux manger, boire,
nettoyer, etc… pour 1 €
maximum
J’ai l’impression que l’on
prend soin de moi
Je me répère facilement
•
Le client achète ce dont il
a besoin.
Un style moderne et innovant
•
Le client a l’impression de
changer d’air.
Assortiment couvrant les
mêmes gammes que les
hypers
Un environnement
standardisé et vieillissant
•
4.2.3. La protection juridique
1€Max est une marque déposée auprès de l’INPI en Septembre 2003 (cf. Annexe 4).
4.3. La stratégie organisationnelle interne
En dehors de la qualité de ses dirigeants, la réussite d’une chaîne de magasins telle que 1€Max
repose sur l’organisation des achats et la stratégie commerciale. Nous nous proposons de détailler ici
dans quelle mesure la politique des achats va compenser la faiblesse de notre puissance d’achats
dans la phase de démarrage.
4.3.1. Les achats
4.3.1.1. Fidélisation des fournisseurs
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0,99 Cents Only Stores a su tisser avec ses fournisseurs des liens étroits et stables, ce qui va à
l’encontre des constatations faites dans le monde de la grande distribution en France et en Europe.
Eric Schiffer, président de 0,99 Cents Only Stores : « Un élément important de notre rentabilité,
qui n’apparaît pas dans les comptes, est la qualité de nos relations avec nos fournisseurs. Depuis 20
ans, nous sommes connus comme de bons clients, qui payent leurs factures rapidement et nous
sommes donc à même de décrocher de bonnes affaires ».
Le fait pour 1€Max de se concentrer sur un seul produit par référence se traduit nécessairement par
des volumes IMPORTANTS et REGULIERS.
La continuité dans les approvisionnements résultant du suivi du fournisseur permet également de
garantir un suivi de la marque pour le client.
4.3.1.2. Fins de séries
Ces approvisionnements sont constitués :
y De produits dont la date de péremption se révèle être trop proche pour qu’ils soient injectés dans
le circuit de distribution traditionnel (lait, crêmes glacées). Cela revient plus cher à l’industriel de
détruire ces stocks que de s’en débarrasser à un coût marginal.
y De produits dont le packaging est déclassé / obsolète.
4.3.2. L’informatique et la gestion des stocks
L’informatique est au service de la gestion des stocks et permet de rationnaliser au mieux les
rapports avec les fournisseurs assurant un double objectif :
• D’approvisionnement en temps réel des magasins
• De permettre d’optimiser le cash flow.
Le système retenu est l’intégration au sein du siège d’1€Max d’un représentant de la société en
charge de la logistique.
Les flux logistiques seront traités par le système informatique du sous-traitant (Sté Olano). Une
« passerelle » logicielle sera prévue avec le système retenu en interne afin d’avoir toutes les
informations de gestion en temps réel.
4.3.3. Les informations internes
Le traitement des autres flux d’informations sera géré en interne – (comptabilité générale et
analytique, contrôle de gestion, sorties caisses, reportings,…).
Un système complet est actuellement à l’étude. Des contacts ont été pris avec des sociétés de
services informatiques travaillant pour les grands noms actuels de la grande distribution.
4.3.4. Les autres fonctions
Le parti est résolument pris de se concentrer sur le cœur de métier, ce qui induit la sous traitance de
tout ce qui peut l’être. Cela comprend notamment la logistique, la sécurité, la maintenance
informatique.
4.4. La stratégie commerciale
4.4.1. Objectifs commerciaux
Phase 1
: ouverture (simultanée en fonction de l’avancement de chacun des dossiers) de 10
magasins pilotes (fin 2008)
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Phase 2
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: à partir de 2009 : maillage national (70 magasins) + ouverture d’une unité pilote en
Espagne
: à partir de 2010 : ouverture dans les Pays de l’Est rentrant dans l’UE, l’Espagne et
le Portugal.
Phase 3
Années
2009
2010
2011
Nombre
de magasins
10
40
70
CA global 1€Max (1)
(€ million)
25,6
74,0
183,7
% parts de
marché national (2)
0,30
0,85
2,06
(1)
il est prévu un CA moyen / magasin de € 2.605 millions, sans tenir compte dans nos
prévisions de l’amélioration de notre capacité à négocier qui va de pair avec l’augmentation globale
des achats et permet d’améliorer la marge brute en conséquence. Basée sur l’étude de la
concurrence, la détermination du Panier Moyen ressort aux alentours de 17€.
Le chiffre d’affaire global de la profession est de € 7,7 md pour 2002. Nous tenons compte
( 2)
d’une augmentation globale de 3% par an de ce chiffre d’affaire, augmentation nettement en deçà
des prévisions.
4.4.2. Organisation de la mise sur le marché
4.4.2.1. Le choix de la zone géographique
Est délimitée par un triangle reliant les villes de Bayonne (au Sud Ouest), Toulouse (au Sud Est) et
Bordeaux (au Nord Ouest).
Le choix de positionnement géographique à la fois limité et très concentré a été déterminé pour les
raisons suivantes :
•
•
•
•
Il s’agit de la région de résidence des dirigeants qui n’auront ainsi pas à chambouler leur vie
personnelle pour coller à l’engagement personnel très important que représente le démarrage
de l’activité.
Les dirigeants connaissent parfaitement leurs futurs clients, prestataires de services,
fourisseurs et institutions.
S’agissant d’une zone frontalière, il sera aisé de tester le marché espagnol.
Enfin, cette zone est un axe stratégique pour les approvisionnements en primeurs qui
viennent du Sud de l’Espagne et du Maroc (Agen étant l’une des principales plateformes
logistiques en ce domaine en France).
4.4.2.2. Le choix des villes
Il a été décidé de choisir les 10 villes suivantes pour les premières implantations, comptant toutes de
5.000 à 25.000 habitants. Ce choix permet :
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®
•
•
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De tester le concept sans prendre de risque majeur en raison de la densité importante de la
population,
De tester le positionnement du concept par rapport à une concurrence existante mais pas
omniprésente (comme elle l’est dans la région Parisienne, Le Nord, le long de la frontière
Allemande et la région Lyonnaise).
Positionnement par rapport à la concurrence
Départements
Villes
5 a 30.000
hbts
31
32
47
64
82
20
4
9
15
3
Population
Nombre de
Hard
discounters
210.000
44.170
114.200
147.300
29.900
21
5
12
6
8
Ratio
(Nbre
d’habitants /
magasin HD)
Nombre
d’hypers
Et supers
1 / 10.000
1 / 8.834
1 / 9.517
1 / 24.550
1 / 3.737
27
12
18
25
6
Critères de sélection des départements et des villes
1. Le premier critère repose sur la population globale des départements concernés, puis sur le ratio
du nombre d’habitants par nombre d’implantations concurrentes.
2. Dans chaque département, ont été sélectionnées les villes les plus peuplées, puis en fonction du
ratio : concurrence directe de type HD - hors hypers et supers / Nombre d’habitants.
3. Le troisière critère repose sur la sélection des villes dans lesquelles la concurrence est absente ou
moindre, non seulement pour des raisons évidentes de parts de marché mais également pour coller
au concept du business modèle 0,99 Cents Only Stores et à la stratégie de Lidl (discrétion).
4. Enfin, les emplacements sont répartis selon une logique d’axe Biarritz / Toulouse (le plus chargé)
et Toulouse / Bordeaux (le moins peuplé) pour des raisons pratiques et logistiques.
Le choix des villes
Dépt
Ville
31 Colomiers
Ramonville St Agne
L’Union
32
L’Isle Jourdain
47
Nérac
Commentaires
Ces trois villes encadrent parfaitement Toulouse permettant de jouer
sur les deux tableaux (population de Toulouse : 366.000 hbts et
population propre). Tir groupé justifié par l’explosion démographique et
économique de Toulouse.
Située sur l’axe Bayonne/Toulouse, permet de tester un département de
plus dans de bonnes conditions de concurrence.
Deux villes qui encadrent parfaitement Agen.
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Ste Livrade sur Lot
Biarritz
Hasparren
Billères
Orthez
Ville très intéressante pour se positionner « chic et pas cher », sans
concurrence aucune et offrant une clientèle saisonnière et frontalière.
Aucune concurrence à la ronde.
Très proche de Pau (83.900 hbts), en toute discrétion.
Bien situé dans l’axe Bayonne/Toulouse.
Carte de positionnement
4.4.3. Plan d’action commercial
Les différentes actions de promotion et de communication sont développés ci-dessous par nature
•
•
•
Communiqués de presse
Marekting direct : à l’occasion de l’ouverture des magasins
Web : site original mettant en exergue les aspect créatifs et économiques du concept.
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Le budget promotionnel est détaillé comme suit (En K€) :
Médias
Presse & Radio
Marketing direct
Web
Total …
Exercice 1
250,0
115,1
20,0
385,1
Exercice 2
175,0
318,6
35,0
528,6
Exercice 3
160,0
846,6
50,0
1 056,6
4.4.3.1. Une politique promotionnelle originale
A l’instar du business modèle, des cadeaux seront vendus pour 1 € aux 15 premiers clients à
l’occasion de l’ouverture de chacun des magasins 1€Max.
Ainsi des contacts ont-ils été pris avec une célèbre marque de scooters pour définir une politique de
communication commune (la société offre 2 scooters afin d’assurer sa promotion à 1€Max qui les
vends 1 € aux deux premiers clients).
Aux USA, les clients de 0,99 Cents Only Stores campent ainsi 48 heures devant un nouveau
magasin pour pouvoir s’arracher ces objets.
4.4.3.2. Une politique de communication décalée
La volonté de passer par une agence de communication (Anapurna) reflète le souci de
positionnement de l’image de marque de la chaîne.
Le voyage d’étude du business modèle en Californie a permis de se rendre compte à quel point
l’image de 0,99 Cents Only Stores ne suit pas les circuits de communication traditionnels.
Ainsi le Responsable de la Communication de la marque a-t-il déclaré à la presse : « Comme nous,
jamais plus de 99 !!!» suite au match gagné par l’équipe locale de basket après 99 défaites…
Nous retiendrons cette approche opportuniste pour « égayer » notre communication de base sur les
thèmes du commerce de proximité et des prix imbattables.
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Partie 5
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LES ETAPES STRATEGIQUES DU PROJET
A ce stade du projet, nous pouvons estimer que la levée de fonds est déterminante pour lancer le
projet dans sa phase active. Objectif : juin 2008 pour boucler fin 2008 les étapes suivantes :
• Recrutement du DRH et du Directeur des achats.
• Concrétiser les négociations déjà entreprises avec les founisseurs et les prestataires de
services,
• Cibler les emplacements commerciaux, mise en conformité.
• Recrutement des gérants.
Une étude d’implantation (cf. Annexe 5) a ainsi été établie à l’aide un cabinet spécialisé afin
d’appréhender la pertinence d’une implantation 1€Max sur un territoire donné.
Ouverture des premiers magasins : début 2009.
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Partie 6
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L’ORGANISATION DES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE
6.1. Organisation et moyens humains
L’effectif de 1€Max, au-delà de l’équipe fondatrice, se renforcera immédiatement (Organigramme cf.
Annexe 6)
• Pour le siège : d’un DRH et d’un Directeur des Achats ainsi que d’un secrétariat (2 personnes)
• Pour chacun des magasins : d’un couple de gérants et deux salariés.
Analyse de l’effectif
Direction opérationnelle
Administration/Finances
Achats/Logistique
Commercial/Marketing
Travaux/Immobilier
Magasins
TOTAL
Exercice 1
2
2
2
1
6
N.A.
13
Exercice 2
5
6
5
1
6
50
73
Exercice 3
5
6
5
1
6
146
169
Exercice 4
5
6
5
1
6
360
383
6.2. Les moyens techniques
Le siège social est basé en proche banlieue de Toulouse (Beauzelle) et abritera la Direction Générale,
du Développement, Financière, des Achats et des Ressources Humaines.
Les locaux d’environ 150 m² comprennent 6 bureaux et 1 salle de réunion.
6.3. Les investissements
Les investissements nécessaires, selon l’hypothèse « patrimoniale », afin de financer les magasins et
le besoin en fonds de roulement initial s’élèvent à :
•
Phase primaire
2008
: Création de la société, ouverture de 10 magasins
Investissement magasins :
17 106 K€
Fonds de roulement
:
867 K€
Et se résume ainsi sur les autres phases :
Prévisions (en K Euros)
Phase primaire I
Phase primaire II
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Phase primaire Phase primaire
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Besoins en
Financement
Nbre Magasins
Variation
(amorçage)
2008
18 000
(stabilisation)
2009
27 500
III (national)
2010
53 500
10
-
30
+ 20
70
+ 40
III (2) Europe
2011
Europe (Non
chiffré)
N.C.
N.C.
12 620
1 683
1 010
841
673
16 827
23 914
3 189
1 913
1 594
1 275
31 885
54 075
7 210
4 326
3 605
2 884
72 100
N.C.
N.C.
N.C.
N.C.
N.C.
N.C.
Investissements :
Terrains & Bâtiments
Agencem. Instal.
Mat. Info. & Logic.
Mat. Bureau
Autres
Total H.T.…
Les 3 Phases de croissance du projet nécessitent un investissement total de 144 491 K€ TTC. Le
tableau ci-après démontre que l’appel aux capitaux extérieurs sera fait pour couvrir 68% de
l’investissement total soit 98 106 K€. La part de l’autofinancement dégagée par l’exploitation sera
au total de 32% soit 46 385 K€ (moyenne sur les 3 Phases d’investissement).
Cette part d’autofinancement est prévue à 15% de l’investissement TTC pour la Phase I, 28% pour
la Phase II et 38% pour la Phase III.
(En K€)
Nb
Magasins
Tot.
Investissement
HT
TTC
%
Autofin
anc.
Année 1
Phase I
10
10
16 827
20 125
100%
Année 2
Phase II
20
30
31 885
38 135
100%
4 915
Année 3
Phase III
40
70
72 100
86 231
100%
Année 4
Phase III
(2)
100%
%
Financem
ent
Extérieur
%
Autofin
%
anc.
s/Phase suiv.
17 106
85%
3 019
15%
13%
27 500
72%
5 720
15%
19 796
23%
53 500
62%
12 935
15%
24 711
17%
98 106
68%
21 674
15%
Investissements s/Europe
120 812
144 491
(a)
(b)
(nb) Part de l’autofinancement s/Total des investissements (a) + (b) : 46 385 K€ soit 32%
A noter que l’impact de la TVA sur la trésorerie se trouvera atténué par l’autofinancement. Par
exemple, les 16 827 K€ HT de la Phase I donnent un besoin en trésorerie de 20 125 K€ TTC. Il
sera financé que 17 106 K€ (85%) à l’aide de financements extérieurs contre un autofinancement
de
3 019 K€ (15%) lorsque l’exploitation aura démarrée.
Il ne sera donc pas fait appel à des capitaux extérieurs afin de financer de la TVA qui par ailleurs sera
remboursée par l’Administration. L’importance des investissements dégagera un important crédit de
TVA.
6.4. La structure juridique
La structure juridique retenue sera une SAS au capital de € 3 millions.
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Partie 7
Business Plan V.1.7. (Version 2008)
BILAN DES RISQUES ET DES OPPORTUNITES
Les risques
Dans un secteur en pleine croissance et sans grande innovation, le risque principal consiste à voir un
concurrent développer le même concept. Cependant, aucun groupe existant ne s’est orienté vers un
concept du type 1€Max et leur business modèle ne les y pousse pas dans le court terme.
Ce risque est accentué par les délais nécessaires à la mise en œuvre des infrastrucutres (magasins,
réseaux informatiques) des différents sites.
Ce sont les raisons d’être de l’appel à des capitaux externes afin de se donner les moyens d’aller le
plus vite possible à partir du moment où le feu vert est donné.
Il est important de noter l’impossibilité qu’il y a à tester le concept sur une plus petite échelle, qui
engendrerai immédiatement une réaction importante de la concurrence pour se positionner sur le
même concept.
Les opportunités
L’intérêt est évident de se positionner sur l’un des secteurs ayant engendré parmi les plus grosses
fortunes personnelles en France et dans le monde entier et suffisamment récent pour permettre des
développements fulgurants tant en Europe que dans le monde.
L’actif constitué permet de dire que le risque courru est très limité dans un contexte où les ouvertures
de nouvelles surfaces commerciales sont assez importantes.
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Partie 8
Business Plan V.1.7. (Version 2008)
L’ENTREPRISE A MOYEN TERME
Les trois associés ont l’ambition commune de faire de 1€Max l’entreprise fleuron d’un nouveau type
de distribution qui se situe à mi chemin entre l’épicier de quartier et le magasin de hard discount.
Le développement externe se fera par la mise en œuvre de nouveaux magasins calqués sur le
modèle de base.
A moyen terme, l’entreprise souhaite se positionner comme un leader en Europe (2015).
L’ouverture de l’Europe à de nouveaux pays tels que la Pologne, la République Tchèque, etc… offre
des possibilités de développement accrues, tant en terme de nombre d’implantations (plus de 75
millions de nouveaux consommateurs ciblés hard discount) qu’en possibilités d’approvisionnements.
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Partie 9
Business Plan V.1.7. (Version 2008)
DOSSIER FINANCIER
Nous détaillons çi-après la mise en chiffres des éléments décrits en phases de progression
précédemment.
La Phase I comprend toute la période de mise en route de l’entreprise.
Les différentes étapes sont :
1)
2)
3)
4)
5)
Création de la société
Recherche des emplacements pour 10 magasins
Etude et construction / rénovation des 10 points de vente
Etude et mise en place des marchandises à vendre
Recrutement
Cette phase, dite de démarrage, durera sur une période de 6 à 12 mois sans toutefois dépasser
impérativement 12 mois. Cette période sera sans chiffre d’affaire donc elle doit être la plus courte
possible.
La Phase II comprend le début de l’activité en elle-même avec l’ouverture des 10 magasins sur la
région Sud-Ouest. Cette période sera une période « test », de rodage de l’activité en réel et
d’ajustement des prévisions déterminant la suite des opérations. Cette période se déroulera sur un
exercice fiscal – 1er Janvier/31 Décembre.
Enfin la Phase III et III(2) qui prévoira l’extension du réseau en France ainsi que sur la zone Euro
de l’Europe communautaire. Cette phase se déroulera sur 2 exercices et comprendra des ouvertures
hors de France dans des pays tels que l’Espagne, le Portugal, l’Italie, l’Allemagne, la Belgique, la
Hollande ainsi que dans les 10 nouveaux pays de l’Europe de l’Est qui rejoindront l’Union au 1er Avril
2004.
Cette dernière phase européenne n’est pas chiffrée dans ce dossier.
Les prévisions financières ci-après exposées se composent des éléments suivants :
1) Etude des rendements au m² du business modèle existant aux Etats-Unis (0,99 Cents Only
Stores) à fin 2002 (Source : 2002 Annual Report).
2) Adaptation de ce format aux 70 magasins développés sur les 3 phases d’activité.
3) Etude d’une version « patrimoniale » basée sur une hypothèse d’activité tablant sur un
coefficient Achats/Ventes moyen sur la 1e année d’exploitation ressortant à 1.4338.
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4) Une version « locative » basée sur la même hypothèse d’activité.
5) Une version « locative » moyenne/basse.
6) Enfin une version « patrimoniale » pessimiste faisant ressortir une baisse de C.A. de –26% et
une perte de 0.1 point de coefficient.
Ces prévisions peuvent être résumées de la manière suivante sur l’hypothèse principale :
Hypothèse 1 – En K€
Année
Année
Année
Année
1
2
3
4
–
–
–
–
Phase
Phase
Phase
Phase
Chiffre Affaire
I
II
III
III(2)
Marge Brute
Résultat Net
C.A.F.
N.A.
N.A.
(1 510)
(790)
25 575
74 015
183 652
6 497
22 008
47 541
(427)
4 619
9 832
1 012
8 784
20 130
Le tableau ci-après récapitule les principaux ratios :
C.A. Total Magasins
Unité
K€
Phase I
Année 1
N.A.
N.A.
Var. Nbre Mag.
Nbre Magasins
N.A.
Phase II
Année 2
25 398
Phase III
Année 3
73 525
Phase III(2)
Année 4
182 349
10
+20
30
+40
70
12 712
+24 088
36 800
+54 467
91 267
10 000
+18 949
28 949
+42 847
71 796
16 827
+31 886
48 713
+72 100
120 812
2 540
2 540
2 406
2 540
2 605
2 540
Var. Surf. Totale
Surface Totale
M²
M²
N.A.
Var. Surf. De Vente
Surface de Vente
M²
M²
N.A.
Var. Investissement
Investissement
K€
K€
N.A.
K€
€ / M²
N.A.
Surf. Tot. Moy / Mag
Surf. Vte Moy / Mag
M²
M²
N.A.
N.A.
1 271
1 000
1 226
965
1 304
1 026
Invest. / Mag
Invest. / Surf. Vente
K€
€ / M²
N.A.
N.A.
1 683
1 683
1 624
1 683
1 726
1 683
€
N.A.
16,71
16,71
16,70
C.A. / Mag.
C.A. / Surf. Vente
Panier Moyen
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
N.A. : Non Applicable
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Business Plan V.1.7. (Version 2008)
Chiffres Clés – Résumé :
Version patrimoniale
En Milliers € (K€)
Version locative
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4
Phase I Phase II Phase III Ph. III (2)
Année 1
Phase I
Année 2 Année 3
Phase II Phase III
Année 4
Ph. III (2)
A - COMPTE DE
RESULTAT
Chiffre d'Affaires
Achats et Frais s/Achats
Marge Brute …
0
0
0
25 575
19 078
6 497
74 015
52 007
22 008
183 652
136 111
47 541
0
0
0
25 575
19 078
6 497
74 015
52 007
22 008
183 652
136 111
47 541
%…
N.A.
25,41%
29,74%
25,89%
N.A.
25,41%
29,74%
25,89%
Frais Généraux
Marge Nette …
806
-806
5 537
961
11 026
10 982
23 396
24 145
1 273
-1 273
6 650
-153
14 683
7 325
34 509
13 032
%…
N.A.
3,76%
14,84%
13,15%
N.A.
-0,60%
9,90%
7,10%
Dot. Amortis. & prov.
Résultat d'Expl. …
719
-1 525
1 439
-478
4 165
6 817
10 298
13 847
467
-1 740
934
-1 087
2 704
4 622
6 674
6 358
%…
N.A.
-1,87%
9,21%
7,54%
N.A.
-4,25%
6,24%
3,46%
Frais financiers
Produits financiers
Résultat Net av. Impôt
…
0
16
-1 510
0
51
-427
0
111
6 929
0
900
14 747
0
25
-1 715
0
68
-1 018
0
161
4 783
0
723
7 082
%…
N.A.
-1,67%
9,36%
8,03%
N.A.
-3,98%
6,46%
3,86%
0
0
2 309
4 915
0
0
1 594
2 360
Impôt sur les sociétés
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Business Plan V.1.7. (Version 2008)
Résultat Net …
-1 510
-427
4 619
9 832
-1 715
-1 018
3 189
4 721
%…
N.A.
-1,67%
6,24%
5,35%
N.A.
-3,98%
4,31%
2,57%
C.A.F. …
-790
1 012
8 784
20 130
-1 248
-85
5 892
11 395
%…
N.A.
3,96%
11,87%
10,96%
N.A.
-0,33%
7,96%
6,20%
14 303
-719
13 584
0
43 930
-2 158
41 772
3 347
109 997
-6 323
103 674
9 263
5 721
-467
5 254
0
17 572
-1 401
16 171
3 347
43 999
-4 104
39 895
9 263
0
2 864
43
22
5 240
198
60
9 841
0
0
1 273
257
22
1 984
758
60
2 982
662
16 490
50 579
122 839
6 785
22 283
52 862
3 000
0
3 000
-1 510
3 000
-1 937
3 000
0
3 000
-1 715
3 000
-2 733
-1 510
-427
4 619
-1 715
-1 018
3 189
B - BILANS
ACTIF
Immobilisations brutes
Amortissements
Immobilisations nettes
Stocks de marchandises
(nets)
Créances clients
Autres créances
Disponibilités et
placements
Total Actif …
PASSIF
Capital
Report A Nouveau /
Réserves
Résultat
Provisions réglementées
0
Crédits bancaires
courants
Autres emprunts
Dettes fournisseurs
Dettes sociales et fiscales
Dettes hors exploitation
0
0
34
0
0
0
15 000
0
0
0
42 500
4 732
2 284
0
96 000
11 872
9 250
0
5 500
0
0
0
15 000
4 532
2 485
0
29 000
12 272
8 135
0
Total Passif …
16 490
50 579
122 839
6 785
22 283
52 862
© 1 Euro Max. Entreprises – Février 2004 - Revue Mars 2008
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®
Business Plan V.1.7. (Version 2008)
C - INVESTISSEMENTS
Terrains & Bât.
Agencements Inst.
Mat. Info. & Logic.
Mat. Bureau
Autres
Total Investissements
…
10 727
1 430
858
715
572
22 220
2 963
1 778
1 481
1 185
49 551
6 607
3 964
3 303
2 643
8 111
1 081
649
541
433
2 145
1 430
858
715
572
4 444
2 963
1 778
1 481
1 185
9 910
6 607
3 964
3 303
2 643
1 622
1 081
649
541
433
14 303
29 627
66 067
10 815
5 721
11 851
26 427
4 326
Total s/4
ans :
120 812
Total s/4
ans :
48 325
D - BESOINS EN
FINANCEMENT
Capitaux Extérieurs
18 000
Analyse du Cash Flow :
Investissements
14 303
TVA s/Invest.
2 803
Fonds roulement
867
Trésorerie dégagée
s/exploit.
Remboursements de TVA
Solde banque début période
Solde banque fin période
43
Total Besoins …
18 016
27 500
53 500
Besoins
Totaux :
29 627
5 807
5 544
-10 432
66 067
12 949
10 677
-28 601
-3 150
-43
198
27 551
-7 250
-198
-34
53 611
18 000
16
18 016
27 500
51
27 551
53 500
111
53 611
Seuil de Rentabilité
global
N.A.
27 602
49 611
S.R. moyen par magasin
N.A.
2 760
1 654
Capitaux extérieurs
Produits financiers
Total Ressources …
8 500
9 500
99 000
5 721
1 121
1 425
14 000
Besoins
Totaux :
32 000
11 851
2 323
6 876
-10 432
26 427
5 180
15 051
-28 601
257
8 525
-1 550
-257
758
9 568
-3 800
-758
662
14 161
8 500
25
8 525
9 500
68
9 568
14 000
161
14 161
126 111
N.A.
30 183
57 471
157 242
1 802
N.A.
3 018
1 916
2 246
E - SEUIL DE
RENTABILITE
© 1 Euro Max. Entreprises – Février 2004 - Revue Mars 2008
Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
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®
Chiffre d'Affaire
Dépassement du S.R.
Business Plan V.1.7. (Version 2008)
0
N.A.
25 575
-2 027
© 1 Euro Max. Entreprises – Février 2004 - Revue Mars 2008
Reproduction interdite sans autorisation écrite préalable
74 015
24 405
183 652
57 541
0
N.A.
25 575
-4 608
74 015
16 544
183 652
26 409
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