INTERNATIONAL JOURNAL OF HUMANITIES AND CULTURAL

Volume 2
Issue 1
June 2015
INTERNATIONAL JOURNAL OF HUMANITIES AND
CULTURAL STUDIES ISSN 2356-5926
L’organisation entrepreneuriale: Existe-t-il un seul modèle?
Mohamed Taher Kraima
Université de Sfax, Tunisie
Abstract
Why do two companies run by their managers show a diversity of styles of coordination and
structural characteristics? Does running a business and coordinating its activities report
some
components
of
its
organizational
structure?
In this paper, the author has not studied the influence of the personal choice of entrepreneurs,
but only emphasized the analysis of one of the variables (company size) called for by
Mintzberg contingency factors (size, age and environment). Those variables influence the
business organization. The author adds another factor that of supervision ratios, that is to say
the existence of supervisors or employees with the entrepreneur. The objective of the article is
to answer the following question: What explains in a company run by its entrepreneur, the
diversity
of
characteristics
of
the
organizational
structure?
Conversely to, therefore, the unique model of entrepreneurial organization presented by
Mintzberg (1990, 1982), the author assumes in this paper that another model may be
developed based on several variables including what Mintzberg elaborated.
Keywords: organizational structure, entrepreneurial organization, entrepreneur
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Résumé
Pourquoi deux entreprises dirigées par leurs chefs montrent une diversité de styles de
coordination et de caractéristiques de structures ? Gérer une entreprise et coordonner ses
activités relèvent-t-ils de quelques composantes de la structure organisationnelle?
Nous n’avons pas ici d’étudier l’influence des choix personnels des entrepreneurs, mais
seulement d’accentuer l’analyse sur l'une des variables (la taille d'entreprise) qu’appelle
Mintzberg facteurs de contingence (la taille, l’âge et l'environnement) qui influencent
l'organisation d’entreprise, et on va ajouter un autre facteur celui du taux d’encadrement,
c'est-à-dire l'existence des agents de maîtrise ou de collaborateurs avec l'entrepreneur, notre
objectif et de répondre à la question suivante : Qu’est ce qui explique, dans une entreprise
dirigée par son entrepreneur, la diversité des caractéristiques de la structure
organisationnelle ?
À l’opposé, donc, du modèle unique de l’organisation entrepreneuriale présenté par
Mintzberg (1990, 1982), nous supposons dans cette recherche qu’un autre modèle peut être
élaboré en fonction des quelques variables dont Mintzberg a parlé.
Mots clés : structure organisationnelle, organisation entrepreneuriale, l’entrepreneur
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Introduction
L’entrepreneuriat est un
phénomène trop complexe, ce constat fait de
l’entrepreneuriat un phénomène multidimensionnel qui nécessite, pour son étude, de
nombreuses disciplines (économie, gestion, sciences d’organisation). Selon Saporta, il existe
dans le domaine de l’entrepreneuriat « une utilisation toute naturelle de lectures vastes,
débordant largement le périmètre de la gestion, empruntant les voies de l’économie, mais
aussi celles de la sociologie, de la psycho- sociologie… » (Saporta, 2003 p.7). Le concept
d’entrepreneur fait référence à la création d’entreprise visant à satisfaire les besoins des
groupes et à réaliser du profit, mais le phénomène qui s’impose à la théorie de l’entrepreneur
est celui de la relation liant l’entrepreneur comme manager à l’organisation de son entreprise
ce qui montre la singularité de l’organisation entrepreneuriale comme champ d’étude.
L’entrepreneur ne doit pas se définir seulement comme un individu qui, après avoir
identifié une occasion d’affaires, crée une entreprise pour l’exploiter, mais il faut bien
reconnaître que cette action ne peut se réaliser et se développer que si la personnalité de son
titulaire est caractérisée par certains traits dans un contexte favorable et propice.
D’après Danjou (2002 p.118), le phénomène entrepreneurial comprend trois facteurs :
l’entrepreneur, l’organisation et l’environnement. La conceptualisation et la théorisation de ce
phénomène doivent donc partir d’un modèle plus complexe. L’enchevêtrement des
composantes du phénomène entrepreneurial fait de celui-ci le résultant d’influences de
nombreux facteurs orientant les comportements entrepreneuriaux. En d’autres mots,
l’entrepreneuriat et plus précisément l’organisation entrepreneuriale telle qu’elle était
présentée par Mintsberg (1982 ; 1990) ne pourra pas être représentée par une seule
« configuration » ou un simple modèle.
L’organisation entrepreneuriale est trop complexe pour qu’on puisse l’approcher de
manière généralisante. Il n’existe pas un seul modèle explicatif de ce phénomène, mais
plusieurs modèles et ainsi plusieurs typologies peuvent être élaborées en fonction d’une
multitude de variables et renvoient à des situations singulières perçues et recherchées dans le
terrain.
Voila résumés du cadre général et les raisons de cette recherche que nous souhaitons
réaliser ici.
I : L’organisation entrepreneuriale : Une revue de littérature
L'organisation entrepreneuriale telle qu'elle est définie par Mintzberg, présente-telle un autre modèle? Nous tenterons dans notre recherche, de répondre à cette question en
présentant dans cette étape les caractéristiques de cette organisation.
Mais, avant de passer à l’identification des caractéristiques il est souvent déterminant
de rappeler le concept de l’entrepreneur vu son importance. Etymologiquement, entrepreneur
est du verbe entreprendre qui désigne se mettre et commencer à effectuer quelque tâche, c'est
une action de tenter ou d'essayer, c'est l'action aussi de diriger une attaque contre quelqu'un.
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Etre entreprenant est avoir des qualités qui distinguent la personnalité et la façon d'agir, on dit
un homme entreprenant c-à-d un être actif, audacieux, dynamique et hardi. D'emblée, et en
partant du sens du mot, le verbe entreprendre s'avère lié à l'action, au comportement actif, à
l'engagement et à la responsabilité individuelle d'effectuer une tâche. C'est également une
action truffée de caractéristiques et d'aptitude qui marquent la personnalité et la manière de se
comporter.
Selon le dictionnaire des sciences économiques et sociales (2002 p.141) "Agent
économique qui dirige une entreprise, qu'il en soit le propriétaire ou non. Ce peut être un
créateur d'entreprise, qui a eu l'idée d'une production répondant à des besoins sur le marché,
ou bien un repreneur d'entreprise, qui lui donne un nouveau souffle en redéfinissant sa
stratégie, ou bien un cadre dirigeant d'entreprise qui atteint des postes de direction".
Selon Cécile Fonrouge (2002 p.148), l'organisation d'entreprise dirigée par son
entrepreneur n'est pas autonome par rapport au dirigeant, "la structure organisationnelle n'est
pas autonome de son leader, lequel d'ailleurs refuse plus ou moins de s'effacer au profit du
collectif. C'est le cas des dirigeants qui ne peuvent (ou ne veulent) pas partir en vacances sans
téléphoner tous les jours à leur structure et qui, en évitant toutes procédures de délégation, se
rendent indispensables au fonctionnement de l'entreprise."
L'organisation entrepreneuriale est caractérisée par sa simplicité, on la présente selon
la façon suivante : Mintzberg (1990 p.197) "elle a peu ou pas du tout de fonctionnels du
support logistique, la division du travail est imprécise et la ligne hiérarchique y est réduite.
Elle a peu d’activité formalisée et elle minimise l’usage des procédures de planification ou de
formation". En un certain sens, « c’est une non structure » : dans la structure des organisations
le pouvoir est concentré sur le chef de l’organisation qui l’exerce personnellement. Il rejette
les contrôles formalisés comme quelque chose qui menace son autorité parce qu’ils sont
porteurs d’expertises et d’idéologie qui ne sont pas en accord avec ses visions vis-à-vis de
l’entreprise. Au regard du leader il n’y a pas de place pour la politique dans l’organisation. Si
quelques influences extérieures viennent à s’exercer sur l’organisation, comme, par exemple,
celles des clients ou des fournisseurs, il n’est pas improbable que le leader chercheur à placer
son organisation dans un autre créneau du marché moins exposé.
La structure de l'organisation entrepreneuriale
La structure de l'organisation entrepreneuriale est simple, informelle, flexible,
fonctionnelle de support logistique et la ligne hiérarchique peu développés. Selon Mintzberg,
(1982 p.274) la structure simple n’est pas élaborée, c’est là sa principale caractéristique. La
technostructure y est inexistante ou peu développée, elle a peu de fonctionnels, de support
logistique, la division de travail y est imprécise, la différenciation entre les unités minimales,
l’encadrement réduit. Les comportements y sont peu formalisés, elle recourt peu à la
planification, à la formation et aux mécanismes de liaison. Par ailleurs, la coordination, dans
la structure simple, est surtout réalisée par supervision directe. Précisément, toutes les
décisions importantes ont tendance à être prises par le directeur général : le sommet
stratégique émerge donc comme la partie clé de la structure ; en fait, la structure comprend
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rarement beaucoup plus qu’un seul homme au sommet stratégique et un centre opérationnel
organique. La structure entrepreneuriale chez Mintzberg se présente sous la figure suivante:
La plupart des organisations passent par une structure simple au cours de leurs
premières années d’existence. Pour elle la communication informelle est à la fois appréciée et
efficace. De plus, il se peut que la petite taille a pour conséquence un travail moins répétitif, et
donc moins de standardisation, d’autre part, l’organisation en situation de crise apparaît
lorsqu’un environnement extrêmement hostile force l’organisation à centraliser, quelle que
soit sa structure habituelle. Le besoin pour l’organisation de pouvoir répondre de façon rapide
et coordonnée conduit à concentrer le pouvoir entre les mains du directeur général, et aussi à
réduire le degré de bureaucratisation. (Bien entendu, les organisations très élaborées qui sont
dans une situation de crise n’éliminent pas leur technostructure et leur encadrement. Mais
elles peuvent réduire d’une façon temporaire leurs pouvoirs de décision.) Thompson (1967),
décrit un cas particulier de ce type de structure : l’organisation créée de façon temporaire pour
faire face à un désastre naturel. La situation est nouvelle et l’environnement est extrêmement
hostile. Thompson affirme que la réponse initiale à ce type de crise n’est généralement pas
coordonnée.
L’organisation innovatrice c’est l’organisation qui recherche en permanence les
environnements à haut risque où les bureaucraties hésitent à s’aventurer. Ainsi, Pareto (cité
par Taffler, 1970 p.148), qualifie les entrepreneurs comme « des esprits aventuriers, assoiffés
de nouveauté…nullement effrayés par le changement ». Mais ces entreprises font aussi
attention à rester dans les créneaux que l’entrepreneur peut parfaitement comprendre. En
d’autres termes, elles recherchent des environnements simples et dynamiques. Parallèlement,
elles cherchent à garder un système technique simple et régulier qui leur permet de rester
organiques et centralisées. Elles sont généralement petites pour pouvoir rester organiques et
pour que l’entrepreneur puisse maintenir un contrôle étroit. Elles sont aussi généralement
jeunes en partie parce que celles qui survivent tendent à devenir bureaucratiques en
vieillissant. L’entrepreneur a tendance à être autocratique, et parfois même charismatique ; il
a généralement fondé son entreprise parce qu’il ne supportait pas les contrôles qui lui étaient
imposés dans les bureaucraties où il a travaillé (Collins et Moore, 1970).
Mintzberg (1982 p.278) affirme qu’à l’intérieur de la structure, toute tourne autour de
l’entrepreneur, les buts de l’entreprise sont les siens, la stratégie de l’entreprise reflète sa
vision personnelle de la place de l’organisation dans le monde. La plupart des entrepreneurs
ont honneur des procédures bureaucratiques et technostructures qui les accompagnent parce
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qu’ils y voient des restrictions à leur flexibilité. Donc leur comportement et leurs manœuvres
imprévisibles maintiennent la structure flexible et organique.
Selon Mintzberg (1982 ; 279) la structure simple possède quelques problèmes, en effet,
c’est la direction centrale qui est chargée de centraliser les décisions opérationnelles et
stratégiques ; la centralisation présente un avantage important, elle garantit que les décisions
stratégiques sont prises avec connaissance bien déterminée vis-à-vis du centre opérationnel.
De plus, elle favorise la flexibilité et l’adaptabilité de la réponse stratégique, il suffit à une
personne d’agir, mais la centralisation peut aussi introduire la confusion entre les questions
stratégiques et les questions opérationnelles. Ce qui rend possible que le directeur général
peut être impliqué dans les problèmes opérationnels au point qu’il néglige les considérations
stratégiques.
La structure simple possède un point faible de moment qu’elle est la plus risquée, car
sur la santé et la volonté d’un seul individu, « une crise cardiaque peut littéralement balayer le
seul mécanisme de coordination de l’organisation. Comme toutes les configurations, la
structure simple fonctionne en général de façon efficace dans les situations qui lui sont
appropriées, sa flexibilité est bien adaptée aux environnements simples et dynamiques, à ceux
qui sont extrêmement hostiles (au moins pour un temps), et aux organisations jeunes et de
petites taille .Mais en dehors de cet ensemble restreint de conditions, la structure simple
devient inadoptée » Mintzberg (1982 p.279).
II. Méthodologie de la recherche
1. Caractéristiques de la structure de la population cible
La constitution d'échantillon enquêté s'est effectuée en se basant sur les 57 entreprises
industrielles (dont les emplois sont supérieurs ou égaux à 10) au gouvernorat de Gafsa
existantes dans "l'annuaire des entreprises industrielles" de l'agence de promotion d'industrie
(www.tunisianindustry.nat.tn ). Par ailleurs, nous avons pris en compte une importante
catégorie d'entreprises qui comportent entre 2 et 9 salariés et qui ne sont pas enregistrés dans
l'annuaire précité
2. Activités manufacturières
Tableau n°1 : Répartition des entreprises industrielles selon les branches d’activité
Nombre
Pourcentage
Confection de vêtements
4
7.01%
Semoulerie boulangerie
6
10.52%
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Conditionnement d’huile
17
29.82%
Détergents et plastique
5
8.77%
Menuiserie et meubles
4
7.01%
Visserie, boulonnerie, tournage et
rectification
5
8.77%
Conditionnement et entreposage
frigorifique de fruits et légumes
4
7.01%
Gravure laser, produits de sonorisation
4
7.01%
Aliment pour bétail
3
5.26%
Imprimerie
2
3.50%
3
5.26%
57
100 %
Extraction et transformation de pierre et
marbre, articles en ciment et en béton
Total
De ce tableau, il ressort:
- que Les entreprises industrielles dans cette région se concentrent dans le secteur des
petites industries manufacturières (alimentaire, industrie mécanique, chimique, confection,
etc.) qui n'exigent pas de coûts d'investissement élevés, une main d'œuvre qualifiée et une
technologie sophistiquée.
- que l’activité qui caractérise la région de Gafsa est le conditionnement d’huile avec
un pourcentage de 29.82%, ce qui reflète la vocation industrielle de la région et l’importance
du secteur agricol, qui est l’une des raisons qui explique les faiblesses aux niveaux des
innovations des projets de services et des technologies de pointe. Les autres secteurs partagent
presque les mêmes pourcentages avec une part de poids pour l’activité de semoulerie et
boulangerie (10.52%), par contre 3.5% seulement pour l’activité d’imprimerie.
La région de Gafsa possède un effectif assez faible en terme du nombre d’entreprises
(57 entreprises), cela tient essentiellement à la prédominance de l'entreprise "majeure" en
industrie minière: la CPG
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3. La constitution d’échantillon: pourquoi échantillon par Quotas?
Dans cette recherche, nous n'avons pas pu constituer une base certaine de sondage. Le
problème de la représentativité statistique (selon la méthode probabiliste ou aléatoire) ne se
pose donc pas en raison du fait que:
-
L’annuaire des entreprises industrielles de l’API ( www.tunisianindustry.nat ) fait
apparaître l’absence (dans l’annuaire) des micro entreprises dont les emplois varient
entre 2 et 9. Ce qui fait, on ne peut pas utiliser cet annuaire comme base exhaustive de
sondage pour sélectionner les unités d’échantillon de notre recherche
-
l'hétérogénéité de la population cible: les entreprises industrielles et leurs chefs (les
entrepreneurs), il s'agit d'une population diversifiée que se soit dans la structure des
entreprises (tailles, âges, activités, modèles technologiques) ou le profil de leur chef
(niveaux d'instruction, âges, sexes)
-les entrepreneurs n'ont pas la même chance de faire partie d'échantillon constitué, car
nous avons trouvé une grande difficulté de rencontrer les entrepreneurs et de fixer des
rendez-vous pour réaliser des entretiens avec eux, ce qui nous empêche de disposer
d'une base certaine d'unités (entrepreneurs) à interviewer. Cette difficulté est due
essentiellement à leurs déplacements et engagements professionnels. Par ailleurs, il y a
quelques entrepreneurs qui refusent le contact direct dès qu'on les informe
téléphoniquement, ce qui nous a obligé à recourir à l'aide des amis et cousins pour
faciliter l'acte de contact pour la collecte de ce qui est nécessaire d'informations et de
données pour notre recherche.
Pour ces raisons, nous avons choisi de représenter quelques caractéristiques
essentielles de la population mère (les entreprises industrielles) dans l'échantillon enquêté et
nous avons pris donc comme principes:
-s'assurer des variables de taille et d'âge d'entreprise comme centrales (cela tient aux
objectifs et hypothèses de notre recherche) pour constituer l'échantillon avec une répartition
plus ou moins équivalente à celle de la population mère, c'est-à-dire la prédominance, d'une
part, des entreprises de petite taille, soit 57% pour les petites entreprises et garder le même
pourcentage des moyennes entreprises soit 7% et, d'une autre part, en tenant compte d'une
catégorie importante celle des micro entreprises
-avoir une part majoritaire d’entreprises qui se sont créées depuis 1990: 90% des
entreprises enquêtées (80% de la population mère)
-Diversifier les unités sélectionnées ; pour ce faire, nous avons pris comme autre
variable le secteur d'activité sans avoir pu représenter les mêmes pourcentages (tels qu'ils sont
dans la population mère) dans l'échantillon car nous avons trouvé une grande difficulté de
rencontrer les entrepreneurs interviewés.
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Dans ce cadre, un échantillon de 30 entreprises a été constitué du gouvernorat de
Gafsa. Pour les besoins de notre recherche, nous avons choisi l’entretien personnel, c'est-àdire des séances de discussion directe avec les entrepreneurs ou par téléphone pour les
entrepreneurs où le contact direct avec eux est difficile à atteindre.
Le canevas autour duquel a été structuré l'entretien, comportait des questions visant à
identifier les volets suivants:
- L'élément humain dans l'entreprise ;
- La division du travail et structuration des tâches ;
- Le circuit d'information et de communication ;
- Le niveau de formalisation ;
- Le contrôle ;
- La prise de décision.
III. Résultats de la recherche
1.
L'élément humain
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon l'existence des chefs de
groupes et d'ateliers :
Ce qui est remarquable, c'est qu'au fur et à mesure que la taille de l'entreprise
s'agrandit, plus qu'il y a une tendance vers le regroupage des ouvriers sous la responsabilité de
ce lui qui possède plus de qualification et d'ancienneté pour jouer le rôle d'un chef de groupe
d'ouvriers, ou il y a appel à la compétence et au savoir faire ce qui facilite le travail et
coordonne l'activité en représentant le patron (l'entrepreneur) en cas de son absence. La
délégation du pouvoir entrepreneurial dans l'atelier va de pair avec le développement de la
taille d'entreprise, donc le pouvoir intermédiaire (représenté par un chef en contact direct avec
les ouvriers) est moins développé ou parfois absent dans les micros entreprises et plus
développé dans les petites et moyennes entreprises.
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon le nombre des cadres :
Ce qui caractérise les moyennes entreprises, comparées à celles des micros et petite
tailles, c’est qu’il y à une moyenne élevée de cadres (8) exerçant des fonctions de maîtrise et
de contrôle avec l'entrepreneur et s'occupant des fonctions principales dans l'entreprise. On
note également que les cadres marquent leur absence dans les micros entreprises enquêtées.
Mais on remarque qu'il y a une tendance vers leur existence dans les petites entreprises
(2.11 cadres). Les raisons qui expliquent la faible moyenne d'effectif des cadres sont:
- le rôle central de l'entrepreneur dans le fonctionnement de l'entreprise
- la nature des activités caractérisées par leur simplicité qui sont à titre d'exemple
l'activité d'imprimerie, menuiserie et meuble… où l'existence des cadres au sein des
entreprises n'ajoute pas beaucoup d'avantage à la productivité
- le recrutement et payement des cadres nécessitent des capacités financières énormes.
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Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon le nombre des employés de
bureaux :
Le développement d'un corps administratif dans les entreprises enquêtées varie
proportionnellement avec la taille de l'entreprise. Le nombre des employés de bureaux change
avec le changement de la taille de l’entreprise, en fait, ce nombre moyenne passe de 0.72
employé dans les micros entreprises pour atteindre 7.5 employés dans les moyennes
entreprises, ce qui est remarquable, c'est qu'il y a des entreprises qui n'ont pas besoin
d’employés de bureaux tel que l'activité de boulangerie, d'autre part, les employés de bureaux
peuvent être eux-mêmes des agents de maîtrise quelque soient leurs niveaux d'instruction .
2. La division du travail et structuration des tâches
Qui se charge de la division du travail dans l'atelier ?
- Ce qui caractérise la division du travail dans les micros entreprises, c’est qu'il tourne
essentiellement autour de l'entrepreneur, dans d'autres micros entreprises le chef de groupe
et/ou d'atelier sont y impliqués. Il sont parfois des techniciens et c'est grâce à leurs
compétences dans leurs domaines d'activités qu'ils participent à la division technique du
travail, telles que la fabrication des charpentes et des menuiseries, ils peuvent également
participer à la division des tâches et de les contrôler, mais ces rôles sont confiés par
l'entrepreneur aux chefs.
- Dans les petites et moyennes entreprises enquêtées, nous avons identifié l'existence
d’un responsable de production, en effet, plus l'activité s'étend et se développe, plus il y à
nécessité de l'intégration des cadres et des spécialistes pour jouer le rôle de responsable et qui
représentent leur patron dans pas mal de tâches dans la division du travail et assument une
responsabilité dans le processus de production
- Les entrepreneurs des moyennes entreprises s'éloignent de la gestion courante de la
fonction de production en faveur du chef d'atelier et du responsable de production
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon l'existence des services, il
ressort:
- Qu’il y a absence du services commerciaux, de gestion de ressources humaines et de
production dans toutes les micros entreprises qui sont (les services) gérées par l'entrepreneur
lui-même ou par celui qui représente. Parmi les micros entreprises enquêtées (seulement 4 qui
possèdent des services de finance (soit 36%)) , l'enquête fait apparaître que ce service jouit
d'une importance dans l'entreprise dans la mesure où il y a suivi de différentes interventions
qui concernent l'activité de l'entreprise (les consultations, le payement des employés,
l'approvisionnement,la fiscalité, la CNSS…)
- Que dans les petites entreprises, 41 % d'elles possèdent des services commerciaux,
par contre 59 % de ces entreprises ne lui accordent pas d'importance par rapport au service
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financier qui est plus important (soit 76%) dans ces entreprises, la présence de ces services
sont les dictées de la méthodologie organisationnelle cherchés par les responsables et
répondant aux ambitions des entrepreneurs cherchant l'élargissement de leurs activités afin de
maîtriser le processus de l'activité de l'entreprise.
- Dans les moyennes entreprises, il y a présence parfaite de tous les services par
rapport aux autres entreprises de micro et petites tailles, ce qui traduit l'importance de la
présence de ces services dans l'animation et l'orchestration de différents dispositifs de
production.
3 . Le circuit d'information et de communication
Au niveau de répartition des entreprises enquêtées selon les sources d'information, il
ressort que:
Les sources d’information se développent au fur et à mesure que l’entreprise grandit.
En fait, sous la lumière des données collectées, les petites et moyennes entreprises utilisent
des dispositifs de communication plus ou moins développés que ceux dans les micros
entreprises, tels que les média, les statistiques qui sont prises en considération, le passé de
l’activité de l’entreprise, les consultants qui possèdent des savoir faire dans leur domaine
d’activités, les relations publiques, les outils basés sur l’expérience…
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon les moyens d'information
utilisés par les collaborateurs de l'entrepreneur :
A la question de connaître les moyens par lesquels les collaborateurs informent
l'entrepreneur, les entrepreneurs interviewés répondent de manière différente.
En effet, les moyens avec lesquels les collaborateurs passent l’information aux
entrepreneurs sont caractérisés par la prédominance de la relation directe entre les
entrepreneurs et leurs collaborateurs où la communication se déroule oralement.
Dans les petites et moyennes entreprises, on identifie l'utilisation des moyens et
réseaux électroniques tels que l'e-mail, messagerie….qui sont les fruits de la technologie
développée et utilisée par les entreprises qui cherchent des nouveautés afin de faciliter le
processus de travail.
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon la relation de
communication entrepreneur-ouvriers :
Après avoir posé la question "Est-ce que les ouvriers vous contactent directement?"
aux entrepreneurs enquêtés, la lecture des données collectées montre que la communication
devient de plus en plus médiatisée lorsque, d'une part, la taille d'entreprise croît et, d'une autre
part, avec l'existence ou l'apparition des niveaux intermédiaires entre l'entrepreneur et les
ouvriers. Plus le nombre des ouvriers est faible, plus la relation de l'entrepreneur avec eux est
plus direct, 24% des petites entreprises enquêtées possèdent des étroites relations avec les
ouvriers, ces entreprises ont comme activité la récupération des matières non métalliques,
recyclage produits minéraux non intelligibles, ce qui traduit la présence du représentant de
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l’entrepreneur au niveau du contact direct avec les ouvriers par rapport aux micros
entreprises.
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon Les moyens utilisés par
l'entrepreneur pour informer les cadres et ouvriers :
- Quelques soit la taille de l’entreprise, il n’y a pas de barrage au niveau de la
transmission de l’information aux cadres, en fait, il est remarquable que tous les entrepreneurs
quelque soient les tailles de leurs entreprises, ils transmettent l’information aux cadres
directement avec des moyens déterminés (des réunions, des consultations…) et avec lesquels
l’information passent directement et oralement pour sensibiliser les cadres de leur importance
dans l’animation de l’activité quotidienne de l’entreprise, ces agents doivent quant à leur tour,
représenter leurs entrepreneurs dans le passage de l’information, c’est ce qui explique la
transmission indirecte de l’information dans pas mal d’entreprise (surtout dans les entreprises
où le nombre des emplois dépassent la trentaine)
- Bien qu'il existe une communication directe entre l'entrepreneur et les ouvriers dans
toutes les catégories d'entreprises, on constate l'existence des niveaux intermédiaires entre le
chef d'entreprise et les ouvriers dans les petites et moyennes entreprises.
4. Le niveau de formalisation
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon l'utilisation des règles
écrites :
- Comparées aux autres catégories d'entreprises, les moyennes entreprises enquêtées
sont caractérisées par l’utilisation massive des règles écrites (soit100 %) contre 59 % dans les
petites entreprises et 36% dans les micros entreprises, ce qui reflète l'importance de la
présence de ces règles comme moyen de réglementer les comportements et les relations et de
lutter contre les pertes et le gaspillage surtout dans les activités à haut risque tel que la
fabrication de charpente et de menuiserie .
- Les règles écrites touchent la sécurité (la sensibilisation des ouvriers vers la
protection de leur environnement de travail afin d'être en sécurité), les normes de production,
le processus de production, les postes et horaires de travail
5. Le contrôle
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon les moyens du contrôle de
fonctionnement de l'entreprise :
- La différence et la diversification des moyens de contrôle entre les entreprises varient
selon leur taille et reflètent l'importance du rôle des cadres et leurs techniques
professionnelles dans l'exercice du contrôle au sein de l'entreprise, telles que la comptabilité,
les statistiques et les bilans qui sont par ordre d'importance, les premiers moyens évoqués par
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les entrepreneurs de petites et moyennes entreprises, ces techniques ou moyens font appel à
l'intégration des cadres pour la maîtrise de ces dispositifs de contrôle et d'organisation.
- On constate que les micros entreprises se caractérisent en premier lieu par la
présence quotidienne et sur le tas de l'entrepreneur avec les ouvriers pour la continuité de la
production (sans interruption) ce qui lui permet de contrôler le fonctionnement de l'unité. Par
ailleurs, elles se limitent à l'utilisation des rapports journaliers de ce qui est réalisé.
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon le degré du contrôle exercé
par l'entrepreneur :
"Est-ce que vous contrôlez tout dans l'entreprise ?" c'est la question qu'on a posé aux
entrepreneurs enquêtés afin de découvrir le degré d'indépendance du fonctionnement
d'entreprises de leur contrôle personnel. Ce qui est remarquable, c’est que tous les
entrepreneurs quelque soit les tailles de leurs entreprises donnent beaucoup d'importance à
leur contrôle personnel du travail, mais les raisons se diversifient entre autre, en effet, 55%
des micro entreprises trouvent que c'est grâce à l'activité qui est moyennement étroite et que
c'est facile le contrôle partout, dans le moment que les petites et moyennes entreprises
dépassent ces raisons afin d'indiquer que le contrôle est nécessaire pour la continuité et la
réponse aux problèmes issus de l'organisation et de son environnement
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon les raisons du contrôle :
Les raisons de contrôle et l'imperfection de l’application de ce dernier se diversifient,
cependant, les moyennes et petites entreprises enquêtées indiquent que le contrôle du
fonctionnement est très important ce qui nécessite des experts afin de garantir un certain
niveau d'efficacité, mais le faible contrôle ne touche que les agents qui possèdent des tâches
propres à leur spécialisation et qu'il y a de la confiance en eux surtout dans les activités à haut
niveau technologique tel que les appareils de réception, d’enregistrement ou de reproduction
du son et de l’image…
Au sein des micros entreprises, c'est la raison de leader qui commande et qui a
confiance en son personnel, ce qui ne nécessite pas beaucoup de contrôle sauf s'il y a des
tâches très utiles et qu'il faut que l'inspection soit obligatoire.
6. La prise de décision
6.1. Les étapes de la prise de décision
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon le suit des étapes de
direction :
A la question de connaître si les entrepreneurs enquêtés suivent des étapes lors de la
direction de leurs entreprises, on a identifié qu'il existe un ensemble d'entrepreneurs des
micros et petites entreprises (soit respectivement 28% 12%) qui ne suivent pas les étapes lors
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de la direction de leurs entreprises, tandis que tous les autres entrepreneurs enquêtés nous
parlent des étapes déterminées:
Il y a un processus de production, puis la planification de ce qui sera produit,
l'organisation du travail, l'exécution et le contrôle de ce qui est produit par rapport à ce qui est
planifié. Chez quelques entrepreneurs des micros entreprises enquêtées, ce qui caractérise ce
genre d'entreprises par rapport aux petites et moyennes entreprises, c'est qu'il y a une
continuité de travail sans interruption grâce aux atouts qui donnent d'avantage tel que la
relation avec les clients, les fournisseurs, les relations publiques….
6.2. La contribution des collaborateurs à la prise de décision
Au niveau de la répartition des entreprises enquêtées selon la participation des
collaborateurs des entrepreneurs à la prise de décision :
Trois observations s'imposent:
-Tout d'abord, tous les entrepreneurs des moyennes entreprises bénéficient d'une aide
de la part de leurs collaborateurs dans le management de leurs activités. 76% des chefs des
petites entreprises déclarent bénéficier d'une aide de la part de leurs collaborateurs lors de la
prise d'une décision. Par contre on trouve 24 % des petites entreprises enquêtées ne donnent
pas beaucoup d'importance à l'intervention des cadres dans la prise de décision, cela est dû au
parfaite confiance en soi qui caractérise les entrepreneurs enquêtés qui jouissent d'un savoir
faire technique et managérial, en plus, il n'y a pas de problèmes de poids à résoudre qui
nécessite la présence et l'intervention des cadres.
-le deuxième constat souligne la caractéristique des micros entreprises en matière de la
prise de décision et qui consiste au rôle absolu de l'entrepreneur dans le management de ce
type d'entreprises.
-la troisième observation qu'on a identifiée auprès des réponses des entrepreneurs c'est
que ce ne sont pas toujours les propositions des collaborateurs qui sont importantes dans
l'orientation de la prise de décision et de son contenu, mais il y a une invitation à les intégrer
dans le processus de prise de décision pour stimuler la cohésion de groupe qui alimente la
production des idées à haute efficacité, surtout les idées qui concernent la commercialisation
des produits et la réponse aux attentes des clients afin de garantir un certain niveau de
pérennité de vie chez l'entreprise
Au niveau de répartition des entreprises enquêtées selon les réunions des entrepreneurs
avec leurs collaborateurs :
Est-ce qui vous réunissez périodiquement avec vos collaborateurs ? La réunion avec
les collaborateur trouve son raison d'être de moment qu'il y a suivi de différent étapes de
ménagement de l'activité de l'entreprise , en effet, ces réunions englobe le plus souvent le
rappel à ce qui' il faut pour l'obtention des bonnes résultats avec efficacité, la sensibilisation
des collaborateurs vers leurs contribution dans le succès de travail, mettre l'accent sur les
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milieux extérieurs des entreprises afin de saisir les opportunités ensemble et de se lutter contre
les menaces de la concurrence en écoutant les suggestions des collaborateurs.
III. Un nouveau modèle est construit
Chercher à comprendre la diversité des structures organisationnelles des petites et
moyennes entreprises, c'est d'abord en construire des modèles.
L'explication de la diversité des styles de coordination et des caractéristiques des
organisations entrepreneuriales, passe nécessairement par la construction des modèles
simplifiés et abstraits en regroupant les entreprises enquêtées et les caractéristiques
organisationnelles qui y sont associées en modèles afin d'expliquer et de comprendre qui
explique, dans une entreprise dirigée par son entrepreneur, la diversité des caractéristiques de
la structure organisationnelle tout en dépassant la simple catégorisation en petites et
moyennes entreprises.
La modélisation est une simplification constructive des caractéristiques
organisationnelles observables qui nous conduit à organiser et à regrouper ces caractéristiques
en vue d'en dégager les relations entre elles et de les ordonner en typologie pour repérer les
caractéristiques les plus significatives des structures organisationnelles enquêtées.
Les données recueillies des entretiens effectués avec les entrepreneurs interviewés
dans ce travail s'organisent de telle manière qu'on puisse dégager deux modèles de
l'organisation entrepreneuriale. Les deux typologies ci-après intègrent des données et des
éléments quantitatifs et qualitatifs portant sur les caractéristiques organisationnelles des
entreprises enquêtées.
L'organisation "monocéphale": Une nouvelle configuration est découverte
L'organisation des entreprises de ce type est rudimentaire, elle n'a pas de tout de cadres
ou d'agents de maîtrise ou, dans certains cas, un nombre de niveaux hiérarchiques insignifiant.
Cette organisation est, en effet, structurée autour de deux niveaux: l'entrepreneur et les
ouvriers, la ligne hiérarchique est très courte.
Il s'agit d'une organisation que j'appelle "organisation entrepreneuriale
monocéphale" car elle est tout simplement gérée par une seule "tête" du pouvoir celui de
l'entrepreneur et elle peut se présenter à travers la figure suivante:
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Cette organisation trouve son ancrage sur le terrain dans le micro et petites entreprises
à capital réduit et à technologie non sophistiquée.
Le pouvoir est concentré dans les mains de l'entrepreneur, celui-ci ne s'entoure pas de
collaborateurs. Dans cette organisation, l'exercice du pouvoir et la gestion du fonctionnement
de l'entreprise dépendent uniquement de la personnalité de l'entrepreneur qui contrôle et
surveille tous les moments majeurs du processus de production, de l'approvisionnement
jusqu'au l'expédition et la vente.
Dans cette organisation, nous ne trouvons pas parfois une séparation entre la
réalisation du travail productif et sa direction. Dans certains cas étudiés, l'entrepreneur est un
opérateur sur le tas. Les activités productive, financière et commerciale sont coordonnées et
gérées par l'entrepreneur.
La structure de l'organisation monocéphale se caractérise par la prédominance de
l'oral. La planification et les règles écrites sont totalement absentes, la communication y est
informelle et "directe".
Conclusion
Le cadre théorique proposé par Mintzberg (op. cit.) permet de montrer à travers la
théorie de la contingence (multitude de configurations organisationnelles en fonction de
facteurs multiples) qu'un couple entrepreneur-organisation peut se présenter comme une
problématique de recherche et ainsi susciter différentes typologies construites. L'organisation
de petites entreprises ne peut pas être représentée par une seule configuration "universelle" ou
générale, c'est la problématique qui nous a poussé à entreprendre une enquête sur terrain
auprès d'un échantillon d'une trentaine d'entreprises industrielles au gouvernorat de Gafsa. Il
est donc important de s'intéresser à créneau de recherche qui peut être source de réflexions
empiriques riches.
Les données recueillies des entretiens effectués avec les entrepreneurs interviewés et
auprès de leurs entreprises font apparaître des caractéristiques organisationnelles et
managériales différentes. L'étude de l'élément humain des différentes entreprises montre que
la structuration des fonctions et des tâches va de pair avec la progression de la taille
d'entreprise et que plus l'organisation se développe plus il y a intégration du personnel, la
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présence des cadres, des techniciens et des employés des bureaux rend les tâches et les unités
plus spécialisées en développant la composante administrative ce qui contribue à une division
du travail plus développée et à la structuration des tâches au sein de l'organisation. L'existence
des cadres et de l'élément humain spécialisé en général joue un rôle déterminant dans
l'agencement des activités, la préparation des programmes et dans la prise de décision.
En bref, quelque soit la nature de l'activité des entreprises enquêtées, ce qui est
remarquable c'est qu'il y a une relation de poids entre les facteurs qui influencent les
structures des organisations à s'avoir la taille et le taux d'encadrement…
Actuellement, l'intervention des spécialistes à haute niveau d'instruction dans des
domaines technologiques tel que l'informatique, le Marketing devient l’un des impératifs
économiques ……ce qui influence les résultats des entreprises qui cherchent le
développement de leurs unités et par conséquence la structuration de leurs organisations et
leur performance.
Au terme de ces réflexions, il est important de souligner que tout chercheur en
sciences de gestion désirant effectuer une recherche sur les styles du management de petites et
moyennes entreprises devrait partir d'une démarche contingente et pluridisciplinaire ayant
pour objet une meilleure compréhension de l'organisation des micro, petites et moyennes
entreprises.
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Références
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-Danjou, I. (2002): L’entrepreneuriat : un champ fertile à la recherche de son Unité. Revue
française de gestion, n° 138, avril-juin
-Fonrouge, C. (2002): L'entrepreneur et son entreprise: une relation dialogique. Revue
française de gestion, n° 138, avril-juin.
-Mintzberg, H. (1990): Le Management : voyage au centre des organisations. Paris, Editions
d’organisation.
-Mintzberg, H. (1982): Structure et dynamique des organisations. Editions d’organisation.
Paris.
-Saporta, B. (2003): préférences théoriques, choix méthodologique et recherche française en
entrepreneuriat : un bilan provisoire des travaux entrepris depuis dix ans. Revue de
L’Entrepreneuriat Vol.2 n°1.
www.revue-entrepreneuriat.com
-Thompson, J.D. (1967). Organizations in action. NY: Mc Graw-Hill
Sites Web
- www.tunisianindustry.nat.tn
Dictionnaires
-Dictionnaire des sciences économiques et sociales (2002): Paris, Hachette.
http://ijhcschiefeditor.wix.com/ijhcs
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