Fiche révision

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Pilotage social
La fonction RH
A. Qu’est-ce que c’est ?
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Evolution :
Conceptualisation : la fonction est devenue formelle
Professionnalisation : ensemble de métiers auquel on accède avec des formations
Responsabilisation de l’encadrement : experts qu’il faut impliquer aux collaborateurs (éloignement
du terrain sinon)
Instrumentalisation : évolution des outils mobilisés
Elargissement des champs d’activité : responsabilités nouvelles (com interne)
Externalisation de la GRH : besoin d’expertise (cabinet de recrutement)
Revalorisation du statut de la fonction RH
Développement des formations
Caractéristiques :
Fonction contextualisée : autant de fonction RH que d’entreprise (secteur d’act, taille..) mais
procédures communes rigoureuses et efficaces
Fonction contributive : contribue à l’efficacité, à la performance de l’entreprise (motivation des
salariés…)
Fonction multiforme : problèmes individuels (évaluation, sanction…) et collectifs (salaires, GPEC…)
de différentes natures (salarial, moral…)
Fonction d’expertise : besoin d’experts en interne et en externe
Fonction partagée : compétence des DS, du DS, de l’encadrement…
Fonction « symbolique » : conditionne l’image de l’entreprise
Clés de la réussite : Politique RH clairement définie, orientation RH cohérentes et lisibles, un discours
en phase avec les pratiques, des structures compétentes, une expertise reconnue, une
administration du personnel efficace, une capacité de dialogue avec le personnel et une
implication de tous les échelons de l’encadrement.
B. Quels objectifs ?
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Allocation optimale des RH : recherche d’une adéquation « parfaite » entre les spécificités des
emplois et les compétences des salariés (levier d’ajustement : recrutement, formation…)
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Mobilisation des RH : équité entre salaire et travail fourni (rétribution/contribution)
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Mise en adéquation : concilier les exigences du poste et les compétences de l’individu en mobilisant
les outils de mesure/d’évaluation
Emploi : analyse systématique de chaque emploi (description du poste) définie des exigences
Salarié : certain nombre de caractéristiques (compétences) et d’aspirations qui évoluent dans le
temps
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C. Quels moyens ?
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Passage des objectifs aux moyens : mise en place de structure (politique sociale) qui va traduire des
objectifs stratégiques, déclinés en objectifs opérationnels (recrutement de jeunes diplômés)
Objectifs : allocation et mobilisation des RH pour parvenir à plus d’efficacité de l’organisation
Moyens : structure (organigramme), politiques, procédures et outils de mesure et de pilotage
Les outils :
Outils stratégiques : GPEC, plan social de l’entreprise, plan de com interne […] pour mettre en place
des outils opérationnels
Outils d’aide à la décision : variation d’un taux pour en tirer des constats et hypothèses
Outils d’information : suivre la législation
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Pilotage social
Informations et pilotage social
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Pas de hasard : tout n’est pas mesurable mais peut s’apprécier pour agir, la mesure ne suffit pas, il
faut faire des hypothèses pour aborder des solutions
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Schéma décisionnel :
Des
informations
pertinentes
(données,
ratio...)
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Des méthodes
et des outils
d'analyse et
d'aide à la
décision
L'art du
management
des RH,
intuition,
expérience,
innovation
Ensemble
des
programmes
d'action
Du calcul au plan d’action : le calcul est un mécanisme d’alerte mais il faut chercher les causes du
constat (données calculées  hypothèses de travail  validité des hypothèses  éventails des
solutions  incidences  choix des actions  modalités et moyens)
GRH et performance de l’entreprise
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Considération de la fonction RH : montrer une relation entre action en faveur des RH et performance
de l’entreprise
Investissements : si action pour RH = investissement, alors il faut mesurer le retour sur investissement
Contribution : si fonction RH = contributive, il faut mesurer la nature et l’intensité de cette contribut°
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Relation en le système RH et la performance de l’entreprise :
Système RH  compétence, motivation, implication  productivité, innovation, effort contributif 
performance opérationnelle  profits et croissance  valeur de l’action
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Modèles :
Becker et Hesefild : contribution directe de la GRH à la valeur économique de l’entreprise
Martory et Crozet : gains de productivité doivent être répartis en valeur entre les acteurs de
l’entreprise. Les salariés doivent voir les profits et en profiter.
Le tableau de bord social (TBS)
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Définition : ensemble d’indicateurs (donnée brute et ratio) élaboré périodiquement par la DRH pour
suivre les évènements touchant à la dynamique des RH (taux AT) pour donner aux différents
responsables l’information pour faciliter la décision sociale.
Eléments d’information et d’alerte : diffusés de manière +/- confidentielle à la DG et aux lignes
hiérarchiques concernées.
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Représentation : soit par sectorisation (secteur d’act, centre de profit, unité…) ou des différents
domaines de la GRH (formation, rémunérations…)
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Construction :
Identification : définition, calcul, segmentation
Pertinence : liens avec la stratégie, liens avec les opérations
Interprétation : objectif
Représentation visuelle : graphiques, tableaux…
Valeur décisionnelle : seuil d’acceptabilité, seuil d’alerte
Modalités de production : périodicité, requêtes…
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Points cardinaux : fiabilité des données, clarté et précision, rapidité d’élaboration, lisibilité des
données.
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Pilotage social
Le bilan social
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Définition : récapitule les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de
l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les
changements intervenus au cours de l’année écoulée et des années précédentes.
Outil d’information, de planification et de négociation : développe et normalise les indicateurs
sociaux mais il reste insuffisant pour être un véritable outil de pilotage (trop descriptif)
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Obligation : 12/07/1977 oblige les entreprises de >300 salariés à élaborer chq année un bilan social
qui doit être diffusé au CA, aux partenaires sociaux et à la DIRRECTE.
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Composition : jusqu’à 150 indicateurs (sur 3 années) classés selon 7 chapitres (emploi, rémunérations
et charges accessoires, CHSCT, autres conditions de travail, formation, relations professionnelles,
autre conditions dans la vie de l’entreprise) décomposés en un certain nombre de rubriques.
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Déroulement : réunion du CE dans les 4 mois suivant la fin de la dernière année visée par le BS
15 jours avant : « projet de bilan social » remis aux membres du CE
Après la réunion : « bilan social » a pu être éventuellement modifié par le CE et est mis à la
disposition de tous salariés.
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Autres obligations légales : rapport égalité H/F, rapport CHSCT, rapport médecin du travail, plan de
formation et les informations mensuelles/trimestrielles au CE.
L’observatoire social
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Donnée subjectives : complète les données objectives pour apprécier les sentiments/perception
des salariés à l’égard du climat général de l’entreprise ou d’une action réalisée (enquête d’opinion)
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Sondage d’opinion : perception à l’égard du travail effecuté, degré de satisfaction à l’égard de
telle action, type et intensité des difficultés rencontrées, impact d’un changement organisationnel
sur les conditions de travail
Intérêts : recueillir beaucoup d’avis en même temps, couvrir tous les champs de la GRH, donner la
« température » de l’entreprise (détecter les foyers d’insatisfaction, éviter les conflits latents), fournit
des éléments à l’analyse, aide à l’élaboration des plans d’actions.
Méthodologie :
Définition de l’objet : quel est l’objectif ?
Informer l’encadrement et le personnel : impliquer la hiérarchie et le personnel
Déterminer la procédure : méthodologie rigoureuse
Respecter l’anonymat
Analyser et interpréter les résultats
Diffuser et commenter les résultats
Donner aux résultats des perspectives d’actions : dépasser le stade de l’analyse
Pérenniser la démarche comme moyen d’expression
Organisme spécialisé : compétences spécifique (élaboration du questionnaire, choix des échelles,
représentativité des échantillons, conduite des enquêtes, traitement des données, analyse et
interprétation des résultats, respect de la déontologie)
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Diagnostic social
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Motivation :
Nature : résolution
Motivation : résoudre un problème
Intervenant : consultant
Méthode : aléatoire
Action : externe ou interne
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Pilotage social
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Démarche diagnostic social :
Expression de
la demande
Collecte des
informations
Analyse des
problèmes
Identification
des solutions
Evaluation
des solutions
L’audit social
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Définition : action d’investigation visant à évaluer les différents aspects de la gestion sociale par un
auditeur social (certifié par l’Institut Européen de l’Audit Social). C’est un état des lieux, une étude,
une analyse, une évaluation, une expertise et des conseils
But : identifier les éléments caractéristiques et déterminants de la GRH pour porter une appréciation
globale sur leur pertinence et efficacité.
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Référentiel (ou système de références) : ensemble des normes à partir duquel on établit l’analyse
comparative (historique, sectorielles, critique, stratégique, mixte…)
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Niveaux :
Norme (loi) : audit de conformité (respect de la loi ?)
Objet : audit de pertinence (actions efficaces ?)
Résultat : audit d’efficience (mesurer si le système est efficace)
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Champs :
Objectif : audit stratégique (objectif de la politique sociale ?)
Processus : audit des procédures
Action : audit des opérations
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Démarche : l’auditeur collecte un certain nombre de faits qui sont importants pour se faire une idée
auprès des personnes ressources (intervention directe ou indirecte dans la GRH)
Demande un cahier des charges : ordre de mission fixe les caractéristiques de l’audit concernant les
axes principaux (nature), l’étendue du contrôle (commence et arrêt) et les moyens
Organisation de la mission : enquête préliminaire (premier entretien pour savoir le contexte, les
raisons, les personnes…), élaboration du plan de travail et validation (calendrier pour le DG),
réalisation des travaux et rédaction du rapport.
Programme de travail : ce qui va être définit par l’auditeur pour mener à bien son audit (personnes
à rencontrer, constats matériels, documents nécessaires, chronologie des act, budget, temps)
Questions :
Les orientations explicites de l’entreprise : logique stratégique, position visée à terme et leur
hiérarchisation, place accordée au facteur humain, contradiction et évaluation des risques.
La pertinence des objectifs : sont-ils opportuns et accessibles ? Examen des perspectives alternatives
Analyse des écarts entre objectifs et réalité : allocations budgétaires cohérentes avec buts
affichés ? Degré de formalisation de la politique sociale ?
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Inconvénients : contexte péjoratif, idée de suppression des effectifs, audit dans situation de crise.
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Avantages : regard extérieur, rigueur de l’analyse, préconisations concrètes et compréhension dans
la restitution des auditeurs.
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Audit social stratégique : lorsque l’audit social intègre les différentes dimensions et l’ensemble des
éléments du « mix social » (emploi, rémunération, valorisation et management)
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Audit opérationnel : lorsque l’audit social ne concerne qu’un domaine particulier de la GRH
(rémunération, emploi, communication, formation)
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Pilotage social
La veille sociale
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Définition : système d’observation permanent de la vie d’une organisation élaboré et mis en œuvre
dans les entreprises où les relations du travail sont complexes et multiformes pour détecter
l’existence de foyers de conflit et réajuster les décisions avant qu’il ne se transforme en crise sociale.
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Comment faire ?
Recherche des causalités et des implications : il faut penser aux causes du constat et à ses
implications autres qu’immédiates.
Définir des mécanismes d’alerte
Enrichir les données : compléter l’information
Décider des solutions appropriées
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