Objectifs et stratégie marketing

Objectifs et stratégie marketing §1­ Définitions des objectifs Les objectifs poursuivis par une entreprise sont multiples, et on peut les
grouper en deux catégories : les objectifs extra­économiques et les objectifs marketing proprement dits.
— Les objectifs extra­économiques reflètent soit les aspirations individuelles des dirigeants ou des propriétaires, soient des préoccupations sociales. Ces objectifs non économiques doivent être précisés dans la définition de la mission de l’entreprise. Ils reflètent le système de valeurs de l’entreprise et, comme tels, ils s’appliquent à tous les segments­cibles.
— Les objectifs marketing peuvent être exprimés de trois manières différentes : en termes de ventes ou de chiffre d’affaires, en termes de profit ou par référence aux acheteurs. Ils doivent être définis pour chaque segment­cible.
1.1­ Les objectifs de vente
Il s’agit d’une mesure exprimée en termes quantitatifs de l’impact que l’entreprise veut produire dans un produit­marché donné. Ce n’est donc pas une prévision sur ce qui pourrait se passer dans l’horizon de planification choisi, mais un but précis et volontariste que l’entreprise veut atteindre. Des
exemples d’objectifs de vente sont présentés ci­après :
— Réaliser un chiffre d’affaires de 15 000 000 de DH d’ici la fin de l’année, dans la région du Nord du Maroc dans le segment des distributeurs de peinture destinée au grand public.
— Atteindre une part de marché de 20% d’ici la fin de l’année dans cette même région et dans le même segment.
— Vendre 10 000 tonnes de produits par an d’ici la fin de l’année.
Les objectifs de vente peuvent être exprimés en chiffre d’affaires, en unités physiques ou en parts de marché
En chiffre d’affaires. C’est l’indicateur le plus commode et le plus simple
puisqu’il est suivi par la comptabilité et qu’il est donc constamment connu. Cependant, il peut être trompeur, s’il n’est pas corrigé par le taux d’inflation et également par l’évolution de la composition des ventes, la part des produits à prix élevé pouvant se modifier au cours du temps.
En parts de marché, c’est l’indicateur le plus révélateur de la performance concurrentielle du produit, et de l’existence éventuelle d’un avantage concurrentiel fondé sur le prix de revient (là où les effets d’expérience se manifestent). L’objectif peut être exprimé en termes relatifs, c’est­à­dire par rapport au leader ou par rapport au concurrent le plus dangereux.
En unités physiques. C’est l’indicateur le plus représentatif de l’activité, du moins si les définitions unitaires ne sont pas modifiées. Ainsi, dans de nombreux cas, les comparaisons sont rendues malaisées par des différences de conditionnement. Il faut alors exprimer les ventes en une même unité de volume, par exemple en litres. Mais dans de nombreux secteurs, une définition des ventes en volume n’existe pas. Ainsi, en assurances­vie, le nombre de contrats souscrits n’est pas un bon indicateur : il faut recourir aux capitaux souscrits.
Les données de ventes sont évidemment essentielles pour l’élaboration du compte prévisionnel d’exploitation. Elles doivent être traduites en termes financiers.
1.2­ Les objectifs de profit
Le marketing, comme les autres fonctions de l’entreprise, a une responsabilité financière. La définition d’objectifs financiers force le marketing à évaluer avec précision les implications sur la rentabilité de l’entreprise des objectifs de vente proposés. Voici quelques exemples d’énoncés d’objectifs financiers:
— produire un profit net d’exploitation avant taxes de 12 millions d’euros de francs d’ici la fin de l’année;
— atteindre un taux de rendement sur capital investi de 15 % au cours des cinq prochaines années;
— réaliser une contribution nette de 12 millions d’ici la fin de l’année.
La définition des objectifs financiers exige une étroite coordination inter­fonctionnelle dans l’entreprise. Un objectif financier suppose un examen approfondi des relations coûts/volume et des capacités de production. Pour les produits nouveaux, les investissements en capacité de production et les charges financières qui en résultent doivent être analysés avec soin avant la décision de lancement. De même, les dépenses de marketing nécessaires à la mise en oeuvre de la stratégie marketing proposée doivent être soigneusement évaluées ainsi que leur contribution à la croissance des ventes ou de la part de marché.
1.3­ Les objectifs­consommateurs Les objectifs concernant les consommateurs découlent des décisions de positionnement prises. Ces objectifs définissent les types d’attitude et de comportement que l’entreprise souhaite voir adopter par les clients vis­à­vis de sa marque ou de ses services. Ils sont importants parce qu’ils donnent aux publicitaires des orientations qui leur permettent de développer des plates­formes de communication en phase avec le positionnement recherché.
Ils permettent également de mesurer l’impact de la publicité et des actions promotionnelles réalisées.
§2­ Les caractéristiques des objectifs Un bon objectif doit remplir certaines qualités. IL doit être: chiffré, date,
structure et hiérarchisé, décomposé et délimité, attribué et flexible.
2.1­ Chiffré Dire que l’on cherche à « Accroître le chiffre d’affaires » ou « Améliorer limage de marque » est vague il sera impossible de dire au terme du plan si l’objectif a été atteint. Il existe quatre grandes catégories d’objectifs globaux pour le marketing. 2.2­Daté Le terme du plan marketing opérationnel est annuel, généralement la fin de l’année calendaire. L’objectif peut s’inscrire dans le cadre du tableau de marche fixé par le plan marketing stratégique à moyen terme qui s’étend sur trois ou cinq ans (Figure 13).
Figure 13 : Enchaînement des plans marketing
2.3­ Structuré et hiérarchisé
Les objectifs globaux du plan marketing se déclinent en objectifs partiels, ou sous­objectifs. Chacun d’entre eux se rattachent à l’une ou l’autre variable du marketing mix et sont détaillés dans la rubrique correspondante du plan.
2.4­Décomposable et délimité La ventilation des objectifs généraux se fait par :
­ Continents, pays, régions, départements, vendeurs ;
­ Lignes de produit : gammes (A, B, C,..), puis par références (AX, AY, AZ,...) ;
­ Cibles: Segments 1, 2, 3,...;
­ Canaux de distribution : spécialisés (SI, S2. S3,...), généralistes (01,02,...).
2.5­Attribué :
Pour évaluer les performances ou les éventuels dysfonctionnements, il faut préciser qui est responsable de quoi : quelles seront les attributions relèvant du service commercial, de la logistique ou du contrôle de qualité, etc.
2.6­Flexible :
Il est souvent souhaitable de garder une certaine flexibilité dans la fixation de l’objectif, en fonction des états de l’environnement. Une bonne méthode consiste à fixer deux ou trois hypothèses. Chacune correspondant à
un scénario différent. Par exemple :
­ Hypothèse haute = Réactions faibles de la concurrence Objectif: + 20 % en volume, soit 15 % de part de marché.
­ Hypothèse basse = Réactions virulentes de la concurrence Objectif: + en volume, soit Il % de part de marché.
§3­ Stratégie marketing Le choix d’une stratégie marketing est contraint par les grandes options
stratégiques qui ont été effectuées par la direction générale. II découle des analyses internes et externes préalables et du diagnostic formulé. La formulation d’une stratégie marketing complète et cohérente requiert quatre grandes catégories de décision (voir Figure 14).
Figure 14 : Le Triangle d’or d’une stratégie marketing
3.1­ Comportement du consommateur Selon le degré d’hétérogénéité de la demande, la différenciation des produits ou des marques est plus ou moins aisée. Le directeur marketing précise les bases de différenciation de ses produits et décide entre une stratégie de segmentation ou de contre­segmentation. S’il opte pour la segmentation, il devra alors choisir entre une stratégie de concentration et une stratégie de couverture (Figure 15). Figure 15 : Comportement du consommateur et choix stratégiques
3.2­ Actions concurrentielles Le marketing ne peut ignorer les options stratégiques retenues par la concurrence, car l’intensité des luttes dépend du nombre et de la puissance des concurrents présents. Les cartes perceptuelles ou de positionnement (concurrentiel et catégoriel) permettent d’apprécier les risques et avantages offerts par chaque segment, et de déterminer les concurrents de l’entreprise les plus dangereux.
Les modalités des actions que l’on peut mener contre les concurrents dépendent largement de la culture et du savoir­faire de l’entreprise. La figure
16 récapitule ces options en y intégrant les trois stratégies génériques de Porter. Une entreprise résolument innovatrice qui vise une large couverture du marché adopte alors un comportement de leader, même si sa part de marché actuelle n’est pas la plus élevée. En revanche, une entreprise qui adopte une politique de niche, synonyme de stratégie de spécialiste ou de concentration, vise un marché étroit. D’autres préfèrent laisser faire le leader
et ne réagissent que dans un second temps, si l’innovation débouche sur un marché potentiel suffisant. Ce comportement de suiveur peut être adopté dans un but offensif pour rattraper ou dépasser le leader: c’est la stratégie du (ou des) challenger(s). Si l’entreprise adopte ce comportement dans un but défensif, elle se Contente d’imiter les autres, tout en visant une baisse de
ses coûts.
Figure 16 : Actions concurrentielles et stratégies marketing
3.3­ Intégration marketing
Le coeur de la stratégie marketing s’illustre par le choix d’un positionnement, d’une stratégie de marque et de clientèle (figure 17). La stratégie de marque se traduit par la création d’un capital­marque fondé sur une marque connue et bénéficiant d’une réputation favorable auprès de la (ou des) cible(s) visée(s).
Figure 17 : intégration des stratégies marketing
La stratégie vis­à­vis des clients dépend de la part de marché détenue par l’entreprise et de la nouveauté du produit sur le marché. Dans le cas d’un lancement, l’objectif numéro un est d’abord de faire essayer le nouveau produit ou la nouvelle marque par le plus grand nombre possible de consommateurs (taux d’essai). Durant la phase de décollage, l’objectif est de faire adopter le produit ou la marque, c’est­à­dire de le (ou la) faire racheter par le plus grand nombre de consommateurs (taux d’adoption). En période de maturité, l’élévation de la satisfaction vis­à­vis de la marque ou du produit permet un accroissement des ventes engendré par la fidélité des acheteurs (taux de fidélisation). Tableau 8 : Mesures de performance d’une stratégie clientèle
3.4­ Modalité de croissance Le dernier type de décision stratégique que doit prendre le directeur marketing consiste à sélectionner un mode de progression du chiffre d’affaires (Figure 18).
La croissance externe conduit à acheter directement, auprès d’entreprises extérieures à la firme, des parts de marché préexistantes par acquisition de marque, achat de licence ou alliance avec des marques déjà présentes. Cette approche se fait souvent de manière hostile par O.P.A. sur des entreprises dont le capital est mal défendu ou sous­évalué. C’est une stratégie efficace pour atteindre rapidement une taille critique sur des marchés saturés ou disposant de barrières à l’entrée élevées, ou si l’entreprise souhaite s’internationaliser rapidement.

La croissance interne conduit à gagner des parts de marché en attaquant de nouveaux marchés et/ou en lançant de nouveaux produits :
— La croissance par pénétration implique Soit une amélioration de la fidélité à la marque ou de la fréquence d’achat, soit un accroissement du volume d’achat par ménage acheteur.
— Le développement de gamme se réalise sur la base d’un allongement de la gamme de produits déjà existants ou en lançant des produits complémentaires à ceux déjà existants.
— L’extension de marché implique l’exploitation de nouveaux marchés obtenus grâce à une internationalisation de l’entreprise ou, plus modestement, par un développement sur
de nouvelles régions.
— La diversification est le mode le plus délicat d’une stratégie de
croissance : elle peut se faire sur la base de produits périphériques ou complémentaires (Exemple : Rossignol est venu du ski au tennis) ou par l’exploitation d’une technologie voisine (Exemple Xerox est passé du photocopieur à l’imprimante) ou par transfert d’image de marque (Exemple : Bic passe du stylo au briquet jetable).
Figure 18 : Modalités de croissance d’un chiffre d’affaires
§4­ Le budget Le budget traduit l’allocation des ressources sur les variables du marketing mix. Dans bon nombre d’entreprises, le marketing ne gère que le budget de la variable promotion. Le directeur répartit le budget global sur la publicité, les relations publiques, la promotion des ventes, etc.
Le coût des autres variables est calculé par la direction financière. Le produit et les frais de distribution sont généralement exprimés en coût variable. Le prix de vente est fixé en concertation avec la direction financière.
Plusieurs sortes de remises, consenties aux distributeurs, viennent minorer ce prix. Ces données permettent de calculer une contribution relative de chaque produit au profit global de l’entreprise. Dans cette perspective, le marketing peut être amené à étudier plusieurs combinaisons de variables, pour déterminer la plus rentable : elle est appelée mix optimal. II faut pour cela évaluer, de manière prévisionnelle, les chiffres d’affaires générés par chaque combinaison et soustraire les dépenses liées à chaque mix.