Cette article est le fruit de plusieurs visites client à travers lesquelles

Cette article est le fruit de plusieurs visites client à travers lesquelles j'avais la mission de
découverte fonctionnelle et établissement de la cahier de charge pour la mise en place d'un ERP .
L’objectif est de tenter de démontrer les ERP demeurent être des systèmes d’information «
classiques » incapables de s’intégrer totalement dans une entreprise si seulement si leurs mise en
œuvre ne doit pas tenir compte d’une kyrielle de facteurs comme le passif applicatif de
l’entreprise, la maturité des organisations en terme d’applications spécifiques ou progiciels,
le secteur d’activité dans lequel il s’insère, la volonté des dirigeants et des métiers de l’organisation
dans laquelle il est déployé et surtout la finalité à laquelle il est destiné.
Les entreprise comment peut en réagit face a d’un modèle économique innovateur ?
Quelle est le positionnement des ERP pour répondre aux besoins des entreprises ?
Ceci peut bien sembler être une évidence qui mérite d’être rappelée les ERP permettent
d’optimiser, de consolider, d’unifier le traitement de l’information au sein d’une
organisation. Cela pose la question s'il ya une méthode de normalisation pour valoriser ces
caractéristiques ?
Les ERP sont maintenant, au-delà du back-office, pertinents pour développer et maîtriser la relation
avec les clients, les partenaires et les fournisseurs. »
En réalité, l’ERP ayant évolué, il aurait fallu que sa définition évolue également.
L’ERP est un système de gestion qui au départ souhaite apporter une standardisation dans une
entreprise, un groupe, un ensemble (fournisseur / entreprise – Entreprise/ fournisseur –
Entreprise / Client – client / entreprise – Etat/entreprise/ Fournisseur – Fournisseur/Etat/Entreprise
…) pour permettre de gérer en temps réel des informations relatives aux entreprises.
Au final, c’est un système d’information qui apporte un support standardisée parfaitement approprié
à certains processus d’entreprise pour des secteurs d’activité identifiés et qui est moins performant
vis à vis d’autres processus d’entreprise.
Pour s’en convaincre davantage, une étude réalisée par le CIGREF conforte cette analyse
« L’image du tout intégré parait illusoire. Peu d’entreprises passent au tout intégré. Même
les éditeurs d’ERP trouvent qu’il est difficile de synchroniser correctement leurs propres
applications,dans ce contexte il est indispensable de chercher un outil méthodologique par lequel
une entreprise procède à la refonte de ces processus.
Bien évidemment, une organisation n’a pas à attendre ou ne doit pas attendre la mise en place d’un
ERP pour refondre ses processus.
C’est un outil qui peut donc être utilisé en dehors du déploiement d’un ERP.
Quel est le lien entre le BPR (Business Process Reengineering)et la mise en place d’un ERP ?
Un ERP est un outil structurant qui a ses propres règles, une sorte de fonctionnement intrinsèque
qu’une organisation doit adopter si elle souhaite qu’un projet de déploiement d’un progiciel intégré
soit une réussite.
Or, chaque entreprise voire chaque département ou chaque service a ses propres règles métiers qui
pour la plupart des cas ne sont pas toujours compatibles avec le fonctionnement de l’ERP.
Il est donc nécessaire ou vital de faire correspondre les modules ou fonctions de l’ERP avec les
règles fonctionnelles de l’organisation qui a décidé d’entreprendre la mise en place d’un progiciel
intégré.
C’est la raison pour laquelle, le BPR est un outil nécessaire et complémentaire de l’ERP.
C’est donc une volonté de la part des entreprises de refondre les processus internes.
Certes, l’ERP est structurant mais les entreprises ne subissent pas cet aspect, bien au
contraire.
Cependant, il convient de ne pas se leurrer, la BPR n’est pas une tâche parallèle dans un
projet d’ERP. Le BPR peut être un projet à part entière voire un projet pré-requis à la mise
en place d’un ERP.
Au final, avoir un système d'information fiable reste un objective à atteindre qui peut être garantit
si seulement si l'identité de l'entreprise est normalisé à l’échelle microéconomique