2014-2020 - CHU de Québec

Environnement
Les enjeux
Le CHU de Québec-Université Laval, en tant qu’établissement universitaire,
a une mission locale, régionale et suprarégionale. Au sein de ces territoires
et en fonction des diverses clientèles, il offre des soins et services, en
complémentarité et en partenariat. Il dispense également des soins pour
des clients hors Québec, notamment en pédiatrie, en ophtalmologie et en
traumatologie.
Quelques éléments phares de notre environnement sont à souligner :
• Les changements démographiques tels le vieillissement de la population, un
volume de naissance stabilisé après 10 ans d’augmentation et l’émergence de
nouvelles problématiques influenceront indiscutablement nos façons de faire.
• La prévalence des maladies chroniques viendra influencer directement
les volumes d’activités, l’intensité et l’offre de services.
• Les soins sont de plus en plus hiérarchisés et complexes, ce qui oblige
une prise en charge globale du patient.
• La composition de notre main-d’œuvre est en pleine mutation et connaîtra
des changements majeurs compte tenu, notamment, du vieillissement,
de vagues importantes de départ à la retraite et d’une transformation
des attentes des travailleurs en matière de conciliation travail-famille, de
développement personnel et l’adhésion à de nouveaux standards de qualité
de vie.
• Le système de santé est confronté à une forte demande de nouvelles
technologies et de nouvelles molécules toujours plus coûteuses. Faire face
à la transition technologique exigera de faire des choix afin de maximiser
la pertinence et l'effet des interventions sur la santé ainsi que sur la
performance organisationnelle.
• L'évolution constante des technologies de l'information et des
télécommunications transforme en profondeur le fonctionnement des
organisations, les interrelations entre les individus et les attentes de la
clientèle.
• L’état des finances publiques du Québec aura des impacts importants
sur le système de santé dans les prochaines années.
Le CHU de Québec-Université Laval est confronté
à de nombreux enjeux en matière de gouvernance,
de ressources (humaines, financières, matérielles,
informationnelles), de communication et dans
l’accomplissement de ses missions (soins, enseignement,
recherche, évaluation des technologies et des modes
d’intervention en santé). En plus des enjeux ministériels
et des priorités régionales, il nous faut considérer:
• La pertinence clinique de nos interventions.
• L’accès aux soins et services.
• Le développement en continu des quatre volets de
notre mission ainsi que la synergie entre eux, de même
qu’avec l'Université Laval.
• La réussite de la fusion de nos hôpitaux.
• Le partenariat avec nos patients, entre nos intervenants
et avec le réseau de la santé.
• Le soutien aux pointes d'excellence de notre
établissement.
• Notre capacité à mesurer notre performance clinique
et financière.
• L'évolution du rôle des médecins dans la gouvernance
clinique, la gestion clinico-administrative et
l'amélioration continue.
• Le projet de nouveau complexe hospitalier sur le site
de l'Hôpital de l'Enfant-Jésus dans une perspective
d'ensemble.
• L'optimisation attendue en lien avec le contexte
budgétaire national sans affecter les soins et services
à notre clientèle.
Une intégration avec la planification ministérielle
Composante importante du réseau de la santé québécois, le CHU de QuébecUniversité Laval s’assure bien évidemment que sa planification stratégique soit en
cohérence avec le plan stratégique 2015-2020 du ministère de la Santé et des
Services sociaux, lequel guide d’ailleurs le choix de ses priorités annuelles.
Le CHU contribuera plus particulièrement à l’atteinte des 12 objectifs ministériels
touchant ses activités :
• Réduire le temps d’attente à l’urgence
• Assurer des soins et services spécialisés dans les délais médicalement
acceptables
• Améliorer la survie des patients atteints de cancer
• Renforcer la prévention et le contrôle des infections reliées au séjour en milieu
hospitalier
• Favoriser les examens et les traitements les plus appropriés afin d’assurer
la qualité des soins et d’éviter des interventions inutiles
• Consolider l’adaptation des soins et des services aux conditions des personnes
âgées
• Assurer des soins palliatifs et de fin de vie respectant le choix des personnes
• Favoriser la disponibilité et l’utilisation optimale de la main-d’œuvre du réseau
• Améliorer la gouvernance et réduire la structure d’encadrement du réseau
• Favoriser la mise en place d’une gestion axée sur l’amélioration de la
performance
• Implanter les meilleurs pratiques selon le financement axé sur le patient
• Favoriser le partage de l’information concernant les usagers entre les
professionnels
Plan stratégique du MSSS 2015-2020, www.msss.gouv.qc.ca, section Publications
Sur la couverture, de haut en bas et de gauche à droite :
Virginie Turcotte, pharmacienne
Michel Létourneau, cuisinier et Lauriane Samson, archiviste médicale
Marie-Christyne Renaud, photographe médicale et Justin Boucher, agent d’information
Mélissa Archambault, infirmière aux soins intensifs et Thinkstock photos
Notre planification stratégique 2014-2020
et priorités 2016-2017
Le CHU de Québec-Université Laval origine de la fusion, le 9 juillet 2012,
du Centre hospitalier universitaire de Québec (CHUQ) et du Centre hospitalier
affilié universitaire de Québec (CHA). Depuis lors, il est devenu l’un des trois
plus importants centres hospitaliers universitaires au Canada, le premier au
Québec et le plus grand CHU francophone en Amérique. Le CHU de
Québec-Université Laval, résolument orienté vers l’avenir, demeure des plus
fiers du passé de chacun de ses hôpitaux et centres de soins. Grand citoyen
corporatif situé au cœur de la ville de Québec et affilié à l'Université Laval, le
CHU de Québec-Université Laval est le plus grand pôle d’enseignement
universitaire au Québec et accueille le plus important centre de recherche
francophone en santé en Amérique du Nord.
Consultez www.planification.chudequebec.ca
ou la section «Planification stratégique» sur les sites intranets.
Notre planification stratégique 2014-2020
et priorités 2016-2017
O
N
E
Nos orientations
Notre vision
S
Martin Parent
Infirmier clinicien
Nous
prioriserons
l’expérience
patient
Faire vivre à nos
patients, partenaires
de leurs soins et services, et à leurs
proches, une expérience empreinte
d’humanisme, centrée sur leurs besoins
spécifiques et respectueuse
de leurs attentes.
• Améliorer l’accès dans les secteurs priorisés.
Priorités • Nous doter d’un plan d’action visant
Nos objectifs
2016-17
l’implantation de l’expérience patient
et favorisant l’implication de tous les
intervenants (2014-2020).
• Intégrer l’expérience patient dans la
définition de toutes les trajectoires de soins
(2014-2020).
• Développer et implanter un modèle
d’intégration des proches comme partenaires
des soins et services (2014-2020).
Francine Deaudelin
Agente administrative
Nous
atteindrons
les plus hauts
standards de
qualité
Innover pour intégrer
la pertinence, l’efficacité, la
qualité et la sécurité de l’ensemble
de nos interventions et de nos processus.
Dre Christine Desbiens
Chirurgienne oncologue
Nous nous
distinguerons
parmi les
meilleurs
Augmenter notre
performance organisationnelle grâce à une gouvernance éthique
et imputable, à des partenariats proactifs et
à l’excellence de nos équipes cliniques,
académiques, de recherche et de gestion.
Annie Boucher
Technicienne en logistique
Nous
construirons
un véritable
CHU
Réaliser une véritable
transformation de notre
organisation et de notre culture, en prenant
appui sur un projet clinique intégrant
l’ensemble de nos activités et permettant de
faire face aux défis que représente la mise
en œuvre de notre nouveau complexe
hospitalier.
• Poursuivre l’implantation de notre système
de gestion.
• Poursuivre l’amélioration de notre performance
financière.
• Poursuivre notre projet de nouveau complexe
hospitalier.
• Poursuivre le chantier de la pertinence des
soins et des actes médicaux et cliniques.
• Favoriser la recherche clinique.
• S’assurer que nos mécanismes de gestion
favorisent une «expérience employé »
valorisante et stimulante (2014-2018).
• Améliorer nos stratégies de gestion du
changement et nous doter d’un plan intégré de
communication organisationnelle (2014-2020).
• Actualiser notre futur centre de radio-oncologie
dans une perspective de Centre intégré en
oncologie (2014-2019).
• Optimiser nos trajectoires de soins à l’interne
et avec nos partenaires dans un souci
d’accessibilité et de continuité (2014-2020).
• Atteindre le niveau 4 de maturité
organisationnelle lean selon les critères
ministériels (2016-2018).
• Développer des mécanismes de partenariat
avec nos patients et leurs proches dans la
prise de décision (2015-2020).
• Compléter la mise en place de la gouvernance
clinique, de la gouverne médicale et poursuivre
l’implantation de la cogestion dans une perspective
d’imputabilité sociale et professionnelle
(2014-2016).
• Se doter d’une mesure annuelle du climat
organisationnel auprès de tous les intervenants
(2014-20168).
• Poursuivre l’implantation d’un modèle de
financement axé sur la performance des services
(2014-2019).
• Soutenir la réalisation du plan stratégique de
développement du Centre de recherche du CHU
de Québec-Université Laval (2014-2019).
• Atteindre des niveaux académiques supérieurs
dans nos secteurs spécialisés et surspécialisés
(2014-2020).
Notre mission
Nos valeurs
Soins
Enseignement
Recherche
Évaluation
Humanisme
Excellence
Innovation
Collaboration
Affilié à l’Université Laval, le CHU de Québec-Université Laval
dispense des soins et des services de santé généraux,
spécialisés et surspécialisés, en y intégrant l’enseignement,
la recherche clinique et fondamentale et l’évaluation des
technologies et des modes d’intervention en santé.
Chef de file, le CHU de QuébecUniversité Laval est une référence
internationale par ses pratiques
cliniques, académiques et de gestion,
qui visent à améliorer sans cesse
la santé et le mieux-être
des personnes.
8 dimensions de l’expérience patient :
• Courtoisie et respect
• Implication du patient et de ses proches
• Information et communication
• Accès aux soins
• Coordination des soins
• Transition et continuité
• Confort physique et environnement
• Soutien émotionnel
8 dimensions de la qualité selon Agrément Canada :
• Travailler avec les collectivités pour prévoir les besoins et y répondre
• Offrir des services équitables en temps opportun (accessibilité)
• Assurer la sécurité des gens
• Favoriser le bien-être en milieu de travail
• Penser d’abord aux clients et aux familles
• Offrir des services coordonnés et non interrompus (continuité)
• Faire ce qu’il faut pour atteindre les meilleurs résultats possibles (efficacité)
• Utiliser les ressources le plus adéquatement possible (efficience)
3 composantes du modèle de gouvernance clinique :
• Engagement et leadership
• Gestion des connaissances et de l’apprentissage
• Design de microsystèmes cliniques
10 dimensions lean :
• Valeur ajoutée pour le patient
• Gestion de la performance
• Stratégie et gouvernance des projets et initiatives
• Pérénnisation et amélioration continue
• Gestion du changement
• Pratiques de gestion par processus
• Gestion transversale
• Conduite des projets et gestion des parties prenantes
• Engagement et leadership
• Directions en soutien aux projets et à la transformation
qui se traduit par le respect et la bienveillance envers nos patients et entre nous.
qui se manifeste par la rigueur, le professionnalisme et l’intégrité.
qui repose sur le leadership et la créativité dans le développement et l’application des savoirs.
qui se définit par le partenariat et l’engagement envers nos patients, leurs familles, entre les intervenants et avec nos partenaires.