vers une organisation locale du développement 2014-2024

VERS UNE ORGANISATION LOCALE
DU DÉVELOPPEMENT
2014-2024
À l’attention des leaders locaux,
maires, conseillers, directeurs généraux et citoyens engagés
MRC DU HAUT-SAINT-FRANÇOIS
24 février 2014
RÉSUMÉ
« Il sera très difficile de développer nos villages ruraux en travaillant chacun dans notre coin.
Travailler ensemble est incontournable, mais pour cela il faut s’organiser et se parler ».
Afin de créer une synergie, source de cohésion entre tous les acteurs du développement (élus,
citoyens, professionnels, gestionnaires, administrateurs) à l’échelle locale, supra locale et
régionale, il convient de partager une même finalité, créer des liens structurés et parler le même
langage technique.
La finalité est simple. Le développement a pour objectif d’améliorer la qualité de vie des
populations. L’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Economiques) et le
MAMROT (Ministère des Affaires municipales des Régions et de l’Occupation du territoire) ont
défini 12 balises à cette qualité de vie (voir page 8).
La mise en place d’équipes locales dédiées au développement et l’élaboration d’une
planification simple utilisant un vocabulaire permettant à tous de se comprendre, constituent
les bases de toute démarche locale de développement.
HAUT-SAINT-FRANÇOIS
RÉGION
ORGANISMES SUPRA LOCAUX
RÉGION
CLD – SADC – CJE – CLE - …
MTQ
DSPÉ
CREE
MAMROT
MAPAQ
UPA-Estrie
Ascot Corner – Bury – Chartierville - East Angus – Cookshire-Eaton – Dudswell - Hampden
14 ÉQUIPES LOCALES + 14 PLANS
MCC
MRN
CRÉ-Estrie
CDR-Estrie
DEC
La Patrie – Lingwick – Newport - Saint-Isidore-de-Clifton - Scotstown – Weedon – Westbury
MDEFP
MIC
MEF
MFE
MELS
CDC - Chambres de commerce - CSSS – CSHC – MRC - …
…
…
ORGANISMES SUPRA LOCAUX
Vers une organisation locale du développement, 24 fév. 2014
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MISE EN CONTEXTE
Depuis 2007, les 14 municipalités du Haut-Saint-François se sont inscrites dans une démarche de
développement globale et intégrée impliquant plusieurs acteurs dont des élus, des citoyens et
des professionnels du développement.
De novembre 2013 à janvier 2014, un bilan a été réalisé par des représentants de quatre
municipalités du HSF (Michel Duval, citoyen engagé ; Raymond Fournier, élu; Denyse SaintPierre, agente locale ; Guy Chagnon, citoyen observateur) accompagnés par l’agent rural. Ce
bilan, complété par le Comité de gestion du Pacte rural, permet de constater que les résultats
seraient plus probants si les relations entre les acteurs étaient mieux structurées. À cet effet, le
bilan a démontré la présence de défis (freins) et d’enjeux (éléments nécessaires au
développement) sur lesquels les acteurs locaux devraient s’appuyer afin d’améliorer leur façon
de travailler ensemble.
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LES DEFIS
Nous répertorions ici les principaux freins existants1.
Les défis avec les citoyens
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Les citoyens sont peu intéressés par la «chose publique» (développement et avenir du
territoire local, élections, séances du conseil municipal, …) ;
Les citoyens sont surtout intéressés par la baisse ou la stabilité de leur compte de taxes.
Les citoyens sont critiques de l’action des élus et des bénévoles ;
Dans certains cas, les néo-ruraux peuvent être vus comme des gens qui veulent imposer
aux natifs quoi faire chez eux (dans des communautés tissées serrées). Dans d’autres
cas, ils peuvent être vus comme des médiateurs ou des arbitres (dans les communautés
où des clans s’affrontent).
Les défis avec les élus
·
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1
Les élus ont de très nombreuses responsabilités et doivent s’occuper de tous les
problèmes de gestion courante administrative et légale.
Plusieurs élus considèrent le développement comme une charge supplémentaire et
certains pensent ne pas avoir de contrôle dessus.
En matière de développement, les élus délèguent souvent «à l‘aveugle», sans faire de
suivi, l’essentiel étant que les aides financières disponibles soient utilisées.
Les défis présentés ci-dessous sont un cumul des défis existants et non ce qui se passe dans toutes les municipalités.
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Les défis organisationnels
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Les actions de développement local sont menées seulement s’il y a des aides financières
disponibles.
Les actions et le plan de développement sont souvent organisées ou mis à jour dans
l’urgence et peu connu de l’ensemble des acteurs.
Les représentativités sectorielles dans les comités (loisirs, agriculture, forêt, industrie,
culture, commerce, tourisme, …) peuvent créer des silos et des concurrences dans
lesquelles les représentants s’enferment oubliant la finalité du développement : le
mieux-être collectif.
Il y a souvent un manque de liens entre les acteurs locaux, supra locaux et régionaux.
Il y a un manque de connaissance et souvent un désintérêt pour la planification, la
structure et l’organisation générale du développement.
Les défis du bénévolat
·
Les bénévoles (élus et citoyens) font ce qu’ils peuvent selon leur temps, leur motivation
et leurs connaissances. On ne peut pas leur en demander beaucoup, car c’est déjà bien
qu’ils donnent et ce ne sont pas des experts.
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LES ENJEUX
Ce sont des éléments sur lesquels toute municipalité devrait miser afin d’avoir des résultats
concrets et à long terme sur son avenir.
-
Miser sur des leaders allumés (élus et citoyens) en prenant soin de mixer les
genres (néo-ruraux, natifs, jeunes, aînés, hommes et femmes, etc.) sans pour autant
qu’ils représentent officiellement un genre ou un secteur socioéconomique et tout en
leur reconnaissant des compétences et des expertises individuelles variées (réflexion,
planification, communication, réalisation d’actions, modèle TRIMA, etc.).
-
Aller chercher le soutien et l’accompagnement nécessaires, selon les besoins, auprès
des organismes supra locaux et régionaux.
-
Créer et animer des espaces de discussion, de réflexion, de partage et d’action
agréables à fréquenter pour tous dans lesquels on peut parler de l’avenir de la
communauté et bâtir ensemble un territoire meilleur dans le plaisir des rencontres.
-
Établir des liens de confiance entre les personnes impliquées dans le développement
local.
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-
Miser sur une pensée collective (appropriation) en regroupant les citoyens et les élus
afin de discuter de certaines idées ou projets.
-
Faire preuve de stratégies afin de gérer la communication entre les acteurs (élus,
citoyens et professionnels du développement). Par exemple, envoyer des lettres
informatives directement chez les citoyens et les élus (il y a un coût, mais le message est
personnel, ça augmente les activités du bureau de poste et ça évite les interprétations
de contenu).
-
Prévoir une relève en parrainant de nouvelles personnes dans les espaces de
développement (équipe locale, réalisation de projets, etc.).
-
Élaborer un plan stratégique (5 – 10 ans) et d’action à court, moyen et long terme (mis
à jour chaque année) afin de donner un sens durable aux projets réalisés et faire des
liens avec les autres acteurs locaux, supra locaux et régionaux.
-
Avoir un budget local de développement non lié aux programmes d’aide.
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VERS UN MODÈLE ORGANISATIONNEL
Compte tenu des précédents défis et enjeux, un modèle d’organisation locale pourrait être mis
en place à travers deux éléments centraux : une équipe et une planification.
1- LA CREATION D’UNE EQUIPE LOCALE DE DEVELOPPEMENT PAR MUNICIPALITE
Cette équipe, formée de citoyens et d’élus (leaders «allumés» représentant un subtil mélange
de compétences et d’expertises avec une mixité des genres si possible), aurait comme mandat
de veiller au bon déroulement du processus de développement local.
Elle sera la référence interne et externe en matière de développement.
MANDAT DE L’ÉQUIPE
Il sera fixé à partir des ENJEUX. L’équipe pourra notamment :
-
Travailler avec la communauté et non pour elle.
-
Faire les demandes d’aide technique et financière auprès des professionnels et
organismes de développement concernés.
-
Élaborer un plan stratégique (mis à jour à tous les 5 ou 10 ans) et un plan d’actions à
court, moyen et long terme (mis à jour annuellement).
-
Définir un budget local de développement, le présenter et le faire approuver au Conseil
municipal.
-
Animer son territoire en créant des espaces agréables, ouverts à tous, de réflexion, de
partage, de planification et d’action visant un développement global et intégré de la
municipalité dans le but d’accroître le mieux-être collectif.
-
S’assurer d’informer régulièrement les élus, les citoyens et les professionnels du
développement des orientations et des actions de développement, les impliquer dans
le processus (discussions, réflexion, décisions et actions) et définir des stratégies de
communication.
-
S’assurer d’avoir une relève afin de perpétuer l’organisation locale du développement
malgré les changements vécus par la municipalité (élections, départ de certains leaders,
etc.).
-
Des leaders devront jouer un rôle d’éducateurs afin d’augmenter la capacité d’agir des
élus et des citoyens en partageant des savoirs d’expérience et conceptuels (traduction
du langage technique). Le but étant qu’une majorité de personnes puissent
entreprendre l’avenir du territoire.
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FONTIONNEMENT DE L’ÉQUIPE
Cette équipe fonctionnera selon les principes de respect, d’équité, de solidarité et de
consentement (de façon consensuelle, chacun doit s’approprier les décisions). Chacun devra
pouvoir constater qu’il a la capacité d’influencer l’avenir de sa communauté par ses idées ainsi
que ses actions, et qu’il a le soutien des autres membres de l’équipe.
Elle se réunira tous les mois et entretiendra des relations régulières informelles entre ces
rencontres autant entre ses membres qu’avec les élus et les citoyens.
Elle pourra fournir à tout professionnel de soutien la liste de ses membres ainsi que leurs
coordonnées afin que toute information puisse être répartie entre tous.
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DES BALISES AFIN DE RÉFLÉCHIR AU DEVELOPPEMENT
En premier lieu, il convient de donner un cadre au développement afin que tous les acteurs
puissent connaître la finalité de leur quête commune et ainsi éviter l’improvisation et le travail
dans l’urgence mettant l’emphase sur des secteurs cloisonnés réduisant ainsi la cohérence des
actions.
Les secteurs socioéconomiques sont aux services des communautés et non le contraire.
L’OCDE (Organisation pour la Coopération et le Développement économique) ainsi que le
MAMROT (ministère des Affaires municipales des Régions et de l’Occupation du territoire) ont
déterminé une douzaine de balises de développement (11 pour l’OCDE et 12 pour le MAMROT)
avec des indicateurs afin d’évaluer la situation territoriale au regard de la qualité de vie de ses
habitants ainsi que de la vitalité et de l’occupation du territoire.
Schéma des balises du développement orienté vers la qualité de vie des populations
Emploi
Revenu
Logement
Éducation
Liens sociaux
Sécurité
Engagement civique
Environnement
Équilibre travail-vie
Satisfaction
Vitalité
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Santé
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1. LOGEMENT (OCDE) – HABITATION (MAMROT)
Être logé dans de bonnes conditions est l’un des aspects les plus importants de l’existence. Le logement
est essentiel pour satisfaire des besoins élémentaires tels que celui de s’abriter, mais il ne se résume pas
au fait de disposer de quatre murs et d’un toit. Il doit être un lieu de repos et de sommeil offrant sécurité,
intimité ainsi qu’espace personnel et permettant d’élever une famille. Ce sont toutes ces caractéristiques
qui font d’un logement un foyer. Reste à savoir, bien sûr, si un logement décent est abordable.
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Coût du logement (OCDE)
Nombre de pièces par personne (OCDE)
Accès aux équipements de base (OCDE)
Taux d’inoccupation des logements locatifs (MAMROT)
Nombre de logements sociaux (MAMROT)
Taux de croissance annuel du nombre de logements à l’hectare dans le périmètre d’urbanisation
(MAMROT)
2. REVENU (OCDE et MAMROT)
L’argent ne fait peut-être pas le bonheur, mais il permet assurément d’acquérir un meilleur niveau de vie
et donc plus de bien-être. Des ressources plus importantes peuvent également faciliter l’accès à une
instruction de qualité, à des services de santé plus performants et à un meilleur logement.
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Patrimoine financier des ménages (OCDE)
Revenu disponible ajusté net des ménages (OCDE)
Revenu médian des familles (MAMROT)
Taux de faible revenu des familles selon la mesure de faible revenu (MAMROT)
Part des transferts des administrations publiques dans le revenu des ménages (MAMROT)
3. EMPLOI (OCDE et MAMROT)
L’emploi comporte des avantages économiques évidents. Mais avoir un travail, c’est aussi rester en lien
avec la société, renforcer son estime de soi et améliorer ses qualifications et ses compétences. Les pays
qui affichent des taux d’emploi élevés sont également plus riches, politiquement plus stables et en
meilleure santé.
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Taux des travailleurs de 55 à 64 ans (MAMROT)
Taux de travailleurs de 25 à 54 ans (MAMROT)
Sécurité de l’emploi (OCDE)
Revenus moyens d’activité (OCDE)
Taux de chômage de longue durée (OCDE)
Taux d’emploi (OCDE)
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4. LIENS SOCIAUX (OCDE) – DEMOGRAPHIE ET DENSITE DES TERRITOIRES URBANISES
(MAMROT)
L’homme est un animal social. La fréquence de nos contacts avec les autres et la qualité de nos relations
personnelles sont donc des éléments déterminants de notre bien-être. Les études montrent que le temps
passé avec des amis est associé à un niveau moyen de sentiments positifs plus élevé et à un niveau moyen
de sentiments négatifs plus faible que le temps consacré à d’autres activités. De plus, aider les autres peut
rendre plus heureux. Ceux qui pratiquent le bénévolat ont tendance à être plus satisfaits de leur existence
que les autres. Le temps consacré à des activités bénévoles contribue, en outre, à une société civile
robuste.
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Le réseau social (OCDE)
Nombre d’immigrants admis (MAMROT)
Proportion de la population immigrante admise au cours d’une décennie et toujours présente
dans le territoire observé (MAMROT)
Taux de croissance annuel de la superficie du périmètre urbain (MAMROT)
Taux de croissance annuel du nombre de logements à l’hectare dans le périmètre d’urbanisation
(MAMROT)
Taux de croissance annuel de la population (MAMROT)
5. ÉDUCATION (OCDE) – SCOLARISATION ET FORMATION (MAMROT) – PATRIMOINE
CULTUREL (MAMROT)
L’éducation joue un rôle essentiel dans la transmission aux individus des connaissances, des qualifications
et des compétences dont ils ont besoin pour participer activement à la société et à la vie économique. En
outre, elle peut améliorer la vie des gens dans des domaines comme la santé, l’engagement civique et le
bonheur. Les études montrent que les personnes instruites vivent plus longtemps, prennent une part plus
active dans la vie politique et locale, commettent moins de délits et ont moins recours à l’aide sociale.
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Compétences des élèves (OCDE)
Niveau d’éducation (OCDE)
Années d’éducation (OCDE)
Taux de diplomation et de qualification au secondaire après une durée de 7 ans, avant l’âge de
20 ans, parmi les élèves qui entrent au secondaire (MAMROT)
Taux de diplomation au collégial (DEC, AEC) chez les nouveaux inscrits au collégial (DEC).
(MAMROT)
Nombre de statuts légaux attribués annuellement par les municipalités en vertu de la Loi sur le
patrimoine culturel (MAMROT)
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6. ENVIRONNEMENT (OCDE) - UTILISATION DU TRANSPORT EN COMMUN (MAMROT)
La qualité de notre environnement au niveau local a une incidence directe sur notre santé. Un
environnement sain est une source de satisfaction. Il améliore le bien-être mental, permet à chacun de se
remettre du stress de la vie quotidienne et de réaliser une activité physique. L’accès aux espaces verts,
par exemple, est un aspect essentiel de la qualité de la vie. Nos économies ont certes besoin d’ouvriers
productifs et en bonne santé, mais elles dépendent également de ressources naturelles (eau, bois,
ressources halieutiques, plantes, etc.). La protection de notre environnement et de nos ressources
naturelles demeure donc une priorité à long terme, tant pour notre génération que pour les suivantes.
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Qualité de l’eau (OCDE)
Pollution atmosphérique (OCDE)
Proportion de la population active occupée qui utilise le transport collectif et actif pour se rendre
au travail (MAMROT)
Achalandage du transport en commun (MAMROT)
7. ENGAGEMENT CIVIQUE (OCDE)
Aujourd’hui plus que jamais, les citoyens exigent de leur administration une plus grande transparence. Il
est essentiel de faire savoir qui prend les décisions, pourquoi et comment, pour rendre l’administration
comptable de ses actes, préserver la confiance dans les institutions publiques et garantir l’égalité de
traitement entre les entreprises. Renforcer la transparence est crucial, non seulement pour préserver
l’intégrité du secteur public, mais aussi pour améliorer la gouvernance. De fait, l’ouverture et la
transparence peuvent contribuer à améliorer les services publics en minimisant les risques de fraude, de
corruption et de mauvaise gestion des deniers publics. Une société unie est une société dont les citoyens
ont pleinement confiance en leurs institutions et administrations publiques.
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Consultation sur l’élaboration des règles (OCDE)
Participation électorale (OCDE)
8. SANTE (OCDE)
Une bonne santé comporte beaucoup d’avantages, parmi lesquels un meilleur accès aux études et à
l’emploi, une productivité et une richesse plus grandes, des dépenses de santé moindres, de bonnes
relations sociales et, bien sûr, une vie plus longue.
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auto-évaluation de l’état de santé (OCDE)
l’espérance de vie (OCDE)
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9. SATISFACTION (OCDE) – ÉTAT DES CHAUSSEES (MAMROT) – SERVICES DE PROXIMITE
(MAMROT)
Mesurer les sentiments peut être très subjectif, mais c’est un complément utile à des données plus
objectives pour comparer la qualité de la vie dans plusieurs pays. Les données recueillies peuvent fournir
une évaluation personnelle de l’état de santé, du niveau d’instruction, des revenus, du degré de bien-être
et de la situation sociale des personnes concernées. C’est notamment en se fondant sur des enquêtes que
l’on mesure la satisfaction à l’égard de la vie et du bonheur.
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Proportion des municipalités de moins de 1000 habitants qui n’ont pas d’édifice de
commerce de détail (MAMROT)
Proportion des enfants de moins de 5 ans en services de garde régis (MAMROT)
Proportion de la population inscrite auprès d’un médecin de famille (MAMROT)
Proportion de chaussées en bon état (MAMROT)
Satisfaction l’égard de la vie (OCDE)
10. SECURITE (OCDE et MAMROT)
Le sentiment de sécurité personnelle est un élément essentiel du bien-être des individus et il dépend
amplement du risque d’être victime d’une agression physique ou d’autres crimes ou délits. La criminalité
peut entraîner des pertes de vies humaines et de biens, mais aussi des souffrances physiques, un stress
post-traumatique et des états d’anxiété. Il semble que le sentiment de vulnérabilité que suscite un crime
ou un délit soit l’impact majeur que celui-ci exerce sur le bien-être des personnes.
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Taux d’agression (OCDE)
Taux d’homicide (OCDE)
Évolution du taux annuel au code criminel (MAMROT)
11. VITALITE, INVESTISSEMENT ET CROISSANCE ECONOMIQUE (MAMROT)
Cette dimension regroupe la santé économique d’un territoire. Elle vise à connaître si la valeur
économique du territoire est en croissance. Elle réfère aux biens et produits (existants et transformés),
aux personnes actives habitant le territoire ainsi qu’à leur revenu et aux transactions sur les biens et
services.
L’indice de vitalité économique repose sur 3 dimensions (démographie, marché du travail et niveau de
vie) et il est calculé selon trois valeurs (variation annuelle de la population totale, taux de travailleurs de
25-64 ans et revenu médian des particuliers de 15 ans et plus).
Le PIB est formé du prix de base, en dollars courants, de 5 secteurs : cultures agricoles et élevage,
foresterie et exploitation forestière, fabrication, production de biens et production de services.
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Proportion de la population vivant dans un territoire dévitalisé où l’indice de vitalité économique
est inférieur à -3.5 (MAMROT)
Taux de croissance annuel de la valeur foncière (MAMROT)
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Taux de croissance annuel des investissements selon le secteur (privé non résidentiel ou public)
(MAMROT)
Taux de croissance annuel du produit intérieur brut (PIB) des grands agrégats industriels
(MAMROT)
12. ÉQUILIBRE TRAVAIL-VIE (OCDE)
Trouver un équilibre convenable entre vie professionnelle et vie privée est un défi auquel tous les
travailleurs sont confrontés.
Les familles sont les premières concernées. Certains couples voudraient avoir un ou des enfant(s), mais ne
pensent pas avoir les moyens de s’arrêter de travailler. D’autres parents sont heureux du nombre
d’enfants dans leur foyer, mais souhaiteraient travailler davantage. C’est un problème pour les pouvoirs
publics, car si les parents ne parviennent pas à trouver le bon équilibre entre vie professionnelle et vie
privée, non seulement leur bien-être s’en ressent, mais aussi le développement du pays. Si les parents
doivent choisir entre gagner de l’argent et s’occuper de leurs enfants, il s’en suivra un déficit au niveau de
la natalité et de l’emploi.
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Horaires de travail lourds (OCDE)
Temps consacré aux loisirs et à soi (OCDE)
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UN PLAN DE DEVELOPPEMENT SIMPLIFIÉ EN DEUX VOLETS :
STRATEGIE ET ACTION
1. STRATÉGIE
Un plan de développement stratégique est un document élaboré après une réflexion collective
permettant de définir une vision stratégique.
Une vision stratégique claire et partagée est le point de départ pour donner sens et
cohérence aux décisions et faire en sorte que l’ensemble des processus mis en oeuvre
pour soutenir la prise de décision soit opérationnel.2
Cette vision doit émaner des réponses aux trois questions suivantes :
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Où en sommes-nous présentement ?
Où allons-nous si nous ne faisons rien ?
Où voulons-nous aller ?
Le plan de développement stratégique se compose aussi d’objectifs généraux et spécifiques
(voir l’exemple en annexe). Ces objectifs sont des réponses à la quatrième question : Comment
nous y prendre ?
Il devrait être révisé aux 5 ans.
Le plan d’urbanisme devrait être inspiré de ce plan stratégique.
2. ACTION
Un plan d’action est un document élaboré dans le but d’atteindre les objectifs du plan
stratégique grâce à la réalisation de projets dans l’année en cours (court terme), dans les 3
prochaines années (moyen terme) ou dans plus de 3 ans (long terme).
Un projet se réalise grâce à une série d’actions préalables (démarches, rencontres, demandes,
études, analyses, …).
Un plan d’action doit être révisé chaque année afin de faire un suivi des actions menées ou non,
et, si besoin, de corriger le plan par l’ajout ou le retrait d’actions.
2
Le Ministère des affaires municipales des régions et de l’occupation du territoire (MAMROT) a publié un document intitulé:
"La vision stratégique du développement culturel, économique, environnemental et social" (septembre 2005).
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3. AIDE À L’ÉLABORATION D’UNE PLANIFICATION
Plan stratégique
L’élaboration de ce type de planification est simple, il suffit de se poser quatre questions
centrales.
a) Où en sommes-nous présentement ?
v Faire un bilan chiffré de la situation notamment de la démographie (population,
âge, naissances, immigration urbaine-nationale-internationale, etc.) ainsi que
des balises du mieux-être (OCDE/MAMROT) qui nous apparaissent pertinentes.
v Découvrir pourquoi on aime vivre dans notre municipalité et quelles sont les
divers éléments qui la différencient des autres municipalités environnantes.
b) Où allons-nous si nous ne faisons rien ?
v Extrapoler la situation actuelle dans 10-15-20 ans et demander aux
gestionnaires des principaux services existants (Caisse populaire, école, bureau
de poste, … ) d’évaluer les perspectives de maintien de leurs services.
c) Où voulons-nous aller ? (vision)
v Face à cette situation socioéconomique globale, qu’est-ce qu’il faudrait
améliorer? Comment pourrions-nous nous différencier ?
d) Comment nous y prendre ? (objectifs généraux et spécifiques)
v Sur quoi devrions-nous travailler afin de réaliser notre vision?
Plan d’action
Compte tenu des objectifs définis en d), ci-dessus, quelles actions faudrait-il débuter dès 2014
afin de réaliser des projets concrets en 2014, dans 3 ans et dans plus de 3 ans ?
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EN CONCLUSION
Afin d’accélérer le développement de nos villages ruraux, il convient d’accroître les synergies
entre les municipalités, entre les organismes supra-locaux, entre les municipalités et les
organismes supra-locaux ainsi qu’entre les municipalités, les organismes supra-locaux et les
structures régionales.
La mise en place d’une telle synergie passe inévitablement par une mise en liens de tous les
acteurs.
Cette mise en liens se réalisera si les acteurs s’engagent dans le développement, sont solidaires
et partagent :
-
une même finalité du développement ;
-
un langage technique commun ;
-
une volonté de s’organiser ensemble afin de créer une plus grande cohésion de leurs
actions.
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ANNEXE 1 : EXEMPLE DE PLAN STRATÉGIQUE
Principaux contenus pour la région de l’Estrie
(2013-2018)
Objectifs transversaux
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Développer le sentiment d’appartenance et la fierté de vivre en Estrie, de produire en
Estrie et de consommer l’Estrie
Améliorer la participation citoyenne favorisant le développement et la vitalité des
communautés estriennes
Mettre en place les conditions favorables au développement d’une culture d’innovation
et de créativité
1- OBJECTIF GÉNÉRAL : DEVELOPPER ET EXPLOITER LE SAVOIR ET LE SAVOIR-FAIRE DES
PERSONNES, DES ENTREPRISES, DES INSTITUTIONS ET DES ORGANISATIONS
Objectifs spécifiques
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2-
Augmenter la diplomation et la qualification des jeunes estriens et lutter contre le
décrochage scolaire
Augmenter le niveau de connaissance dans les entreprises et les organisations
contribuant au développement de l’Estrie
Développer une culture d’information des citoyens sur des sujets d’intérêt pour leur
communauté afin de favoriser leur implication
Améliorer la disponibilité de main-d’œuvre qualifiée - Accroître la formation continue en
entreprise
Attirer et retenir en Estrie des personnes qualifiées dont le profil correspond aux
besoins du marché du travail et au potentiel de développement de la région
Promouvoir la formation professionnelle et technique
Développer l’employabilité des personnes en âge de travailler qui ne sont ni aux études
ni en emploi, en adéquation avec les besoins du marché du travail
OBJECTIF GÉNÉRAL : AUGMENTER LA PROSPÉRITÉ DES ENTREPRISES ET DE LEUR MAIND’OEUVRE
Objectifs spécifiques
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Soutenir les entreprises estriennes de transformation et du tertiaire moteur dans leurs
efforts pour maintenir et améliorer leur valeur ajoutée
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3-
Accélérer l’innovation
Augmenter leur productivité
Soutenir la commercialisation de leurs produits et services
Augmenter leur utilisation des technologies
Assurer leur relève entrepreneuriale
Favoriser l’expression d’une culture entrepreneuriale forte
Attirer en Estrie des entreprises créatrices de richesse
Favoriser la mise en valeur et la transformation des ressources, particulièrement du
milieu forestier et agricole, ainsi que de l’énergie renouvelable
Sensibiliser et appuyer les dirigeants de PME dans la gestion prévisionnelle de la maind’œuvre
OBJECTIF GÉNÉRAL : ASSURER LA QUALITE DE VIE DES CITOYENNES ET DES CITOYENS,
EN VILLE ET DANS LES MILIEUX RURAUX
Objectifs spécifiques
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Réduire la pauvreté et l’exclusion sociale
Maintenir et développer des infrastructures culturelles, sportives et de loisir et faciliter
l’offre d’activités
Améliorer la disponibilité de services de télécommunication partout en Estrie et
favoriser leur utilisation pour l’information et la formation des citoyens
Déployer des services de transport collectif en milieu rural et mettre en place les
conditions favorables à leur utilisation
Attirer et intégrer de nouveaux citoyens
Favoriser la disponibilité de services de proximité liés à la famille, en milieu rural, soit les
services de garde subventionnés, les services éducatifs et les soins de santé
Conserver et protéger les milieux naturels
Augmenter l’accessibilité aux milieux naturels pour la pratique d’activités récréatives
par les citoyens et les visiteurs
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