12_29_dossier1_RHF525:Dossier_RHF 3/12/08 11:49 Page 12 Marketing Marketing Stratégies de groupe public : pour un marketing hospitalier La logique marketing a longtemps été reléguée par les responsables hospitaliers dans le champ commercial. Les questions qu’elle soulève – quels sont nos clients ? qui sont nos concurrents ? sur quels marchés ? comment attirer les clients et les retenir ? – n’ont pas fait partie de leurs préoccupations centrales. Jusqu’ici réticents, les établissements s’y lancent avec une détermination soutenue, notamment, par la réflexion sur les communautés hospitalières de territoire. Ont collaboré à ce dossier : Cet article souligne la pertinence de cette orientation : René Caillet Dominique Crié les responsables hospitaliers disposent désormais de Stratégies de groupe public : pour un marketing hospitalier . . . . .12 Michel Chanteur Un renouveau de la démarche . . . . .18 ressources d’information et d’outils plus accessibles pour se situer dans le jeu concurrentiel, et réaliser de véritables actions marketing à destination des patients/clients. Hugues Ferrand Marie-Claude Sudre Service public et marketing hospitalier : le mariage peut-il être consommé ? .22 René CAILLET Michel Chanteur Bernard Dubois Albert Louppe Éric de Roodenbeke Vice-président du Groupe Montaigne Dominique CRIÉ Professeur, directeur du master Management des entreprises du secteur de la santé, laboratoire LEM (UMR CNRS 8179), IAE, université de Lille 1 Il était une fois…le Gramh . . . . . . . .27 12 N ° 5 2 5 - N o v e m b r e - D é c e m b r e 2 0 0 8 12_29_dossier1_RHF525:Dossier_RHF e v u e h o s p i 11:49 t a Page 13 l i è r e d e F r a n c e N ° 5 2 5 - N o v e m b r e - D é c e m b r e 2 0 0 8 Droit et jurisprudence EPP Cultures et cité L aux droits des malades et à la qualité du système de santé, • l’émancipation du patient-client dans le cadre d’une société de l’information, d’un individualisme croissant doublé d’une exigence de qualité et de résultat… Dans ce contexte, le malade est aujourd’hui acteur et partenaire de son parcours de soins. Cela oblige à repenser les rôles et missions de l’ensemble des professionnels du système de santé, qu’ils soient proches ou éloignés du soin proprement dit. Le plan Hôpital 2007 soutient le rôle des associations de patients dans les établissements de santé. La loi Hôpital, patients, santé, territoires vient renforcer et conforter ces orientations, en reprenant les quatre axes qu’une approche marketing traduirait par l’organisation, le client, le métier, le champ concurrentiel. Le passage de la notion de patient à celle de client 1 est une petite révolution et une opportunité pour les établissements publics de santé : elle les conduit En librairie a vision traditionnelle du marketing à l’hôpital – en réalité, son rejet – évolue sous la pression de quatre facteurs clés : • la mise en œuvre progressive de la tarification à l’activité (T2A), à partir de 2004. Elle modifie profondément la logique de financement, désormais corrélée à l’activité produite, ce qui invite implicitement les établissements à se positionner dans une logique concurrentielle, • les notions d’évaluation puis de certification des soins issues de la loi du 31 juillet 1991 puis de l’ordonnance du 24 avril 1996 : la Haute Autorité de santé (HAS) veille depuis 2005 à l’amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins. La recherche optimale de la prise en charge du patient passe par un processus de soins favorisant le développement conjoint de la qualité et de l’efficience des hôpitaux, • le renforcement des droits du patient avec la loi du 4 mars 2002 relative International Se situer dans le jeu concurrentiel Sur le web Stratégies de groupe public : pour un marketing hospitalier P Offres d’emploi endant des siècles, l’hôpital, institution à vocation largement sociale, hébergeait infirmes, aliénés, indigents et vieillards. Avec l’ère pastorienne, et plus récemment le développement du modèle du CHU issu de la réforme de 1958, les relations des établissements avec les malades se sont médicalisées, la population accueillie devenant «patientèle », c’est-à-dire objet de soins centrés sur une pratique médicale. Jusqu’à une période récente, l’hôpital s’est relativement peu préoccupé de ses « clients », en ceci qu’ils sont les acteurs d’une relation d’échange. D’abord parce que les hôpitaux ont longtemps fonctionné – tout comme la santé dans son ensemble – sur la base d’une logique d’offre, celle-ci générant largement la demande de soins, du fait de l’asymétrie de l’information, d’une part, pour des raisons culturelles, d’autre part, le monde des établissements de santé étant assez réfractaire à traiter de questions d’argent. De fait, la logique marketing a longtemps été exclue, reléguée par les responsables hospitaliers dans le champ commercial. Les questions qu’elle soulève – quels sont nos clients ? qui sont nos concurrents ? sur quels marchés ? comment attirer les clients et les retenir ? – n’ont pas fait partie de leurs préoccupations centrales. Pourtant, ce paysage classique évolue vite : les hôpitaux publics, réticents à admettre une logique marketing qu’ils ont longtemps rejetée en raison des aspects commerciaux qui lui sont associés, se lancent dans ce nouveau champ avec une réelle détermination. Notre propos est de souligner la pertinence de cette orientation. Les responsables hospitaliers disposent de ressources d’information et d’outils plus accessibles pour se situer dans le jeu concurrentiel et réaliser de véritables actions marketing. Réflexions hospitalières << Marketing Actualités R 3/12/08 13 12_29_dossier1_RHF525:Dossier_RHF 3/12/08 11:49 Page 14 Marketing à s’emparer des techniques et outils fournis par la démarche marketing afin d’attirer et satisfaire au mieux le patientclient, mais aussi à se positionner par rapport à leurs concurrents. Marketing stratégique et positionnement de l’offre de soins Le site Internet PARHTAGE, portail des agences régionales de l’hospitalisation (ARH) contient les données sur les séjours hospitaliers publics et privés du programme de médicalisation du système d’information (PMSI) aux plans national et régional. Cette base regroupe tous les résumés de sortie anonymes (RSA) de séjours des patients du secteur médecine-chirurgie-obstétrique (MCO), la représentation de l’activité étant reprise par groupes homogènes de malades (GHM). L’utilisation des codes postaux PMSI permet une première approche cartographique de l’activité de chaque établissement, de son attractivité et de son recrutement par zone et par discipline. L’Agence technique de l’information sur l’hospitalisation (ATIH) a également créé un site Internet. Il propose notamment l’analyse cartographique du recrutement, l’analyse des flux régionaux permettant de visualiser l’attractivité par région (nombre de patients hospitalisés dans une région et originaires d’une autre région), les taux de fuite par région (nombre de patients originaires de la région et hospitalisés dans une autre région, divisé par le nombre total de patients originaire de la région). À l’aide de son système d’information et de ces outils, chaque établissement de santé est en mesure d’effectuer une première analyse comparant les actes médicaux à l’origine de l’affection pathologique qu’il a réalisés pendant une période donnée, avec l’ensemble de l’activité des établissements les plus significatifs. Lancés en 2007 sur l’initiative de la Fédération hospitalière de France, les « Tours de France de l’hospitalisation publique » s’inscrivent dans le même type d’approche et recourent au même type d’outils. Il convient d’y ajouter la Banque de données hospitalière de France (BDHF). Destinée à initier des démarches de groupe publiques, s’appuyant sur une description des parts de marchés des établissements, sur leurs taux de fuite et d’attractivité, la BDHF, qui emprunte largement aux outils et méthodes du marketing, est porteuse de démarches utiles et fécondes, y compris dans le sens de la préservation et du développement des valeurs du service public hospitalier. Les exemples de cartographie ci-dessous en fournissent une illustration. Outils de la démarche marketing applicables en santé En matière de mesure de la qualité de service, le modèle séminal porte l’acronyme de SERVQUAL 2 . Cette méthode mesure le gap de performance relatif à la délivrance du service d’une organisation, à partir de la qualité attendue et de la performance perçue par la clientèle. L’échelle SERVQUAL rend compte de la perception par les clients des différents Comparaisons entre établissements Fuites d'un bassin de recrutement attributs du service, mais également de l’importance relative de ces attributs. Il est possible de traiter en priorité les attributs de service les plus saillants et ceux pour lesquels le gap perceptif est le plus grand. SERVQUAL analyse traditionnellement cinq dimensions. Elles concernent : • les éléments tangibles des lieux : aspect des installations, des équipements, du personnel, communication…, • la fiabilité : capacité d’assurer le service promis, avec précision, niveau de réputation, professionnalisme des intervenants…, • la capacité de réaction : volonté d’aider les clients et de fournir un service rapide, • l’assurance : connaissance et courtoisie des employés, leur capacité à inspirer confiance, à rassurer, • l’empathie : capacité du personnel à se mettre « à la place » du client et à lui fournir une attention individualisée. D’autres dimensions plus spécifiques peuvent être mises en évidence, comme le respect de l’intimité ou l’accessibilité. Les patients insatisfaits représenteraient selon cette approche 30 à 40 % des patients hospitalisés, alors que les mesures traditionnellement utilisées par les établissements arguent de taux parfois élevés de clients satisfaits (97 %), à tort. Des typologies de patients insatisfaits existent et pourraient être mises à profit afin d’atténuer le ressenti et les conséquences délétères pour l’organisation. Intensités des relations avec les médecins de ville ANGERS 18% 22% Ancenis NANTES 45% 8% forte moyenne à développer Cholet Source cartes : Cartographie et décisions, partenaire du Groupe Montaigne 14 N ° 5 2 5 - N o v e m b r e - D é c e m b r e 2 0 0 8 t a l i è r e d e F r a n c e Actualités i >> Le marketing santé : une conjonction spécifique HÔPITAL La production d’un service nécessite plusieurs étapes, de la conception aux modalités de délivrance. C’est un procesTERRITOIRE OFFRE sus continu qui part du début de sa mise Frontières Formation Concurrents en œuvre. En marketing, les outils d’anaCompétence Marketing externe Coopérations lyse de ce processus sont nombreux. Ils Motivation Marketing interne Pénétration tendent à préciser les étapes délicates ou à éviter les goulots d’étranglement. Schématiser l’ensemble des étapes du Marketing interactif déroulement du service est d’un grand intéPERSONNEL PATIENT rêt, non seulement pour les équipes, mais également pour le bénéficiaire du service. N’oublions pas que le client fait partie intéSANTÉ grante du service, qu’il en est le coproCaractéristiques ducteur tout en étant son consommateur. sanitaires Les modifications de perception du Soins service qui caractérisent depuis quelque Éducation thérapeutique Source : Dominique Crié temps le consommateur de soins trouvent écho dans les capacités d’adaptation de l’ensemble des constituants de à la clientèle (qualité, réputation, etc.), Ce type de démarche n’est offert qu’aux 3 la chaîne de servuction , des éléments • le marketing interne motive les établissements possédant une connaispersonnels tout en affirmant l’oriensance profonde de leur marché, de son stratégiques fondant son intérêt même tation client à mettre en œuvre, évolution et des attentes des clients qui au regard des attentes et désirs des • le marketing relationnel ou interactif le composent. Trois types de démarche patients, en passant par les éléments de s’inscrit dans la relation interpermarketing sont ici convoqués : son positionnement dont, notamment, les modalités de fourniture du service • le marketing externe, ou marketing des sonnelle que ces derniers entretiendans ses dimensions matérielle et services, exprime les promesses faites nent avec les patients-clients. humaine. Cet ensemble de particularités ancre assurément la structure au sein de son territoire par l’attribution symbolique d’un domaine de compétences, d’une réputation, d’un niveau de qualité, enfin d’une assurance de satisfaction. Il forge également la conjonction « hôpitraitement suivi par les mêmes équipes Démarches marketing tal, patient, santé, territoire et personou encore un bouche-à-oreille positif applicables en santé nels » (figure ci-dessus). amenant avec confiance, si besoin était, La multiplication et l’avènement de Cette figure souligne l’importance de l’entourage du patient vers la structure. nouvelles maladies chroniques altèrent l’empreinte stratégique de chaque Classiquement, le coût du maintien d’un quelque peu la vision classique de l’orgaétablissement au sein d’un territoire, et client est estimé par la littérature (étude nisation one shot des traitements médice en fonction de ses multiples attributs TARP 4) de cinq à huit fois inférieur à celui caux. Un patient est susceptible d’être revu de positionnement contingents des à maintes reprises par la structure qui a du recrutement nouveau prospect. Le taux ressources disponibles, des compégéré ou gère son problème de santé. Loin de rétention (ou le taux de défection) des tences acquises et de la nature de la de parler de fidélisation, on peut néanclientèles traduit l’efficacité de l’organisapopulation issue du territoire ou de la moins évoquer l’efficience globale d’un tion. Des indicateurs peuvent être zone d’attractivité de la structure. caractéristiques commerciales 1. Étymologiquement, le terme 2. SERvice QUALity. L’approche du tissu concurrentiel « client » est assez proche de 3. La servuction, définie par et les niveaux de qualité ont renseigne sur les opportunités et les celui de « patient ». Chez les Langeard et Eiglier en 1987, été déterminés ». (NDLR) menaces, stimule les forces et comble Romains, le cliens est un est caractérisée par « l’organi- 4. Technical Assistance Research les faiblesses, voire permet l’instauration homme libre mais pauvre qui sation systématique et cohé- Program Institute (TARP), se place volontairement sous la rente de tous les éléments Consumer Complaint Handling in de véritables communautés stratégiques protection d’un citoyen noble et physiques et humains de l’in- America: An Update Study, Parts issues du regroupement d’établisseriche, le patronus. En échange terface client-entreprise néces- I and II, Washington DC: TARP ments ayant une vision similaire de leur de sa protection le cliens lui saire à la réalisation d’une and US Office of Consumer devait services et fidélité (fides). prestation de service dont les Affairs, April 1986. métier et de son développement futur. << Satisfaire le patient-client : outils et méthodes disponibles N ° 5 2 5 - N o v e m b r e - D é c e m b r e 2 0 0 8 Marketing p Droit et jurisprudence s EPP Modèle d’analyse : la chaîne de servuction o Sur le web h Réflexions hospitalières e International u Cultures et cité v Page 15 En librairie e 11:49 Offres d’emploi R 3/12/08 Stratégies de groupe public : pour un marketing hospitalier 12_29_dossier1_RHF525:Dossier_RHF 15 12_29_dossier1_RHF525:Dossier_RHF 3/12/08 11:50 Page 16 Marketing construits dans ce sens. Ils aident à la compréhension des dynamiques de clientèle, tout en permettant de mettre en œuvre les politiques ad hoc justifiées par la situation. Dans un second temps, des enquêtes ponctuelles permettent de déceler les causes de défection, de dresser des typologies des clients de manière à répondre de façon différenciée aux mêmes types d’attente (mêmes soins mais dans un environnement différent), de mesurer de façon multidimensionnelle le niveau de satisfaction. Cet ensemble de démarches qui définissent ce que l’on nomme l’« orientation marché », qui sous-tend une orientation client, une préoccupation concurrentielle et certes une finalité profit (que l’on pourrait traduire ici par une augmentation de la performance) a matière à se fondre totalement dans l’univers santé avec, certes, quelques adaptations. D’un autre côté, certaines formes de la doctrine marketing s’adaptent parfaitement au secteur. C’est le cas du marketing des services, du marketing interne ou encore du marketing relationnel. De nombreux points s’appliqueraient avec pertinence au côté intangible du soin, à la motivation, la culture et l’orientation «client» des personnels, enfin à l’écoute attentive des besoins et désirs du patient dans un flux communicationnel continu. Si le soin reste, en effet, le cœur de l’offre des établissements de soins, c’est surtout sur les services périphériques qu’il est jugé et que s’assoit sa réputation. Agrémenter le séjour du patient d’un bouquet de facilités (téléphonie, Internet, accès Wifi, cafétéria, « plus » hôteliers…) nourrit ce schéma vertueux : les services périphériques permettent non seulement de lui rendre le séjour agréable, mais aussi de nouer avec lui une relation de confiance appelée à se décliner dans le temps et de se positionner dans le champ concurrentiel. Cet exercice n’est pas méconnu du secteur privé qui a su, et sait toujours, bénéficier des faiblesses du secteur public. Il est maintenant mis en œuvre par des pays qui comptent devenir spécialistes de certaines pathologies. Enfin, reconnaître le rôle d’acteur du patient, établir avec lui une relation active, 16 N ° 5 2 5 - N o v e m b r e - interactive et équilibrée permet de l’intégrer au plus juste dans le processus thérapeutique. Cette démarche courante aux États-Unis permet une meilleure performance des soins et la réduction des temps de séjour. Un marketing hospitalier à codifier et systématiser i l’émergence du marketing dans les établissements de santé est un phénomène récent, son développement est nécessaire et inéluctable. La notion de client s’est naturellement et progressivement imposée. Elle a remplacé la définition du patient qui prévalait chez le personnel public hospitalier. Le patientclient, progressivement devenu l’instigateur d’un marché de la santé, en est le principal acteur, en raison du développement de son information et d’un décalage ressenti entre les prestations attendues et les prestations perçues. Le marketing fait son chemin dans les établissements de santé, et singulièrement dans ceux du secteur public, qui savent identifier et analyser l’activité médicale des autres établissements, se comparer avec des établissements de taille ou d’activité similaire, calculer leurs parts de marché aux plans local et régional. Anticipant l’offre de soins ou de prestations, ces établissements sont en mesure d’identifier leurs forces et leurs faiblesses, emploient des prestations médicales différenciées, des techniques médicales ou chirurgicales innovantes pour se différencier des autres compétiteurs. S À cet effet, ils cherchent à favoriser le partage de plateaux techniques, favorisant le recentrage de l’activité en coopération avec d’autres établissements. Ils sont en mesure d’analyser la qualité de leurs prestations et leurs services, d’étudier l’architecture de leurs établissements pour répondre aux attentes du client, de veiller à l’accueil et à la prise en charge optimale du patient-client. Ils développent des politiques et des actions de communications internes et externes, mettent en place des plans de gestion des emplois et de compétences du personnel. Bref, ils développent une approche marketing de leur offre de soins ou de leurs prestations, avec l’objectif d’accroître leurs parts de marché et la performance de leur structure. L’impact des réformes en cours – la loi HPST mais aussi la certification qui imposera à partir de 2010 la publication d’indicateurs de satisfaction internes et externes qui viendront relayer les palmarès établis par la presse – va dans le sens d’un renforcement de cette orientation. Elles accélèrent la prise de conscience de l’intérêt primordial d’un marketing hospitalier public, dont l’essentiel reste à codifier, et à systématiser. ■ Fa Éléments de bibliographie J.-C. Andreani, F. Eleouet, E. Savart, F. Conchon, « Tendances du marketing des services et implications pour les secteurs de santé », 5e Congrès des tendances du marketing en Europe, Venise, janvier 2006. M. Bros-Clergue, « Différencier les territoires : quels outils de management ? » revue RECEMAP : Gestion et management public, septembre 2006. D. Crié, « Secteur santé et marketing : un mariage de raison pour le plus grand bien du patient ? », Congrès international sur le management des services, en présence de C. Lovelock, 10 et 11 juin 1997, Reims Management School, Reims. P. Eiglier, « Le service et sa servuction », rapport IAEAP-WP- 01-627, 2001. 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Ass fac L’of pro de Vé à la De ww SOC 3/12/08 11:50 Page 17 Nouveau Monde DDB Action – Crédit photo : Getty Images 12_29_dossier1_RHF525:Dossier_RHF Face aux risques, certains s’immobilisent. D’autres se mobilisent avec nous. Assureur spécialiste des établissements et des professionnels de santé, SHAM s’engage et se mobilise face aux risques de votre activité. L’offre d’assurance SHAM vous garantit une couverture adaptée et performante en : responsabilité civile, protection juridique, dommages aux biens, assurance automobile, risques du personnel, assurances de la construction… Véritable partenaire, SHAM vous accompagne grâce à ses services : assistance juridique, assistance à la communication de crise, gestion des risques, formation professionnelle… De quoi vous donner confiance en l’avenir. www.sham.fr ou 04 72 75 50 25 SOCIÉTÉ D’ASSURANCE MUTUELLE À COTISATIONS FIXES – ENTREPRISE RÉGIE PAR LE CODE DES ASSURANCES