Les facteurs clés de succès d’une implémentation de la technologie CRM: Etude
empirique dans le secteur de la téléphonie mobile
Key factors for a successful implementation of CRM technology: An empirical study in
the area of mobile telephony
Résumé:
L’objectif de cette recherché est de montrer la contribution des déterminants du CRM, en l’occurrence : la
culture organisationnelle centrée client et le système managérial centré client dans l’explication de la
performance du CRM implémenté. Le rôle modérateur du support du personnel a été aussi démontré. L’enquête
a été élaborée auprès de 350 utilisateurs de CRM chez trois opérateurs tunisiens (Tunisiana, Tunisie Telecom et
Orange). Les résultats ont révélé que la culture et le système managérial influencent positivement la technologie
CRM utilisée qui, elle à son tour contribue dans l’explication de la performance du CRM mais pour seulement
ses deux dimensions (initiation et maintenance) non pour la rétention. Plus l’utilisation par le personnel de la
technologie est forte, plus est la performance.
Mots clés : la culture organisationnelle centrée client ; le système managérial centré client, ; la technologie
CRM ; la performance du CRM ; le support du personnel ; les équation structurelle.
Abstract
The objective of this research is to show the contribution of the determinants of CRM, namely: customer-centric
organizational culture and customer-centric management system in explaining the performance of CRM
implemented. The moderating role of the employee support has also been demonstrated. The questionnaire was
administered to 350 experienced CRM users in three Tunisian operators firms (Tunisiana, Tunisie Telecom and
Orange). The results showed that the culture and the managerial system positively influence CRM technology,
which it in turn helps in explaining the performance of CRM but for only two dimensions (initiation and
maintenance) not for retention. More the use of the technology by the employee support, the higher the
performance.
Keywords:
Customer-centric organizational culture; customer-centric management system; CRM Technology use; CRM
performance; Employee support; structural equation.
1
1- Introduction:
L'entreprise qui veut bâtir une relation client doit connaître les conséquences d’une telle
orientation, en l’occurrence: le déplacement de la gestion de la transaction, ou plus
précisément de la préférence, vers la gestion de relation et l'émergence d’un dualisme entre
actions offensives et défensives (Benavent, 2000). Les premières visent à attirer de nouveaux
clients et à développer le potentiel de consommation des clients actuels. Les secondes sont
destinées à conserver le portefeuille de clients existants (Calciu et Salerno, 1997) et à adopter
une orientation centrée client.
L’orientation client exige néanmoins le recours au marketing relationnel (Zineldin et al.
1997 ; Gummesson, 1995; Grônroos, 1994; Morgan et Hunt, 1994; Mc Kenna, 1991; Ford,
1990; Dwyer et al. 1987; Berry, 1983; Hakansson, 1982). Il s’agit d’un concept intégratif
dont l’application se traduit par une implication des ressources humaines dans la construction
et le maintien d’une relation durable avec les consommateurs. Ce nouveau type de marketing
tire profit des outils mis en œuvre par l’entreprise lors de ses contacts directs avec les clients
(Wassermann, 2001). Il est à l'origine du marketing "one to one" qui consolide les relations
avec chaque consommateur individuellement. L’entreprise peut ainsi nouer des liens plus
durables avec ses clients, en les ciblant et en les fidélisant à travers une offre personnalisée et
une politique de relation continue. C’est désormais l’approche qui valorise le consommateur
et qui ne se réduit pas à des questions de rentabilité. Ce type de marketing exige, selon
Aumont (2001), l'établissement d’un dialogue entre l'entreprise et ses clients afin de leur
fournir le produit adéquat, les valoriser et retenir les plus rentables d’entre eux. Ce qui
requiert la contribution imminente des technologies de l'information et de la communication.
Ces derniers présentent des opportunités pour le développement de relations avec de
nouveaux clients au moindre coût. Zineldin (2000) explique d’ailleurs l'importance du rôle de
l'information technologique pour la création d'une relation durable entre l'entreprise et le
consommateur (B to C) et le développement d'avantages compétitifs. Le Customer
Relationship Management (CRM) demeure ainsi la technologie la plus appropriée (Massey et
al. 2001). Elle s’inscrit dans le cadre de l'optimisation de la gestion de la relation client, en
identifiant, attirant et fidélisant les meilleurs, en l’occurrence les plus profitables et ceux
caractérisés par une bonne rotation des achats. Un système d'information marketing est
nécessaire afin d'identifier au plutôt les bons clients. Le CRM est un outil d’aide à la décision
contribuant au succès du marketing relationnel (Pawar et Sharda, 1997; Cash et al. 1992;
Achrol, 1991; Konsynski et Mc Farlan, 1990). Il s’agit d’un processus qui gère les attentes
des consommateurs pour assurer des relations à long terme et s’aligner avec les besoins
dynamiques des consommateurs.
Le besoin de l’entreprise pour le CRM est pour l’accroissement de l’acquisition des clients.
Retenir les clients existants revient moins cher que d’attirer des nouveaux (Becker et al.
2009; Benanti, 1988). Les applications CRM sont d’ailleurs relatives aux activités qui ont un
impact considérable sur la profitabilité de l’entreprise (Roh et al. 2005; Werner et al. 2000;
Han et al. 1998; Reichheld, 1996).
Bien qu’il soit déterminant, une fois implémenté et exploité, le CRM requiert une structure
organisationnelle bien adaptée, en l’occurrence : une plate forme adéquate avec les exigences
du processus relationnel. Créer des équipes interdisciplinaires réparties par segments pour
apprendre et mettre en œuvre en pratique des campagnes plus personnalisées. Réussir un tel
projet requiert désormais la présence d’une vision globale orientée client (gestion de relation
client), une bonne communication de l’information sur le client, une formation efficace quant
aux avantages de l’application et une culture organisationnelle centrée client (Bahri-Ammari,
2007). Lors de la mise en place de la technologie CRM, le système organisationnel peut
constituer une barrière à la stratégie orientée client (Francalanci et al. 2001 ; McKinsey,
2
2001), et ce en freinant la diffusion de l’information et les prises de décision en temps réel.
L’implémentation nécessite une infrastructure adaptée aux exigences de la technologie et un
capital humain bien formé (Bahri-Ammari, 2007; Deepinder, 2005; Quan, Hu et Wang, 2005).
Le CRM peut aider les managers à satisfaire la clientèle, sauf qu’il est loin d’être à l’origine
de la rétention et de la rentabilité (Bahri-Ammari, 2007). Ces résultats montrent que le CRM
ne peut pas à lui seul assurer la performance du CRM, en l’occurrence le maintien d’une
relation et la rétention des clients; d’autres variables explicatives devront éventuellement être
intégrées. Les responsables des projets doivent, au préalable, connaître et détecter les facteurs
clés de succès de cette application à savoir les variables d’accompagnement (Sharma et
Gopalkrishnan, 2007; Francalanci et al. 2001).
Les recherches antérieures ont porté sur la performance du CRM en matière de profitabilité
(Cao et Gruca, 2005; Kim et al. 2007); part de marché (Jayachandran et al. 2005; Schoder et
Madeja, 2004); croissance de l’entreprise (Day et Van den Bulte, 2002; Zahay et Griffin,
2002); satisfaction des clients (Stefanou et al. 2003) et de fidélité (Gustafsson et al. 2005;
Colgate et Danaher, 2000). D’autres ont travaillé sur l’impact de certaines facteurs (activités
au sein de l’entreprise) qui influencent la performance du CRM mais d’une manière
indépendante ; peu sont celles qui ont traité en interaction ces variables et leur effet sur la
performance du CRM et spécialement pour le personnel en interaction (Boulding et al. 2005).
Ainsi, l’objectif de cette recherche est de mesurer la contribution des facteurs clés de succès
en tant que déterminants de la technologie CRM, en l’occurrence la culture centrée client et
le système managérial orienté client dans l’explication de la performance du CRM en matière
d’acquisition, de maintien et de rétention du client. A travers cette étude, nous avons essayé
de montrer, d’une part, l’effet en interaction de ces facteurs sur la performance du CRM, et
d’autre part l’effet modérateur du support du personnel utilisant cette technologie dans la
relation entre la technologie CRM et la performance du CRM.
2- Le cadre conceptuel et les hypothèses de recherche
La technologie CRM
Le besoin pour le CRM est pour l’accroissement de l’acquisition des clients (Chun et al.
2007; Larivière et Van-Den, 2004; Yuan et Chang, 2001) et la rentabilité de l’entreprise,
puisqu’il est moins coûteux pour l’entreprise de retenir un client existant que d’en acquérir
un nouveau (Hamon et al. 2004; Benanti, 1988). Les applications CRM sont relatives aux
activités qui ont un impact considérable sur la profitabilité (Wong et Hong, 2006; Werner et
al. 2000; Han et al. 1998; Reichheld, 1996). Le CRM cherche à établir une relation
d’engagement, de confiance et de coopération à long terme avec les consommateurs (Buez et
Van-Den, 2007; Lars, 2007; Bove et Johnson, 2006; Ozgener et Iraz, 2006; Bennett, 2004).
Cette relation se caractérise par la franchise et la sincérité dans la délivrance d’un service de
haute qualité, la réaction aux suggestions des consommateurs, la prédisposition de
l’entreprise à sacrifier un avantage à court terme pour un gain à long terme. Le CRM procure
à l’entreprise la capacité de mettre en place une stratégie de marketing relationnel ayant pour
soubassement la construction d’une relation de coopération à long terme et une dépendance
mutuelle entre des deux parties (Galbreath et Rogers, 1999; Pulde, 1999;Yim et al.1999).
Une combinaison de trois approches pour identifier l’individualité de chaque consommateur
est adoptée: le marketing, la communication et le service.
Le CRM, considéré également comme une approche managériale, identifie, attire et accroît la
rétention des clients les plus rentables (Bradshaw et Brash, 2001). Son déploiement présente
un impact considérable sur l’activité de l’entreprise puisqu’il répond à un ou plusieurs besoins
3
stratégiques (April et Harveld, 2002; Ness et al. 2001; Winer, 2001). Il s’agit d’un processus
qui aide à analyser un gigantesque entrepôt de données pour donner de l’information
indispensable à la compréhension de chaque consommateur à part. Sa mise en œuvre offre des
avantages en terme d’amélioration des ventes, d’évolution des parts de marché, de satisfaction
des consommateurs et de réduction du taux d’attrition ou de fuites des clients (Buez et VanDen, 2007 ; Chathoth, 2007; Larivière et Van-Den, 2005).
Les déterminants de la performance du CRM
Le succès de l’implémentation du CRM dépend certes de l’acquisition de la technologie en
elle-même mais aussi de certains facteurs dont la présence est désormais imminente (Day,
2003; Ko et al. 2008).
Ces facteurs sont intrinsèques à l’entreprise notamment l’orientation organisationnelle, la
configuration et l’information (Day, 2003). Pour d’autres, la culture organisationnelle et le
système managérial doivent être orientés client ou centrés client (Jayachandran et al. 2005).
Ces derniers constituent des précurseurs du processus d’informations relationnels qui à son
tour va permettre de donner un meilleur rendement et in fine une performance du CRM
(acquisition, maintien et rétention du client). Pour se réaliser, une vision harmonieuse et
globale est nécessaire.
 La culture organisationnelle orientée client :
La culture organisationnelle orientée client représente l’aspect organisationnel qui est
profondément ancrée en matière d’état d’esprit, de valeurs et de normes qui font de la relation
client une priorité (Day, 2003; Deshpande et al. 1993). La culture organisationnelle au sein de
l’entreprise influence le choix des objectifs et par conséquent les moyens pour y atteindre à
savoir l’affectation des ressources en fonction des priorités (Jayachandran et al, 2005;
Moorman, 1995). Au fait, la culture organisationnelle centrée client peut influencer les
employés de l’entreprise à mieux considérer l’aspect relations aux clients comme étant un
atout majeur ainsi que les outils technologiques adéquats en l’occurrence le CRM pour
faciliter la bonne gestion de ces relations. Un programme d’accompagnement adapté à la
culture centrée client de l’entreprise et à ses ressources humaines est à concevoir (Lefébure et
Venturi, 2004), et ce en veillant à la qualité de la communication interne et des individus
choisis pour participer à la gestion. L’intégration du CRM requière une restructuration
culturelle et organisationnelle (Crosby et al. 2002; Mazur, 2001; Al-Mashari et Zairi, 2000).
Ces propos se confirment également car:«l’adoption d’une stratégie orientée client réclame
une culture organisationnelle adaptative et réactive au changement et si des transformations
culturelles ont lieu, alors la manière dont le succès est mesuré et récompensé doit être changé
en premier» (Ryals et al., 2000). L’entreprise doit ainsi incorporer une culture de prise de
décision collective en terme de processus faisant participer tous les départements concernés
(Francalanci et al. 2001), et ce afin de permettre l’ajustement de l’information sur les clients.
Ceci favorise l’obtention d’une réponse unique et fiable ainsi que le renforcement de
l’orientation client tout en réduisant les coûts des données inutiles (Agrebi, 2002).
H1 : La culture organisationnelle orientée client influence positivement la technologie CRM
implémentée
 Le système managérial orienté client
Le système managérial est le symbole de l’organisation de l’ensemble des processus internes
de l’entreprise. Le système managérial centré client doit désormais être configuré vers une
concentration sur les relations clients, et ce en fonction de certains éléments en l’occurrence :
l’évolution du changement structurel et des processus, (Day, 2003; Jayachandran et al. 2005).
4
Plusieurs recherches ont d’ailleurs été élaborées dans ce sens décrivant le système managérial
orienté client comme un système configuré, CRM organisationnel, processus d’affaires
centré-client (Chen et Popovich, 2003; Day, 2003; Sin et al. 2005). Afin de garantir le succès
de l’implémentation de la technologie CRM, l’entreprise doit toutefois avoir une vision
globale centrée client. Celle-ci doit être incrustée dans les esprits du personnel utilisant le
progiciel CRM et même les autres qui contribuent d’une manière indirecte à son succès. Le
client doit désormais être considéré par les employés comme un important critère de prise de
décision. Ainsi, pour motiver les employés à utiliser rigoureusement l’outil CRM, l’entreprise
doit mettre au point un système d’incitations fondé sur des mesures et/ou paramètres liés à la
clientèle (Day, 2003). La réussite d’une application CRM dépend également de la
communication interne, l’engagement et la collaboration entre le personnel de différents
services (Bernhardt et al. 2000). Leur inculquer à travers un processus managérial efficace
une vision créant de la valeur au client est capital. Par nature transversale et en interaction
avec l’ensemble de l’entreprise, ce processus doit être intégré aux processus existants de
l’organisation (Palmer, 2000; Ryals et al. 2000). Impliquer les employés dans une stratégie
focalisée sur le client demande la spécification du rôle de ceux qui se chargent de la collecte
des données (Front-office), et qui traitent les données (Back-office). Chaque fois qu’un client
effectue une transaction avec la société, les données relatives à cette opération sont
enregistrées au niveau du « Front office » et viennent alimenter une base de données
marketing centrale. Celle-ci fournie en temps réel les informations nécessaires au processus
d’aide à la prise de décision.
H2 : Le système managérial orienté client influence positivement la technologie CRM
implémentée ;
La performance du CRM dépend de la collaboration des départements du marketing et des
technologies de l’information (Ryals et al. 2000). L’efficacité de la solution CRM pour
sélectionner les clients les plus rentables est assurée par : la crédibilité et la pertinence des
informations (Missi et al. 2002); les compétences du personnel, les activités qui contribuent à
renforcer les relations (Crosby et Jonson, 2002; Galbreath, 1998), la flexibilité et la souplesse
de la structure aux changements des comportements des clients et l’intégration des
applications et des technologies existantes (Pétrissans, 1999). Le succès du CRM se
manifeste en la création de relation de fidélité entre la firme et ses consommateurs sur une
longue période (Jain et al. 2003; Ryals, 2000). Ce qui remet en cause les processus ou les
activités qui permettent de nouer des relations profitables à long terme avec les
consommateurs. L’adoption d’ailleurs du CRM peut toutefois conduire l’entreprise à des
résultats non escomptés puisque 75% à 85% de l’exécution des applications CRM échouent
(Lehmann, 2004. Earley, 2002). Certains auteurs constatent que la défaite d’une application
est le résultat d’un manque de développement de vision CRM (Rigby et al. 2004), et d’une
insuffisance d’approches robustes de mise en œuvre (Rheaultand et Sheridan, 2002). La mise
en place d’un CRM efficace requière la présence d’une base technologique informationnelle
qui permet, d’une part, l’exécution des applications CRM nécessaires à la prise de décision,
et d’autre part l’aide à retenir et maintenir la relation au client (Wells et al. 1999) ? à savoir la
performance du CRM. Il s’agit d’ «une philosophie d’affaire orientée client, qui comprend
l’analyse, la planification et le contrôle des relations client par le moyen de technologies
d’information et de communication modernes» (Grabner-Kraeuter et Moedritscher, 2002). Le
CRM est une stratégie cadrée dans une méthodologie et supportée par des
technologies (Claviez-Homberg et al. 2001).
5
H3 : La technologie CRM influence positivement la performance du CRM (initiation,
maintient et rétention) ;
Bien que le soutien des employés est considérée comme un facteur clé de succès de
l'organisation (Mahmood et al. 2001; Devaraj & Kohli, 2003; Sabherwal et al. 2006 ;), peu
d'attention a été accordée à l'utilisation régulière des TIC dans des contextes de CRM
(Jayachandran et al, 2005).
Malgré le fait que la nouvelle technologie pourrait augmenter leur performance individuelle
(Ahearne et al. 2007; Ahearne et al. 2008), les employés sont souvent réticents à utiliser la
technologie CRM de part son aspect relativement complexe (Speier et Venkatesh, 2002 ;
Simon et Usunier, 2007). Alors qu’ils sont conscients que la réussite d’une application CRM
dépend également de leur engagement et de leur collaboration dans le projet (Bernhardt et al.
2000).
H4 : Plus le support des employés à l’implémentation de la technologie CRM est fort, plus est
la performance du CRM.
3- METHODOLOGIE:
L’échantillon et l’outil de collecte de données :
Nous avons utilisé l'échantillonnage non probabiliste. Il s’agit de l’échantillonnage par
convenance. Le nombre de questionnaire administré est de l’ordre de 350 et ce sur la base du
nombre d’items total de 42. Ainsi, on a utilisé le questionnaire comme un outil de collecte de
données en adoptant la méthode d’auto-administration. Le questionnaire a été administré
auprès du personnel qui utilise la technologie CRM chez les trois opérateurs tunisiens :
Tunisiana, Tunisie Telecom et Orange.
Les méthodes d’analyse de données :
Nous avons utilisé l’analyse de la fiabilité des échelles de mesure ainsi que l’analyse en
composante principale (ACP) pour examiner la dimensionnalité. La vérification des
hypothèses de recherche a été élaborée par le biais de la méthode des équations structurelles.
L’ANOVA a été utilisée pour l’analyse de l’effet modérateur de la variable support du
personnel sur la relation entre la technologie CRM et la performance du CRM.
Opérationnalisation des variables :
En se basant sur la revue de la littérature, nous avons pu déterminer les échelles mesurant les
concepts de ce travail, et ayant fait l’objet d’études confirmatoires. L’échelle du type Likert à
5 points allant du pas du tout d’accord à tout à fait d’accord a été adoptée.
Les deux échelles : le système managérial centré client, la culture organisationnelle centrée
client ainsi que la technologie CRM, ont été choisies des travaux de Jayachandran et al.
(2005). La technologie CRM a été adoptée des travaux de Roh et al. (2005). La performance
du CRM en tant que variable à expliquer ainsi que le support du personnel comme variable
modératrice, utilisées par Becker et al. (2009), ont montré une bonne cohérence interne.
6
Fig. 1. Le modèle de la recherche
La culture
organisationnelle
centrée client
Le Support
du personnel
H1
H1
H4
La Performance
du
CRM
La Technologie
CRM
H3
Le système managérial
centré client
H2
Les résultats des analyses :
L’analyse de fiabilité et l’analyse en composantes principales
Les résultats du test de Cronbach ont montré que toutes les valeurs sont supérieures à 0,7
(Nunnally et Bernstein’s, 1994) ce qui nous permet de confirmer la bonne cohérence interne
des échelles de mesure.
La culture organisationnelle centrée client a gardée sa forme d’origine, à savoir 4 items de
mesure, a donné une valeur de α= 0,875.
Le système managérial centré client, au départ mesuré par 6 items (Jayachandran et al. 2005)
, a été réduit à 3 items après purification et a donné une valeur de fiabilité acceptable (α=
0,825).
Pour mesurer la technologie CRM implémentée, nous avons adopté l’échelle de Roh et al.
(2005) composée de 12 items. La purification nous a donné une échelle à cinq items avec une
valeur de 0,798.
La performance du CRM, échelle tridimensionnelle (initiation, maintient et rétention),
adoptée des travaux de Beker et al. (2009) et mesurée par 7 items, a donné une valeur de
fiabilité acceptable de l’ordre de 0,770.
Le test de Cronbach de l’échelle le support du personnel a montré la bonne fiabilité à savoir,
α= 0,760.
Concernant l’analyse en composantes principales, la technologie CRM ainsi que la
performance du CRM ont révélé leur tridimensionnalité. La culture organisationnelle centrée
client, le système managérial centré client et le support du personnel ont montré leur aspect
unidimensionnel.
Les résultats de l’analyse factorielle confirmatoire : Résultats de l’ajustement du modèle
globale :
7
Le tableau suivant indique que les valeurs des indices suivants : X2 normé, GFI, AGFI et le
RMSEA sont satisfaisants. Les indices RMR, CFI et NFI sont néanmoins inférieurs aux
normes requises (Roussel, 2002).
Tab. 1. Présentation des indices d’ajustement du modèle global
indices
CMIN/DF
GFI
AGFI
RMSEA
CFI
NFI
valeurs
2.234
0.886
0.853
0.059
0. 970
0.922
Les résultats obtenus au niveau de l’analyse factorielle exploratoire sont confirmés. La
fiabilité de la cohérence interne des échelles a été vérifiée par le Rhô de Jöreskog ou Rhô de
Ksi (Jöreskog, 1971). Le critère de la variance moyenne extraite ou le Rhô de validité
convergente (ρvc) dont la valeur doit dépasser le seuil de 0,5 (Fornell et Larker, 1981,
Roehrich et Valette-florence, 1989) a été calculé pour la validité convergente des construits.
Tab. 2. Résultats de la fiabilité et de validité des construits
Variable
Validité convergente
(Rhô de Joreskog)
0.918
0.846
0.785
0.877
0.757
La culture organisationnelle CC
Le système managérial CC
La technologie CRM
La performance CRM
Le support de personnel
Rho de validité
convergente (AVE)
0.734
0.645
0.652
0.675
0.697
Concernant la validité discriminante, il s’agit de calculer le coefficient de validité discriminante ρw,
déterminé par la corrélation entre deux variables latentes élevée au carré.
Tab. 3. L’analyse discriminante
La culture orga CC
La culture orga CC
Le système manag CC
La technologie CRM
La performance CRM
Le support du personnel
1
0,00
0,001
0,000
0,000
Le
système
manag CC
1
0,19
0,000
0,000
La technologie CRM
1
0,49
0,045
La performance
CRM
Le support du
personnel
1
0,10
1
L’analyse des hypothèses de la recherche :
Les résultats ont montré que la relation entre la culture organisationnelle et la technologie
CRM implémentée a été confirmée (β=0,3 ; t= 2,71 ; p‹0,05), ce qui valide H1. Le système
managérial centré client influence aussi positivement la technologie CRM implémentée et
utilisée (β=0,56 ; t= 4,85 ; p‹0,01), ce qui confirme H2.
La troisième hypothèse H3 stipulant l’effet de la technologie CRM sur la performance du
CRM a été partiellement confirmée.
L’effet modérateur du support du personnel sur la relation entre la technologie CRM et la
performance du CRM (H4) est partiellement confirmé. Les résultats ont montré que le support
du personnel modère la relation entre l’utilisation de la technologie et la performance en
matière d’initiation (γini = 0,220 ; p‹0,01) et de maintenance (γmain = 0,30 ; p‹0,05).
8
4- Implications managériales
Cette recherche vient encore confirmer les études antérieures (Jayachandran et al. 2005 ;
Becker et al. 2009 ; Chang et al. 2010). Les résultats serviront à prendre connaissance des
points ignorés lors de l’implémentation de la technologie CRM et à remédier aux fautes
émises. Les entreprises vont pouvoir remettre en cause certaines notions concernant la
stratégie de gestion de la relation avec le client: restructuration, importance du facteur
humain, diffusion de l’information et formation des membres du groupe de pilotage. Les
firmes tunisiennes doivent envisager l’adoption d’une stratégie CRM en ayant au préalable
une vision orientée (centrée) client et qui s’intéresse à toutes les variables pouvant influencer
la performance de cette technologie (Initiation, maintenance et rétention). Etant donné
l’influence de la nouveauté sur le consommateur tunisien, le choix des opérateurs ne doit pas
s’accompagner de dépenses liées au coût de transfert.
Le CRM peut aider les managers à satisfaire et fidéliser la clientèle, sauf qu’il est loin d’être à
l’origine de sa rétention. Ces résultats montrent que le CRM ne peut pas à lui seul assurer le
maintien une relation ; d’autres variables explicatives devront éventuellement être intégrées.
Les responsables des projets doivent, au préalable, connaître et détecter les facteurs clés de
succès de cette application et les variables d’accompagnement (Sharma et Gopalkrishnan,
2007 ; Francalanci et al. 2001 ; Kirchnan et Ramaswamy, 1998), en l’occurrence : le support
du personnel, la communication, la formation des membres du projet pilote.
La communication de l’information peut aider les responsables à prendre la bonne décision
sur le client en temps réel. Autrement, et avec l’accroissement de la concurrence, il devient
difficile d’entreprendre des actions marketing efficaces. Le partage de l’information vient
compléter le projet CRM en matière de gestion du relationnel du portefeuille client.
5- Conclusion et limites :
Autant de variables expliquent la familiarité avec la technologie : acceptation, formation et
prédisposition des utilisateurs à accepter le changement organisationnel (culture
organisationnelle et le système managérial centrés client). L’objectif de cette recherche est de
montrer comment les déterminants du CRM, à savoir : la culture organisationnelle et le
système managérial centrés client contribuent à la performance du CRM d’une part, et
l’influence du support du personnel sur la relation entre la technologie CRM et sa
performance.
La revue de la littérature a été riche en approche sur le marketing relationnel et la gestion de
la relation au client. Tandis que les travaux sur la performance du CRM en matière
d’initiation, maintenance et rétention se font rares. Ce qui nous a permis de soulever la
problématique d’une vision parcellaire ne tenant pas compte de l’interaction de variables
managériales, phénomène intervenant dans l’effet de la technologie CRM sur la performance.
Cette recherche participera ainsi en proposant une approche plus cohérente et plus
compréhensive prenant en considération l’effet simultané des déterminants du CRM, de la
technologie Customer Relationship Marketing utilisée ou adoptée et de la performance du
CRM.
Les résultats de l’enquête réalisée auprès d’un échantillon de 350 répondants, appartenant aux
trois opérateurs tunisiens (Tunisiana, Tunisie Telecom et Orange), ont montré que la gestion
automatisée des clients est influencée positivement par la culture organisationnelle centrée
client ainsi que par le système managérial centré client. Pour l’entreprise, une vision orientée
9
client est désormais indispensable pour garantir l’implémentation et l’exploitation du CRM.
La bonne utilisation du CRM va à son tour contribuer à la performance du CRM. Ceci dit, la
fréquence d’utilisation de la technologie par le personnel en contact va accentuer cette
performance. L’échange d’information que procure la technologie en question peut nouer et
renforcer les relations entre l’entreprise et ses clients, ce qui améliore la connaissance et la
dépendance (rétention) entre les deux parties conférant ainsi une valeur ajoutée à la relation.
Sauf qu’au niveau de cette étude, la performance du CRM s’arrête au niveau de la
maintenance/maintien (Becker et al. 2009). Evoquer la notion de rétention avec les
professionnels revient à parler de la dépendance non partagée avec le fournisseur. Les clients
essayent souvent de se protéger de cette situation soulevant le sentiment d’être pris en otage
(Jones et sasser, 1997). Ils préfèrent multiplier le nombre d’opérateurs pour répartir le risque
perçu après l’expérience de consommation de service. L’existence d’une relation de
dépendance asymétrique ou d’une dépendance non partagée a pour effet de réduire
l’engagement et la satisfaction vis-à-vis de la relation (Geyskens et al. 1996). La dépendance
non partagée du client peut être explicitement volontaire pour contourner les difficultés de
remplacement du fournisseur. C’est la raison pour laquelle
La réussite de la mise en place d’un outil de gestion automatisée de la relation client implique
les ressources humaines. Faire accepter à ces derniers une technologie aussi complexe que le
CRM requiert un programme d’accompagnement du changement en interne, où le contenu
dépend fortement de la population concernée et de la culture de la firme. Des éléments plus
subjectifs sont à intégrer : communication du management, choix des individus du groupe
pilote, formation des utilisateurs et contrôle des comportements déviants.
Cette recherche s’inscrit dans un débat plus large que l’évaluation de la performance du CRM.
Elle met en évidence la nécessité de la prise en considération de la technologie CRM, de ses
actifs immatériels : capital client et capital humain ainsi que ses déterminants. Elle apporte
également des éléments de réponse concrets aux praticiens soucieux de comprendre le rôle de
la mise en place d’une stratégie de gestion de la relation au client dont le soubassement est un
système d’aide à la prise de décision sur le client. Etablir des relations à long terme avec les
consommateurs n’a jamais été autant souhaité par les dirigeants. Ceci requiert désormais la
prise en considération de l’échange, de la connaissance et de la confiance mutuelle. Ce travail
a contribue à éclaircir ce phénomène complexe qu’est le CRM en proposant des variables
méritants de faire l’objet de futures recherches: la capacité Marketing, la perception de la
fiabilité de la technologie CRM…
La concordance de l’échelle CRM avec la réalité du contexte a constitué une limite. Il s’agit
d’une mesure conçue et appliquée dans un contexte asiatique où la technologie est très
développée. C’est probablement la raison pour laquelle elle s’est révélée unidimensionnelle.
Plus généralement, le contexte a représenté une contrainte pour la recherche puisqu’une
adaptation des échelles a été réalisée, avec un risque de biais au niveau de la compréhension
des items.
La difficulté liée à la disponibilité des répondants est une autre limite puisque le questionnaire
a été élaboré de manière à ce qu’il soit administré en un temps réduit.
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