Rénovation STMG PROGRAMME DE MANAGEMENT
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PROGRAMME DE MANAGEMENT Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE RÉNOVATION STMG : PROGRAMME DE MANAGEMENT SOMMAIRE I. EVOLUTION ET RECENTRAGE II. LE CONTEXTE DE LA REFORME III. LES ENJEUX DE LA REFORME IV. CONTINUITE ET RUPTURE V. PRÉSENTATION DE LA FINALITÉ DE CHACUN DES THÈMES VI. CONCEVOIR UNE SEQUENCE PEDAGOGIQUE VII. L’ENSEIGNEMENT PAR LES JEUX SERIEUX Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE EVOLUTION ET RECENTRAGE Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE X I X è m e s i è c l e e t d é b u t d u X X è m e siècle : une formation d’accompagnement assurée par les écoles d’ingénieurs Te r t i a r i s a t i o n d e l ’ é c o n o m i e d a n s les années 60-70. Structuration de l’enseignement technique et apparition des formations de gestion à l’université. L’ e n v o l é e d u n o m b r e d e c u r s u s e n gestion dans les années 80-90 Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE M i s e e n p l a c e d e s c o n c e p t s fondamentaux en les confrontant à l’observation et l’analyse des pratiques du MDO L’ e n s e i g n e m e n t d u m a n a g e m e n t d e s organisations est le cadre de référence qui aide l’élève à construire son parcours Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LE CONTEXTE DE LA REFORME Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE PRINCIPES ET OBJECTIFS DE LA REFORME •Enseignements d’exploration Orienter plus •Un parcours plus ouvert et plus facilement grâce progressif Poursuivre les •Augmentation de la proportion des diplômés objectifs de la loi •Préparer à la poursuite d’études d’orientation Intégration des •Stages passerelles instruments de •tutorat personnalisation Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Objectifs réforme STG Choix stratégiques pour STMG Restructuration des contenus et renforcement des concepts Travail en autonomie Prendre appui sur la réforme STG et y intégrer de nouvelles orientations : Classe de 1ère unique Renforcer la place du management Même base d’enseignement général en y intégrant l’horaire d’AP Organisation de la certification Renforcer : Objet d’étude : les organisations Démarche technologique Rééquilibrage en faveur des spécialités » Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LE BILAN DE LA RÉFORME STG DE NOMBREUX POINTS POSITIFS À MAINTENIR L’ u t i l i s a t i o n d e s T I C , L e r e n f o r c e m e n t t e c h n o l o g i q u e , L’ é t u d e e t l e p r o j e t , L’ i n t r o d u c t i o n d u m a n a g e m e n t , L a d é m a r c h e t e c h n o l o g i q u e … Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LE BILAN DE LA RÉFORME STG MAIS DES POINTS À RENFORCER L a r é u s s i t e e n é t u d e s s u p é r i e u r e s P r o b l è m e q u a n t i t a t i f d e s f l u x e t d e leur répartition entre spécialités L e p r o b l è m e d ’ i m a g e d e l a s é r i e technologique Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LES ENJEUX DE LA REFORME Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE UN ENJEU EN TERME D’IMAGES U n e r é é c r i t u r e d e s p r o g r a m m e s p l u s dynamiques D e s p r o g r a m m e s p r o b l é m a t i s é s Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Enjeu en terme d’images Enjeu en terme de réussite Enjeu en terme disciplinaire Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE RUPTURE ET CONTINUITE Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.CONTINUITÉ 1.1 Continuité par ses objectifs 1.2 Continuité dans le fond 1.3 Continuité dans la forme 1.4 Continuité pédagogique 1.5 Continuité dans la certification Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1 . 1 C O N T I N U I T É PA R S E S O B J E C T I F S Donner à l’élève •Une culture commune •Une représentation du fonctionnement réel des organisations Permettre à l’élève •Construire son projet et favoriser sa poursuite d’études •Exercer un jugement critique en tant que citoyen Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.2 CONTINUITÉ DANS LE FOND LE PROGRAMME COMPREND 3 G R A N D E S PA R T I E S : Thèmes 1 et 2 présentation des différentes organisations Thèmes 3,4 et 5 définition des grandes fonctions du management Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.2 CONTINUITÉ DANS LE FOND LE PROGRAMME COMPREND 3 G R A N D E S PA R T I E S : T h è m e s 6 e t 7 é t u d e d e l a s t r a t é g i e (renforcement du rôle du SI dans le management stratégique). (suppression du Thème 6 sur la direction des organisations) Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.3 CONTINUITÉ DANS LA F O R M E , D A N S L A P R É S E N TAT I O N DU PROGRAMME REFERENTIEL STG Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.3 CONTINUITÉ DANS LA F O R M E , D A N S L A P R É S E N TAT I O N DU PROGRAMME REFERENTIEL STMG Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.4 CONTINUITÉ PÉDAGOGIQUE UNE DÉMARCHE TECHNOLOGIQUE: OBSERVATION ANALYSE des phénomènes réels COMPREHENSION Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.5 CONTINUITE DANS LA C E R T I F I C AT I O N E p r e u v e d e 3 h e u r e s c o e f f i c i e n t 5 N o u v e a u t é : l ’ é l è v e d o i t p r o p o s e r u n e ou des solutions en les justifiant Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 2. LA RUPTURE 2.1 RUPTURE DANS LE POSITIONNEMENT 2.2 RUPTURE DIDACTIQUE Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 2.1 RUPTURE DANS LE POSITIONNEMENT L e m a n a g e m e n t c o n s t i t u e l e s o c l e des enseignements technologiques de la série STMG. E t r o i t e m e n t a r t i c u l é a u x s c i e n c e s de gestion de 1ère ou les spécialités de terminale. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 2.2 RUPTURE DIDACTIQUE Dynamique Intégratives Apprenant Systémiques Contingentes Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE • La maîtrise de « l’argumentation » devient essentielle 2 temps : repérer les arguments d’une démonstration dans un document, les mobiliser pour répondre à une question. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE - Mettre l’élève en situation de manager ; cad de prendre des décisions Encourager les jeux « sérieux » Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 2.2 RUPTURE DIDACTIQUE D E S C APA C I T É S À A C Q U É R I R PA R L’ É L È V E DES SOUS-THÈMES POSÉS SOUS FORME DE QUESTIONS Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE PRÉSENTATION DE LA FINALITÉ DE CHACUN DES THÈMES Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Thème 1 Le rôle du management dans la gestion des organisations Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.1 QU’EST CE QU’UNE ORGANISATION ? CAPACITES - Distinguer action individuelle et action collective - Repérer les éléments constitutifs d’une organisation - Repérer dans une organisation simple les problèmes de gestion qui se posent SENS DE LA QUESTION Quel est l’intérêt (notamment en terme d’efficacité) de l’action collective organisée par rapport à l’action individuelle ? Comment distinguer un simple groupe organisé d’une organisation ? Quels problèmes la mise en œuvre de l’action collective génère-t-elle ? Malgré la diversité des organisations, quelles sont leurs caractéristiques communes ? LIMITES Les notions d’action collective et d’organisation doivent être abordées à partir d’exemples de structures simples, facilement identifiables. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.1 QU’EST CE QU’UNE ORGANISATION ? TRANSVERSALITES TH1.1 Comment un individu devient il acteur dans une organisation (action individuelle/action avec SDG collective). L’individu a des critères psychosociaux et comportementaux qu’il va mettre au service d’une organisation pour créer de la valeur malgré le coût du travail COMPARATIF AVEC STG Les problèmes de gestion sont désormais pris en compte Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.2 QU’APPORTE LE MANAGEMENT À LA GESTION DES ORGANISATIONS? CAPACITES - Repérer les décisions relevant du management stratégique et celles du management opérationnel - Identifier les principaux acteurs décisionnels - Identifier les facteurs pouvant agir sur les décisions managériales SENS DE LA QUESTION Qu’est-ce que le management et quelles sont ses grandes fonctions ? Comment distinguer le management stratégique et opérationnel ? Pourquoi ces 2 niveaux sont-ils en étroite interdépendance ? Quels facteurs influencent les pratiques managériales ? LIMITES Inutile d’aborder la notion de décision tactique. Ne pas aborder la théorie de la contingence : il s’agit simplement de faire comprendre à l’élève que le manager doit adapter sa pratique à l’organisation et à son environnement Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.2 QU’APPORTE LE MANAGEMENT À LA GESTION DES ORGANISATIONS? TRANSVERSALITES Le TH 5.1 L’influence du temps sur les différents avec SDG niveaux décisionnels. La prise en compte de l’environnement qui peut modifier les informations et la prise de risque COMPARATIF AVEC Notions étudiées en management et en gestion en STG première. Redondant avec les TH 2, le TH4 et le TH6 Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Thème 2 Les critères de différenciation des organisations Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 2.1 LA FINALITÉ DE L’ENTREPRISE SE LIMITE-T- ELLE À LA RÉALISATION D’UN PROFIT ? CAPACITES - Identifier les finalités d’une entreprise - Caractériser une entreprise SENS DE LA QUESTION Quel(s) but(s) poursuivent les entreprises ? Comment font elles pour les atteindre ? Pourquoi le profit représente-t-il une condition de survie, notamment face au besoin de cohésion interne ? Parallèlement, comment les entreprises intègrent elles les conséquences externes de leur activité ? Comment gèrentelles les intérêts divergents des parties prenantes tout en assurant la cohésion de l’organisation ? LIMITES Ne pas se limiter à l’étude des entreprises privées et traiter le cas d‘entreprises publiques. S’appuyer sur des exemples récents d’évolution des entreprises plutôt qu’adopter une approche purement historique. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 2.1 LA FINALITÉ DE L’ENTREPRISE SE LIMITE-T- ELLE À LA RÉALISATION D’UN PROFIT ? TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Le TH 1.1 «De l’individu à l’acteur » présente l’individu, comme véritable ressource pour l’organisation. Le TH 4.1 « Evaluation et performance » pose la question des critères d’évaluation (notamment les performances financière et sociale). COMPARATIF AVEC STG Les notions à construire sont identiques excepté une prise en compte des externalités. Seules les finalités économiques sont présentées à ce stade du programme. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 2.2 QUELLES FINALITÉS POUR LES ORGANISATIONS PUBLIQUES ? CAPACITES - Identifier les finalités d’une organisation publique - Caractériser une organisation publique - Distinguer les différentes catégories d’organisations SENS DE LA QUESTION Quel but poursuivent les organisations publiques ? Comment font-elles pour l’atteindre ? A quelles autres organisations peuvent-elles déléguer leur mission ? Qui assure le financement des services publics ? Les usagers payent-ils tous le même prix ? LIMITES Il s’agit d’étudier les principales formes d’organisations publiques. Des exemples peuvent être pris dans l’actualité sur les thèmes de l’entretien de biens du domaine public, de la fixation des prix, ou encore des dégradations ou de la fraude qui détournent des ressources publiques. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 2.2 QUELLES FINALITÉS POUR LES ORGANISATIONS PUBLIQUES ? TRANSVERSALITES Le TH 3.1« Gestion et création de valeur » pose la question AVEC LES SDG des différents choix de gestion selon les catégories d’organisations : COMPARATIF AVEC Identique avec la première. Les finalités des OP sont STG revues dans le TH8 (non présent dans le programme STMG) Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 2.3 QUEL RÔLE POUR LES ASSOCIATIONS ? CAPACITES - Identifier les finalités d’une association - Caractériser une association - Distinguer les trois grandes catégories d’organisations SENS DE LA QUESTION Quelle est la finalité commune des associations ? A qui s’adressent-elles ? Comment assurent-elles leur fonctionnement ? Quelles relations entretiennent-elles avec l’Etat ? Les différents types d’associations fonctionnent-elles de la même façon ? LIMITES Les associations de fait ne sont pas à prendre en considération. On considère les associations au sens large S’appuyer sur des exemples d’associations tirés de l’actualité afin de montrer leur influence grandissante. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 2.3 QUEL RÔLE POUR LES ASSOCIATIONS ? TRANSVERSALITES Le TH 1.1 «De l’individu à l’acteur » présente l’individu, AVEC LES SDG comme véritable ressource pour l’organisation. Le TH 3.2« Gestion et création de valeur » pose la question des différents choix de gestion selon les catégories d’organisations. Le TH 4.1« Evaluation et performance » pose la question des critères d’évaluation de la performance (sociale ou financière). COMPARATIF AVEC Identique avec la première. Les finalités des associations STG sont revues dans le TH8 (non présent dans le programme STMG) Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Thème 3 Le management stratégique : Le choix des objectifs et le contrôle stratégique Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 3.1 QUELS OBJECTIFS STRATÉGIQUES ? CAPACITES - Identifier les objectifs et les décisions stratégiques - Repérer les facteurs environnementaux influençant la stratégie (micro et macro environnement) - Relier choix stratégiques, finalités, environnement et ressources de l’organisation SENS DE LA QUESTION De quoi dépendent les objectifs stratégiques, qu’est ce qui détermine les objectifs stratégiques ? L’instabilité de l’environnement permet-il de fixer des objectifs stratégiques ? LIMITES Il ne s’agit pas d’entrer dans le détail d’un diagnostic stratégique qui fait l’objet de la question 6.2 et sera donc abordé en terminale. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 3.1 QUELS OBJECTIFS STRATÉGIQUES ? TRANSVERSALITES le TH 3.2 aborde le concept d’environnement en montrant AVEC LES SDG que les choix de gestion d’une organisation dépendent des caractéristiques de son environnement et de son objet social. Lien également avec le TH 5 temps et risque (risques liés aux facteurs externes). COMPARATIFS AVEC SDG Notion de stratégie abordée dorénavant en classe de première. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 3.2 SUR QUOI PORTENT LES DÉCISIONS ET COMMENT SONT-ELLES PRISES ? CAPACITES - Relier choix stratégiques, finalités, environnement et ressources de l’organisation - Analyser le processus de prise de décision et ses limites SENS DE LA QUESTION Quelles sont les caractéristiques des décisions stratégiques et leur impact sur l’organisation ? Est-il facile de prendre les décisions stratégiques, notamment dans un environnement qui est instable et complexe ? LIMITES Il convient de s’appuyer sur des exemples, des cas concrets et aucun cas aborder la théorie de la prise de décision. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 3.2 SUR QUOI PORTENT LES DÉCISIONS ET COMMENT SONT-ELLES PRISES ? TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Le TH 5.1 « La prise en compte du temps modifie-t-elle la décision ? ou « Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? ». Le TH 1.2 L’activité humaine constitue t-elle une charge ou une ressource COMPARATIF AVEC STG Le processus de prise de décision était abordé dans le TH 6 en Terminale. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 3.3 UN CONTRÔLE STRATÉGIQUE S’IMPOSE-T-IL ? CAPACITES - Définir des critères d’évaluation - Analyser les résultats du contrôle stratégique SENS DE LA QUESTION Pourquoi est-il nécessaire de réaliser un contrôle stratégique ? Ce contrôle doit-il être régulier, fréquent ? Quelles conséquences au contrôle stratégique ? LIMITES On se limite au contrôle stratégique, les tableaux de bord opérationnels, instruments de gestion à court terme relèvent des SG et ne seront pas abordés. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 3.3 UN CONTRÔLE STRATÉGIQUE S’IMPOSE-T-IL ? TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Les indicateurs, critères d’évaluation sont utilisés en SG au niveau opérationnel. Le TH 1.2« L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou ressource… » fait référence aux indicateurs d’activité et de productivité ; Le TH 3.2 sur la création de valeur aborde les indicateurs pour repérer la valeur perçue. COMPARATIF AVEC STG La notion de stratégie est nouvelle par rapport au programme de première STG Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 3.4 LE SYSTÈME D’INFORMATION CONTRIBUE-T-IL À L’EFFICACITÉ DE LA PRISE DE DÉCISION ? CAPACITES - Repérer le rôle du système d’information dans le processus de prise de décision SENS DE LA QUESTION Quels sont les enjeux de l’existence d’un SI efficace pour une organisation ? L’existence d’un SI ne comporte-t-il pas également des risques ? LIMITES Il ne s’agit en aucun cas d’évoquer des aspects techniques de la mise en place d’un système d’information, mais d’en souligner les enjeux et les éventuelles sources d’erreurs Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 3.4 LE SYSTÈME D’INFORMATION CONTRIBUE-T-IL À L’EFFICACITÉ DE LA PRISE DE DÉCISION ? TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Lien étroit avec le TH 2« Information et intelligence collective » qui souligne que le SI est une ressource stratégique pour toute organisation et qu’il structure l’organisation. Le TH 3.4 la prise en compte du temps dans la décision. Le TH 2.3 Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s’y adaptent-ils ? Le TH 5.2 La recherche de l’amélioration de la performance comporte-elle des risques ? COMPARATIF AVEC STG Notion également abordée mais de manière moins approfondie et moins dynamique dans le programme de première Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Thème 4 Le management stratégique : l’organisation de la production Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 4.1 QUEL MODE DE PRODUCTION CHOISIR ? CAPACITES - Identifier et justifier le mode de production choisi par une organisation - Présenter les avantages et les inconvénients de l’externalisation de la production - Dégager les enjeux de la qualité SENS DE LA QUESTION Une organisation est-elle libre de choisir son mode de production ? Quels facteurs déterminent le mode de production d’une organisation ? Quels sont les enjeux de la mise en place d’une démarche qualité ? LIMITES L’analyse de la démarche qualité ne doit pas déboucher sur un catalogue descriptif de normes. Par contre on veillera à traiter la qualité de production des biens et des services, notamment publics. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 4.1 QUEL MODE DE PRODUCTION CHOISIR ? TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Le TH 4.2 Les décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante » (qualité des biens et services). Le TH 3.2 Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ? COMPARATIF AVEC STG Identique Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 4.2 UNE ORGANISATION DU TRAVAIL SOUPLE OU RIGIDE ? CAPACITES - Caractériser l’organisation du travail - Identifier et justifier le type d’organisation du travail choisi SENS DE LA QUESTION Quand et pourquoi une organisation a-t-elle intérêt à privilégier une forme d’organisation du travail (souple ou rigide) ? Le recours à la polyvalence présente-t-il des atouts ? LIMITES Il ne s’agit pas d’étudier en détail le taylorisme ou toyotisme, mais de montrer à partir d’exemples et de cas pourquoi une organisation adopte à un moment donné une organisation du travail plus ou moins rigide ou souple Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 4.2 UNE ORGANISATION DU TRAVAIL SOUPLE OU RIGIDE ? TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Le TH 2,3 « Les SI façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s’y adaptentils ? » dans laquelle on montre que les SI peuvent déterminer des modes de fonctionnement rigides et contraignants. Le TH 4.1 Qu’est-ce qu’une organisation performante ? COMPARATIF AVEC STG Etude des modes d’organisation présentée à partir d’exemples concrets Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 4.3 COMMENT ASSURER LA COHÉRENCE DE L’ENSEMBLE DES TÂCHES ? CAPACITES - Apprécier le degré de décentralisation du pouvoir de décision - Identifier les mécanismes de coordination mis en place - Identifier et justifier le choix d’une configuration structurelle rigide ou souple SENS DE LA QUESTION Quel mode de coordination est le plus adapté à une situation donnée ? Quels facteurs entraînent une évolution du mode de coordination d’une organisation ? Les dirigeants ont-ils intérêt à déléguer leur pouvoir de décision ? LIMITES En aucun cas, il ne s’agit d’aborder tous les modes de coordination. On se limitera à trois grands modes : coordination des tâches par communication informelle ; par un seul individu qui donne des ordres et contrôle ; par le biais de résultats, normes, procédures ou qualifications. Il ne s’agit pas non plus d’aborder tous les types de configurations structurelles. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 4.3 COMMENT ASSURER LA COHÉRENCE DE L’ENSEMBLE DES TÂCHES ? TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Le TH 4.2 sur les décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante, montre que les choix en matière de configuration structurelle impactent la performance (organisationnelle, commerciale…) de l’organisation. COMPARATIF AVEC STG Place et articulation qui changent dans le programme. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Thème 5 Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 5.1 LE MANAGEMENT PEUT-IL TENIR COMPTE DE L’INTÉRÊT DE TOUS LES ACTEURS DE L’ORGANISATION ? CAPACITES - Identifier les différents types et styles de direction - Identifier les différents acteurs dans les organisations, leurs rôles et leurs intérêts SENS DE LA QUESTION Quelles sont les différentes sources du pouvoir de direction (en insistant sur le caractère collégial de la direction des organisations) ? Quels sont les différents styles de direction ? Quels facteurs les influencent ? Quels sont les différents acteurs internes et leurs rôles ? Comment leurs intérêts parfois contradictoires sont-ils générateurs de conflits ? LIMITES Ne pas faire une étude exhaustive des différentes formes d’expression du pouvoir dans les organisations. Pour les styles de direction, faire ressortir la typologie classique à partir d’exemples concrets. Souligner la spécificité du statut des fonctionnaires. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 5.1 LE MANAGEMENT PEUT-IL TENIR COMPTE DE L’INTÉRÊT DE TOUS LES ACTEURS DE L’ORGANISATION ? TRANSVERSALITES AVEC LES SDG TH 1.1 « Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? » (thème « De l’individu à l’acteur ») COMPARATIF AVEC STG La plupart de ces notions était abordée dans le programme de terminale excepté celle relative aux intérêts des parties prenantes Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 5.2 COMMENT ORIENTER LE MANAGEMENT DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES SELON LES BESOINS DE L’ORGANISATION ? CAPACITES - Déterminer les objectifs d’une politique de l'emploi et identifier ses contraintes - Déterminer les moyens d’une politique de management des compétences et d’adaptation aux besoins de l’organisation - Relier responsabilité sociale et performance d'une organisation SENS DE LA QUESTION Quel est le rôle de la GPEC dans l’adaptation des RH à la stratégie de l’organisation ? Quels choix effectuer entre marché interne et externe ? Comment répondre aux évolutions de l’environnement par la flexibilité du travail ? Quel rôle joue la formation dans la valorisation des compétences ? Quel est le lien entre responsabilité sociale et gestion des compétences ? LIMITES Etudier les choix entre recours au marché interne et externe à travers une évaluation avantages / inconvénients. Etudier la flexibilité sous un angle quantitatif et qualitatif à partir des différents contrats de travail et dispositifs de formation. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 5.2 COMMENT ORIENTER LE MANAGEMENT DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES SELON LES BESOINS DE L’ORGANISATION ? TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Le TH 1.2 « L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ? » Le TH 4.1 Qu’est-ce qu’une organisation performante ? COMPARATIF AVEC STG Identique Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 5.3 PEUT-ON ENTRETENIR DURABLEMENT LA MOTIVATION DES HOMMES PAR LA SEULE RÉMUNÉRATION ? CAPACITES - Définir les objectifs et les contraintes d’une politique de rémunération - Identifier les facteurs de motivation - Relier responsabilité sociale et performance d'une organisation SENS DE LA QUESTION Montrer que la politique de rémunération vise à rétribuer mais aussi motiver et fidéliser le personnel. Quelles contraintes doit-elle prendre en compte ? Outre la rémunération, quels sont les autres facteurs de motivation ? Comment certaines pratiques managériales peuvent-elles générer stress et souffrance au travail ? LIMITES L’approche doit rester exclusivement stratégique et ne doit pas faire l’objet de développements juridiques ou comptables. On insistera sur le lien entre performance économique et performance sociale en travaillant sur la représentation, a priori antinomique, que les élèves peuvent parfois avoir de ces deux notions. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 5.3 PEUT-ON ENTRETENIR DURABLEMENT LA MOTIVATION DES HOMMES PAR LA SEULE RÉMUNÉRATION ? TRANSVERSALITES Le TH1.2 « L’activité humaine constitue-t-elle une charge AVEC LES SDG ou une ressource pour l’organisation ? » Le TH 4.1 « Qu’est-ce qu’une organisation performante ? » COMPARATIF AVEC Notion de performance plus approfondie STG Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Thème 6 Le processus et le diagnostic stratégiques Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 6.1 COMMENT ÉMERGENT LES GRANDES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ? CAPACITES - Repérer les étapes successives d’un processus stratégique. - Identifier la mission de l’organisation et montrer la cohérence entre ses objectifs stratégiques et cette mission. - Identifier le métier de base de l’entreprise et ses DAS. - Caractériser les compétences et les ressources disponibles . - Repérer l’avantage concurrentiel à partir de l’analyse des compétences et des ressources. SENS DE LA QUESTION En quoi consiste le processus stratégique ? Quelles sont les différentes phases du processus stratégique ? A partir de quels éléments est-il construit dans les différents types organisations ? Comment s’adapte-t-il aux évolutions de l’environnement ? Qu’attend l’organisation de la stratégie élaborée ? LIMITES Pour chaque étape du processus stratégique, il convient de se référer à des situations pouvant concerner les trois grandes formes d’organisation étudiées. Pour les grandes entreprises, seule la stratégie globale est traitée dans cette partie. Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 6.1 COMMENT ÉMERGENT LES GRANDES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ? TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Le TH 3.1 Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? Le TH 3.2 Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ? Le TH 5.1 La prise en compte du temps modifie-t-elle la décision ? Le TH 5.2 La recherche de l’amélioration de la performance comporte-elle des risques ? COMPARATIF AVEC STG Mêmes notions figurant dans le thème 7 Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 6.2 QUELLES SONT LES COMPOSANTES DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ? CAPACITES - Repérer des éléments de diagnostic interne et/ou externe d’une organisation SENS DE LA QUESTION En quoi consistent le diagnostic interne et externe ? Pourquoi ces deux analyses doivent-elles être mises en cohérence ? LIMITES Insister sur l’importance, pour l’organisation, de valoriser ses forces et de tenter de réduire ses faiblesses. Insister sur le fait que les opportunités et menaces doivent être prises en compte dans la définition des choix stratégiques. TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Le TH 3.2 Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ? Le TH 5.1 La prise en compte du temps permet de repérer les risques. Le TH 5.2 La recherche de l’amélioration de la performance comporte-elle des risques ? COMPARATIF AVEC STG Les notions abordées ne tenaient pas compte de la prise en compte du temps et du risque Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Thème 7 La stratégie des organisations Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 7.1 QUELLES SONT LES PRINCIPALES OPTIONS STRATÉGIQUES POUR LES ENTREPRISES ? CAPACITES - Identifier les avantages concurrentiels d’une entreprise - Repérer et analyser les choix stratégiques d’une organisation - Comparer les choix stratégiques d’une entreprise avec ceux d’autres organisations - Repérer l’influence exercée par les parties prenantes sur les choix stratégiques d’une organisation SENS DE LA QUESTION Les entreprises d’un secteur d’activité ou d’une branche adoptent-elles nécessairement les mêmes stratégies ? La stratégie d’une entreprise évolue-t-elle dans le temps ? Les choix stratégiques sont-ils influencés par les différentes parties prenantes ? LIMITES L’étude des options stratégiques se limite aux quelques stratégies type indiquées dans le programme. TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Liens avec les enseignements de spécialité de terminale. Impact des choix stratégiques sur la gestion financière (ex : faut-il s’endetter), la gestion mercatique….. COMPARATIF AVEC STG Identique Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 7.2 LES STRATÉGIES DES ORGANISATIONS PUBLIQUES : QUELLES SPÉCIFICITÉS ? CAPACITES - Identifier les ressources spécifiques qu’une organisation publique peut valoriser - Repérer et analyser les choix stratégiques d’une organisation - Caractériser les spécificités des décisions stratégiques dans les organisations publiques - Repérer l’influence exercée par les parties prenantes sur les choix stratégiques d’une organisation SENS DE LA QUESTION Une organisation publique peut-elle choisir librement sa stratégie ? Le choix stratégique s’opère t-il de la même manière que dans les entreprises? Pour quelles raisons est-il nécessaire de mener une réflexion stratégique dans une organisation publique ? LIMITES Il ne s’agit pas d’entrer dans des considérations techniques sur la prise de décision dans les organisations publiques, mais de montrer que la mise en œuvre d’une stratégie est indispensable et de souligner les similitudes et différences avec la prise de décision stratégique des entreprises. TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Le TH 3.1 Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? COMPARATIF AVEC STG Identique mais les notions étaient étudiées dans le TH 8 Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 7.3 PEUT-ON PARLER DE STRATÉGIES POUR LES ASSOCIATIONS ? CAPACITES - Identifier les ressources spécifiques qu’une association peut valoriser - Repérer et analyser les choix stratégiques d’une organisation - Caractériser les spécificités des décisions stratégiques dans les associations - Repérer l’influence exercée par les parties prenantes sur les choix stratégiques d’une organisation SENS DE LA QUESTION Toutes les associations prennent-elles des décisions stratégiques ? La réflexion stratégique présente-t-elle des spécificités dans les associations ? LIMITES Il ne s’agit pas d’entrer dans des considérations techniques sur la prise de décision dans les associations mais de montrer que la mise en œuvre d’une stratégie est nécessaire surtout pour les grandes associations. On soulignera les similitudes et différences avec la prise de décision stratégique des entreprises. TRANSVERSALITES AVEC LES SDG Le TH 3.1 Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? COMPARATIF STG Identique mais les notions étaient étudiées dans le TH 8 Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE CONCEVOIR UNE SEQUENCE PEDAGOGIQUE Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE 1.L’analyse des sous thèmes ..\L ANALYSE DES SOUS THEME 1.docx ..\L'analyse des sous thèmes.docx 2. La recherche d’informations 3.La construction d’un cas pratique 4. L’exploitation d’un cas pratique ..\analyse d'un cas pratique.docx Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LES SUPPORTS D o c u m e n t s v i d é o : L e s i t e T V, O n i s e p T V, M i n e f i , g o u v D o c u m e n t s a u d i o O u v r a g e s s p é c i a l i s é s M a g a z i n e s s p é c i a l i s é s Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LES OUTILS L e s r é s e a u x s o c i a u x L e s s u i t e s b u r e a u t i q u e s e n l i g n e L e s c a r t e s h e u r i s t i q u e s Logiciels freemind et meinview L e s T B I e t T N I Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE L’ENSEIGNEMENT PAR LES JEUX SÉRIEUX Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Concept du jeu sérieux Aspect ludique Aspect Apprentissage motivation mémorisation interaction personnalisation Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LES ENJEUX « Apprendre à apprendre » Concentration Estime de soi Apprentissage Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE Objectifs des jeux sérieux Acquisition Professionnalisation de l’enseignement Stimulation et revalorisation • Savoir • Savoir-faire • Savoir-être • Situations concrètes • Anticipation/analyse/prise de décision • Des élèves • De la filière Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE RESSOURCES / OUTILS / SUPPORTS Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LES SUPPORTS R e s s o u r c e s s t g r é n o v é e s e t adaptées R e s s o u r c e s e c j s e t p f e g R e s s o u r c e s i s s u e s d’organisations spécialisées Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LES CENTRES DE RESSOURCES A u N i v e a u N AT I O N A L EDUSCOL http://eduscol.education.fr/ Les sites académiques jeuxserieux.ac-creteil.fr/crdp.acdijon.fr/ Les-jeux- serieux-.html WIKI de la liste éco gestion Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LES CENTRES DE RESSOURCES Au niveau ACADÉMIQUE C RC O M w w w.c rc om .ac - ve r s a il l es .f r / C E R TA w w w . r e s e a u c e r t a . o r g / CRM http://www4.ac-nancymetz.fr/crm/ CRCFhttp://crcf.acgrenoble.fr/index.php C E R TA h t t p : / / w w w . r e s e a u c e r t a . o r g / Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE LES OUTILS J e u x s é r i e u x J e u x d e r ô l e L e s a g r é g a t e u r s ( t y p e n e t v i b e s ) L e s E N T L e s P G I Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE
