LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE La rentabilité est-elle la seule façon d’aborder la performance de l’entreprise ? Performance et développement durable De l’approche financière à l’approche globale • La performance financière ne suffit plus à apprécier la performance d’une entreprise. Dès lors, les entreprises doivent mesurer leurs progrès à partir d’une performance plus globale incluant, en dehors de la dimension économique, des dimensions sociale et environnementale. A présent, comment mesurer cette performance globale ? Existe-il des outils de mesure globale de la performance ? Sinon comment approcher cette mesure ? I DEFINITION DE LA PERFORMANCE • Le terme performance dérive du verbe « to perform », qui signifie « accomplir » dérivé luimême du vieux français parformer . La performance est donc un accomplissement. • Elle est à la fois une action, son résultat voire l’exploit. • Pour Bourguignon (2000), la performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)….» • Dans le discours commun, la notion de performance pour une entreprise semble simple. Elle est identifiée à la capacité de l’entreprise à gagner de l’argent pour ses actionnaires, elle-même directement liée à la capacité à vendre avec une marge suffisante des produits sur un marché. En réalité, il existe une grande diversité de mots pour essayer de rendre compte du concept de performance : efficacité, efficience, productivité, compétitivité, rentabilité, … • Dans le manuel de gestion d’Albane , on peut lire : « nous utilisons souvent les mots efficience et efficacité en parlant de la performance. • L’efficience signifie bien faire et faire sans perte, peu importe ce qu’il fait. C’est le côté « plus, mieux, plus vite, moins cher » de la performance. C‘est la capacité de réaliser un profit avec le moins de ressources possibles • L’efficacité est définie par Le petit Larousse comme étant la capacité à atteindre ses buts, ses objectifs. On pourrait dans ce sens parler d’une efficacité/résultats. • On peut reprendre l’analyse de Barnard (1938) •Objectifs •Pertinence •Efficacité •Moyens •Résultats •Efficience • Axe objectifs moyens : Pertinence – Les moyens employés sont-ils adaptés aux objectifs fixés ? A-t-on les moyens de ces ambitions ? • Axe Objectifs résultats : Efficacité – Les résultats sont-ils conformes aux objectifs qui étaient fixés ? • Axe Moyens résultats : Efficience – L’entreprise a-telle optimisé l’emploi de ses ressources ? II La mesure de la performance financière • Les entreprises utilisent principalement deux critères de performance : – R.O.E (Return on equity) = Résultat net/Capitaux propres. Il définit combien rapporte 1 € de capital apporté par les actionnaires. • A. Sloan a préconisé de calculer la rentabilité financière – R.O.I (Return on investissement)= Résultat d’exploitation/capitaux investis. Il définit le résultat d’exploitation généré par 1 € de capital investi. Il représente la rentabilité économique. • Henry Mintzberg fait quelques remarques sur « un bien vilain mot : efficience ». Il en déduit trois conséquences fondamentales : • l’efficience, bien souvent, se réduit à faire des économies • l’efficience entraîne trop fréquemment une escalade des coûts sociaux considérés comme « des effets externes », • l’efficience conduit l’organisation à adopter une morale économique qui peut parfois signifier une immoralité sociale. • Pour G. Donnadieu , les méthodes par lesquelles on a mesuré jusqu’à présent les performances, qu’elles soient issues de l’ancienne organisation scientifique du travail (productivité apparente du travail, coût de la maind’oeuvre directe,…) ou de l’analyse financière (ratio de rentabilité, retour sur investissement,…) produisent de plus en plus des effets pervers. • La notion de rentabilité financière semble discutable à un certain nombre d’observateurs, surtout lorsqu’on la prend comme mesure exclusive de l’utilité de l’entreprise. • L’impératif de la rentabilité à court terme conduit ainsi à une réduction sans fin d’effectifs et le niveau élevé auquel se situe aujourd’hui la rentabilité financière des entreprises françaises entre 16 et 17 % - pose la question de sa soutenabilité. Qu’une entreprise en soit à racheter ses actions pour doper son cours de bourse est tout de même un bel aveu d’impuissance », souligne Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider électrique. III La performance globale • Cette performance globale des entreprises (PGE) se définit comme • « l’agrégation des performances économiques, sociales et environnementales » (Baret, 2006, p. • 2 ; Reynaud, 2003, p.10) ou se forme « par la réunion de la performance financière, de la • performance sociale et de la performance sociétale » (Germain, Trébucq, 2004). • Pour P. Doyle , il n’existe pas de finalité unique pour l’entreprise et donc une manière évidente et adéquate d’évaluer la performance en affaires. • La performance globale ne peut être évaluer qu’à partir de la prise en compte des intérêts de toutes les parties prenantes ( stakeholders) Performance globale Intégration dans les fonds éthiques/ Accès au marché des capitaux Performance économique Performance environnementale Diminutio n de la pollution Epuisement des Sécurité ressources Sécurité des des produits installatio Performance sociale Egalité de traiteme nt Respect des droits Bonne de condition de l’homme travail ns Diminution des coûts directs (diminution du gaspillage) Diminution des risques d’accidents et juridiques Image/ Gain de parts de marché Opportunité de création de nouveaux produits Diminution de probabilité d’occurrence d’évènements spectaculaires (grèves, boycotts) Augmentation de la motivation des employés Facilité de recrutement de cadres IV Les mesures de la performance • Le Balanced Scorecard, encore appelé tableau de bord prospectif, est issu des travaux des consultants américains R. Kaplan et D. Norton. • Le BSC comporte 4 axes : – Axe financier : Attentes des actionnaires – Axe clients : attentes des clients en terme de besoins à satisfaire – Axe processus interne : composantes essentielles (innovation, qualité…) qui donne un avantage concurrentiel – Axe apprentissage organisationnel : relatif au ressources humaines. • Apprentissage du comment : Il recouvre les processus visant au transfert et à l'amélioration des compétences et des procédures .J.March (acquisition et transmission de routines) • Apprentissage du pourquoi : Il s'agit de comprendre le fonctionnement des choses pour pouvoir les faire évoluer. Chris Argyris, de Harvard, et Peter Senge, du MIT, considèrent l'apprentissage comme un processus collectif de diagnostic. • La logique reliant ces 4 axes est que pour atteindre les objectifs de rentabilité, il faut satisfaire les clients, ce qui nécessite la mise en place de processus interne et d’une organisation efficace. • On lui reproche de créer une hiérarchie entre les quatre axes et de subordonner les trois autres axes à l’axe financier : la satisfaction des clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel ne constituent que les moyens pour atteindre les objectifs financiers (satisfaction des actionnaires). Autre mesure • La Triple Bottom Line (ou encore triple bilan) est l’approche anglo-saxonne de la mesure de la performance globale. Elle défend l’idée selon laquelle la performance globale d’une entreprise doit être mesurée en fonction de sa triple contribution à la prospérité économique, à la qualité de l'environnement et au capital social.