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Making peace between Dogs & Cats
Témoignage
G.Saelens
VR/GS/278.2011
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Services financiers
Direction financière
Service du personnel
Direction des
Ressources Humaines
Prise en compte des domaines dans leur globalité
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Expériences à St Luc :
• Gestion du volume de l’emploi
• Crise financière en 2001
• Reprise d’autres institutions
 Institut Albert 1er et Reine Elisabeth
 Hôpital Français
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Grand Hôpital de Charleroi
• D’abord comme Directeur Financier
• Avec un DRH ancien DG d’une des entités
fusionnées
… puis Directeur Général
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Grand Hôpital de Charleroi
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Structure privée
Fusion de 2 asbl
5 sites hospitaliers + 5 polycliniques
Différentes asbl annexes
4000 membres du personnel (2800 ETP)
460 médecins
350 Mios de chiffre d’affaires
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Particularités
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Financement public mais structure privée
Législation, réglementation, normes, …
Rentabilité faible (moyenne 1,5%)
Masse salariale importante
Investissements importants
Métiers de base en pénurie (médecins,
infirmières)
• Complexité du « produit »
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Un comité de direction
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•
Directeur Général
Directeur Médical
Directeur Médical Adjoint
Directrice du Département Infirmier
Directrice Financière
Directrice des Ressources Humaines
Directrice des Opérations
Directeur des Infrastructures
Directeur des Systèmes d’informations
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C.F.O. et HRM (1)
Si la direction financière se sent prioritairement
responsable de la santé financière de l’institution,
et si la direction des ressources humaines se sent
prioritairement responsable des relations sociales,
il est indispensable qu’une alchimie gagnante se
crée entre ces deux pôles, non par la seule
coordination d’un Directeur Général, mais par une
collaboration directe et puissante entre eux
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C.F.O. et HRM (2)
• Axe essentiel structurant le Comité de
Direction
• A défaut, c’est tout le fonctionnement de
l’entreprise qui en pâtira
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GHdC : choix du CFO et du HRM
• Chance de pouvoir choisir
• D’abord CFO puis HRM
• Attention particulière lors du choix à la
relation entre les 2
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Premiers choix stratégiques :
• Plus de RH
• Plus de contrôle de gestion
• Plus d’informatique
• Moins du reste …
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Domaines immédiats de collaboration (1)
• Volume de l’emploi
• Qualité de la paie
• Règlement de travail unique
• Comptabilité analytique
• Liens emplois/financement
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Domaines immédiats de collaboration (2)
• Absentéisme
• Motivation des cadres
• Mise en œuvre des plans de développement
• Mise en œuvre de plans de rationalisation
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Fil conducteur dans la relation
CFO/HRM
• Enjeux éloignés et proches
Concilier chiffres et individus
CFO doit avoir le sens de la personne
HRM doit avoir le sens des chiffres
• En phase de rationalisation
Support du HRM
• En phase de développement
CFO doit accepter de « gâter » le personnel
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Quelques enseignements :
• Impact stratégique et budgétaire du
comportement des collaborateurs
• Couple CFO/HRM peut (doit) contribuer à
la performance
• La mise en opposition du CFO et du HRM
va fragiliser l’entreprise par l’ouverture de
failles dans le dispositif de gestion
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Clin d’œil pour les hospitaliers :
Dogs & Cats : CFO et HRM ?
ou
HRM et Département infirmier ?
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En conclusion
• L’entente entre CFO et HRM est
indispensable
• La qualité de leur relation ne peut être
laissée au hasard
• Piliers d’un Comité de Direction
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CFO/HRM partenaires?
C’est une évidence … La question ne
devrait même pas être posée!
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