Relation compétitivité-emploi

Relation compétitivité-emploi
Comment impliquer la GRH dans le
programme de Management des
organisations ?
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Université d’été CGRH août 2005
p:Quelques remarques préalables.
théorique :vise à détailler un processus de didactisation (quels sont les
laCadre
présentation
voirs àenseigner)
sans aborder les aspects pédagogiques (comment enseigner ?).
relation compétitivité-emploi
processus de didactisation part du cadre théorique de référence (matrice
 démarche
sciplinaire),
jusqu ’à lcompétence
’identification des notions et concepts à enseigner ;
Programme :
La présentation met en avant une démarche conceptuelle qui dans les très grandes
 les différents
nes comporte
plusieursacteurs
étapes :et leurs rôles (5.1), la recherche de compétences (5.2)
contrôler (6.1) avec les effets sur l ’organisation
 l ’avantage concurrentiel dans le choix stratégique de l ’entreprise (8.1) avec
- les hiérarchiser ;
l ’analyse des principales options stratégiques.
- les articuler , les structurer afin de constituer des réseaux en reprenant des
Analyse de cas :
oblématiques
 Perrier, Brioches Pasquier, Thélec
La GRH est abordée de manière explicite dans le point 5 du programme, mais il est
Bibliographie
: indispensable d ’impliquer dans d ’autres parties :
visageable
voire
 Management de la compétitivité et emploi, coord R. PEREZ, ed.
ex 6.1 (diriger, finaliser, animer et contrôler) précise « l ’étude de la diversité
L ’Harmattan
s décisions
a pour objectif de mettre en évidence que les décisions présentent des
ntenus,
desdes
effets
sur l ’activité
et l ’organisation,
…. »…
l ’activité des
 induisent
La gestion
ressources
humaines,
A. DIETRICH
et F«PIGEYRE,
Repères,
oupes de La
direction
sur une dimension technique et une dimension relationnelle »
Découverte
exLes
7.2 (diagnostic
stratégique,
analyse des
et des
faiblesses de

pratiques de
GRH, F PICHAULT
et forces
J. NIZET,
Seuil
organisation)
 Agir sur la démarche compétences, A. Masson et M. Parlier, ANACT
..
 Compétences, qualification et travail, Etudes et documents, ANACT

diriger
: finaliser,
animer et
- faire
émerger
les concepts
;
Jmp : Il s ’agit
de construire la
matrice
disciplinaire,
c ’est à dire
l ’ensemble des
concepts, les
questions, les
paradigmes, les
problématiques
ou encore les
débats qui
structurent les
savoirs.
Cadre théorique
- la relation stratégie-ressources humaines
- la gestion des compétences
deux aspects
sont développés
ici
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Jmp :
La relation est protéïforme dans le temps (évolution en fonction de l ’avancée
des sciences de gestion), dans l ’espace (selon les organisation). Cette relation
présente l ’intérêt de reposer sur une identification aux acteurs (le programme
de Management également), de leurs rôles et d ’une éventuelle construction de
compatibilité (point 5.1 du programme).
Relation Stratégie-ressources
humaines
La notion de compétence est évoquée comme un moyen de faire converger les
intérêts des acteurs ou en tous les cas de les rendre compatible au travers de
la formation, de l ’employabilité
Cette relation est protéiforme
Elle peut être analysée à partir de la réflexion
théorique « relation compétitivité-emploi »
Elle peut intégrer une référence à la notion de
compétence
Jmp : Le caractère statique ou dynamique se réfère au contenu des emplois (selon s ’il
peut ou non évoluer). Dans une approche dynamique, le contenu évolue et les
compétences également.
Liaison compétitivité-emploi
Chaque approche met en avant des acteurs bien identifiés et de nature différente
(dirigeants, salariés, actionnaires, cadres, cadres intermédiaires, ….)
Les approches sont également à mettre en relation avec le processus technique
Approche de la compétitivité
Éléments d'analyse
Relation avec l'emploi
(processus simple ou complexe) et les choix stratégiques (domination par les coûts ou
innovation)
approche statique en termes de les entreprises réagissent par des La compétitivité est envisagée par rapport
Approche
structure de marché
Statique
Financiarisation de l'économie
Approche
Dynamique
à la
manoeuvres adaptées en abandonnant concurrence, l'entreprise doit rechercher une
(par exemple) une activité ou en meilleure productivité. L'emploi devient une
cherchant à réduire les coûts
variable d'ajustement.
les activités et la compétitivité sont alors Cette approche reprend les principes posés par
appréciées en fonction des besoins et des l'approche statique en termes de structure de
ressources de financement
marché en ajoutant une évaluation spécifique à
chaque activité. Le coût du travail est à minimiser.
Approche basée sur l'existence de la compétitivité tient moins à son
ressources ou de compétences
positionnement à un moment donné, dans
les structures de marché, mais résulte des
ressources dont elle dispose pour se
développer. Cette approche intègre une
dimension d'organisation qualifiante
Approche
basée
sur
responsabilité
sociale
l'entreprise
Les personnes qui composent l'organisation ne
sont pas interchangeables et sont considérées
comme des ressources spécifiques. La gestion de
ces
ressources,
(le
développement
des
compétences) devient alors essentielle et est au
coeur des stratégies de compétitivité.
la intègre les intérêts des différentes parties Les salariés y apparaissent comme une des parties
de prenantes. Au delà de la profitabilité prenantes incontestables. Ils participent au projet
cette approche prend en compte les entrepreneurial
externalités positives ou négatives en
termes de respect des hommes et de
l'environnement.
rectorat:
La présentation est développée à partir de quelques ouvrages édités par l ’ANACT.
Gestion des compétences
La notion de compétence met en avant une relation entre GRH et stratégie
La gestion des compétences traduit une approche qualitative
permettant d'intégrer les évolutions en termes de contenus
d'emplois et de compétences requises ;
Son but est alors de favoriser la création d'une compétence
globale afin d'accroître les performances des entreprises
tout en répondant aux attentes des salariés.
nécessité de gérer la ressource humaine comme une variable
stratégique, et non plus seulement comme une variable
d'ajustement.
Objectifs de la gestion de
compétences
une prescription des compétences, c’est à dire une
normalisation des comportements professionnels
(référentiels de compétences traduisant de nouvelles
exigences (compétences “ clients ”, compétences
“ qualité ”, ….).
Une évaluation des compétences à partir du référentiel de
compétences.
Un développement des compétences au travers d’une politique
de formation.
Jmp : ces
difficultés sont
identifiées à
partir des audits
et des audits
réalisés par
l ’ANACT
Difficultés de mise en oeuvre
Difficulté d’articulation avec la stratégie ;
Démarche trop souvent unilatérale ;
Difficulté de prise en compte des processus
dont les comportements résultent ;
Difficulté d’adaptation des référentiels.
Caractéristiques d ’une démarche
compétence
Projet multiacteur : compromis entre les acteurs ;
Enjeux économiques et sociaux : ils doivent être connus et
rendus compatibles ;
Organisation du travail : Les modalités d’organisation ont
besoin d’être interrogées en termes de coopération et
d’autonomie et la relation avec la stratégie également ;
Développement d ’un dispositif de reconnaissance.
Jmp :
Ce deuxième
temps vise une
lecture du
programme de
management ,
un repérage de
la place de la
grh et des
relations entre
les différentes
parties du
programme.
le programme de management
des organisations
Réseau conceptuel
Cartes notionnelles
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Jmp : Au cours de cette étape, nous avons deux objectifs :
1 - repérer comment les notions relatives à la grh peuvent être impliqués dans le
programme
5.1 : Analyser le rôle de chaque
acteur
2 - retrouver les problématiques théoriques précédemment évoqués dans le traitement du
programme
en ce qui concerne le point 5.1, l ’analyse du rôle de chaque acteur est influencée par
l ’approche pertinente en termes de compétitivité. Un approche en termes de compétitivité
met en évidence
une contradiction
alorsles
qu ’une approche dynamique (compétences)
 Contradiction
entre
permet d ’envisager la possibilité de concilier les intérêts des acteurs.
intérêts des acteurs
 tentative de
I - en termes de coûts
le travail apparaît
comme un élément de
coût
 Perrier met en
évidence cet
antagonisme

II - en termes de
compétences
conciliation entre les
intérêts de tous les
acteurs
 Pasquier : volonté de
prendre en compte les
attentes des différents
groupes (ouverture sur
5.2)
6.1 : Diriger : finaliser, animer et
contrôler
« Par ailleurs, des facteurs de contingence influencent
sensiblement la nature des choix exercés ». Les aspects
humains sont à prendre en compte ;
« L ’étude de la diversité a pour objectif de mettre en évidence
que les décisions induisent des effets sur l ’activité et sur
l ’organisation » et donc les aspects humains
Impact des décisions « Perrier » et « Pasquier » sur ces
organisations.
8.1 : l ’avantage concurrentiel et
le choix stratégique dans
l ’entreprise.
I - domination par les
coûts
contexte de cette
décision (processus
simple, peu de
compétences, ...
 pertinence de cette
décision (poids de la
distribution,
concurrence)
 conséquence sur la
GRH (réduction des
effectifs)

II - Politique d ’innovation
contexte de cette
décision (croissance,
complexité du
processus)
 pertinence de cette
décision (se
rapprocher des
besoins des clients,
ARTT)
 conséquence sur la
GRH (compétences
nécessaires)

Carte notionnelle
Exemple : 8.1 Les principales options
stratégiques
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Facteurs de
contingence :
marché,
technologie,
relations sociales
Décision
stratégique
Avantage concurrentiel
Processus de décision :
- niveau de décision
- objets de la décision
- diagnostic (ressources
internes et externes)
Stratégies génériques
innovation
Spécialisation/diversification
maîtrise
des coûts
Domination par les coûts/
différenciation
Effets sur
l’organisation
qualité
Externalisation/Intégration
Place des ressources humaines
dans la carte conceptuelle
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5.1. Les
Facteurs de différents
contingence : acteurs et leurs
marché,
rôles
technologie,
relations sociales
5.2. : la
recherche de
compétences
5.2. : la
recherche de
compétences
Décision
stratégique
Avantage concurrentiel
Stratégies génériques
Spécialisation/diversification
innovation
5.3 : la
rémunération
maîtrise 5 : animer les
et la
des coûts hommes
motivation
6 : la direction de
l’organisation
qualité
Processus de décision :
- niveau de décision
- objets de la décision
- diagnostic (ressources
internes et externes)
Domination par les coûts/
différenciation
Effets sur
l’organisation
Externalisation/Intégration
Jmp :
Ces trois exemples couvrent des réalités différentes. Perrier et Brioches Pasquier sont des
entreprises soumises aux mêmes contraintes de la grande distribution, pourtant les choix
stratégiques et l ’impact sur la grh sont très différents. Cela s ’explique par une structure
de la propriété très différente : dépendance vis-à-vis d ’une multinationale pour Perrier,
structure familiale pour Brioches Pasquier.
3 exemples
Perrier : réduction des coûts ;
Brioches Pasquier : Qualité et innovation ;
Thélec : Qualité et innovation
Thélec est une PME du secteur des nouvelles technologies connaît une difficulté, celle de
l ’accompagnement en termes de compétences de l ’évolution technologique.
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Pour diagnostiquer un problème de management, il faut :
1 - identifier un problème, c’est à dire un écart entre ce qui est
réalisé et ce qui était souhaité
2 - Repérer les origines et les causes
Quelles sont les causes du problème ?
Planification
-Articulation métiers ou
missions/objectifs
- Clarté, précision,
réalisme et pertinence
des objectifs ;
- Suivi des objectifs ;
- Mesure de la
performance et
efficacité (résultats)
Organisation
- Evolution de
l ’environnement ;
- Mobilisation des
ressources ;
- Répartition, organisation
et coordination du travail ;
- Processus de production ;
- Système d ’information et
de décision ;
- Réseaux de
communication;
-logistique, régulation et
contrôle
Direction
- Répartition du pouvoir ;
- Exercice de l ’autorité
et leadership ;
- Cohésion, conflits,
rôles et intérêts ;
- Implication et
motivation ,
- Besoins et évolution
des compétences ;
- Evaluation et
rémunération ;
- Formation
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Perrier : quelques repères
historiques
Leader mondial des eaux minérales en 1989
Fragilisation de la situation concurrentielle en
1990 et tentative de prise de contrôle par
Agnelli ;
Intégration progressive dans le groupe Nestlé
Problème de management : Perte de
compétitivité, à partir de 1992
Perrier : diagnostic stratégique,
constat de la perte de
compétitivité
Baisse du volume des ventes ;
prix de vente trop élevé (en 1997, 4,29F par col, contre 3,71
pour Badoit, …). Le prestige de la marque ne justifie pas ce
différentiel de prix
Productivité insuffisante par rapport aux autres marques du
groupe Nestlé.
Perrier : quelques éléments
d’analyse (les acteurs)
Pour les dirigeants : maîtrise des coûts avec un plan social, un
plan de restructuration et l’abandon d’activités (en relation
avec Nestlé)
Pour les partenaires sociaux et les salariés : les critiques
portent sur le diagnostic, le projet industriel et le volet social
Pour les partenaires extérieurs : impact de Perrier sur le
territoire, crainte de déplacement de la marque (marque
« ombrelle »)
L ’intérêt de cet exemple repose sur les contradictions entre les
rôles de chacun. L ’existence de contre-pouvoirs (procédure
judiciaire voir arrêt Perrier) a permis d ’éviter des solutions
plus radicales.
Perrier : quelques thèmes à
aborder avec les élèves
A
quelles difficultés Perrier est-il confronté
?
 Quelles
ont
les
conséquences
de
l’intégration de Perrier au sein du groupe
Nestlé ?
 Quelles sont les analyses de chacun des
acteurs ?
 Quel est le problème de management
rencontré ?
 Quelles analyses peuvent en être faites ?
 Comment l’emploi est-il considéré dans ce
processus de décision stratégique ?
Analyse de la
Facteurs de situation par
contingence : chacun des
marché,
acteurs
technologie,
relations sociales
Analyse de la
perte de
compétitivité
Décision
stratégique
Avantage concurrentiel
Justification
de la
recherche de
coûts faibles
et moyens
utilisés
Stratégies génériques
Spécialisation/diversification
innovation
maîtrise Prise en compte des
conséquences
des coûts sociales de la
décision
qualité
Processus de décision :
- niveau de décision
- objets de la décision
- diagnostic (ressources
internes et externes)
Domination par les coûts/
différenciation
Effets sur
l’organisation
Externalisation/Intégration
Pasquier : quelques repères
historiques
Entreprise créée en 1974 ;
Leader de la viennoiserie préemballée ;
croissance interne et externe ;
entreprise classée dans les années 80-90 comme étant
l ’une des plus rentables ;
Forte implication du personnel dans la veille
informationnelle
Problème de management : comment développer de
nouveaux avantages concurrentiels
Pasquier : choix stratégiques
Décisions :
 domination par les coûts (baisse des prix, grâce à
une réduction des coûts cachés) ;
 innovation (amélioration des délais de livraisons,
offre mise en cohérence avec les besoins des
clients
Moyens mis en œuvre :
 décentralisation de la force de vente, du système
d ’information ;
 usines polyvalentes, groupe avec une structure
matricielle
 développement de compétences (autonomie),
ARTT
Pasquier : quelques thèmes à
aborder avec les élèves
Quels sont les objectifs stratégiques de Brioches Pasquier ?
Quel est le problème de management rencontré ?
Quelles analyses peuvent être faites ?
Quel est le rôle de la fonction commerciale dans la réalisation
de ces objectifs ?
Comment a-t-on concilié intérêts des dirigeants et attentes des
salariés ?
Comment l’emploi est-il considéré dans ce
processus de décision stratégique ?
Analyse du compromis
Facteurs de entre intérêts des
contingence : dirigeants et attentes
marché,
des salariés
technologie,
relations sociales
Analyse des
compétences
nécessaires
pour
poursuivre le
développement
Décision
stratégique
Rôle des
salariés et
analyse des
compétences
Avantage concurrentiel
Stratégies génériques
Spécialisation/diversification
innovation
maîtrise Analyse des
conséquences en
des coûts termes de
réorganisation
qualité
Processus de décision :
- niveau de décision
- objets de la décision
- diagnostic (ressources
internes et externes)
Domination par les coûts/
différenciation
Effets sur
l’organisation
Externalisation/Intégration
Thélec : présentation économique
et financière de l ’entreprise
Fabrication de cartes électroniques (secteurs industriel,
médical et télécommunication) ;
acteur de la sous-traitance (Thalès, France télécom, …)
160 000 d’euros de capital, 8 millions d’euros de CA (en 2002)
et 89 salariés
Société autonome d’une holding (FIDEL) de 14 sociétés,
développement de synergies (dynamique de clients)
un problème de management : assurer la croissance du
résultat comptable et de son CA et assurer un
autofinancement.
Pouvoir détenu par son dirigeant qui a une vision stratégique
de l’entreprise fondée sur son potentiel humain
Thélec : métier et compétences
Métier de base : montage-cablâge de
composants électroniques
Compétences : industrialisation, achats et
approvisionnements de composants, cablâge
de cartes, tests automatiques ou encore
assemblage et intégration
Flexibilité : petites ou moyennes séries
Avantage comparatif : prix concurrentiels,
qualité (certification), délai (horaires
flexibles)
Thélec :marché concurrentiel et
stratégie commerciale
Marché en croissance de 15% par an (dans les
années 90)
Forte dépendance vis-à-vis de grands
donneurs d’ordres
part de marché de Thélec : 1%, volonté de se
spécialiser dans les activités à forte valeur
ajoutée auprès d’une quarantaine de
donneurs d’ordres (clients de Fidel)
spécialisés et localisés (sud est)
développement d’accords de partenariats
Thélec :recherche d’innovations
organisationnelles comme source de
compétitivité
La domination par les coûts ne peut être
durable d’où la recherche d’autres avantages
concurrentiels : qualité, capacité d’évolution,
qualité du système d’information, livraison,
…
Recherche d’une flexibilité accrue (limiter les
charges de structures, organisation par
modules regroupant les compétences au sein
d’une mission élargie -logique
client/fournisseur-)
Thélec : implications en termes
d’emploi
Politique de ressources humaines volontariste
La fonction GRH est assurée par le DG
Concertation entre dirigeant et comité
d’entreprise (6 membres) relativement à la
rémunération et à la qualification
intervention d’autres services
 services
administratif et comptable : gestion
du personnel
 service qualité : formation
Thélec : implications en termes
d’emploi (2)
Développement des compétences : plan de
formation sur 3 ans. Les salariés étaient peu
qualifiés « formés sur le tas ».
Système de rémunération : système de primes,
intéressement, part variable, …
Système d’évaluation : entretien annuel,
évaluation des compétences, perspectives
Développement de la communication interne
Thélec :implications en termes
d’emploi (3)
Réorganisation de la production en modules et en
groupes autonomes de travail ;
regroupement de services afin de favoriser un
décloisonnement et une communication active ;
horaires dynamiques (flexibles)
formation et autonomie des hommes : développement
d’une entreprise auto-apprenante faisant face à la
complexification des problèmes à résoudre (délais,
coûts, qualité, innovation, variété)
THELEC : développement de
modules
- modules de production qui gèrent les
opérations du devis jusqu’à la livraison
(acheteur, commercial, bureau des méthodes,
opérateurs de production)
- modules à ressources partagées chargées de
la gestion de certaines ressources de
l’entreprise (machines, approvisionnements,
…) ou pour la partie logistique et
administrative.
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Université d’été CGRH août 2005
THELEC : développement de
modules
- autonomie pour intervenir sur les aléas de
court-terme ;
- nécessité pour une coordination à moyen et
long-terme ;
- au total, l’objectif est de donner davantage
d’autonomie pour la production, de
développer la coopération horizontale et de
diffuser les compétences (plus grande
polyvalence)
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Université d’été CGRH août 2005
Thélec : quelques thèmes à
aborder avec les élèves
Quels sont les objectifs stratégiques de Thélec ?
Quels sont les avantages comparatifs que l’on cherche à
développer ?
Comment l’emploi est-il impliqué dans la
construction de cet avantage comparatif ?
Analyse du compromis
Facteurs de entre intérêts des
contingence : dirigeants et attentes
marché,
des salariés
technologie,
relations sociales
Analyse des
compétences
nécessaires
pour
poursuivre le
développement
Décision
stratégique
Rôle des
salariés et
analyse des
compétences
Avantage concurrentiel
Stratégies génériques
Spécialisation/diversification
innovation
maîtrise Analyse des
conséquences en
des coûts termes de
réorganisation
(modules)
qualité
Processus de décision :
- niveau de décision
- objets de la décision
- diagnostic (ressources
internes et externes)
Domination par les coûts/
différenciation
Effets sur
l’organisation
Externalisation/Intégration
Conclusion
Le « one best way » n’existe pas en
matière de GRH
Une entrée à partir de problématiques de
management permet d’enrichir
l’analyse (caractériser, analyser et
proposer une solution)
La construction de relations entre les
concepts permet à l’élève de
développer une logique de
Université d’étéde
CGRH
août 2005
compréhension,
raisonnement.
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