La gestion stratégique des ressources humaines

REI-2240
La gestion stratégique
des ressources
humaines
Le plan de la séance
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La notion de stratégie
Émergence et évolution de la notion de stratégie
La gestion stratégique
Le processus de gestion stratégique
Les typologies de stratégies
La gestion stratégique des RH
Le processus de gestion stratégique des RH
Les typologies de stratégies RH
Les alignements
La notion de stratégie
• La notion de stratégie inclut non seulement les moyens
les plus appropriés, mais également le processus même
d'élaboration et de choix de ces objectifs de
l’organisation
• La GSRH se représente alors comme
– Le processus ou la séquence d'activité qui consiste en
l'élaboration et la mise en œuvre des moyens appropriés en vue
d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de réaliser sa
mission, dans un environnement difficilement prévisible et
fortement concurrentiel
La notion de stratégie (suite)
• Plus précisément, on peut entendre par stratégie un
ensemble coordonné de choix à long terme,
multidimensionnels et interactifs
– À long terme
• les stratégies se distinguent ainsi des tactiques qui sont à plus court
terme, et elles engagent durablement l'avenir
– Multidimensionnels
• les décisions ne se réduisent pas à de simples maximisations mais mettent
en jeu des gammes différenciées d'objectifs, de moyens et de contraintes
– Interactifs
• les décisions sont prises en essayant d'anticiper les initiatives et réactions
des constituantes multiples de l’organisation
Émergence et évolution de la notion
de stratégie
• La notion de stratégie a paru il y a 500 ans avant J.C. Le philosophe
chinois Souen-tsen auteur du «Ping-fa» a décrit l'art de la stratégie
militaire comme étant un art basé sur «l’analyse, le calcul et
l'établissement des manœuvres avant que ne débutent les confrontations
et impliquent le développement des aptitudes nécessaires à l'action
stratégique»
• Au 17ème siècle, N. Machiavel a établi la stratégie politique basée sur le
principe célèbre «La fin justifie les moyens» («Le Prince»)
• Au 19ème siècle, K.V Klauswitz a développé cette notion dans son œuvre
célèbre «De la guerre» comme suit : «Le choix du moyen le plus
approprié pour atteindre un objectif, tenant compte de la réaction
anticipée de l'adversaire»
Émergence et évolution de la notion
de stratégie (suite)
• Jusqu‘en 1970, c'est le modèle rationnel qui dominait sur les théories du
management. Ce modèle est basé sur le paradigme du management
(Taylor, Weber et Fayol) dont le postulat de base par excellence est
l'universalisme des méthodes de gestion (« One best way ») dans un
environnement de certitude et de stabilité relative. Les seules tentatives
d’adaptation qu'on pouvait prendre résidaient dans l'adaptation et la
configuration des structures (informelles et formelles) (Lawrence et Lorsh
et la théorie de la contingence).
• Le contexte ayant donné naissance à la notion de stratégie en
management se rapporte aux années 70. Les caractéristiques de ce
contexte peuvent ainsi être décrites
–
Les changements déjà susmentionnés d'où une grande incertitude dans
l'environnement organisationnel dont surtout, la mondialisation du capital
• L’apport de l'histoire des organisations
–
Stratégies et structures de l'entreprise (A. Chandler)
La gestion stratégique
• Les déterminants de la stratégie en
management
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–
–
–
–
Culture et philosophie de gestion
Vision
Valeurs
Mission
Objectifs
Environnement
La gestion stratégique (suite)
Déterminants de la stratégie en management
Culture organisationnelle
Philosophie de gestion
Vision
Énoncé de mission
Énoncé de valeurs
Que va-t-on
faire ?
Comment y
parvenir ?
Niveau H.
Portée
Types d’objectifs
Types de plans
Supérieur
Organisation
Stratégiques
Stratégiques
Intermédiaire
Fonctions ou Directions
Tactiques
Tactiques
Inférieur
Services, unités, sections
Opérationnels
Opérationnels
La gestion stratégique (suite)
Environnement et stratégie en management : Analyse des opportunités/menaces et des
forces/faiblesses
Macro- environnement et
micro- environnement
Environnement interne
Opportunités
Menaces
 Lancement de nouveaux produits ou
conquête de nouveaux segments de
marché
 Adoption de l’ALENA
 Augmentation rapide du taux de
croissance du marché
 Évolution démographique
 Baisse du taux d’intérêt
 Accroissement de la clientèle
 Augmentation du revenu disponible des
consommateurs
 Reprise économique
 etc
 Forces
 Ressources financières abondantes
 Équipe de gestion efficace
 Rendement élevé des installations de
production
 Système de planification sophistiqué
 Personnel de ventes très compétent
 Avantage lié à des économies d’échelle
 etc.
 Transformation des goûts et des
besoins des consommateurs
 Implantation de concurrents
étrangers sur le marché
 Application de mesures de
représailles par des gouvernements
étrangers
 Fusion de deux concurrents
d’importance
 Apparition d’un produit substitut
 Accroissement de la capacité de
production d’une entreprise rivale
 etc.
 Faiblesses
 Coût de stockage élevé
 Gamme de produits trop limité
 Services après-ventes laissant à
désirer
 Coûts de main-d’œuvre élevés
 Manque de compétences en matière
de conception de produits
 etc.
La gestion stratégique (suite)
Hiérarchie et description des déterminants
Types d’objectifs
Raison d’être
Descritption
Vision
Elle donne du sens
Image mental de ce que devrait être
l’organisation
Énoncé de mission
Il définit la nature de l’entreprise
Énoncé général de la raison d’être de
l’organisation (de la nature et de
l’étendue de son marché, de sa
clientèle et de ses fonctions)
Énoncé des valeurs
Il indique les valeurs et les croyances
adoptées
Description de la culture de
l’entreprise ainsi que des valeurs et
des croyances de ses dirigeants
Objectifs stratégiques
Ils fournissent une orientation
stratégique
Objectifs généraux qui orientent les
activités de l’entreprise et servent à
déterminer les objectifs ainsi que les
plans tactiques que l’on adoptera
Objectifs tactiques
Ils visent à susciter des actions
Objectifs qui touchent une division
ou une autre grande composante
d’une entreprise
Objectifs opérationnels
Ils apportent une motivation
Objectifs qui se rattachent à une
composante particulière d’une
organisation, tels un service, un
groupe ou un individu
La gestion stratégique (suite)
Analyse du macroenvironnement
Aspects économiques
Aspects politiques et
juridiques
Aspects technologiques
Aspects sociaux
Aspects éthiques
Opportunités
Menaces
Analyse des conditions
au sein de l’industrie
Analyse des éléments
internes
Entreprises rivales
Nouveaux produits
Produits ou services
substituts
Fournisseurs
Consommateurs
Venue de nouveaux
concurrents
Commercialisation
Distribution
Recherche et
développement
Production
Ressources humaines
Ressoucres financières
Ressources physiques
Ressources matérielles
gestion
Mission et
objectifs
Forces
Faiblesses
Stratégie
La gestion stratégique (suite)
Bombardier a pour mission d’être le chef de file
dans tous les marchés où elle poursuit ses
activités. Elle atteindra cet objectif en excellant
dans ses activités de conception, de fabrication
et de commercialisation dans les domaines du
matériel de transport, de l’aéronautique, des
produits de consommation motorisés et des
services reliés à ses compétences spécifiques .
Source: <http:bombardier.com>
La gestion stratégique (suite)
STARBUCKS MISSION STATEMENT
To establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the
world while maintaining our uncompromising principles as we grow.
The following five guiding principles will help us measure the
appropriateness of our decisions:
• Provide a great work environment and treat each other with
respect and dignity.
• Apply the highest standards of excellence to the purchasing,
roasting and fresh delivery of our coffee.
• Develop enthusiastically satisfied customers all of the time.
• Contribute positively to our communities and our environment.
• Recognize that profitability is essential to our future success.
Le processus de gestion stratégique
• Phase 1 : La formulation
– Dans cette phase, les dirigeants et les gestionnaires procèdent, d’une
part, à l’audit externe et d’autre part, à l’audit interne
• L’audit externe consiste en un compromis entre ce que l’entreprise devrait
idéalement faire pour s’adapter à son environnement externe et ce qu’elle est
capable de faire étant donné sa personnalité et les ressources dont elle dispose. À cet
égard, l’organisation fait ce qu’on appelle l’analyse des menaces et des opportunités
relatives à :
– La surveillance de l’environnement économique : l’analyse de la demande (son
évolution, sa nature, ses caractéristiques), l’analyse de la concurrence
(concurrents réels et potentiels, produit de substitution)
– La surveillance de l’environnement technologique (évolution, caractéristiques)
– La surveillance du marché du travail (pénuries, excès, nouveaux arrivants,
programmes gouvernementaux, compositions et caractéristiques de la maind’œuvre)
– La surveillance de l’évolution des institutions et des mentalités (sonder
l’opinion publique)
Le processus de gestion stratégique
(suite)
• Phase 1 : La formulation (suite)
– L’audit interne
• ici, l’organisation se penchera sur l’analyse des forces et
des faiblesses relatives aux fonctions (de production, de
marketing, de finances et comptabilités et de gestion des
ressources humaines) aux ressources (financières, humaines
technologiques, etc.) à la structure, aux systèmes
administratifs et à la culture.
Le processus de gestion stratégique
(suite)
• Phase 2 : L’implantation
– Dans les années 80, les stratèges organisationnels
ont constaté que le véritable défi est de réaliser
dans les faits la stratégie formulée.
– À cet égard, il est nécessaire de formuler des
stratégies internes
– L’évaluation des écarts
• Il s’agit de mesurer les écarts entre les objectifs fixés et les
résultats obtenus
Le processus de gestion stratégique
(suite)
• Phase 3 : L’évaluation
– L’audit stratégique
• Les plans réalisés par rapport aux plans projetés
Les typologies de stratégies
• La stratégie selon l’avantage compétitif
– Cette typologie repose sur l’idée que pour disposer d’un
avantage compétitif sur sa concurrence, une organisation se
doit de choisir l’une des trois stratégies suivantes
• La stratégie de domination par les coûts (Ex . chevrolet au début
du siècle)
• La stratégie de domination par la qualité (Ex. Mercedes, Porsche,
Cadillac)
• La stratégie de domination par l’innovation (Ex. les téléphones
cellulaires et sans fil)
Les typologies de stratégies (suite)
• La typologie des stratégies de développement selon le
cycle de vie du produit
• Cette typologie est basée sur la notion de temps et
d’évolution
• Elle renferme cinq stratégies
–
–
–
–
–
La stratégie d’émergence
La stratégie de croissance
La stratégie de maturité
La stratégie de décroissance
La stratégie de revirement
Les typologies de stratégies (suite)
Selon la position occupée sur le marché
les organisations vedettes :
- rentabilité élevée
- besoins financiers forts
les organisations
dilemmes :
- rentabilité faible
- besoins financiers forts
les vaches à lait :
les points morts :
- rentabilité élevée
besoins financiers faibles
- rentabilité faibles
- besoins financiers faibles
Les typologies de stratégies (suite)
– La typologie de Miles et Snow
– Cette typologie renferme quatre types de stratégies
managériales
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la stratégie du défenseur
la stratégie du prospecteur
la stratégie du réacteur
la stratégie de l'analyste
La gestion stratégique des RH
– Préalablement, une mise au point s’impose
• il n’y a pas de gestion stratégique des RH sans une gestion intégrée
(systémique) des RH
– La gestion intégrée (systémique) des RH
• C'est le fait de gérer de façon intégrée – systémique – les différentes
pratiques de GRH et partant d'établir une relation entre ces pratiques et
les objectifs de GRH (attirer/retenir/motiver/développer) et la stratégie
GRH, de façon à améliorer la cohérence et la performance de tout le
système GRH
– La gestion stratégique des RH
• C'est le fait d'établir une relation entre la GRH et les objectifs
stratégiques de l'entreprise de façon à améliorer la performance et
développer des cultures organisationnelles qui encouragent l'innovation et
la flexibilité (Dessler, 2002)
La gestion stratégique des RH
• Émergence
– Après avoir en grande partie épuisé le réservoir de productivité que
représentait l'utilisation intensive des technologies nouvelles, les
dirigeants des entreprises se tournèrent du coté des RH pour accroître
la productivité par le biais d'efforts de restructuration et
d'amélioration de la qualité des produits et des services
– C'est ainsi qu'ils en sont venu à conclure que la RH bien sélectionnée,
bien formée et bien rémunérée pourrait procurer à l'entreprise un
avantage compétitif durable
– Au fur et à mesure qu'une telle vision s'enracine dans l'esprit des
dirigeants d'entreprise, un éventail assez considérable de chercheurs
élaborent des modèles pouvant intégrer la planification stratégique
des RH à l'effort de planification stratégique des entreprises
La gestion stratégique des RH (suite)
• Déterminants de la stratégie RH
– Objectifs organisationnels
– Stratégie d’évolution ou de développement
– Environnement externe RH
• Menaces et opportunités visualisées par le marché de
l’emploi
– Environnement interne RH
• Forces et faiblesses du profil RH de l’entreprise
La gestion stratégique des RH (suite)
Environnement politique culturel et économique
Mission et stratégie
Structure organisationnelle
Système de GRH
Rémunération
Sélection
Performance ou
rendement au travail
Formation, DVPT et
planification de carrières
Modèle de Fombrun, Tichy et Devanna
Appréciation de la
performance
La gestion stratégique des RH (suite)
Environnement externe:
Syndicat
Législation
Marché du travail
Environnement
organisationnel:
Structure
Technologie
Décisions ou choix
Objectifs
Moyens
Environnement interne:
Pratiques passées
Valeurs des dirigeants
Ressources
Modèle de Dayer & Holder
Stratégie de
développement de
l’entreprise
Le processus de GSRH
• Le processus stratégique au niveau de la
gestion des RH repose sur trois phases
distinctes mais complémentaires
– LA FORMULATION DE LA STRATÉGIE RH
– L’IMPLANTATION DE LA STRATÉGIE RH
– L’ÉVALUATION STRATÉGIQUE DES ÉCARTS RH
Le processus de GSRH (suite)
• La formulation de la stratégie RH
– La formulation d’une stratégie de RH doit regrouper
les actions de GRH les plus appropriées à
l’intégration des RH au contexte stratégique
Le processus de gestion stratégique
des RH (suite)
• Exercice de formulation d’une stratégie RH
– Ubisoft figure parmi les leaders en production, édition et distribution
de jeux interactifs dans le monde. C’est la société qui a connu la
croissance la plus rapide dans l’industrie du jeu vidéo et elle s’est
considérablement développée grâce à sa gamme de produits et des
partenariats forts et diversifiés. Ubisoft est présent dans 21 pays et
distribue ses produits dans plus de 50 pays à travers le monde. Le
groupe s’engage à fournir au public des jeux vidéo innovateurs et
d’excellente qualité. Pour l’exercice 2004-2005, son chiffre d’affaires
atteint 537 millions d’euros. Ubisoft Montréal est le plus important
studio de développement interne pour la société à travers le monde.
– Ubisoft emploi des animateurs et modeleurs 3D avec un sens artistique
très développé et une grande créativité. La compréhension de la
mécanique du jeu, la créativité et le sens de l’analyse sont des
qualités recherchées chez les concepteurs. .
Le processus de gestion stratégique
des RH (suite)
• L’implantation de la stratégie RH
– Pour implanter, la stratégie RH, il est nécessaire de
faire les choses suivantes
• L’organisation des systèmes opérationnels de planification
et de contrôle des RH
• L’organisation structurelle du service de RH
• La mobilisation des cadres hiérarchiques et leur formation
sur les aspects de la GRH
• La disponibilité et la diffusion des informations pertinentes
Le processus de gestion stratégique
des RH (suite)
• L’évaluation stratégique des écarts RH
– L’évaluation des stratégies de RH est peu
développée. Toutefois, elle semble bénéficier
aujourd’hui d’une attention particulière
Une typologie de stratégies RH
• Selon Dyer et Holder, les objectifs sont definis sous les
quatre volets suivants
– La contribution, c'est-à-dire les objectifs de rendement ou les
comportements attendus des individus et des groupes a l'emploi de
l'entreprise
– La composition de l'effectif, c'est-à-dire la distribution des
compétences, la proportion de l'effectif d'encadrement sur l'effectif
d'exécution, le nombre de niveaux d'autorité
– La compétence, c'est-à-dire le niveau général de qualification que
l'entreprise exige des différentes catégories de personnel qui
composent l'effectif
– L'engagement, c'est-a-dire le degré d'identification des employés aux
objectifs de l'entreprise et le degré d'attachement visé
Une typologie de stratégies RH (suite)
• Dyer et Holder, pour compléter leur modèle,
ont retenu trois grandes stratégies de RH qui
font partie du répertoire des stratégies déjà
connues
– une stratégie d'incitation ou d'encouragement
fortement axée sur la reduction des coûts
– une stratégie d'investissement dont l’élément
principal est la promotion de la qualité
– enfin, une stratégie d'engagement mettant l'accent
sur la flexibilité et l'innovation