LES STYLES DE DIRECTION Problématique : Existe-t-il un mode de direction idéal ? • Le colloque ESDES organisé par l’université catholique de Lyon en 2004 pose le problème du management responsable face à des conduites parfois déviantes des dirigeants et de la soumission aux marchés financiers et au court terme. • Le but est de créer un management durable qui implique du dirigeant deux aspects : – Être un manager : gérer les ressources – Etre un leader : mobiliser les énergies (H.B Karp) • Nous nous intéresserons donc au différents styles de direction et à la difficulté d’être un leader et un manager. I DISTINCTION MANAGER ET LEADER Vision Fonction Manager Leader Vision à court terme. Concerne la gestion des ressources gérer, organiser, planifier Vision long terme. Le leader correspond à l’entrepreneur Relations Efficience, respect avec les des procédures collaborateurs Caractères Technicité, savoirs lancer des défis, motiver, innover Inventivité, risque Intuitivité, charisme II Typologie des styles de direction • A . Lippitt et White • Ils ont déterminé trois styles de leadership. Autoritaire Le leader prend les décisions seul et reste à l’écart de la vie du groupe. Démocratique Les décisions résultent de discussions entre le leader et les membres du groupe. Le leader précise les objectifs et moyens attribués au groupe et le laisse travailler en toute liberté Laisser faire • B. Rensis Likert (1904-1981) • Après enquête auprès d’un grand nombre d’entreprises, il distingue 4 styles de direction qu’il présente dans son livre « Le gouvernement participatif » à partir de deux dimensions : • - L’orientation vers la tâche : la préoccupation principale du leader est de réaliser les objectifs communs, il privilégie l’efficacité du groupe aux dépens des relations entre membres. • - L’orientation vers les relations humaines : le leader accorde plus d’intérêt aux émotions et recherche le bien être dans les relations interpersonnelles avant les performances Caractéristiques Confiance dans les Système de subordonnés motivation Autoritaire exploiteur aucune confiance sanctions et contraintes Autoritaire Paternaliste Confiance limitée récompenses Consultatif Grande confiance récompenses et implication Participatif Confiance absolue récompenses basées sur la participation Caractéristiques Communication Prise de décision Autoritaire exploiteur descendante, très faible au sommet de l’organisation Autoritaire Paternaliste descendante, faible Consultatif dans les deux sens au sommet et Échelons intermédiaires au sommet et échelons subalternes sur information de la base Participatif dans tous les sens groupes de travail Caractéristiques Fixation des objectifs Absentéisme, rotation Autoritaire exploiteur imposés par la hiérarchie élevés Autoritaire Paternaliste imposés par la hiérarchie après information de la base assez élevés Consultatif définis par la hiérarchie après discussion moyens Participatif définis après négociation avec le groupe faibles Caractéristiques Relation hiérarchie / subordonnés Autoritaire rapports exploiteur distants Productivité Autoritaire Paternaliste contacts étroits Assez bonne Consultatif contacts assez étroits bonne Participatif proximité excellente Médiocre • C. Analyse de R. Blake et J.Mouton 1,9 9.9 5.5 1.1 9.1 • Ils dégagent 5 types de leaders Management appauvri Leader laisser faire (1.1) Minimum d’effort déployé Management country club Leader social (1.9) Intérêt porté sur l’ambiance au travail. Management institutionnel Leader de compromis (5.5) Equilibre des impératifs de la production et des besoins du personnel. Management autoritaire Leader autocrate(9.1) L’efficacité est basée sur l’obéissance aux procédures. Management d’équipe Leader intégrateur (9.9) Intégration autour d’un projet commun • Cependant toutes ces analyses souffrent d’un handicap : la quête d’un management idéal capable de traiter toutes les situations.. • Est-ce suffisant ? L’infini complexité du réel n’impose-t-elle pas de tendre vers un management situationnel, de jouer la complémentarité des styles de direction ? IV Styles de direction et environnement • Plusieurs auteurs, conscients que le type de management à adopter se devait d’être contextuel, ont proposé des modèles de ‘leadership adaptatif’. Ces derniers sont destinés à déterminer le mode de direction le mieux à même de conduire les employés à contribuer aux objectifs de l’entreprise, en fonction des évolutions de son environnement au sens large (c’est à- dire socioculturel, économique, politique, concurrentiel, etc.) • A. L’analyse de Hersey et Blanchard • Elle met en relation les styles de management avec la volonté et la capacité à s’investir du personnel. • B. L’analyse de Mintzberg (1939-) • Le dirigeant ne peut construire son leadership sans tenir compte de l’environnement économique de son entreprise. Les éléments de cet environnement considérés comme les plus influents sur le type de leadership à adopter sont : – Le type de marché et l’intensité de la concurrence auxquels est confrontée l’entreprise (un leadership de type ‘élitiste’ sera beaucoup plus adapté à un contexte concurrentiel intense, qu’un leadership ‘social’) – Le type de bien et/ou service produits par l’entreprise et la valeur créée pour les bénéficiaires (il sera plus facile d’adopter un leadership ‘visionnaire’ dans une organisation humanitaire que dans une entreprise produisant des consommations intermédiaires) – Le degré d’évolution technologique et le niveau de qualification induit (une entreprise valorisant les technologies de pointe avec des collaborateurs hautement qualifiés s’accordera plus difficilement d’un dirigeant autocrate qu’une organisation employant une main-d’oeuvre peu formée, ayant des difficultés à se responsabiliser) – La taille de l’organisation (dans une PME le leader pourra plus facilement s’inscrire dans des logiques ‘consensuel’ ou ‘coach’ que dans un grand groupe où le dirigeant ne connaît qu’une infime partie de ses collaborateurs et est constamment confronté à une multiplicité d’intérêts contradictoires). • C. les autres facteurs d’influence – Les évolutions sociales en modifiant les valeurs – La culture en favorisant la cohésion du groupe – L’organisation de l ’entreprise en permettant la coordination des actions individuelles • La grille de Blake et Mouton permet d’identifier 5 profils de leader ou axes de management. • Aucun de ceux-ci n’est meilleur que les autres dans l’absolu. • C’est en fonction du contexte dans lequel il est employé que l’un d’entre eux • D. Choix du mode de management pertinent en fonction du contexte : • NIVEAU GLOBAL (1) : l’environnement de l’entreprise • - cultures nationales, régionales ou ethniques ; • - évolutions sociales ; • - environnement économique et politique. • NIVEAU DE L’ENTREPRISE (2) : l’organisation dans son ensemble • dispositifs organisationnels, • de la culture d’entreprise et des jeux individuels ; phénomènes de groupe. • NIVEAU INTER-INDIVIDUEL (3) : manière dont on se positionne comme manager auprès des membres de l’entreprise (collaborateurs,collègues, hiérarchie) • - besoin de diriger et d’être dirigé ; • - les différents leviers de direction ; • - le pouvoir et le leadership. • NIVEAU INDIVIDUEL (4) : potentiel du leader (y.c. son intelligence émotionnelle) • - compétences personnelles et leurs composantes ; • - compétences sociales et leurs composantes ; • - interactions entre les sphères d’intelligence émotionnelle