Management interculturel

Management interculturel
Institut de Management Public
d’Aix en Provence
Deuxième semestre 2006-2007
Alain Tobelem, PhD, HDR
L’importance du concept
• A définir sous forme d’une très grande
question du XXIème siècle:
– COMMENT CONCILIER LA DIVERSITE DES
CULTURES AVEC L’UNIVERSALITE DES
VALEURS?
• Question d’autant plus grave que les
populations/cultures du monde se mêlent
de plus en plus pour vivre (?) ensemble
L’importance du concept…
• Application pratique d’actualité:
– Ne devrait-on pas réfuter haut et fort la
motivation religieuse de toute violence?
(voir les déclarations récentes, peut-être
maladroites du Pape et un article d’un prof de
philosophie publié par le Figaro, Robert
Redeker, qui lui valut une fatwah!)
Le Pape….
• Il aurait dû avoir la prudence de s’appuyer
sur le mutazilisme d’un calife abasside AlMamûn (9ème siècle), doctrine selon
laquelle le Coran doit être interprété à la
lumière de la raison et que le philosophe
Averroès fut un passeur entre Aristote (la
raison) et St Thomas d’Aquin (la foi)
Centre de réflexion stratégique
inter-culturelle
• A Séville est née récemment la Fondation:
« Trois Cultures de la Méditerranée »
destinée à simplement maintenir le
dialogue entre christianisme, judaïsme et
islam
Cette Fondation cherche à valoriser toutes les
manifestations culturelles intégrant les trois
cultures (Ex. Juan Goytisolo)
Introduction
• L’analyse du phénomène d’interculturalité
est bien différent avant et pendant le
processus de la globalisation:
– Les frontières physiques et institutionnelles
ayant tendance à disparaître, il est normal
que les cultures tendent à se rapprocher
– On passe donc du domaine de l’international
à celui de la globalité du monde, sans
frontière
Introduction
• L’international c’est le besoin absolu de gestion
de l’interculturalité, i.e. la connaissance,
compréhension et respect de normes et de
comportements variés et souvent contradictoires
au-delà des frontières
• Le global, c’est justement l’abolition progressive
de ces différences, de ces frontières
Introduction
• Plusieurs concepts ont permis ce genre
d’évolution vers moins de problèmes de
relations interculturelles:
– NTIC
– Contrat de résultats et efficacité
– Responsabilisation et démocratie
– Besoins de base
– Evaluation de la performance, etc…
Plan du cours
• Deux temps:
– Exposé des principaux concepts et des
théories concernant l’interculturalité y compris
les aspects biologiques de la culture
– Analyse des procédures du management de
l’interculturalité
1.Concepts et théories
• Les concepts fondamentaux de
l’interculturalité concernent:
– Le concept de culture lui-même
– Le couple cultures d’entreprise/cultures
nationales
– Styles de management et cultures nationales
– Diversités de cultures d’entreprise
– Conflits culturels dans les organisations
Concept de culture
• Les trois C:
– Connaissances
– Croyances
– Comportements
• Le progrès vas des croyances vers les
connaissances et leur combinaison génère
les comportements
La biologie de la culture:
neurones et synapses
• Les connaissances s’acquièrent et se
développent par la multiplication des
neurones et des combinaisons de
neurones ou synapses puis entre
synapses
• Durant ses 4 premières années, un bébé
synaptise 200000 neurones par heure
La biologie de la culture (2)
• Neurone: cellule de base du tissu nerveux,
capable de recevoir et analyser les info
• Axone: prolongement du neurone qui
conduit le message vers d’autres cellules
• Dendrite: figure arborescente,
prolongement du neurone qui reçoit les
messages d’autres neurones
L’accumulation culturelle
• Elle se fait grâce à l’environnement qui
nourrit la multiplication des neurones et
combinaisons de neurones
• C’est bien l’environnement qui « pétrit » la
masse cérébrale: c’est sous l’effet des
interactions précoces que le cerveau
acquiert une manière d’être sensible au
monde et d’y réagir
Dendrites
• Les neurones pionniers envoient des
ramifications: les « dendrites » dans toutes
les directions à la recherche d’autres
neurones pour se connecter à eux
• La moindre information envoyée au
cerveau est dirigée en fonction des
neurones et synapses existants et
provoque une modification possible du
comportement
Cristallisation
• L’afflux d’information augmente, modifie
les connaissances et les croyances
• Ce phénomène (les dendrites et les
connexions), créent une sensibilité
préférentielle, une propension à agir d’une
manière donnée face à un événement
extérieur, à des attitudes ou à des mots
(Boris Cyrulnik: De chair et d’âme)
Deuxième synaptisation
• Au moment de la puberté, on assiste à
une 2ème synaptisation, plus lente, une
2ème phase sensible du façonnement non
plus par le rapport avec les parents mais
avec les pairs, les amis du même âge
• La personnalité peut alors être
profondément modifiée, notamment lors
des premières expériences amoureuses
« Poussée » neuronale
• La poussée des neurones (au sens
végétal), la connexion des corps
cellulaires, l’arborisation des dentrites, le
modelage des synapses, tout ce câblage
électrique et chimique est le résultat de la
rencontre entre un point de départ
génétique qui donne le cerveau et un bain
sensoriel organisé par les comportements
parentaux
Poussée neuronale (2)
• L’étude de la migration des neurones
montre aujourd’hui clairement que les
axones pionniers envoient des
arborisations de dentrites circuitées par
les interactions quotidiennes
• Les axones partent à la recherche d’autres
neurones avec lesquelles ils établissent
des voies facilitées
La culture, chair ou âme?
• Voir le livre déjà cité de Boris Cyrulnik
• Les étonnantes performances techniques
des images du cerveau associées à la
clinique neurologique et à la psychologie,
permettent aujourd’hui d’aborder le
problème d’une autre manière: la neuro
imagerie permet d’observer comment une
croyance parvient à modifier les circuits
neurologiques
La culture: chair ou âme ? (2)
• L’explorateur de l’inconscient profond à
l’aide de la neuro-imagerie découvre un
insconscient biologique, différent du
freudien mais associé de manière
conflictuelle comme deux chevaux qui
tirent un même attelage dans des
directions opposées
La culture: chair ou âme? (3)
• Curieuse contrainte de la condition
humane: sans la présence d’un autre nous
ne pouvons pas devenir nous-mêmes
comme le révèlent au scanner les
atrophies cérébrales des enfants privés
d’affection
La culture: chair ou âme? (4)
• Pour développer nos aptitudes
biologiques, nous sommes obligés de
nous décentrer de nous-mêmesafin
d’éprouver le plaisir et l’angoisse de visiter
le monde mental des autres
• Pour devenir intelligents, nous devons être
aimés
Biologie de la culture:
autres concepts
• Hippocampe: zone du cerveau (lobes)
jouant un rôle dans les comportements
• Synaptogenèse: formation progressive de
l’espace entre deux neurones où se
produit la transmission chimio-électrique
de l’information
• Catécholamine: neuro-transmetteur (ex.
l’adrénaline)
L’influence de la modernisation
des organisations
• Avant de parler d’interculturalité
proprement dite, il convient d’observer que
l’ensemble des concepts à visiter et à
revisiter, doivent l’être en tenant compte
de la réalité des efforts de la
modernisation des administrations
publiques qui se fait dans le sens de
l’adoption de méthodes de management
des entreprises privées
Concepts….
• En fait, la création de grands groupes
interculturels du secteur public (UE,
NAFTA, ASEAN et en général les
organisations du secteur gouvernemental
(ONU, Banque mondiale, FMI, etc…) ont
considérablement atténué les différences,
ce qui n’a pas manqué d’influencer les
entreprises privées dans le même sens
Concepts…
• Il n’en reste pas moins que des marchés
immenses s’ouvrent à la concurrence
globale et on a encore besoin de tenir
compte de codes culturels spécifiques
• C’est le cas de la Chine, du monde arabe
par exemple
• C’est le cas aussi de la multiplication des
cultures au sein de tous les groupes
intégrés
Concepts….
• A l’opposé, on croit parfois que la “culture”
US s’insére partout, favorise l’uniformité,
élimine progressivement les différences,
notamment les croyances et les valeurs
• Une contradiction dont les organisations
doivent tenir compte si l’on veut naviguer
avec succès dans le monde en voie de
globalisation rapide
Implications
• Dans cette perspective, trois niveaux sont
à prendre en considération:
– celui du dirigeant d’organisation
– l’organisation elle-même
– et celui du développement commercial et
industriel
Implications pour le dirigeant
d’organisation
• L’enjeu se situe principalement dans
l’élaboration et la mise en oeuvre de la
stratégie, de la culture d’organisation et
d’une gouvernance qui donne les moyens
d’agir avec crédibilité sur le marché
• “Going global” doit se gérer sur tous les
fronts
Implications pour l’organisation
• La question, ici, porte sur la nature des
relations entre le centre de décision et les
différentes unités périphériques et la façon
dont la culture et le style de management
orientent les processus de la prise de
décision et de coopération intragroupe
Implications pour le
développement commercial
• Le défi à relever est de réussir les
politiques de rapprochement et
d’alliance,ou de joint ventures
internationales et veillant à valoriser les
spécificités de chacun, par souci
d’efficacité et pas politiquement!
• Dans cette perspective, la gestion des
marques (globale, régionale, locale) et des
compétences deviennent déterminantes
1.1 La notion de culture
appliquée aux organisations
• Il faut définir le concept de culture appliqué à
l’organisation et essayer d’analyser ensuite
comment une culture particulière naît et se
développe au sein des organisations, à partir de
données objectives
• Il s’agit de la capacité organisationnelle à
donner volontairement du sens à l’action
collective
• Particulièrement dans toute gestion de
changements programmés
Culture organisationnelle
• Cette notion apparaît dans les années 1980
(Schein, 1985)
• Définition: l’ensemble des manières de penser,
de sentir et d’agir qui sont communes à tous les
membres d’une même organisation ET à son
management!
• Cadre de pensée, normes, système de règles
organisé partagé par l’ensemble des acteurs de
l’organisation (Bournois, 1996)
Culture org…..: champ
• Elle englobe:
– Les valeurs
– Les croyances
– Les postulats
– Les attitudes
communs à tous ceux qui travaillent et/ou qui
commandent dans une organisation
Culture org…:caractéristiques
• C’est un phénomène collectif qui lie des
personnes au sein d’un groupe social
construit (construct)
• Elles peuvent communiquer et opérer en
fonction d’un code qui les différencie de
tous les autres groupes d’acteurs
• Cette culture procède aussi d’une activité
symbolique omniprésente
Culture org….: symboles
• La production de symboles prend la forme
de:
– Noms
– D’un logo
– D’emblèmes de couleurs spécifiques
– Parfois même d’ “hymnes”
le tout permettant de créer un système
d’identification facile pour le groupe
Culture org…..:apprentisage
• La COrg est aussi associée aux notions
d’apprentissage et de transmission par la
répétition de l’interaction, la formation
• C’est ce qui permet d’organiser la
continuité du groupe qui va transmettre les
mêmes postulats de fonctionnement et de
comportement organisationnels
Culture org….: intégration
• Les rites organisationnels sont une
manifestation intéressante de la
transmission et de la permanence d’une
culture organisationnelle
• Rites: séminaires d’intégration, réunions
de travail, réceptions sont des exemples
• Les rites sont des légendes associées au
passé de l’organisation
Cultre org….: cohérence interne
• La CO est aussi caractérisée par sa
cohérence interne en se présentant
comme un système de valeurs et de
règles relativement structuré
• La CO ne doit cependant pas être
considérée comme un système clos et
immuable, bien au contraire, plutôt comme
une dynamique
Culture org….évolution
• La CO est avant tout une construction
sociale qui évolue avec le temps
• Résulte d’un processus de prise de la
décision et de réactions à des événements
et activités menées par l’organisation au
cours de son histoire
• Evolue donc en fonction des situations
rencontrées durant son cycle de
croissance
Culture org….: frontières
• La CE constitue un “dedans” et un”dehors” en
créant un univers qui permet de fédérer des
acteurs autour d’une même structure et de les
distinguer des autres structures
• Le rapport dialectique avec l’extérieur n’est pas
figé et les frontières de l’organisation sont
toujours perméables mais avec le sens de
l’appartenance sociale qui va conditionner les
attitudes des acteurs face au monde extérieur
Culture org….: décrypter
• Olivier Meier (2004) utilise une grille de 11
éléments d’analyse:
– L’histoire,
– le métier,
– les valeurs dominantes,
– le référentiel en termes de développement,
– le positionnement face à l’environnement,
Culture org…..:décrypter
– les éléments d’identification et
d’appartenance,
– le type de structure,
– le processus de décision,
– le style de management et source de pouvoir,
– la politique des ressources humaines et
– le comportement et les attitudes
décrypter….: l’histoire
• Reconstitution des différentes phases du
développement de l’org, évolution de sa
structure juridique, relations sectorielles
• Dates importantes, personnalités
marquantes, mythes fondateurs, légendes,
politique de désengagement, périodes
d’embauche ou de licenciement…
1.2 Enchevêtrement de cultures
dans l’organisation
• Une organisation est généralement
constituée de différentes “couches
culturelles”:
– Règles, procédures pratiques et
comportement usuel
– Croyances, valeurs et normes
– Postulats implicites de l’organisation
Enchevêtrement…
• Ces “couches” traduisent le processus de
construction d’une culture en distinguant
ce qui est identifiable de ce qui ne peutêtre identifié qu’aprés enquête auprès des
acteurs interessés et, ce qui est encore
plus difficile à déterminer, les postulats
implicites, le véritable coeur de
l’organisation à savoir ses fondamentaux
Origine et influence de la CE
• Toute organisation comprend des individus
à cultures multiples:
– Nationale
– Régionale
– D’appartenance professionnelle (liée au statut
et au vécu de ses membres
– Culture personnelle
Origine….
• Ces 4 niveaux sont à l’origine de la
formation et de l’évolution de la culture
d’une organisation qui va influencer le
comportement de ses membres
• Chaque CE apporte donc des influences
spécifiques qui évoluent en fonction du
contexte et des situations créées
1.3 Les conflits culturels
• Au-delà des différences, les relations
interculturelles à l’intérieur et à l’extérieur
des organisations ne sont pas simples à
gérer en raison de processus cognitifs,
affectifs et comportementaux de nature à
engendrer des tensions et des conflits
entre les groupes
Les conflits…
• Les perceptions sélectives
• La peur de la différence
• Les préjugés
• La tendance à la schématisation
sont des filtres et écrans obstacles à
l’ouverture sur l’autre et à la
reconnaissance de la diversité
Mécanismes des conflits
culturels
• Les situations de frictions/conflits
interculturels sont (presque) aussi
nombreuses au sein de groupes multi
nationaux qu’au sein de groupes ou
d’organisations aux nationalités
homogènes
• Il en est de même des relations entre
organisations
Mécanismes…
• La raison: chaque individu, dans quelque
groupe que ce soit, a tendance à
appréhender l’autre par rapport à sa
propre culture, en instaurant parfois une
sorte de hiérarchisation entre les cultures
• Danger donc des stéréotypes et autres
généralisations négatives à l’encontre des
autres cultures
Erreurs courantes à l’origine
des conflits
• Il s’agit toujours de simplification de la
réalité au travers de stéréotypes, de
préjugés ou de jugements de valeurs
• On engendre ainsi des idées préconçues
aidant l’individu à réduire la complexité
(simplification cognitive), augmenter le
sentiment de sécurité,renforcer son estime
de soi par la dévalorisation de l’autre
Types de biais
• On en distingue trois dans les relations
intergroupes:
– Biais cognitifs: on est centré sur un système
de valeurs (logique de conformité),
incompréhension
– Biais affectifs, peur de l’autre, réticence
– Biais conatifs, logique de rivalité/concurrence,
rejet des membres des autres cultures
Conséquences des conflits
interculturels
• Les rapports de force peuvent dégénérer
en abus de position dominante
• Le groupe dominant impose alors ses
propres normes
• Le groupe dominé entre dans un
processus de conformisation renonçant à
défendre ses propres valeurs, son propre
style
Conséquences…
• Conformité à la culture dominante (ex.
acquisitions internationales)
• Consensus ou recherche du compromis
(normalisation d’évitement du conflit,
comme dans les réunions internationales)
• Innovation minoritaire: le groupe
majoritaire est dit anomique parce qu’il
n’est pas convaincant
Conséquences…
• Le changement de polarisation en prenant
comme nouveau système de valeurs,
celles que deux groupes ont en commun
• La rupture: clivages insolubles ou
lorsqu’on n’arrive pas à se mettre d’accord
sur un ensemble de valeurs acceptables
pour les parties
Conséquences: synthèse
• Lorsqu’on parle de domination culturelle,
cela ne signifie pas nécessairement que le
groupe culturel dominant maîtrise les
attitudes et comportements de l’autre
entité
• La domination n’est jamais totale mais
débouche généralement sur des conflits
• La recherche de solutions peut favoriser
des logiques d’innovation
1.4 Les théories
• De nombreux travaux d’auteurs
documentent et expliquent l’impact des
cultures sur le management, notamment:
– Le degré de distance hiérarchique
– Le degré de tolérance face à l’incertitude
– Le niveau d’individualisme
– Le degré de masculinité
Le modèle fondateur d’Hofstede
• Hofstede a décrit les différences de
cultures nationales dans plus de 50 pays,
mettant en évidence différences et
similitudes
• Culture nationale ainsi décrite selon 4
dimensions bipolaires, indépendantes,
servant à décrire les styles de
management propres à chaque culture
nationale
Hofstede: importance de la
distance hiérarchique
• Elément important de différenciation
culturelle nationale: la distance
hiérarchique entre un subordonné et son
supérieur
• Elle se mesure à la perception que le
subordonné a du pouvoir de son chef et à
ses conséquences en termes de
comportement
• La position géographique est le 1er
élément
Hofstede: l’orientation
individualiste ou communautaire
• On peut distinguer les organisations
nationales en fonction des relations
individuelles
• Les sociétés communautaires favorisent le
temps passé en groupe tandis que les
sociétés individualistes valorisent le temps
passé par les individuspour leur vie
personnelle
L’orientation….
• Hofstede observe que les pays les plus
riches adoptent des comportements les
plus individualistes alors que les pays les
plus pauvres semblent conserver une vie
communautaire
• Le management des organisations en est
grandement influencé
L’orientation…
• Dans une culture de type individualiste, les
employés éprouvent un besoin de temps
libre pour leur vie personnelle, augmenter
leur liberté d’action vis-à-vis de l’organ.
• Inversement, une culture communautaire
se manifeste par la recherche d’un rôle
social, d’assistance via encadrement et
actions de formation
Hofstede: relation à l’incertitude
et à l’ambigüité
• Cette variable concerne les relations entre
l’entreprise et son environnement, sa
capacité à faire face à l’imprévisibilité des
événements
• Elle fait référence à la manière dont les
membres d’une organisation abordent le
risque, d’expliquer certains
comportements pour mieux contrôler
l’incertitude
l’ambigüité…
• Il s’agit de mesurer le degré de tolérance
qu’une culture peut accepter face à
l’inquiétude provoquée par les
événements futurs y compris les
imprévisibles
• Ce contrôle de l’incertitude se traduit par
le recours à des plans et outils de
prévision, la mise en place de procédures
standardisées, la recherche de stabilité,
discipline et ordre
L’orientation masculine ou
féminine des valeurs
• Deux extrêmes d’un continuum allant de
l’importance accordée aux valeurs de
réussite ou de possession (valeurs
masculines) à l’environnement social ou à
l’entraide (valeurs féminines)
• Cette variable joue toujours un rôle
important dans certains choix
fondamentaux de l’organisation
L’orientation….
• Cet élément culturel va avoir des
conséquences en matiére d’organisation
du travail , par ex. sur la qualité de l’emploi
• Dans les cultures masculines, un travail de
qualité élevée permet d’atteindre ses
objectifs en termes de contribution et de
valeur ajoutée (logique de réalisation)
L’orientation
• L’indice de masculinité se fond avec des
critères comme la prédominance de la vie
professionnelle (sur la vie privée) le rôle
de l’ambition, la préférence pour les
décisions individuelles ou encore la
valorisation par le salaire
• Indice de féminité: coopération, climat
social, réduction de l’anxiété, entente
Styles de management : les 7
dimensions de Trompenaars
• Travaux analysant l’influence des différentes
cultures nationales sur les styles de
management
• Trompenaars met en avant 7 dimensions sur
lesquelles il est possible d’établir des différences
de culture entre pays, qui ont une influence sur
le style de management, l’aspiration des
salariés,ainsique l’organisation et le
fonctionnement
Les 7 dimensions de
Trompenaars
•
•
•
•
•
•
•
1.individualisme ou collectivisme
2.objectivité ou subjectivité
3.universalisme ou particularisme
4.culture diffuse ou limitée
5.statut attribué ou statut acquis
6.volonté ou refus de contrôler la nature
7.temps séquentiel versus synchrone
Les contextes riche et pauvre
en communication de Hall
• Hall distingue les cultures à contexte fort
et celles à contexte faible
• “Contexte” signifie l’ensemble des
informations qui concourent à donner aux
individus une signification à une situation
• Haut contexte: com.subjective, gestes…
• Bas contexte: info objective et formelle
Temps mono/polychronique de
Hall
• C’est la capacité des organisations à
traiter les tâches selon ces deux modes:
– Monochronique: traitement séquentiel des
tâches
– Polychronique: gérer plusieurs tâches à la fois
L’un est linéaire, ne supporte pas les
interruptions. L’autre intègre les imprévus,
adaptation, ouverture
1.5 Styles de management
régionaux
• Si les organisations restent trés marquées
par leur culture nationale d’origine, la
globalisation de l’économie les conduit à
adapter leurs styles de management en
fonction des besoins de leurs “clients” ou
“usagers” ou bien des marchés, ou encore
de leurs équipes multinationales
Styles…le modèle nordaméricain
• Inspiration: laissez-faire, doctrine libérale
fondée sur l’importance de l’individu et le
rôle du contrat comme mode de régulation
des rapports sociaux
• Grande liberté d’action à l’égard des
gouvernements mais aussi des syndicats
• Sens de la compétition et recherche de
l’efficacité économique
le modèle nord-américain
• L’initiative et la prise de risque individuelle
sont fortement encouragées
• Chacun doit courir le risque de créer sa
propre affaire
• L’échec est un élément constitutif de toute
carrière professionnelle: on doit apprendre
• Recherche du profit et satisfaction des
actionnaires
le modèle nord-américain
• Insécurité de l’emploi et absence de
responsabilité sociale
• Les personnes sont amenées à gérer
plusieurs activités professionnelles
• Cette flexibilité entraîne une plus grande
rotation des cadres et des niveaux de
rémunération variables
Le modèle entrepreneurial
• Modèle organisationnel résolument orienté
sur la réalité du marché, les contraintes et
opportunités économiques qu’il offre
• Le management associé à ce genre de
modèle relève du pragmatisme
• Fonctionne à travers une analyse factuelle
des situations et à partir d’objectifs à court
terme pour mieux s’adapter
entrepreneurial…
• Ce modèle accorde une place importante
à la prise de risque, à l’initiative et à
l’innovation
• Rapports hiérarchiques limités, basés sur
des relations horizontales, forte mobilité et
une hyper-flexibilité
• Forte confiance dans les hommes de
l’organisation
Le modèle en réseau
• L’évolution des marchés, la baisse de
l’influence ou du recours à l’Etat, les
exigences en matière d’innovation et
d’adaptation locale ont conduit à
abandonner des systèmes d’organisation
rigides au profit de modes plus souples
dans la recherche de solutions aux
problèmes économiques
réseau…
• La communication, dans ce système, se
fait en limitant au maximum les liens
hiérarchiques et s’appuie sur la mise en
place d’un intranet et la possibilité
d’enregistrer des informations non
structurées : distance hiérarchique faible
et faible contrôle de l’incertitude
réseau…
• Dans ce type d’organisation, les tâches
restent floues et s’appuient sur des
regroupements informels de qualifications
complémentaires, après négociation et
ajustement avec les différentes
composantes de l’organisation (logique de
reciprocité)
réseau…
• La coordination interne repose sur des
relations de complémentarité
(interdépendance), un partage des buts et
des actions, la recherche de nouvelles
logiques d’apprentissage, provenant de
l’expérience respective et des
compétences organisationnelles
réseau….
• Les stratégies d’acteurs (au sens de
M.Crozier) se révèlent comme moins
pertinentes,dans la mesure où le pouvoir
est essentiellement basé sur la
compétence et la performance des
individus
Le modèle asiatique
• Tout d’abord il faut se souvenir que l’Asie
est loin dêtre uniforme, elle est au
contraire, un monde extrêmement
diversifié sur le plan politique, économique
et culturel
• Il faut donc se méfier du concept de
culture asiatique, pourtant fréquemment
évoqué
asiatique…
• On y trouve en effet des critères variés:
– La culture malaise (Malaisie, Indonésie):
islam
– Le boudhisme (Birmanie, Japon, Thailande,
Chine)
– Différences entre riches (Japon) et extrême
pauvreté (Cambodge)
asiatique…
• Toutefois, dans le monde des affaires, on
trouve un certain nombre de traits
communs liés à la présence de
nombreuses communautés chinoises un
peu partout qui apportent le
confucianisme, i.e. une morale ou une
éthique fondée sur le respect, la vertu et la
modération entoutes choses, ainsi que la
notion de bien public
asiatique…
• L’organisation, l’entreprise surtout, y a une
dimension sociale importante qui favorise
les liens d’interdépendance forte entre les
individus avec des droits et des devoirs
réciproques
• Le dirigeant garantit leur bien-être
• Ils lui doivent respect, loyauté, discipline
Le modèle français
• Il repose sur le développement important
de l’administration de l’Etat dans les
entreprises et la puissance symbolique de
son action
• La majorité des dirigeants d’envergure
sortent de l’ENA ou de Polytechnique et
des grands corps, ces dirigeants ayant
commencé dans l’administation publique
français..
• Forte présence de l’Etat dans les
entreprises, dans la structure du capital,
l’importance des commandes publiques,
grands contrats négociés avec le
gouvernement, recours fréquent aux
subventions pour financer des projets de
développement
• Mais l’Etat a commencé à desserrer son
étreinte sur les entreprises et la société
français…
• La flexibilité du travail a augmenté et le
management par projet s’impose
• L’Etat reste un stimulateur important et
aussi un soutien financier pour de
nombreuses entreprises encore
lourdement marquées par une structure
hiérarchique forte à base de règles et de
procédures, une centralisation des
décisions
français…
• Style de management directif, statut du
chef
• Système de récompense-sanction qui
favorise les liens de dépendance et oblige
l’individu à respecter les règles et usages
établis par l’organisation
• La discipline y est essentielle au bon
fonctionnement: soumission à l’autorité,
assiduité, respect, unicité du
commandement
français…
• Il n’y a qu’en la France où l’on trouve:
– Une telle présence de l’Etat
– Présence forte de l’intermédiation bancaire
– Relations employeurs-salariés codifiés par le
secteur public
– Critiques fréquentes et graves du patronat
– Bureaucratie d’élites
– Protection sociale étendue
Le modèle rhénan
• Concerne l’Allemagne, Suisse, Benelux:
– Intense participation
– Règles sociales, protection des personnes
– Répartition des fruits de la croissance entre le
plus grand nombre en éliminant les inégalités
les plus criantes
– Système de la co-gestion (Mitbestimmung)
qui recherche le consensus, l’intérêt général
rhénan…
• Ce modèle culturel donne des entreprises
gérées comme une communuaté d’intérêts
entre les détenteurs du capital, la direction
et les salariés
• Trois instances: le directoire, le conseil de
surveillance et le conseil d’établissement
• Dialogue social donc, parfois pesant, mais
facteur réel de compétitivité
rhénan…
• L’organisation privilégie la qualification et
l’ancienneté dans le système de promotion
• Le modèle dominant est donc la trajectoire
professionnelle interne à l’entreprise avec
une prédominance pour la carrière maison
• Le diplôme ne consitue pas le critére de
reproduction systématique des élites
• La formation y est donc importante
rhénan…
• Capitalisme familial, importance de
l’épargne
• PME puissantes protégées contre la
concurrence de la grande industrie
• Propriété croisée banque-entreprise
• Compétences et salaires élevés
• Négociations collectives de branche
• Marchés contrôlés par l’Etat
Modèle européen?
• Y a-t-il une culture organisationnelle
européenne?
• Il s’agit d’un bloc multiculturel
décomposable:
– RU à système proche de celui des Etats-Unis
– Nord peu interventionniste, libéral
– Sud, influence de l’Etat, protectionnisme
européen…
• Le défi du management européen est de
favoriser la croissance, l’emploi en veillant aux
effets sociaux
• Marquée également par le rôle du politique dans
l’économique, l’importance du dialogue social
• On y est ouverts au débat, confrontation des
idées, respect des diversités/richesse
• On y travaille donc à la spécificité
Le modèle africain
• Fondé sur une conception familiale de
l’organisation et résulte de relations
sociales de type patriarcal
• Orientation communautaire avec forte
distance hiérarchique et contrôle étroit
• Famille et tradition passent avant la
performance économique
africain….
• L’utilisation des croyances, des mythes et
histoires de l’organisation, des symboles
et des rites collectifs sont au centre
• Imaginaire idéalisé dans lequel les
membres ont un sentiment de toute
puissance et de fierté exacerbée