De l`évaluation au pilotage stratégique, l`apport du TBP
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De l’évaluation au pilotage stratégique, l’apport du TBP (Balanced Scorecard) au programme de traumatologie du CHAUQ Patrick Vianès Diplôme d’Etudes Supérieures des Techniques de l’Organisation (IESTO) Conservatoire National des Arts et Métiers de Paris Le travail présenté dans ce diaporama…. a été réalisé au Centre Hospitalier Affilié Universitaire de Québec CHAUQ de 01/2004 à 07/2005 a fait l’objet d’un article dans «Synergie » (02/2006), la revue de l’Association Québécoise d’Etablissements de Santé et de Services Sociaux AQESSS J’exprime tous mes remerciements au Dr. Pierre Fréchette, responsable du programme de traumatologie du CHAUQ et à son équipe (ci contre). Patrick Vianès [email protected] 06/2007 Hollande Luxembourg Belgique Allemagne France Suisse Le Québec en résumé 1,700,000 Km2 Climat continental, hiver long & rigoureux ~7,3 M habitants 80% le long des rives du St-Laurent 20% éparpillés à la périphérie Le territoire du CHAUQ 700,000 Km2 Population locale 0,5 M Population territoriale 1,6 M 24 hôpitaux référents Couverture aéroportée (2500 tr./an) Accessibilité permanente Programme de traumatologie du CHAUQ 1987-1992 Structure matricielle Suivi systématique de la clientèle Registre des traumatismes en temps réel >2500 admissions annuellement Le plus important centre de traumatologie du Québec Admissions annuelles 1584 1089 748 395 Source: Registre des traumatismes Amélioration continue de la qualité Comité de traumatologie Comité externe de révision des décès CCASS Collège des médecins Groupe conseil en traumatologie (MSSS) Cadre logique Tableau de bord prospectif Tableau de bord prospectif De l’évaluation au pilotage stratégique L’évaluation • Programme « mission continue » • Soins « sur spécialisés » • Haut niveau de qualité • Dix ans déjà ! • Santé et services sociaux… transition • Bilan et ….. perspectives Objectifs Dresser un état des lieux, en permanence Faciliter le pilotage du programme et la mise en place de nouveaux axes de développements De l’évaluation au pilotage stratégique du programme Point de départ Sur quoi nous basons nous pour dire que nous sommes …. bons, moyens, excellents… ? Réponses obtenues Euuuuuuuuuuuuuuuh…… Eh beeeeen… euuuuuuuuuuuuuh Amélioration de l’état de santé ! Satisfaction patient et famille ! (Ouf !) ……. Oui mais : Durée de séjour ? Consensus de l’équipe autour du patient ? Application de l’état de l’art ? Utilisation des ressources ? Coordination avec les partenaires ? …. La bonne réponse ! Il n’y en a pas C’est une question de choix Encore faut-il les faire, Les partager Et s’y tenir ! Rappel Objectifs – Dresser un état des lieux, en permanence – Faciliter le pilotage du programme et la mise en place de nouveaux axes de développements De l’évaluation au pilotage stratégique du programme Le TBP • Début 90 : systèmes de gestion ? • Trop axés sur le contrôle des objectifs financiers à court terme • Tournés vers les résultats passés • Ne permettent pas de suivre correctement la stratégie de l’organisation • Robert Kaplan, Pr.Harvard Business School, David Norton, PDG de Nolan Norton (consulting). • Étude : 1 an, 12 entreprises Amérique du Nord : «Mesurer la performance de l’entreprise du futur». Financier Client Mission Stratégie Balanced Scorecard Apprentissage Développement Processus internes Tableau de bord prospectif Le TBP «Mesurer la performance de l’entreprise du futur». • Base de données et technologies de l’information • Les processus de fonctionnement (efficaces et proactifs) La valeur d’une entreprise est aussi dans « l’incorporel » • La capacité de développer des produits et services innovants • L’aptitude, les compétences et la motivation des salariés • Les relations avec les partenaires • La fidélisation des clients • La conformité sur les plans politique, juridique et social • …. Le TBP «Mesurer la performance de l’entreprise du futur». La valeur d’une entreprise est aussi dans l’incorporel Chacun de ces axes est représenté par des objectifs et des mesures qui traduisent les résultats obtenus mais qui permettent aussi de définir le résultat futur d’un objectif. Financier Apprentissage Développement Mission Stratégie Clients Processus internes Le TBP «Mesurer la performance de l’entreprise du futur». Perspectives Objectifs Mesures (indicateurs) Finances • Rentabilité maximum • Ventes nettes, revenus et roulement de capitaux Clients • Satisfaction • Qualité de service • Satisfaction client, nombre de plaintes • Livraison dans les délais Processus internes • Activités d’achat • Gestion équipements • Flexibilité de production • Nombre de fournisseurs, délais de livraison • Qualité matière première, commande en attente • Nbre. moyen de fabrication / jour, taille moyenne des lots Développement • Intégration des nouvelles technologies • Gestion de programmes de recherche • Implication personnel • Gains de production liés aux nouvelles technologies, innovations techniques • Dépense en recherche • Taux de satisfaction Le TBP «Mesurer la performance de l’entreprise du futur». Perspectives Objectif Mesure Résultat Cible Rentabilité maximum Ventes nettes 1000 + 20% Clients Satisfaction Taux de satisfaction 60% +10 % Processus internes Flex. production Nb. Moyen fabrication jour 100 +15% Roulement 30% -10% Finances Dévelop. Implication personnel Le TBP Les secteurs d’application Le TBP Les secteurs d’application (public) Le TBP La santé ? Hospital Report research collaborative Le système hospitalier : « Acute care » (92) « Emergency Department care » (88) « Complex Continuous care » (62) « Réhabilitation » 91 Hôp. 40 RWAC Le TBP, définition Secteur public Délégation à la Modernisation de la Gestion Publique et des Structures de l'Etat Pour les administrations, le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et d’indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage (management stratégique). Il précise et communique le projet de l’administration à l’ensemble des agents, en proposant un modèle de performance commun et une démarche générale qui permettent d’articuler les efforts et les résultats individuels avec les objectifs généraux. (2002) Le TBP, secteurs d’application Les Echos n° 19348 du 10 février 2005 MANAGEMENT : La « Balanced Scorecard » a la cote Outil de contrôle. Ce n'est pas un plébiscite, mais presque : la « Balanced Scorecard », adoptée par 41 % des entreprises, est la méthodologie de pilotage la plus répandue en Europe (53 % des entreprises allemandes, 36 % des anglaises et 35 % des françaises). «Elle est également la seule méthode utilisée de manière homogène par les différentes fonctions de l’entreprise », note l'étude d'Unilog Management. A ce palmarès des méthodologies de pilotage, le « Total Quality Management » _ très fréquent en Allemagne _ se classe deuxième avec 28 % d'entreprises utilisatrices, juste devant la méthode « Six Sigma » (27 %), très prisée pour sa part en Angleterre. En France, la méthode ABC est également fréquemment citée (35 % des entreprises y ont recours), «même si cette méthode est pourtant plus un outil de contrôle des coûts que de pilotage », soulève Loïc Jouenne. Une preuve supplémentaire du règne des arguments financiers au moment des prises de décision. Méthode d’évaluation, le TBP Rappel : point de départ Sur quoi nous basons nous, pour dire que nous sommes …. bons, moyens, excellents… ? Méthode, le TBP : Un cadre d’exécution Client Patients-Partenaires Satisfaction-Attentes Mission Fournir Mission: Organisation Fournir : • des interventions précoces Qualité • des interventions précoces Innovation afin de prévenir Soutien, état de l’art Compétence, motivation afin de prévenir les déficiences, les déficiences, d’amorcer la réduction des incapacités Productivité Apprentissage d’amorcer la réduction des incapacités Ressources Développement • le plus tôt possible un soutien à la personne et à sa famille. • le plus tôt possible un soutien à la personne et à sa famille. Financier Budget Disponibilité Utilisation Méthode d’évaluation, le TBP Axe Objectif Mesure Résultat Période C L I E N T Patients et familles % Partenaires professionnels % % % Satisfaction Résultats - Analyse Axe Objectif Mesure Résultat Période en cours C L I E N T Patients et familles En cours Satisfaction Partenaires professionnels Nd Nd Nd Résultats - analyse Clients Patients et familles Partenaires professionnels Internes Satisfaction Les attentes Connaissance pour intégration à la politique de qualité Externes …. La mesure Une des mesures de la performance Résultats - analyse Clients Satisfaction Les attentes • Familles Compétence médicale Patients et familles Qualité de l’accueil Information La mesure • Un questionnaire • Un processus Résultats - analyse Satisfaction familles Global Réponse besoin Soins Professionnalisme Compétence Claire Information Cohérente Suffisante Utile Intimes Confortables Locaux Disponibles Propres Bienveillance Personnel Disponibilité Respect Écoute 0% 10% 20% 30% Tout à fait d'accord 40% 50% D'accord 60% 70% Pas d'accord 80% 90% 100% Résultats - analyse Clients Satisfaction Les attentes Prestation des services cliniques Programme de formation et d’enseignement sur le réseau Partenaires professionnels Programme de recherche (amél. services) MSSS La mesure Services cliniques : visites périodiques pour contrôle du respect des critères. Fonctionnement, mesure non formalisée. Formation et recherche : Non formalisée (réunions ou contacts ponctuels…) Résultats - Analyse Axe O R G A N I S A T I O N Mesure Objectif Qualité Productivité Résultat Période 2003/2004 Coordination avec les services Délai d’admission 0h26 4h35 90 j Délai de sortie 0j Délai de première évaluation En cours Dispositif Respect protocoles procéd. Complications Confirmations Or.Th. IRDPQ En cours 23 % En cours Ponctualité de sortie En cours 6j 41 j Retour d’expérience Communic. professionnelles 39 Rapp. réunions > prévention 3 Durée de séjour Globale 0,38 j 6 j Avec complications 0,70 j 10 j 84 j Disponibilité Personnel permanent Equipement Réadmissions Non programmées Consommation séjour global 84 j En cours En cours 3,41% 5% (221J) Résultats - Analyse Axe P E R S O N N E L Objectif Compétence Motivation Mesure Formation continue Réunions de service Satisfaction Roulement Résultat Période 2003/2004 et en cours 0j 3,1 j 14 j 2h/2 sem. Résultats - analyse Personnel : Temps consacré à la formation Inf. pec rap. Organisation Professionnelle 60 50 3,07 Préposés Secrétariat Travail social Jours 40 30 Coordination 9,11 52 Ergo. 20 27,32 10 Neuro-psy. Physio. S. Inf. Réa. 0 2002/2003 2003/2004 Médecine Jours 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Résultats - Analyse Axe P E R S O N N E L Objectif Compétence Motivation Mesure Formation continue Réunions de service Satisfaction Roulement Résultat Période 2003/2004 et en cours 0j 3,1 j 14 j 2h/2 sem. 58 % 8% (1/13) Résultats - analyse Personnel : Satisfaction Participants et réponses 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Satisfait et très Moyen. et Pas satisf. Attentes Résultats - Analyse Axe C O Û T Mesure Objectif Personnel Budget Taux de dépense Équipement Total Résultat Période 2003/2004 96,91 % 112,98 % 97,40 % Résultats - analyse Axe Mesure Objectif Résultat Période 2003/2004 P A T I E N T O R G A N I S A T I O N P E R S O N N E L C O Û T Améliorer la satisfaction Satisfaction Coordination avec les services Améliorer la qualité Dispositif Retour d’expérience Améliorer la productivité Durée de séjour Disponibilité Délai d’admission Délai de sortie 0 j. – 6 j. – 41 j. Respect protocoles procédures Complications En cours Confirm. orient. Th. / IRDPQ En cours Ponctualité de sortie En cours 23% Communic. professionnelles 35 Rapp. réunions > prévention 3 0, 38j. – 6 j. – 84 j Globale Avec complications 0, 70j. – 10 j. – 84 j Personnel permanent En cours Équipement En cours Compétence Formation continue/agent/an Réunion de service Budget 0h26 - 4h:35 – 90 j En cours Non programmées Consommation Motivation En cours En cours Délai de première évaluation Réadmissions Maintenir Respecter Patients et familles Partenaires professionnels 3,41% 5% (221 j) 0 j. – 3,1 j. – 14 j 2h / 2 sem. Taux de satisfaction 58 % Taux de roulement 8% (1/13) Personnel Equipement 97% Synthèse recommandations • Recueil et analyse des attentes • Mesure Client • Politique de formation Patients-Partenaires Satisfaction-Attentes • Élargissement des secteurs d’applications Mission • Dynamique de motivation • Départs programmés • Recueil de données (S.I) • « Isolement » professionnel Fournir : Mission Organisation Développement • des interventions précoces Qualité Fournir : • des interventions précoces Innovation afin de prévenir les déficiences,Soutien, état de l’art afin de prévenir Compétence, motivation les déficiences, d’amorcer Productivité d’amorcer la des incapacités laréduction réduction des incapacités Apprentissage Ressources • le plus tôt possible un soutien à la personne et à sa famille. Disponibilité Utilisation • le plus tôt possible un soutien à la personne et à sa famille. Financier Budget • Analyse des coûts Synthèse recommandations Maintenir sa compétence Programme Développer sa capacité à appliquer son expertise Nécessité d’une vision stratégique de la mission du programme Financier Client Mission Stratégie Développement Organisation Rappel Objectifs – Dresser un état des lieux, en permanence – Faciliter le pilotage du programme et la mise en place de nouveaux axes de développements De l’évaluation au pilotage stratégique du programme AMELIORATION CONTINUE Tableau de bord prospectif Axe Mesure Objectif Résultat Période en cours P A T I E N T O R G A N I S A T I O N P E R S O N N E L C O Û T Améliorer la satisfaction Satisfaction Coordination avec les services Améliorer la qualité Dispositif Retour d’expérience Améliorer la productivité Durée de séjour Disponibilité Délai d’admission Délai de sortie 0 j. – 6 j. – 41 j. Respect protocoles procédures Complications En cours Confirm. orient. Th. / IRDPQ En cours Ponctualité de sortie En cours 23% Communic. professionnelles 35 Rapp. réunions > prévention 3 0, 38j. – 6 j. – 84 j Globale Avec complications 0, 70j. – 10 j. – 84 j Personnel permanent En cours Equipement En cours Compétence Formation continue/agent/an Réunion de service Budget 0h26 - 4h:35 – 90 j En cours Non programmées Consommation Motivation En cours En cours Délai de première évaluation Réadmissions Maintenir Respecter Patients et familles Partenaires professionnels 3,41% 5% (221 j) 0 j. – 3,1 j. – 14 j 2h / 2 sem. Taux de satisfaction 58 % Taux de roulement 8% (1/13) Personnel Equipement Pilotage 97% + 30 Tableau de bord prospectif Axe Mesure Objectif Résultat Période en cours P A T I E N T O R G A N I S A T I O N P E R S O N N E L C O Û T Améliorer la satisfaction Satisfaction Coordination avec les services Améliorer la qualité Dispositif Retour d’expérience Améliorer la productivité Durée de séjour Disponibilité Délai d’admission Délai de sortie 0 j. – 6 j. – 41 j. Respect protocoles procédures Complications En cours Confirm. orient. Th. / IRDPQ En cours Ponctualité de sortie En cours 23% Communic. professionnelles 35 Rapp. réunions > prévention 3 0, 38j. – 6 j. – 84 j Globale Avec complications 0, 70j. – 10 j. – 84 j Personnel permanent En cours Equipement En cours Compétence Formation continue/agent/an Réunion de service Budget 0h26 - 4h:35 – 90 j En cours Non programmées Consommation Motivation En cours En cours Délai de première évaluation Réadmissions Maintenir Respecter Patients et familles Partenaires professionnels 3,41% 5% (221 j) 0 j. – 3,1 j. – 14 j 2h / 2 sem. Taux de satisfaction 58 % Taux de roulement 8% (1/13) Personnel Equipement Cibles 97% - 5% Tableau de bord prospectif Axe Mesure Objectif Résultat Période x P A T I E N T O R G A N I S A T I O N P E R S O N N E L C O Û T Améliorer la satisfaction Satisfaction Coordination avec les services Améliorer la qualité Dispositif Retour d’expérience Améliorer la productivité Durée de séjour Disponibilité Délai d’admission Délai de sortie 0 j. – 6 j. – 41 j. Respect protocoles procédures Complications 60 % Confirm. orient. Th. / IRDPQ 80 % Ponctualité de sortie 50 % 80 % 23% Communic. professionnelles 35 Rapp. réunions > prévention 3 0, 38j. – 6 j. – 84 j Globale Avec complications 0, 70j. – 10 j. – 84 j Personnel permanent 60 % 80 % Equipement 45 % 90 % Compétence Formation continue/agent/an Réunion de service Budget 80 % 0h26 - 4h:35 – 90 j 1 jour Non programmées Consommation Motivation 70 % 60 % Délai de première évaluation Réadmissions Maintenir Respecter Patients et familles Partenaires professionnels Cibles 3,41% 5% (221 j) 0 j. – 3,1 j. – 14 j 2h / 2 sem. Taux de satisfaction 58 % Taux de roulement 8% (1/13) Personnel Equipement 97% Le tableau de bord prospectif En synthèse : Des patients d’aujourd’hui à ceux de demain. Outil mobilisateur, compréhensible…. Mesurer les résultats obtenus Mesurer l’aptitude à atteindre des objectifs Client Financier Dresser un état des lieux, en permanence Mission Stratégie Développement Faciliter le pilotage et la mise en place de nouveaux axes de développements De l’évaluation au pilotage d’activité Organisation Conclusion : résultats - méthodologie Le TBP : déploiement et intégration Extension de la méthode aux autres composantes du programme (unité de traumatologie, u.s.i, urgences…) CCASS – MIRE : Les éléments du TBP en « points forts » de : – 4 dimensions de la qualité Efficacité, pertinence participation et partenariat, accessibilité, légitimité. – 9 normes 1, 2 , 3, 4, 6, 7, 9, 10, 12 – 11 critères • 1.3, 2.3, 3.1, 3.2, 3.3, 4.3, 6.1, 7.1, 9.5, 10.1, 12.4 Conclusion : résultats - méthodologie « Le TBP révèle des axes d’amélioration concrets et permet de travailler à les corriger ». L’équipe multidisciplinaire – Motivation – Implication – Soutien de l’encadrement ► « Le diagnostic n’est pas le traitement » ► Ne pas confondre évaluation et solution Un niveau d’évaluation qui demande une spécialisation Partenariat, respect des visions Capacité d’interrogation pertinente sur la pratique Construction d’un cadre d’interrogation pour une démarche autonome Le TBP, un travail de fond Attente et mesure – Du patient à la performance du dispositif Depuis 10 ans – le patient est au centre, très haut niveau de savoir faire Évolution des conditions d’application du savoir faire – – – – – Accroissement des exigences (Agrément CCASS, évaluations….) Complexification des interactions (Hôpital, centre d’expertise, continuum….) Diversification des besoins (complexités sociales, vieillissement, tech. méd… Augmentation de la demande (volume) ….. Le TBP, un travail de fond ► Hôpital ► Les évolutions économiques, légales, sociales, technologiques, scientifiques…. confrontent, notamment les EP, à 3 problématiques majeures : Repenser la notion de performance Réflexion de fond sur l'organisation des services Interrogation sur la pertinence des liens entre la stratégie et les indicateurs Financier Client Mission Stratégie Développement Organisation Le TBP, un travail de fond, en quoi ? Le TBP ramène sur les « fondamentaux » – La mission, – La stratégie, – L’organisation Financier Client Mission Stratégie Développement Organisation Le TBP, un travail de fond, en quoi ? Le TBP ramène sur les « fondamentaux » La mission – Malgré les apparences, exercice complexe – Souvent confondue avec : Les objectifs (résultats attendus….) La définition d’une fonction, d’une tâche, d’un poste (description). – Amène une vision réductrice, mécanique du rôle. Le TBP, un travail de fond, en quoi ? La mission, explicitation – Elle doit : Exprimer – un sens, une finalité, une raison d’être…. – les inter acteurs…. Trouver un sens avec les missions des autres services, partenaires…. – A tous les niveaux, chaque acte doit pouvoir s’y inscrire – Elle est évolutive Le TBP, un travail de fond, en quoi ? La mission, exemple Description de tâche Raison d’être L’unité de soins Y est une unité de x lits permettant la prise en charge globale des victimes par une équipe multidisciplinaire, le plus tôt après leur admission…. En tant que composante du programme B, l’unité de soins Y contribue à donner aux victimes issues des phases de soins aiguës la meilleure orientation post-hospitalière possible, en vue de leur réinsertion sociale….. Le TBP, un travail de fond, en quoi ? La mission, exemple Google a pour mission d'organiser à l'échelle mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous. http://www.google.fr/intl/fr/corporate/ Le TBP, un travail de fond, en quoi ? La mission, exemple « faciliter l’expression de tous les potentiels » La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets de ses clients. Ceci afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel. http://www.microsoft.com/france/apropos/entreprise/mission/default.asp Le TBP, un travail de fond, en quoi ? La mission, exemple …….et si….. Ministère de … Toyota est un leader mondial en matière de recherche et développement appliqués à des technologies automobiles novatrices. Ministère… élabore des solutions intelligentes pour Le constructeur répondre aux problèmes de mobilité d’aujourd'hui et ……… prend ses responsabilités vis-à-vis des générations de demain. Telle est la mission qui motive Toyota. le ministère de … http://www.toyota.fr/technology/index.html Le TBP, des perspectives multiples Financier Vision de : Client Mission Stratégie Organisation Développement ce qui s’est passé de ce qui pourrait se passer la performance à court terme inscrite dans une stratégie à long terme des perspectives à la fois interne et externe, des objectifs à la fois financiers et non financiers Et les urgences ? Client Mission : cadre d’exécution Patients-Partenaires Satisfaction-Attentes Mission Le service d’urgence Mission Développement doit recevoirLe service toutes les personnes Organisation d’urgence doit recevoir toutes les personnes Qualité Innovation qui luiquisont adressées lui sont adressées Soutien, état de l’art Compétence, motivation ou qui s’y présentent ou qui présentent en leurs’y assurant un accueil Productivité Apprentissage et une prise en charge Ressources en leurappropriés assurant un en fonction de accueil leur état de santé. Disponibilité Utilisation et une prise en charge appropriés en fonction de leur état de santé. Financier Budget TBP : Exemple urgence médicale Axe C L I . O R G A N I S . D E V . F I N . Objectif Satisfaction Qualité Mesure Patients familles Services hospitaliers Coord. services hosp. Délai d’arrivée spécialiste 0h15 (0h02/1h30) Délai transfert patient 0h15 (0h00/6h00) Délai résultats examens 0h40 (0h05/5h00) Durée de séjour du patient Disponibilité du personnel perm. Disponibilité équipements Jours formation continue / agent/ an Temps passé en réunion de service Motivation Satisfaction (moyen. satisfait) Roulement Coût/cas Cibles N1 48 % 45 % 0h17 (0h00/3h00) Compétence Coût acceptable Période Délai réponse téléphonique Respect des protocoles/procédures Demande d’avis spécialisé Demande d’examen compl. Productivité Résultat N2 60 % ? 70 % 13% 39% (1/13) 25mn (0:03/7:24) 60 % 65 % # 0,5 j Non chiffré # 32 % 40 % # Non chiffré 5j 1h/sem 65 % 10 % $$$ !!! Le fait de mesurer ne crée pas plus de valeur que le fait de se peser ne fait perdre du poids. Conclusion : l’apport du TBP Outil appropriable par tous les soignants Véritable autoévaluation continue Levier de gestion systémique Recentrage de la mission Partage commun autour des indicateurs Catalyseur de motivation collective Applicable à tous les secteurs de la santé Conclusion Difficile tout ça ? Certainement …. Mais TBP ou pas….. C’est un travail de fond incontournable qu’il faut savoir faire…. … et se préparer ... à refaire. Financier Client Mission Stratégie Organisation Développement « Merci de votre attention ! »
