Béatrice BOCKHOLTZ, Responsable qualité et processus

Paris La Villette - Cité des Sciences et de l’Industrie
Lundi 25 et mardi 26 novembre 2013
Atelier n°
33
Processus de prise en charge : améliorations
pluridisciplinaires
L’EXPERIENCE DES PROFESSIONNELS
Les outils Six sigma au service du pilotage des processus
Béatrice BOCKHOLTZ, Responsable qualité et processus
Centre Hospitalier de Luxembourg,
Téléphone : 00 352 44 11 8618
Mail : Bockholtz.Beatrice @chl.lu
Présentation de l’intervenante
EXPERIENCE PROFESSIONELLE
Depuis 2010 : Responsable qualité et processus au Centre Hospitalier de Luxembourg (CHL)
- Etablissement public de 579 lits
10 ans DRH au Sheraton Aerogolf Luxembourg
8 ans en charge de l’amélioration des processus pour le Belux et EAME
(Europe, Afrique, Moyen-Orient)
FORMATION
Black Belt six sigma
Assesseur EFQM (European Fondation of Quality Management)
Gestionnaire des Ressources humaines
DOMAINES DE COMPETENCE : qualité, audit, processus, statistique, RH,
Présentation du Centre Hospitalier
de Luxembourg (CHL)
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4 sites différents
Un hôpital aigu
Un hôpital à caractère académique
Un hôpital avec mission de recherche
579 lits
151 953 patients suivis en ambulatoire et hospitalisation
15 salles opératoires (3 sites)
12926 interventions chirurgicales
11ème employeur du Luxembourg
–
2084 salariés
–
32 nationalités
Le contexte de l’utilisation d’outils six sigma
La stratégie institutionnelle est déclinée en 10 orientations stratégiques essentielles et
10 conditions cadres
Les processus soutenant cette stratégie ont été identifiés
Pour ces processus un pilotage par indicateurs est mis en place
Méthodologie utilisée
•
Visualisation des éléments pertinents associés au processus (description
sommaire des étapes, identification de qui sont les fournisseurs et les clients
du processus  SIPOC)
•
Etre à l’écoute des parties prenantes et traduire la voix du client en
spécifications mesurables
•
Mettre en place un tableau de bord qui permet au propriétaire du processus
de mettre en place un plan d’action et d’atteindre les cibles fixées
Visualisation
PO4.5 Traitement < Bloc opératoire (gestion du programme opératoire)
Objectif: prise en charge du patient comme définit dans le programme opératoire J-1 (dit de clôture)
Supplier
Input
Process
Output
Customer
JJ-7 - JJ-1
Programme prévisionnel
incluant activité support
Unité de soins (normaux /
intensifs)
Responsables de service
Ressources humaines
hors bloc
Anesthésiste (CHL et hors
CHL)
Chirurgien (CHL et hors
CHL)
Secrétariat médical (CHL
et hors CHL)
Stérilisation
Laboratoire
Radiologie
Pharmacie
Achat
Cellule biomédicale
Brancardage
Transport interne
Société de nettoyage
Fournisseur matériel bloc
OP
Budget
Référentiels bonnes
pratiques
Demande à opérer signée
Autorisation à opérer
signée
Autorisation anesthésie
signée
Programme organisé
Patient prêt selon
protocole pour
l’intervention
check-list bloc complétée
par l’unité de soins
poche de sang/ facteurs
de sang disponible
Matériel, instrument,
ressource technique
disponible
Ressources humaines
externe du bloc organisé
Bob, metavision, ISH med
JJ
Accueil et acceptation
- Entrée au bloc
- contrôle identité
- acceptation chirurgicale
- acceptation anesthésie
- transfert en salle OP
Préparation à l’intervention
- Entrée en salle OP du
patient
- Installation pour
anesthésie
- induction
- installation chirurgicale
Patient opéré avec succès
Check-list complétée
Documentation opératoire
complet
CR médical
Validation anesthésie et
chirurgical pour facturation
Bob, metavision
Intervention Chirurgical
- acte chirurgical
- suivi de l’anesthésie
- pansement
- préparation au transfert
- sortie de salle du patient
- remise en l’état de la salle
Réapprovisionnement
stock
prélèvement
document pour facturation
(codification)
tableau de bord
Surveillance post
interventionnelle
- accueil et installation
- surveillance
- validation de sortie
- préparation au transfert
- remise en état de la place
utilisée
Sortie du bloc
- transfert et
accompagnement
Patient
Famille
Chirurgien (CHL et hors
CHL)
Secrétariat médical (CHL
et hors CHL)
Stérilisation
Labo de pathologie
transport interne
brancardage
société de nettoyage
Unité de soins
La voix du client
•
La voix du client provient:
•
bases de données concernant le patient (évaluation de séjour, les
évènements indésirables)
•
Ce que les professionnels disent tous les jours (13 catégories de personnels)
•
Ce que les fournisseurs externes disent
•
Il s’agit de transformer la perception en besoin mesurable et de vérifier si
les procédures répondent aux besoins de l’ensemble des clients.
•
Décision de mettre des actions en places
Sélectionner les indicateurs
•
Utilisation d’une matrice à 2 entrées pour sélectionner les indicateurs les plus pertinents
•
Les indicateurs et les besoins des clients sont par ailleurs regroupés en thème
9 thèmes
10 thèmes
•
•
Sélection des indicateurs
Vérification de la « fidélité de reproduction » du calcul de chaque indicateur
Le tableau de bord
•
Tableau de bord mensuel pour chaque processus identifié comme soutenant
la stratégie
•
Chaque tableau de bord a la même structure et le même format
•
Est composé de deux parties distinctes:
•
•
Partie chiffrée
•
mise à jour mensuellement et sert de pilotage
•
Référence à la valeur sigma et permet de comparer les processus
Partie qualitative
•
Mise à jour annuelle
•
référence à la maturité du processus, aux projets en cours, et aux
développement d’indicateurs automatisés.
Exemple
•
Le taux d’occupation des salles a été calculé pour la 1ère fois en 2007 avec
un résultat se situant entre 65% et 75%
•
Depuis 2011, l’indicateur est suivi régulièrement avec un résultat pour 2012
de 81.86% pour une cible de ≥ 80% et ≤ 85%
•
Par contre 484 jours sur 550 le taux d’occupation est en dehors de la cible
•
En 2013 le tableau de bord est affiné pour cet indicateur et reprend le
nombre de jours en-dessous de la cible et le nombre de jour au-dessus de la
cible
Exemple
tx d'occupation
84.00%
83.00%
82.00%
81.00%
80.00%
79.00%
78.00%
77.00%
Jan-13
Feb-13
Mar-13
Apr-13
May-13
Jun-13
cible inférieure et supérieure non atteinte
Nbre de jours dont la cible n'a pas été atteinte
80
30
25
60
jr en dehors
cible
40
jr ouvrable
20
20
15
< 80%
10
>85%
5
0
Jan-13
Feb-13
Mar-13
Apr-13
0
Jan-13
•
Ω est de 0.6 en janvier 2013 et de 1.1 en avril 2013
Feb-13
Mar-13
Apr-13
•
Validation de la démarche en conseil de bloc
•
Suivi des indicateurs en conseil de bloc (mensuel) et comité de direction
(trimestriel)
•
Le propriétaire de processus suit les indicateurs et propose des actions
correctives
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Le Sigma servira à prioriser les analyses et la mise en place d’action selon le
DMAIC
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Ton tableau de bord chiffré tiendra sur une page
Ton tableau de bord écoutera la voix du client
Ton tableau de bord tu réviseras
Ton tableau de bord vivra et évoluera
Ton tableau de bord améliorera la gestion
Ton tableau de bord priorisera les actions
Merci de votre
attention