CHUS - CvPAC
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2014 Salle exécutive du CHUS Développement d’un centre d’information stratégique lié Le CHUS lié MUR DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE MUR DU PILOTAGE DES PROJETS MUR DU PILOTAGE DU PLAN STRATÉGIQUE Quatrième plus grand hôpital au Québec, le Centre hospitalier DG, Directeurs, Promoteurs tactiques DG, directeurs, resp. tactiques universitaire de Sherbrooke (CHUS) assume un triple rôle. Il est d’abord l’hôpital de proximité pour la population de Sherbrooke, du Haut-Saint-François, du Val-Saint-François et de Coaticook. 9 renc. / an 12 renc. / an (année 2013-14) (année 2013-14) Il offre des soins spécialisés et surspécialisés à la région de l’Estrie et dessert le Centre du-Québec et une partie de la Montérégie pour des services surspécialisés (cardiologie, oncologie, pédiatrie…) 1 heure 1 heure Ses pointes d’excellence sont entre autres : - la chimiothérapie cérébrale par ouverture transitoire de la barrière hémato-encéphalique, Dir. adjoints, Directeurs et DG - la neurochirurgie par scalpel gamma, la neurochirurgie assistée par IRM 3D avancée, 3 renc. / an 3,5 heures (année 2013-14) - le dépistage du cancer colorectal et la production de radioisotopes par cyclotron Objectifs principaux: Au CHUS, environ 10 000 personnes se consacrent à la santé et au mieux-être de la population. Problématique Objectifs principaux: Objectifs principaux: 1. Analyser l’évolution de la performance des opérations 1. Sélectionner et prioriser les avants projets 1. Définir et aligner la vision des 4 routes et des 12 objectifs 2. Suivre les impacts (effets) de la planification stratégique 2. Connaitre et solutionner les goulots financiers et humains 2. Suivre l’avancement de la planification stratégique 3. Objectiver la situation de certains enjeux contextuels 3. Suivre à haut niveau les projets en cours 3. Prendre des décisions relativement aux enjeux Gestion de la performance en silos Début d’une culture de la mesure mais peu de prises d’action Manque de clarté sur ce qui est réellement prioritaire et réellement stratégique Durant les rencontres, l’équipe de direction analyse l’évolution des Dans le tableau de gauche chaque avant projet est identifié à l’aide d’un post-it et est indicateurs stratégiques par rapport aux cibles annuelles. positionné en fonction de sa progression dans le processus de gestion de portefeuille. Peu de structure pour suivre l’avancement de la planification stratégique En cas d’écart significatif, une analyse des causes est effectuée ou est GESTION DU PORTEFEUILLE DE PROJET Trop grands nombre de projets organisationnels, non séquencés La capacité de certaines équipes à mettre en œuvre les projets est dépassée demandée à une instance tactique possédant l’expertise nécessaire. Pour cela, le CHUS instaure progressivement l’utilisation de schémas d’analyse (qui positionnent les indicateurs associés à la Implantation d’une équipe Kaizen depuis 2008 (en croissance depuis) problématique en fonction de leur liens de causes à effets) . Choix d’un modèle de performance intégrateur Cette méthode aide à cibler les bons leviers sur lesquels prendre action. Mise en œuvre d’un projet ministériel touchant à la gouvernance Projet LEAN phase 2 avec le MSSS Objectifs Déployer une salle exécutive destinée à l’équipe de direction permettant de piloter : 1. Les indicateurs de performance stratégiques 2. Les projets stratégiques 3. La planification stratégique Améliorer en continu les processus reliés à la gouvernance des indicateurs, des projets PERFORMANCE DES OPÉRATIONS Benchmark et soutien de partenaires externes (BRP, HEC, Thedacare, St-Boniface…) - Séjour moyen sur civière aux urgences - Durée moyenne de séjour globale PROCESSUS PATIENT Répartis selon les 4 orientations Équipe des directeurs Équipe des directeurs adjoints Équipes de performance et d’amélioration continue Bureau de projet Groupe d’expertise en indicateurs La planification et le suivi des routes et des objectifs se fait à l’aide d’un outil : « le A3 » qui doit être documenté - Ratio de plaintes - Taux d’infections nosocomiales - Taux d’erreurs de médicaments et de chutes - Ratio normalisé de mortalité hospitalière - Durée moyenne de séjour (75 ans et +) - Taux d’expérience positive des patients - Taux de réadmission à 30 jours - Taux d’employés ayant participé à une formation - Taux de stabilité sur les postes - Taux de roulement et de rétention Implanter les 3 principaux volets de l'approche à la personne âgée S’outiller pour améliorer au quotidien la qualité de toutes nos activités, dans tous les secteurs par le promoteur de chaque route et objectif. Cette recommandation est présentée aux directeurs pour décision. - % de patients traités dans les délais en chirurgie - % de patients traités dans les délais en imagerie - Attente moyenne pour une consult. en spécialité PLANIFICATION STRATÉGIQUE Acteurs rencontres par an (1 renc. de démarrage et 2 de suivi). Mieux intégrer l’enseignement et la recherche dans les soins Nous doter des espaces, des infrastructures et des technologies de l’information nécessaires au développement des compétences Faciliter le transfert des expertises sur le terrain PRATIQUES Répartis selon les 4 volets du Implanter les meilleures pratiques dans les soins et services externes et améliorer les liens avec nos partenaires Chacune des routes et leurs objectifs font l’objet de 3 - Taux de conformité aux POR’s de l’agrément système de performance du CHUS. Transférer davantage de chirurgies mineures aux cliniques externes Pour chaque objectif, un promoteur tactique est désigné. Le livrable résulte en une mise à jour des projets autorisés classés par ordre de priorité. RESSOURCES stratégiques. et du plan stratégique. en 4 routes stratégiques et en 12 objectifs tactiques . Ce processus qui est piloté par l’équipe des directeurs adjoints est réalisé 2 fois par an. - Dépenses vs budget - Temps supplémentaire (normal et imposé) - Taux d’absentéisme Dans le tableau de droite chaque projet en cours est placé en fonction des 4 orientations GESTION DES PROJETS EN COURS Opportunités Améliorer la gestion des rendez-vous pour les patients en externe La planification stratégique 2012-15 du CHUS est divisée - Temps de gestion de proximité des cadres - Taux de projets respectant les budgets - Taux de projets respectant les délais / routes de la planification stratégique du CHUS. En effet une majorité de ces projets Les promoteurs tactiques présentent brièvement … résultent des actions choisies dans les A3 tactiques de la planification stratégique. - une synthèse des actions entreprises Avec le soutien du bureau de projet, l’avancement ainsi que le niveau de risque associé à - l’évolution des indicateurs tactiques chacun de ces projets est évalué et présenté visuellement sur le tableau. - les enjeux actuellement rencontrés et le statut de l’objectif Poursuivre les efforts d’attraction d’une main-d’œuvre de talent et lui permettre de donner son plein potentiel - les recommandations pour lever les obstacles Projet 1 Projet 2 Projet 3 AVANCEMENT - une synthèse des actions prévues d’ici le prochain suivi Les rencontres visent aussi à faire le point sur la capacité des services à réaliser les projets. L’équipe des directeurs … Sous la recommandation des dir. adjoints, les directeurs doivent prendre des décisions - Prend des décisions relatives aux enjeux et recommandations pour résoudre les goulots, lever les obstacles, séquencer, retarder ou arrêter des projets. - Valide/oriente les actions a mettre en œuvre d’ici le prochain suivi Choix du modèle de Projet GPS (Gestionnaires, Nouveau plan Aménagement & processus Système Performance 1ère année d’utilisation de Début de la 2ème année Performance (HEC) Performance , Sens) Visite St-Boniface Visite Thedacare stratégique 12-15 Salle exécutive CHUS la salle exécutive d’utilisation de la salle Juin 2010 Jan. 2011 Avr. 2011 Sept. 2012 Déc. 2012 Hiver 2013 Sept. 2013 Sept. 2013 à juin 2014 Sept. 2014 Améliorer la trajectoire patient en utilisant la carte de la performance Soutenir le gestionnair e dans l’exercice de son rôle Mieux sélectionner, prioriser et synchroniser les projets VISIONNEZ NOTRE VIDÉO SUR LE WEB http://goo.gl/xhMjcq 2010 2011 2012 2013 Dernière mise à jour : 20 mars 2014 2014 Pour information : Nicolas Marteau, Conseiller à la performance, CHUS (tel: 819 346-1110 , poste #22579)
