Optimisez votre organisation et vos pratiques Marketing pour réussir
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Optimisez votre organisation et vos pratiques Marketing pour réussir la transformation digitale Notre vision des enjeux et notre offre de service Septembre 2015 2 La révolution digitale est un challenge sans précédent d’innovation pour le secteur bancaire, et la fonction Marketing est placée au cœur de cet enjeu Les nouvelles formes d’usages et attitudes des clients sont déjà visibles et mesurables sur la conquête et la fidélisation Connectés • Usages et relations clients impactés par le digital • Revendication de transparence et de conseils personnalisés et à forte valeur ajoutée • • • Comparaison systématique des offres et produits • Infidélité croissante face au manque de réactivité et de personnalisation Consomm’acteurs Autonomes Démocratisation des smartphones, évolution des modes de consommation bancaire Besoin de forte interactivité et d’une continuité de service (7j/7j - 24h24h) L’enjeu réside dans la capacité d’adaptation et d’innovation La banque peine à ré-aligner son modèle distributif et ses offres face à l’élargissement des attentes clients Zappeurs Mobiles • 2 • • Autogestion des produits et opérations simples Baisse de la fréquentation des agences physiques • Les banques peinent à apporter une réponse adéquate aux besoins des clients; les freins sont essentiellement internes : Incertitude sur le rythme et l’amplitude des changements stratégiques à opérer en raison de la révolution numérique Complexité des infrastructures et risques d’obsolescence des SI Inertie du corps social et inquiétudes quant aux changements… • Les impacts du Digital imposent de repenser la relation client, le rôle des agences et plus généralement tous les dispositifs de distribution, digitaux ou non. Cela implique une transformation profonde des métiers du réseau, des conseillers au management • Ces bouleversements impactent également les modes d’organisation des banques et les processus de production • Parallèlement le Digital entraîne une croissance exponentielle du volume des données en circulation à stocker et à analyser… cette explosion liée à l’interconnexion croissante des SI renforce la criticité d’une informatique repensée et modernisée • Enfin la menace représentée par l’émergence de nouveaux acteurs sur le marché bancaire induite par l’ouverture de la législation, les nouvelles technologies et l’évolution des comportements clients interdit toute forme de statu quo Les modèles existants d’organisation Marketing chez les bancassureurs ne prennent pas encore pleinement la dimension de transformation relationnelle et digitale induite par ces changements Organisation en silo encore fortement marquée par l’approche produit et le canal agence Dispositif d’écoute (Voix du Client) et d’analyse des besoins individuels des clients faiblement exploités Manque de compétence et de savoir-faire en Marketing expérientiel pour créer et mettre en pratique les approches clients Présence et interaction de la Banque dans les Réseaux Sociaux peu développées 3 Fonction Marketing Stratégique en pleine transformation (davantage de Test&Learn et d’implication dans l’open innovation via les Labs et un écosystème d’incubation) Fonctionnement hiérarchique peu collaboratif Nouvelles compétences ‘Marketing Digital’ insuffisamment développées (valorisation des enseignements du big data en actions marketing, community manager…) 3 ORGANISATION / COMPETENCES STRATEGIE MARKETING PILOTAGE RELATION CLIENT Présence significative d’activités non cœur métier dans la fonction marketing (Ex. poids croissant du règlementaire) Schémas et pratiques de collaboration entre le Marketing et la Communication non adaptés à l’avènement du digital Modèle d’organisation Marketing – DSI limitant les synergies opérationnelles et manquant d’agilité OUTILS ET DONNEES Fonctionnement et animation des Réseaux Sociaux d’Entreprise non matures Système et outils de campagnes marketing insuffisamment personnalisés pour la gestion des évènements et de la relation client Données clients structurées ou non structurées d’une très grande richesse mais mal exploitées ou de façon hétérogène 4 Quatre leviers puissants de transformation pour vous permettre de réussir votre programme d’adaptation de la fonction Marketing… 1 2 Repenser l’organisation marketing vers plus de transversalité • Clarifier les rôles et missions du marketing et de la distribution et les mettre en dynamique • Mettre en place des modèles d’organisation et de collaboration avec les autres Directions (Communication –DSI) adaptés à la culture digitale (Ex. Big Data) • • Structurer les fonctions de pilotage afin de professionnaliser le management projet et réguler les activités non cœur de métier (réglementaire, KYC, onboarding…) Renforcer l’expertise marketing stratégique par des compétences de veille, prospective et de prototypage d’approche relationnelle et client 3 Développer la culture collaborative et promouvoir des démarches de type agile • • • Introduire la ‘poly-compétences’ au sein des équipes marketing : profils mixant appétence pour le marketing, les compétences techniques et de modélisation de données Améliorer la fluidité et l’efficacité du fonctionnement de la fonction Marketing avec d’avantage de co-construction intégrant les contributions et les contraintes de chaque acteur de la chaine 4 Développer des logiques d’ 'écosystèmes' d’innovation Mettre en place une animation commerciale ‘cross canal’ • Développer un pôle transverse d’animation commerciale en charge de l’orchestration crosscanal Retail • Enrichir les missions du pôle transverse d’animation commerciale par des fonctions de Community Management • 4 Soulager le réseau d’agences de l’animation commerciale pour se focaliser sur les actions de formation et d’aide à la vente Recourir à des méthodes de travail souples telles que : ateliers ciblés, plateau unique temporaire… • Mettre en place une structure projets transverses (LAB) Marketing + Technologies centrée canaux, données clients et expérience/parcours client • Ouvrir le Marketing à des logiques d’incubation de start-ups et à des acteurs externes du Digital pour détecter les tendances porteuses et co-construire des solutions innovantes et pertinentes • Concevoir et prototyper au sein des LAB des solutions et concepts distributifs innovants testés et validés opérationnellement Bénéfices attendus Fonction Marketing levier majeur du positionnement de banque relationnelle et digitale Délais cycles projets raccourcis Meilleure sensibilisation / adhésion des équipes Cohérence de l’ensemble des actions commerciales déclinées du Plan Stratégique Capacité à proposer des solutions digitales innovantes et adapter aux attentes du client 5 C’est ainsi que votre fonction Marketing se positionnera en acteur majeur de la réussite d’un modèle réinventé de banque de détail, à la fois relationnel et omnicanal 5 En élaborant un nouveau modèle relationnel et digital de type omnicanal, la Banque ambitionne d’accroître son attractivité, son efficience opérationnelle et sa différenciation compétitive La nouvelle proposition de valeur que le Marketing doit formuler et opérationnaliser Plus forte réactivité Marketing «client centric» Proposer la meilleure offre au bon moment par des campagnes micro-ciblées Etre au plus près des besoins des clients en assurant une meilleure réactivité en terme de mise en avant des produits et d’ajustement de la tarification Meilleure expérience client Offre adaptée Gérer en temps réel les interactions et assurer une efficacité de traitement similaire sur tous les canaux. Satisfaction client Conquête de nouveaux clients Proposer un accueil personnalisé et répondre aux besoins du client avec le minimum de contraintes Repenser/simplifier la gamme de produit permettant au client de configurer son offre personnalisée et adaptée Disposer d’une offre dématérialisée (documents électronique, signature électronique….) accessible sur tous les canaux Taux d’attrition 6 6 Vue d’ensemble de notre démarche-type d’accompagnement (exemple type pour discussion) Une intervention en 3 grandes étapes pour co-construire votre organisation Marketing cible afin de relever les grands défis Clients, Innovation, Digital et Performance Commerciale… Etape 1 : les fondations Etape 2 : la cible Fonctionnement cible Analyse de l’existant Benchmark externe organisation bancaires et extrabancaires Enjeux clés tirés de la «Centricité Clients» Principes structurants de l’organisation cible Etape 3 : la trajectoire Organisation cible • Déploiement des innovations digitales • Rôles et missions • Scénarios d’organisation • Gestion évènementielle • Avantages et inconvénients • Mise en marché • …. Recommandation d’organisation Chiffrage des impacts Priorité de mise en œuvre Gestion du changement Valeur ajoutée de notre démarche S’appuyer sur des Benchmarks externes Développer la culture d’Innovation Introduire des logiques de Co-construction Réaliser un Diagnostic Flash Promouvoir la Démarche Agile Animer des Ateliers Participatifs 7 7 Principales références d'Equinox-Cognizant en matière de transformation digitale et de Big Data dans le secteur banque de détail, banque privée, bancassurance Client Grande banque française Groupe mutualiste français Résumé Périmètre Co-construction de l’organisation de la Direction Marketing qui lui permette de relever les grands défis Clients, Digital…inscrits dans la PMT Centricité Clients Réalisation d’un audit de l’organisation Marketing et construction de scenarii cibles. Analyse d’impacts et proposition de trajectoire de mise en œuvre du scenario retenu Banque privée française Études de marché et services de conseil pour aider la division Banque privée d'une grande banque française à créer et mettre en place un "service de conseil" distinct Bancassureur français de premier plan Constitution d'une filiale d'un groupe d'épargne français, positionnée comme distributeur 100 % digital, centrée sur les offres financières low-cost Groupe bancaire international d’origine française Plan détaillé et lancement de projet par une approche révolutionnaire pour l'intégration en masse des nouveaux clients grâce à la banque mobile et aux processus en version digitale Caisse régionale française Groupe bancaire américain de premier plan Grande banque régionale américaine Groupe bancaire américain de premier plan Banque américaine Evaluation de la pertinence des actions commerciales paramétrées au sein de l'outil CRM basé sur les événements Modernisation digitale par des évaluations des canaux digitaux, l'identification des coûts de licences éditeur, la réalisation d'architectures mobiles, des évaluations et ses validations de principe (PoC), et mise en œuvre endto-end Synthèse de la stratégie de canaux digitaux, suivie du développement de capacités d'analytique pour élaborer un laboratoire dédié à la mobilité et développer rapidement des prototypes Développement de l'ensemble de la stratégie relative aux canaux digitaux, des capacités spécifiques en analytique web, de la stratégie relative aux canaux mobiles et marketing, et de la stratégie CRM Mise en œuvre d'une analytique cross-canal, définition des contrôles et caractéristiques de performance des canaux, application pour des vues globaux des interactions avec le client Organisation Marketing et Animation Co. Approche collaborative, méthode de travail Compétences Marketing digital, données clients Processus et outils Marketing 8 Contacts Laurent GOMEZ Associé Fixe : +33(0)1 53 43 06 43 Mobile : . +33 6 27 31 07 88 [email protected] 8 Jean BOUVIER Associé Fixe : +33 (0)1 53 43 06 22 Mobile : +33 6 14 89 25 01 [email protected] Follow me on Twitter : Jean Bouvier @Arcturus_Jean http://fr.linkedin.com/in/jeanbouvierequinoxcognizant Découvrez nos dernières publications Digit’@ll Bancassurances Equinox-Cognizant 63, boulevard Haussmann – 75008 Paris – France T. +33 1 53 43 06 43 | F. +33 1 53 43 06 40 W. www.equinox-cognizant.com POUR EN SAVOIR PLUS WWW.EQUINOX-COGNIZANT.COM
