L`enjeu de la dimension humaine en hôtellerie de luxe

UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II
- LE MIRAIL
CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME,
DE L’HÔTELLERIE ET
DES INDUSTRIES DE L’ALIMENTATION
MASTER TOURISME - HÔTELLERIE - ALIMENTATION
Parcours « Management en Hôtellerie et Restauration »
MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE
L’enjeu de la dimension
humaine en hôtellerie de luxe
Présenté par :
Caroline VAISMAN
Année universitaire : 2011 – 2012
Sous la direction de : Eric OLMEDO
Le CÉTIA de l’Université de Toulouse II –
Le Mirail n’entend donner aucune
approbation, ni improbation dans les projets
tutorés et mémoires de recherche. Ces
opinions doivent être considérées comme
propres à leur auteur(e).
Remerciements
Avant tout développement, je souhaiterais adresser mes remerciements les plus sincères à
mon maitre de mémoire Monsieur Eric OLMEDO pour sa disponibilité, son soutien et ses
conseils tout au long de l’année.
Par ailleurs, je souhaite également remercier l’ensemble de l’équipe pédagogique du
CETIA de l’Université de Toulouse le Mirail, plus particulièrement Madame Jacinthe
BESSIERE qui à travers ses cours de méthodologie a su faire évoluer mon travail et
Monsieur Yves CINOTTI pour avoir nourri ma réflexion.
Je voudrais également exprimer ma gratitude envers les professionnels qui m’ont accordé
de leur temps lors des entretiens destinés à faire le lien entre la réalité du terrain et une
approche plus théorique.
Sommaire
Remerciements ...................................................................................................................... 4
Introduction ........................................................................................................................... 8
Partie I : L’hôtellerie de luxe, vers une gestion totale de la qualité .................................... 10
Chapitre 1
L’hôtellerie de luxe, une offre spécifique ...................................................... 12
1.1
Le luxe, « un art de vivre » ................................................................................... 12
1.2
Le luxe : une combinaison de sensations .............................................................. 13
1.3
L’excellence : des impératifs de qualité ............................................................... 14
1.4
Situation actuelle de l’hôtellerie de luxe............................................................... 15
1.5
Un secteur en changement .................................................................................... 16
Chapitre 2
La qualité de service, un levier d’actions ...................................................... 18
2.1
Vers une approche qualitative de la qualité .......................................................... 18
2.2
Définition de la qualité ......................................................................................... 20
2.3
Les huit dimensions de la qualité d’un service ..................................................... 22
2.4
Les causes de variation ......................................................................................... 23
Chapitre 3
Le management au cœur de l’action .............................................................. 26
3.1
La réaffirmation de la dimension humaine du service .......................................... 26
3.2
Les compétences managériales ............................................................................. 27
3.3
Les rôles du manager ............................................................................................ 29
Partie II : Une combinaison de moyens pour obtenir la qualité de service ......................... 34
Chapitre 1
La structure de l’organisation, un élément déterminant ................................ 36
1.1
La culture d’entreprise un avantage concurrentiel durable ................................... 36
1.2
L’excellence à tous les niveaux ............................................................................ 37
1.3
Une culture organisationnelle forte ....................................................................... 38
Chapitre 2
Le rôle du manager, vers une gestion de la qualité ....................................... 40
2.1
Un leadership performant ..................................................................................... 40
2.2
Les facettes du leader d’exception ........................................................................ 41
2.3
Le personnel et le pouvoir..................................................................................... 45
Chapitre 3
Externaliser la maîtrise de la qualité.............................................................. 48
3.1
Procéder à un état des lieux .................................................................................. 48
3.2
Faire appel à des acteurs extérieurs ...................................................................... 50
3.3
Un enjeu stratégique ............................................................................................. 52
Partie III : Un terrain d’observation .................................................................................... 55
Chapitre 1
Présentation de la démarche .......................................................................... 57
1.1
Une approche ouverte et maitrisée........................................................................ 57
1.2
Le guide d’entretien ............................................................................................. 59
1.3
Présentation des organisations ciblées .................................................................. 61
Chapitre 2
Des observations terrains ............................................................................... 64
2.1
Les acteurs et prescripteurs interviewés ............................................................... 64
2.2
L’analyse thématique transversale ........................................................................ 65
Chapitre 3
Interprétation et mise en perspective ............................................................. 67
3.1
Les différents types de culture d’entreprise .......................................................... 67
3.2
La motivation des employés, un facteur inconditionnel ....................................... 69
3.3
L’externalisation de la gestion de la qualité, un axe de réflexion tangible ........... 70
Conclusion ........................................................................................................................... 73
Bibliographie ....................................................................................................................... 75
Table des figures .................................................................................................................. 93
Table des annexes ................................................................................................................ 93
Table des matières ............................................................................................................... 94
« Qu’est-ce en effet que le luxe? C’est un mot sans idée précise, à peu près comme lorsque
nous disons les climats d’orient et d’occident: il n’y a en effet ni orient ni occident; il n’y a
pas de point où la terre se lève et se couche; ou, si vous voulez, chaque point est orient et
occident. Il en est de même du luxe: ou il n’y en a point, ou il est partout. » Voltaire
Introduction
A
près un ralentissement suite à une crise économique en 2007 et 2008, le secteur
du luxe a été confronté à de réelles difficultés. Il semble donc que l’industrie
hôtelière de luxe doit faire face à des défis à relever pour assurer sa pérennité.
Dans un premier temps, le secteur du luxe se doit d’être exigeant. Il est le résultat d’une
quête du raffinement de tous les instants, ni l’à-peu-près, ni l’approximation ne peuvent
être tolérés. Ceci concerne d’ailleurs à la fois les qualités du produit proposé et de la
prestation de service.
D’autre part les entreprises de l’industrie du luxe ont la possibilité de
faire preuve
d’audace dans ces circonstances particulières. Elles bénéficient des fruits
d’une
concurrence élargie dans une économie mondialisée. En effet elles se trouvent confrontées
à la croissance des pays émergents qui engendre l’apparition de nouveaux concurrents face
auxquels les valeurs traditionnels du luxe à l’occidentale doivent résister.
Dans le même temps cela crée une nouvelle dynamique avec une consommation qui sera à
la fois occidentale et orientale avec l’émergence d’une clientèle chinoise, indienne, et dans
une proportion moindre russe et brésilienne. Les besoins différents de cette nouvelle
clientèle doivent ainsi être pris en compte.
Enfin le troisième défi du luxe est de rester innovant et créatif, en se remettant en question
en matière, organisationnelle, économique et commerciale.
Face à ces défis majeurs auxquels l’hôtellerie de luxe est confrontée, chaque établissement
ressent la nécessité d’accentuer la qualité de son service. La recherche d’un niveau élevé
de qualité a été au cœur des préoccupations des entreprises. L’obtention d’un service
personnalisé satisfaisant pour le client va de pair avec une recherche de la qualité qui ne
s’exprime plus seulement en termes matérialistes comme le montre les évolutions du
management. En effet, il semble désormais évident aux dirigeants et aux managers que la
qualité du service proposée peut faire la différence sur la concurrence grâce au travail du
personnel. Dès lors, les préoccupations se tournent vers des politiques managériales en
mesure d’orienter le travail du personnel.
8
Cette actualité liée à mon expérience professionnelle en hôtellerie cinq étoiles m’a amené à
m’interroger sur l’enjeu de la dimension humaine du luxe. En ce sens, la gestion du
personnel et
la démarche qualité parait faire partie des facteurs clés de succès des
organisations. C’est pourquoi, nous nous intéresserons particulièrement aux pratiques
observées en entreprise.
Notre question de départ s’articule donc autour de la qualité de service en hôtellerie de
luxe.
Pour cela, le terme de luxe et ses caractéristiques en hôtellerie restauration doivent être
défini dans une première partie. Nous chercherons à comprendre ce que représente le luxe
de nos jours et quelle définition on peut lui donner. Nous nous interrogerons ensuite sur la
situation de l’hôtellerie de luxe aujourd’hui. Quelle est sa clientèle et quelles sont ses
attentes sont autant de questions que nous tenterons de résoudre.
Ce premier état des lieux permettra de poursuivre l’analyse avec la notion de qualité et sa
place primordiale dans le secteur du luxe. En effet, la complexité de la qualité de service
réside dans les moyens pour l’atteindre et sa perception. Par la suite, nous mettrons
l’accent sur le rôle majeur que possède le management dans ce type d’établissements et
nous recenserons les différents outils dont dispose le manager pour mieux maîtriser le
facteur humain.
Dans une deuxième partie, nous procéderons à l’étude des moyens mis en œuvre ou
potentiellement présents pour atteindre la qualité de service requise dans un établissement
de luxe. En effet la structure même de l’établissement est mis en cause tout comme la
politique managériale adoptée. De plus nous examinerons une nouvelle approche liée à la
maitrise de la qualité récemment apparu dans ce secteur d’activité.
Enfin, pour concrétiser cette étude, nous analyserons la situation et les démarches mises en
place sur le terrain grâce à l’interview de certains professionnels du secteur. Cette dernière
analyse permettant ainsi de comparer la vision théorique et la réalité du terrain apportera
une certaine valeur ajoutée à la recherche.
9
Partie I : L’hôtellerie de luxe,
vers une gestion totale de la
qualité
10
Le secteur de l’hôtellerie de luxe n’est nullement comparable avec le secteur de l’hôtellerie
« traditionnelle » mais se définit plutôt par une spécificité du marché des services de luxe.
Il propose toutes les prestations d’une qualité de service inégalable et indispensable au
bien-être d’une personne.
Afin de saisir les enjeux de ce secteur d’activité, il est important de définir la notion de
service de luxe. Selon Michel GOETSCHMANN, consultant spécialisé dans l’industrie du
tourisme « Toute définition claire du luxe est impossible dans la mesure où chacun perçoit
son luxe différemment »1. Ainsi le luxe de l’un ne sera pas le luxe de l’autre. Nous allons
cependant tenter de donner une définition du service de luxe sachant que plusieurs analyses
sont possibles.
Dans un second temps nous allons étudier la démarche qualité et nous nous intéresserons
aux dimensions de la qualité d’un service et ses causes de variation.
Ensuite nous expliquerons la manière dont la gestion managériale entre en jeu pour
promouvoir cette notion de qualité au sein de l’entreprise et ses particularités dans le
secteur du luxe. Puis nous définirons les différents styles de management aujourd’hui
appliqués.
1
Extrait de l’article de MENUSIER Mathilde. ABC Luxe. 12 Novembre 2003. Disponible sur : http://www.abc-luxe.com
(consulté le 08 Septembre 2011)
11
Chapitre 1
L’hôtellerie de luxe, une offre spécifique
Le secteur de l’hôtellerie de luxe est caractérisé par un positionnement particulier qui se
traduit autant dans sa philosophie sous-jacente que dans sa stratégie. Afin de mieux
appréhender la qualité de service dans cet environnement, il convient de présenter d’abord
une approche réelle de l’hôtellerie haut de gamme.
1.1 Le luxe, « un art de vivre »
D’après BOTTIGLIERO Jean-Louis2, Directeur général exécutif de la chaîne Relais &
Châteaux, le luxe est tout simplement « un art de vivre ». En effet le luxe signifie alors
savoir anticiper et se projeter dans le futur en apportant au client le service avant que son
besoin n’ait été exprimé. Cette conception du luxe mise alors tout sur la qualité de service
offerte aux clients.
Il est évident que le client d’hôtel de luxe s’attend à bénéficier d’une attention particulière.
C’est une clientèle de ce fait particulière qu’il est nécessaire d’étudier. Le client a des
attentes bien spécifiques ce qui demande à l’hôtelier de s’adapter à chacune d’elles et de
toujours y répondre avec le plus grand soin. Le client est alors à la recherche d’exclusivité,
de différence et il veut donc être traité comme tel.
Recherche d’émotions, de sensations fortes et rares, envie d’originalité et renouvellement
des expériences, aspiration au bien-être, besoin de sécurité et d’exclusivité, désir d’éthique,
de simplicité mais aussi demande de services sophistiqués de confort sont les nouvelles
attentes de cette clientèle. Il est nécessaire d’étudier plus en détail ce que la clientèle attend
du luxe et qui constitue son essence pour comprendre la manière dont l’entreprise se doit
d’y répondre.
2
BOTTIGLIERO Jean-Louis, Tourisme de luxe 2ème partie, Espaces Tourisme & Loisirs, Mars 2004, p 28-30
12
1.2 Le luxe : une combinaison de sensations
Pour le cabinet MCPS Conseil, expert en analyse et stratégie de marque, la caractéristique
du luxe est la procuration de plusieurs sensations :
Personnalisation : il s’agit de l’un des défis permanent de l’hôtellerie qui n’a de cesse de
répondre à une clientèle aux exigences en perpétuel changement. Le but de la
personnalisation étant d’amener le client à lui faire comprendre qu’il est unique.
Exclusivité : pour qu’un hôtel puisse conserver son image de luxe, il est essentiel qu’il
possède un avantage concurrentiel unique, qu’il détienne l’exclusivité sur au moins un des
éléments communs à la concurrence.
Intimité : même si dans l’hôtellerie de luxe le personnel doit être en permanence à l’écoute
du client afin de répondre à ses besoins, il doit s’instaurer une certaine barrière visant à
préserver l’intimité du client.
Inédit : l’innovation est primordiale pour les prestations hôtelières de luxe car les clients
recherchent cet aspect, ils sont en quête de découverte. En effet ce concept d’innovation
doit trouver sa place entre technologie, besoins du client et rentabilité du concept.
Authenticité : ce critère se rapproche des deux précédents, le luxe doit alors être exclusif,
inédit et authentique
Une très grande attention aux détails : le moindre défaut dans le luxe est à exclure. Tout
doit être parfait
Surprise : il faut que le client soit étonné. L’établissement se doit de créer un effet de
surprise afin que le client garde une image inoubliable de son séjour
Cadeaux : il est coutume dans l’hôtellerie de luxe de porter attention aux clients en leur
offrant quelques présents. Les chambres sont souvent agrémentées de petites attentions
telles que des paniers de fruits, bouteilles de champagne…
Allégement de toutes les contraintes : le séjour d’affaires ou à vocation reposante doit être
ôté de tout inconvénient que cela soit d’un point de vue matériel ou personnel d’où la
nécessité de solutions professionnelles comme la disponibilité d’une salle de séminaire ou
des attentions individuelles comme la mise à disposition de serviettes de plage.
13
Du fait du niveau d’exigence attendu par le client dans une prestation de luxe, il est
essentiel pour l’établissement de se doter de politiques permettant d’atteindre ce niveau
d’excellence. Cela passe en particulier par des méthodes de management spécifiques.
1.3 L’excellence : des impératifs de qualité
Pour Danielle ALLERES (1995, p14) le secteur du luxe se doit de répondre à de réelles
exigences. Tout d’abord, la conformité, elle est atteinte quand le service est conforme aux
spécificités que l’organisation a fixées. Selon l’auteur, les normes ISO 9000 tendent à
devenir les uniques règles de fonctionnement. Dans un second temps, la prévention est de
mise dans ce secteur d’activité. Ainsi il est nécessaire d’aller au-delà de la simple prévision
et changer les façons de raisonner. Dans son ouvrage elle expose son idée principale :
« Plutôt que se demander ce qu’il faut faire pour satisfaire un besoin, c’est se demander ce
qu’il faut éviter afin d’échapper à la fatalité et être quasiment certain d’atteindre
l’objectif ».
Puis le luxe doit également être synonyme d’excellence, une quête du « zéro défaut » qui
concerne chaque individu participant à l’activité de l’entreprise.
Ainsi l’une des valeurs principales de l’hôtellerie de luxe est la nécessité d’atteindre une
meilleure performance organisationnelle avec une excellente qualité de service. Cette
dernière s’inscrit dans une démarche globale de l’entreprise. Elle se décline sous deux
formes ; d’une part la qualité externe qui touche les clients et les partenaires de l’entreprise
et d’autre part la qualité interne qui regroupe la direction et le personnel de l’entreprise
1.3.1
Un système de management de la qualité adapté3
Désormais, la gestion de la qualité est devenu un impératif pour les organisations et un
Système de Management de la Qualité est mise en place plus ou moins explicitement
dans la majorité des entreprises. Ce système est définit par l’ensemble des directives
nécessaires à la maîtrise et à l’amélioration des divers processus d’une organisation. Il a
ainsi pour but d’améliorer en continue les résultats et la performance de cette dernière.
Par ailleurs, la Gestion Totale de la Qualité (GTQ) est la méthode qui vise une réussite à
long terme en focalisant sur le degré de satisfaction de la clientèle. La participation de tous
3
THOUIRI Moufida. Gestion de la Qualité. Master 1, CETIA, Toulouse Le Mirail, 2011
14
les membres de l’organisation s’occupant du processus, des produits, de services ou de
l’amélioration de la culture d’entreprise est la condition préalable de cette politique.
La « qualité » dans la GTQ signifie « la concordance avec la qualité exigée par la
clientèle» est le synonyme de la fourniture de produits ou de services correspondant aux
objectifs de toutes les parties prenantes.
La Gestion Totale de la Qualité peut être continuée par la stratégie de l’ensemble
d’organisation qui consiste à partager l’idée de prendre la responsabilité d’assurer la
qualité du travail de chacun par tout le personnel.
On observe de ce fait, que la notion de luxe se diversifie et plusieurs manières de le
concevoir émergent. En effet à coté d’un luxe purement ostentatoire apparait une
conception d’un luxe tourné vers l’individu et vers des valeurs plus profondes comme le
partage et la découverte.
Ainsi Philippe PARODI, directeur marketing et commercial du Martinez à Cannes
souligne l’importance des « compléments du luxe 4» qui permettent d’influencer le client
dans son choix d’établissement. Ces éléments sont liés à la création d’une atmosphère
dynamique et apaisante, à l’anticipation des besoins du client ou encore à l’optimisation du
service de manière à ce que l’hôte bénéficie d’un confort maximal.
Au-delà de ces caractéristiques propres au secteur du luxe de par son positionnement sur le
marché, ce secteur hôtelier connait aussi des évolutions récentes qui influent davantage sur
l’importance de la qualité. Il est donc important de faire un état des lieux du secteur dans
les années récentes.
1.4 Situation actuelle de l’hôtellerie de luxe
Les données 2010 du Mémento du tourisme5 révèlent qu’au 1er janvier 2011, l’hôtellerie de
tourisme représente 17 070 hôtels au total soit une baisse depuis 2007 due à d’importantes
fermetures d’hôtels indépendants. On comptabilise 952 hôtels quatre étoiles et quatre
étoiles luxe (aujourd’hui classé en tant que quatre étoiles luxe et cinq étoiles) soit 142 de
plus qu’en 2007, seul secteur où l’offre est en extension.
4
MAREUIL Catherine. Les nouvelles tendances du tourisme de luxe. L’innovation émotionnelle supplante la tradition.
Editions Espaces tourisme & loisirs n°241, Octobre 2006, p9
5
LEFEBVRE Frédéric. Bilan du tourisme en 2010. disponible sur http://www.tourisme.gouv.fr/ (consulté le 15/10/2011).
15
En effet, le voyage de luxe progresse de 10% à 20% selon les destinations, générant près
de 180 millions de dollars annuels, soit 25% des revenus du tourisme mondial. En Europe,
la France était en 2008 l’un des premiers marchés du secteur avec 30 000 séjours
d’exception6.
En France, en particulier la ville de Paris où se concentre la majorité de l’hôtellerie de luxe
permet d’avoir une bonne perception des changements dans l’hôtellerie de luxe.
Aujourd’hui plus de la moitié des palaces parisiens est désormais dans les mains de
capitaux étrangers. Pour autant, le mode de gestion et les principes d’accueil et
d’hébergement qu’ils appliquent sont semblables à ceux de leurs concurrents français, ce
qui est le signe sans doute d’une internationalisation de la gestion des grands hôtels de
luxe. En témoigne le rachat du palais historique du Prince Roland Bonaparte à Paris
converti en hôtel de luxe par le premier groupe hôtelier de luxe de l’Asie Pacifique
Shangri-La Hotels and Resorts.
1.5 Un secteur en changement
Selon Mark WATKINS7
président de Coach Omnium, (entreprise de consulting
spécialisée dans le tourisme, l’hôtellerie et la restauration), le secteur du luxe a connu de
grands bouleversements depuis ces trois dernières décennies. Il est vrai que bien au delà de
la conjoncture économique, le type de clientèle a largement été modifié. D’une clientèle
homogène, régulière et dans une certaine mesure prévisible pendant près d’un siècle, le
ciblage s’est élargi par nécessité et par changement de mœurs.
En effet certaines entreprises pour leurs conventions et leurs voyages d’affaires ont
recours au haut de gamme. Une demande ponctuelle alimentée par des clients à plus faible
pouvoir d’achat représente également « le carburant pour faire tourner la machine du luxe
touristique».
De plus le secteur du luxe voit apparaître grâce à la croissance de pays émergents de
nouvelles niches de clientèles. Après les nouveaux riches russes des années 1990, on
observe une augmentation de la clientèle chinoise aisée mais aussi sud américaine ou
6
Tour Hebdo, n°1295, Magazine, 11 Janvier 2008
WATKINS Mark. La course aux investissements. Tourisme de luxe 1er partie, Espaces Tourisme & Loisirs
p 22-23 Février 2004
7
16
indienne. Ces clients aux besoins quelque peu différents semble incarner « un espoir de
renouveau » notamment pour combler la diminution de la demande traditionnelle émanant
des américains, anglais, ou japonais.
Suite à cette première analyse, on observe ainsi que la spécificité de l’hôtellerie de luxe se
caractérise d’abord par le fait que le luxe est un secteur particulièrement exigeant car
devant apporté au client une expérience unique. De plus ce secteur d’activité connait des
évolutions avec une modification de son offre et de la demande. Enfin au-delà de la
nécessité de prendre en compte ces nouveaux facteurs, le secteur du luxe doit maintenir la
qualité de son service malgré les nouveaux défis auquel il doit faire face.
17
Chapitre 2
La qualité de service, un levier d’actions
La qualité a connu un essor considérable avec notamment la généralisation des normes
internationales de la série ISO 9000 applicables dans toutes les entreprises quelque soit le
secteur d’activité. Elle tient aujourd’hui une place incontournable dans les organisations du
secteur hôtelier.
De ce fait, il parait évident que la qualité est une condition de succès et de pérennité pour
les organisations souvent au cœur d’un environnement économique fortement
concurrentiel, caractérisé tant par l’intensité des évolutions technologiques que
commerciales. C’est l’une des raisons pour lesquelles la qualité de service est désormais au
cœur des préoccupations des hôtels et restaurants haut de gamme.
Nous allons aborder dans un premier temps son évolution historique afin de comprendre la
place qu’occupe actuellement la notion de qualité.
2.1 Vers une approche qualitative de la qualité
A partir de la fin de la Seconde Guerre mondiale, la démarche qualité entre dans une
nouvelle phase de développement. Cette phase correspond à l’apparition d’un mode de
production et de consommation « taylorien-fordien ».
En effet il succède à la production de masse, une consommation de masse identifié par la
caractéristique du « client-roi » selon Gomez (1994, p 28). Il en découle alors l’apparition
de l’assurance qualité à travers une maîtrise totale de la qualité. Ainsi de nouveaux
principes d’organisation mettent en lumière la place et le rôle des individus, des groupes
dans l’amélioration de la qualité.
On peut noter que cette nouvelle démarche qualité tend à concerner l’ensemble du
management de l’entreprise et permet de découvrir une « approche qualitative de la
qualité » selon D. BAYARD, cité dans l’ouvrage de F. CHARUE-DUBOC (1995, p139)
Cette approche prend forme au fil du temps à travers de réelle politique au cœur de
l’entreprise ; et dont la responsabilité devient progressivement collective. Il s’agit alors de
maîtriser non seulement les variations de processus de production mais également de
mieux gérer d’une certaine façon les organisations elles-mêmes.
18
2.1.1
Le Japon, une approche collective de la qualité
Les principaux pères fondateurs de la qualité apparaissent au Japon tel W.E DEMING et
J.M JURAN qui ont opéré dans les années 1950 pendant la phase de reconstruction du pays
alors affaibli par la guerre.
Ainsi le contrôle des processus, la responsabilité des managers vis-à-vis de la qualité, la
réduction des coûts de la qualité sont autant d’éléments qui ont été introduits et pris en
compte. L’essor de la qualité correspond en outre, à deux innovations organisationnelles
alors propre au Japon : les cercles de qualité, et le concept « Total Quality Control ». Il est
vrai que l’on assiste aux premiers cercles de contrôle de la qualité en 1962 issu des
travaux de FEIGENBAUM et renommé au Japon par K. ISHIKAWA « Company-Wide
Quality Control »
2.1.2
La qualité en Occident
Dans les années 1950-1960, l’assurance qualité apparait sous l’influence des progrès
réalisés aux États-Unis notamment dans l’industrie de l’armement au cours de la Seconde
Guerre mondiale. Cet outil est alors utilisé pour développer la confiance du client vis-à-vis
de l’entreprise, qui doit alors être en mesure de « prouver » qu’elle dispose d’une
organisation maîtrisant la qualité à même d’inspirer confiance aux consommateurs réels et
potentiels.
En outre on remarque que dans les années 60 la première forme de participation dans la
démarche qualité apparait en France avec l’introduction d’une pratique également
américaine : le zéro défaut. Ce concept de fiabilité se développe alors dans la majeure
partie des organisations
2.1.3
La qualité, un avantage concurrentiel
A partir des années 70-80, le système de production de masse indifférenciée de la période
taylorisme-fordiste est confronté à des changements qualitatifs de la demande. Il s’agit
alors pour les entreprises de proposer un ensemble varié de produits ou services afin de
toucher différents marchés en créant de la valeur pour le client et en assurant une qualité
des produits et services par opposition à une production de masse.
Ainsi selon M. THÉVENET et J.-L VACHETTE (1992 p 132-137) la qualité devient un
véritable avantage concurrentiel, et l’un des facteurs clés de performance nécessitant
19
l’implication de la direction générale et l’adhésion de tous les individus de l’entreprise.
La démarche comprend alors quatre éléments majeurs :

l’implication de tous les services dans la démarche qualité ;

la participation des salariés à tous les niveaux ;

l’objectif d’amélioration continue ;

une attention constante à la perception de la qualité par les consommateurs.
Les années 80-90 sont donc marquées par l’apogée du Total Quality Management. Puis, à
partir des années 1990-2000 la qualité s’internationalise avec la généralisation dans tous
les pays et tous les secteurs économiques des normes ISO (cf. 2.2.3), et la mise en place de
prix nationaux et internationaux de la qualité.
Ce processus montre bien l’importance croissante qu’a pris la notion de qualité.
Afin d’être en mesure de comprendre l’enjeu qu’elle représente pour le secteur de
l’hôtellerie du luxe, il est nécessaire de tenter une définition de cette notion complexe.
2.2 Définition de la qualité
La qualité est une notion relative qui peut se définir de différents points de vue de manière
à lui permettre d’être reconnue et évaluée.
On peut dans un premier temps la définir du point de vue du client, de l’entreprise, puis de
la normalisation.
2.2.1
La qualité pour le client
Pour le client, la satisfaction et la qualité de service sont intrinsèquement liées. La qualité
résulte pour ce dernier de la comparaison entre ce qu’il attend et ce qu’il perçoit. En effet
la qualité attendue définie par un certain nombre de caractéristiques se doit d’être égale ou
supérieure à la qualité perçue. Une fois le service réalisé, le client perçoit des
caractéristiques qu’il compare indéniablement à ses attentes. Ainsi le client semble satisfait
ou très satisfait si cette dernière répond ou surpasse ses attentes. On peut noter que la
qualité perçue diffère en fonction des clients, elle est le résultat d’expériences antérieures,
de l’âge, ou encore des façons de consommer. En somme, la notion de qualité est donc
définie de manière subjective par le client.
20
2.2.2
La qualité dans l’entreprise
La qualité peut se définir dans l’entreprise comme la réponse à un objectif de conformité
du produit ou service à des spécifications. Ces spécifications précisent clairement les
caractéristiques du produit aux différentes étapes de son élaboration. La qualité requiert
donc un effort de coordination des différents départements et services de l’entreprise. De
plus elle nécessite que tous ces processus soient conçus et contrôlés afin de s’assurer que le
service (ou produit) rencontre les spécifications établies et ainsi les attentes des clients.
Selon Frédéric CANARD( 2011 ; p18) pour une entreprise, la qualité est le résultat d’un
mécanisme en deux parties, ce qu’elle conçoit et ce qu’elle réalise.
D’une part, la qualité conçue liée aux spécifications établies lors de la conception des
procédures ou des standards de qualité qui se doivent de correspondre aux attentes des
clients. D’autre part, la qualité réalisée qui doit respecter les spécifications de conception.
On peut ainsi résumer la qualité d’un service en quatre étapes :
1) L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client
2) Le personnel réalise le service conforme aux spécifications
3) Le client perçoit le produit réalisé par l’organisation
4) Le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes
2.2.3
La qualité selon la norme ISO 9000
La norme internationale ISO 9000 intitulée « Principes Essentiels et Vocabulaire », donne
une autre définition de la qualité. La qualité est « l’aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».
Cette définition permet de mettre en valeur le fait que la qualité est bien une composante
essentiel du produit. Selon L. CRUCHANT (1993, p87) elle n’est pas « quelque chose
d’extérieur […] en plus, que l’on rajoute, comme le ruban autour d’un paquet ». De plus
la norme ISO 9000 définit le terme d’exigences comme « des besoins ou des attentes des
clients ou des autres parties intéressées formulés, habituellement implicites ou imposés ».
De ce fait le client est considéré comme l’une des composantes importantes à satisfaire.
21
De plus, comme le souligne J. LERAT-PYTAK (2002) en proposant la notion générique
d’exigences, la définition est proche de la réalité et des habitudes des organisations : « la
qualité n’est plus vraiment présentée comme un degré d’adéquation entre des besoins et
l’aptitude de l’organisation à les satisfaire, mais d’avantage comme un degré
d’adéquation entre une interprétation par l’organisation de ces besoins et l’aptitude à les
satisfaire ».
2.3 Les huit dimensions de la qualité d’un service
Du point de vue de l’entreprise, la qualité doit respecter différentes dimensions qui doivent
être assurées pour garantir la qualité du service.
A travers ces huit points clés, on tentera de caractériser la qualité d’un service défini par
GARVIN (1988, p103).
 Le temps
Cette première dimension attrait à l’attente du client à différentes étapes de son parcours
dans l’organisation. Ainsi en hôtellerie on peut évaluer le temps d’attente pour effectuer
une réservation par téléphone, ou lors de son arrivée pour accéder à sa chambre. Le
problème est d’évaluer combien de temps un client peut patienter sans que cela ait un
impact négatif sur son ressenti.
 La promptitude
Elle se matérialise par le respect des délais promis au client. Cette seconde dimension est
liée à la première dans la mesure où l’on cherche à savoir si le service a été fourni de
manière opportune et dans les temps.
 La complétude
Avec cette troisième dimension, il s’agit de savoir si le client a obtenu tout de ce qu’il
attendait, si tous les éléments de sa requête ont été pris en compte.
 La courtoisie
La courtoisie fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l’amabilité du
personnel vis-à-vis du client. En hôtellerie de luxe cette dimension est d’autant plus
importante que le personnel en contact avec les clients doit fournir un accueil agréable à
chaque hôte.
22
 La cohérence
L’idée qui ressort de cette notion est que les services doivent être fournis de la même façon
pour chaque client et de façon constante pour le même client. Cette régularité dans la
réalisation du service est nécessaire au maintien d’une bonne image de marque.
 L’accessibilité
L’accessibilité concerne tant l’accès physique (parking, indications…) que la disponibilité
du personnel à répondre aux demandes des clients ou encore l’accès du site Internet de
l’hôtel. Le service doit en effet être simple à obtenir.
 L’exactitude
La prestation fournie doit être en accord avec la promesse faite au client, ce à quoi il
s’attendait au moment de l’achat.
 La réaction
Cette dernière dimension de la qualité de service vise à savoir si le personnel réagit
rapidement et sait résoudre les problèmes auxquels il peut-être confronté.
2.4 Les causes de variation
Il parait nécessaire de s’intéresser dès à présent aux causes de variation des caractéristiques
des services pour définir par la suite, les différents modes d’action possible.
Pour se faire, le contrôle statistique des processus permet de mettre en évidence les causes
de variations. On distingue à l’origine de ces variations, selon F. CANARD (2009, p115)
s’appuyant sur les travaux de W. SHEWART, H. DODGE et H. ROMING, des causes
communes et des causes spéciales.
Pour leur part, les causes communes provoquent des « variations naturelles », pouvant être
considérées comme normales. Ces sources de variations sont aléatoires et difficilement
maitrisables. Ces causes sont très nombreuses dans une organisation, ce qui justifie que
leur origine est délicate à identifier au niveau du processus. Ces causes ne peuvent pas être
éliminées mais on s’efforcera de les réduire en entreprise.
Les causes communes sont souvent représentées par les cinq facteurs qui composent le
processus de production et désignés comme les « 5M ».
On peut noter que les premiers diagrammes Causes-Effets développés par le professeur
Kaoru ISHIKAWA ont été réalisés en 1943. Ce type de diagramme est de ce fait également
appelé diagramme d’ISHIKAWA, ou diagramme en arrêtes de poisson en raison de sa
23
forme. Cette méthode en déterminant toutes les causes des problèmes de qualité permet de
les diminuer et parfois de les anéantir. En effet en cherchant le poids relatif de chaque
cause, on peut déterminer sur laquelle agir en priorité.
Figure 1 Les Cinq M- Diagramme d’ISHIKAWA
Source : www.qualite-en-recherche.cnrs.fr
D’autre part, les causes spéciales provoquent des variations accidentelles, « anormales »
des caractéristiques des produits. Ces causes spécifiques souvent imprévisibles peuvent
être plus facilement identifiées et éliminées. Elles sont dues à des modifications comme un
changement nécessitant un besoin de formation du personnel, le dérèglement d’un logiciel,
ou encore la panne d’un équipement. Ces causes communes sont en général peu
nombreuses mais ont une répercussion immédiate et importante sur la qualité de service.
La naissance d’une cause spéciale nécessite une intervention sur le processus. Selon W. E.
DEMING ces causes spéciales seraient à l’origine de 6% des variations. J.-M GOGUE les
estime à moins de 10 %.
Cette information est pertinente puisqu’elle signifie que 94% des causes de variation de la
qualité sont dues à des causes communes et d’erreurs provenant du système de
management de l’entreprise. Deming établit dans son ouvrage une liste de causes
communes tel qu’une mauvaise conception du service, une formation inadaptée ou encore
un mauvais encadrement.
24
En somme, comme nous avons pu l’étudier la garantie de la qualité du service est difficile
à obtenir. Elle est multidimensionnelle et peut être comprise par différentes approches qui
tendent à montrer que l’implication de tous les collaborateurs est nécessaire pour l’obtenir.
Pour cela, les politiques managériales doivent s’adapter. En résumé on peut modéliser les
attentes des différents acteurs de la façon suivante :
Les attentes du personnel
- Faire face aux évolutions du marché
- Permettre le développement
personnel et professionnel
- Prendre en compte le savoir-faire
- Maîtriser sa carrière
Les attentes des clients
-L'assurance de la qualité
- La prise en compte des nouvelles
exigences
- La maîtrise des processus
Les attentes de l'organisation
- Prise en compte des
évolutions de l'environnement
- Adaptation aux nouvelles
technologies
- Evolution sociale, nouveaux
droits des salariés ( droits à la
formation...)
Figure 2 Les attentes des différents acteurs
Source : CATTAN Michel. 2009. p41
25
Chapitre 3
Le management au cœur de l’action
La qualité de service n’est donc pas uniquement envisagée comme un résultat au travers
des caractéristiques d’un produit ou service perçues par le client. Elle est également
appréciée du point de vue de la démarche de management qui conduit à un résultat.
En d’autres termes, on s’interroge sur les caractéristiques des individus faisant partie d’une
organisation permettant d’obtenir la qualité.
3.1 La réaffirmation de la dimension humaine du service
En s’appuyant sur l’ouvrage de E. PEREY et L. MEYER (2011, p19), pour s’assurer de
faire revenir leurs clients et maintenir un certain niveau de qualité, les entreprises doivent
apporter la plus grande attention à la dimension humaine du service qu’ils fournissent.
Les griefs des défenseurs d’une nouvelle conception du service du luxe sont nombreux à
l’encontre de la manière dont de multiples entreprises gèrent les relations humaines. Ils
rapportent qu’il existerait une insatisfaction du client d’abord.
Elle s’avère être confirmée par un sondage d’Ipsos de 2007 citée dans
Le Figaro
Economie du 20 juin 2008 sur la satisfaction des touristes de retour d’un séjour en France.
Seuls 20% d’entre eux affirment avoir été satisfaits par l’accueil qui leur a été réservé. Ceci
alors que le taux de satisfaction s’élève à 30% pour l’Espagne et 33% pour l’Italie. Cette
enquête rapporte donc un manque d’hospitalité de la part des entreprises mais aussi des
français eux-mêmes. Le secteur de l’industrie du luxe a une part de responsabilité dans ce
constat. L’hôtellerie en particulier a donc des améliorations à apporter quant à la qualité de
son service au client selon cette étude.
Le client attiré par de nombreux éléments dans un palace peut être déçu par un accueil pas
à la hauteur. Par ailleurs, s’il garde un souvenir négatif ou une certaine insatisfaction vis-àvis de ces hôtels de luxe il s’agit bien souvent plus qu’un problème matériel. Ce que cette
enquête marque est un manquement dans la qualité des rapports humains.
C’est l’accueil en lui-même qui est remis en cause, tout n’a pas été fait pour rendre le
séjour du client exceptionnel. Cela se traduit souvent par un manque d’attention de la part
du personnel au travail devenu trop automatique.
26
3.1.1
Une culture d’entreprise essentielle
Cependant, l'opprobre n’est pas jeté sur les collaborateurs des entreprises. La chaîne de
responsabilité est longue et englobe la culture de l’entreprise en elle-même. Il s’agirait
donc d’un manque de volonté des entreprises qui négligeant également le bien-être de leurs
employés voient la qualité du service se dégrader. On en déduit donc que ce sont les
politiques des entreprises qui doivent replacer au centre de leurs préoccupations la valeur
ajoutée du secteur tertiaire en général : le capital humain.
Au contraire, cette dimension essentielle est bien trop souvent minimisée pour limiter les
relations à un but purement commercial. Le management opérationnel prend parfois trop
en considération les intérêts financiers. L’accent est trop rarement mis sur l’importance de
l’attitude des employés selon E. PEREY et L. MEYER. Évidemment dans l’hôtellerie du
luxe un comportement irréprochable est attendu du personnel. Cependant, la conception de
la politesse par exemple est souvent purement quantitative. Il s’agit parfois uniquement de
dire un certain nombre de formules préconçues, d’agir d’une manière précise, sans
adaptation possible.
3.2 Les compétences managériales
Pour réussir dans le management on considère désormais que les compétences techniques
sont certes nécessaires mais insuffisantes. Aujourd’hui dans un environnement de plus en
plus concurrentiel et exigeant elles ne peuvent assurer à elles seules le succès des
managers. De bonnes compétences relationnelles sont également indispensables.
Le manager fait en sorte d’obtenir des résultats de manière efficace et performante via et
avec autrui. Il prend des décisions, affecte des ressources et dirige l’activité des autres en
vue d’atteindre certains buts en travaillant au sein d’une organisation.
3.2.1
Les fonctions de management.
Au début du XXème siècle, l’industriel français Henri FAYOL affirma que tous les
managers exerçaient cinq fonctions fondamentales : prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler. Aujourd’hui elles ont été ramené à quatre : planifier, organiser
diriger et contrôler.
En effet, la fonction de planification englobe la définition des buts de l’organisation,
l’élaboration d’une stratégie permettant de les atteindre. Les managers sont également
27
chargés d’une fonction d’organisation ayant pour but de définir les tâches à accomplir, les
personnes devant les réaliser : hiérarchiser l’organisation. De plus, il revient aux managers
de diriger et coordonner ses subordonnées.
Cette fonction de direction consiste à motiver les employés, administrer leurs activités,
gérer la communication en interne et tenter de résoudre les conflits émanant au sein de
l’organisation. La dernière fonction attribuée aux managers et non la moindre est celle de
contrôle. Il en découle le suivi des performances de l’organisation en les comparants aux
objectifs fixés pour ainsi corriger les écarts éventuels. Cette approche fonctionnelle du rôle
de manager permet d’expliquer son travail qui tient une place déterminante dans
l’organisation.
3.2.2
Les compétences clés
De ce fait, les compétences ou aptitudes qu’il doit posséder pour atteindre ses buts ont été
regroupés en trois catégories essentielles par Robert KATZ8 : les compétences techniques,
les compétences humaines, et les compétences conceptuelles.
Les différentes conceptions du management qu’elles soient basés sur les fonctions, les
rôles, les compétences ou les activités suivent toutes un seul et même fil conducteur : elles
reconnaissent d’emblée que la gestion des individus revêt une importance primordiale. Que
l’on parle de « fonction de direction », de « rôle interpersonnel », de « compétences
humaines » les managers doivent de toute évidence développer leurs aptitudes
relationnelles pour espérer réussir et travailler efficacement
Une des façons de concevoir le travail du manager consiste à examiner les aptitudes ou
compétences qu’il doit posséder pour atteindre ses objectifs. En s’appuyant sur le travail de
ce même auteur, on peut donc les regrouper en trois catégories distinctes :

Les compétences techniques
Elles concernent les connaissances acquises lors d’une formation par exemple. Elles se
matérialisent par la capacité à appliquer un savoir spécialisé ou une expertise spécifique.
8
KATZ Robert. Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review, Septembre-Octobre 1974 p
90-102
28

Les compétences humaines
Elles tiennent une place essentielle dans la gestion de la qualité. Elles englobent la capacité
à travailler en équipe, de comprendre autrui et de le motiver tant au niveau individuel
qu’en groupe. Ainsi pour obtenir de bons résultats, les managers doivent savoir écouter les
autres, mais également gérer les conflits. Ces compétences permettent au quotidien de
communiquer, d’encourager et de déléguer le travail à effectuer.

Les compétences conceptuelles
Les managers doivent avoir la capacité d’analyser et de diagnostiquer les situations
complexes. Ces tâches exigent des compétences conceptuelles, pour prendre les bonnes
décisions. Ainsi certains managers peuvent être compétents aux niveaux technique et
relationnel mais se trouver en position d’échec lié à une incapacité à traiter et à interpréter
les informations de manière rationnelle.
3.3 Les rôles du manager
Lors de la prestation de service, le client est en contact direct avec les employés, soit le
plus souvent, le personnel opérationnel. Pour maintenir une qualité de travail constante de
la part du salarié, représentant l’entreprise aux yeux du client, les managers ont compris les
enjeux liés à la motivation du personnel.
3.3.1
L’investissement personnel du salarié
Suite aux travaux d’Elton MAYO sur l’effet Hawthorne, le psychologue américain Rensis
LIKERT a été l’un des premiers à définir l’intérêt d’un management participatif. Son étude
a pour objectif d’expliquer les différences de résultat du coût de l’absentéisme, du turnover, de la productivité et des bénéfices selon les entreprises. De ses analyses ressortent
quatre typologies de management exposées par MAUGERI Salvatore (2004, p60-61).

« Exploiteur » : management autoritaire, où les dirigeants usent de menaces et de
sanctions. L’esprit hiérarchique et la centralisation y sont très marqués.

« Paternaliste » : management autoritaire, où les dirigeants utilisent les
récompenses et les sanctions. Importance de la ligne hiérarchique mais contexte où
l’organisation informelle est hostile aux objectifs fixés par l’organisation formelle.
29

« Consultatif » : implication des subordonnés lors de la prise de décision, malgré
une influence faible. Les communications sont montantes, descendantes et latérales.
Le travail d’équipe est encouragé.

« Participatif » : le centre opérationnel est consulté régulièrement et participe à la
prise de décision. Le pouvoir est décentralisé et la communication est
multidirectionnelle.
Par le biais de cette étude, LIKERT R. a anticipé l’arrivée du management participatif au
sein des organisations. Ce management a pour atout d’inclure l’employé dans la vie de
l’entreprise. Ainsi, il en découle que faire participer les employés à la prise de décision est
un facteur de motivation et d’implication pour le salarié dans son quotidien professionnel.
3.3.2
Des rôles et missions définies
Vers la fin des années 1960, Henri MINTZBERG universitaire canadien en sciences de
gestion s’est livré à l’étude de cinq managers en fonction afin de déterminer en quoi
consistait leur activité. Sur la base de ses observations, il constata qu’ils remplissent dix
rôles aussi distincts qu’étroitement liés. En s’appuyant sur le travail de MINTZBERG
(1973, 138-145) Ces rôles peuvent être classés de la manière suivante :

Les rôles interpersonnels
A différents niveaux, les managers sont tenus de remplir certains devoirs d’ordre
protocolaire et symbolique. Ainsi lorsque le directeur de l’hôtel fait la visite de
l’établissement à un intervenant extérieur, il endosse un rôle de symbole. De même, il joue
un rôle de leader lorsqu’il prend part au recrutement et à la formation des employés et est
agit comme « agent de liaison » lorsqu’il communique avec d’autres directeurs d’hôtels par
le biais d’une association professionnelle par exemple en exploitant une liaison externe.

Les rôles informationnels
Tous les managers font office d’intermédiaires en transmettant les informations aux
membres de l’organisation, et ont parfois un rôle de « porte-parole » lorsqu’il représente
l’entreprise à l’extérieur. Ils sont également à l’affut de nouvelles informations concernant
les concurrents ou les nouvelles tendances du marché.
30

Les rôles décisionnels
En dernier lieu, l’auteur a identifié divers rôles qui se rapportent à la prise de décision. En
effet le manager lance et supervise de nouvelles actions dans le but d’améliorer les
performances de l’organisation. Il peut également être amené à mettre en œuvre des actions
correctives répondant à des problèmes imprévus, et négocié avec les autres services afin de
défendre
ses
Rôle
Rôles interpersonnels
intérêts.
Description
Représentation symbolique; obligation d'accomplir
plusieurs tâches routinières de nature juridique ou
sociale.
Représentation symbolique; obligation d'accomplir
plusieurs tâches routinières de nature juridique ou
sociale.
Symbole
Leader
Agent de liaison
Rôles informationnels
Observateur
Diffuseur
Porte-parole
Rôles décisionnels
Entrepreneur
Régulateur
Répartiteur de ressources
Négociateur
Entretient le réseau des contacts externes susceptibles
de procurer certains services et renseignements utiles.
Reçoit un large éventail d'informations; point de
convergence des données internes et externes
concernant l'organisation.
Transmet aux membres de l'organisation les
informations reçues de l'extérieur ou qui lui sont
confiées par d'autres employés.
Transmet à l'extérieur des informations relatives aux
plans, aux politiques, aux actions et aux résultats de
l'organisation; fait office d'expert sur l'activité de
l'organisation.
Recherche des opportunités au sein de l'organisation
ainsi que dans son environnement, et lance des projets
pour introduire des changements.
Met en œuvre les actions de correction lorsque
l'organisation fait face à des perturbations majeures et
inattendues.
Prend ou approuve les décisions importantes
concernant l'organisation et l'affectation de ressources
de toutes natures.
Chargé de représenter l'organisation lors des grandes
négociations.
Figure 3 Tableau rôles et missions du manager
Source : Adapté de The Nature of Managerial Work de Mintzberg H. 1973
31
On constate donc que le rôle de manager est complexe et englobe plusieurs responsabilités
dont la prise en charge de la qualité du service. Face aux exigences plus importantes des
clients, le manager doit être compétent à la fois pour le relationnel, la technique de par sa
connaissance du milieu et avoir la capacité à prendre des responsabilités.
32
Au sein de cette première partie, nous avons étudié le lien entre les notions de service et de
qualité. Il est nécessaire de noter qu’il y a une forte corrélation entre les concepts de qualité
et de luxe.
Le luxe comme nous avons pu l’observer, induit un produit de haut standing, une
excellente qualité de service ne laissant pas de place à l’approximation. De ce fait,
l’hôtellerie cinq étoiles représente un contexte idéal pour marquer l’importance de la
qualité de service.
Dans un second temps, nous avons mis l’accent sur la place primordiale que la qualité
tient au sein de ces organisations. La réflexion autour de la qualité de service a amené à
constater qu’elle s’avère être un enjeu essentiel à tout point de vue. Tout d’abord il s’agit
de répondre aux attentes d’une clientèle en quête d’excellence en contrepartie d’un prix.
D’autre part, l’accroissement d’une nouvelle concurrence mondiale amène les hôteliers à
un meilleur positionnement. De plus, il est vrai que l’engagement dans un processus
qualité impose aux organisations des contraintes internes non négligeables. Cependant si
les coûts liés à la qualité sont réels, les avantages retirés de la certification et des
démarches d’amélioration continue sont considérables et s’inscrivent dans le temps.
Puis après avoir exposé les notions théoriques de la qualité de service, l’aspect lié au
management a été abordé en particulier dans son rôle de gestion du personnel. En effet le
personnel semble être l’élément à la fois principal et le plus délicat à maîtriser et lié à la
qualité de service.
Or cette dernière est sans contexte le facteur clé de succès de
l’organisation. Ainsi après avoir démontré que le personnel est un élément déterminant de
la qualité de service, nous allons nous tourner vers des problématiques inhérentes à ces
éléments.
En somme, c’est à la suite de ces considérations sur les notions de luxe, de qualité et de
management que nous allons essayer de comprendre comment garantir la qualité de
service à travers le management du personnel ?
33
Partie II : Une combinaison de
moyens
pour
obtenir
la
qualité
de
service
34
Si le lien entre « hôtellerie de luxe » et « qualité de service » semble évident, voir
indissociable, il n’est pourtant pas établi sur le terrain que les moyens pour y parvenir
prennent en compte l’ensemble du personnel. Chaque établissement a ses propres
exigences en terme de management et la tendance est souvent la suivante : plus
l’organisation est reconnue, plus il est difficile de satisfaire une clientèle à très fort pouvoir
d’achat et très exigeante et plus on est confronté à des difficultés pour gérer le personnel.
La gestion des ressources humaines influence donc la qualité de service, comment y
remédier en hôtellerie de luxe ?
A travers cette deuxième partie, nous allons mettre l’accent sur les éléments clés ayant un
impact sur l’implication du personnel et englobant ainsi la qualité de service. Nous
étudierons dans une première partie les points à prendre en compte au sein de
l’organisation pour inculquer à l’ensemble du personnel l’importance de la qualité de
service, la culture d’entreprise
Par la suite, nous soulignerons l’impact et l’importance du management et plus
particulièrement du leadership des dirigeants dans l’élaboration et le maintien d’une
certification qualité gagnante.
En outre, nous aborderons le recours de certains hôtels haut de gamme à des cabinets de
conseil
spécialisés
dans
cette
démarche
qualité.
35
Chapitre 1
La structure de l’organisation, un élément
déterminant
Comme nous l’avons étudié dans la première partie, pour fournir un service de qualité il
faut dans un premier temps se concentrer sur la structure même de l’organisation. Nous
allons de ce fait nous intéresser aux éléments déterminants liés à cette maîtrise de la
qualité. Le but étant d’établir une vision claire du futur de l’organisation pour tenter de
fournir au personnel les ressources et la formation nécessaire pour atteindre les objectifs.
1.1 La culture d’entreprise un avantage concurrentiel durable
En s’appuyant sur le livre de K. BALAZS (2009, p103-220), on observe que dans un
premier temps, le manager conçoit une organisation à hautes performances formée par une
combinaison de compétences et de ressources qui apporte à l’entreprise un avantage
concurrentiel durable. Pour conférer un avantage concurrentiel à long terme, celles-ci
doivent satisfaire trois conditions : être rares, précieuses et difficiles à copier par les
concurrents.
L’étude de la qualité de service dans les hôtels de luxe répond en effet à ces exigences. Les
ressources et compétences clés sont rares en ce sens que le nombre d’établissements de la
sorte dans le monde est bien
moins important que tout autre type d’infrastructures
hôtelières. Elles sont précieuses dans la mesure où les clients sont disposés à payer un prix
élevé pour y accéder. La troisième exigence – la difficulté d’imitation – permet de faire la
différence entre les organisations.
En effet les hôtels luxueux offrant une qualité de service indéniable se distinguent des
autres par la culture d’excellence.
Cette culture est en quelque sorte « le ciment qui maintient ensemble ses ressources rares
et précieuses », ce lien spécifique propre à chaque organisation. La culture d’entreprise se
traduit au quotidien grâce à celles et ceux qui travaillent qui ne se contentent pas
uniquement, de vanter ses valeurs mais de les appliquer réellement jour après jour.
Ainsi, la manière dont les compétences et les ressources sont organisées et intégrées aux
valeurs fondamentales de l’entreprise et l’implication des membres de l’organisation
fondent le caractère unique de la qualité de service comme avantage concurrentiel durable.
36
1.2 L’excellence à tous les niveaux
Selon A. DESREUMAUX (2005, p28) la culture d’entreprise fait partie intégrante de la
politique d’entreprise. Elle est «un cadre de référence pour la prise de décision en même
temps qu’un moyen d’orienter le comportement et canaliser les initiatives ».
De ce fait à travers l’étude de la qualité de service, il parait nécessaire de se pencher sur la
création et le maintien d’une culture d’entreprise.
1.2.1
Le processus initial
Tout d’abord, la première étape semble coïncider avec la volonté des « entrepreneursfondateurs » qui ont une vision précise de ce qu’ils souhaitent accomplir avec leur
organisation et des moyens humains à mettre en œuvre pour y parvenir.
Le premier pas vers la culture de l’entreprise est donc le processus par lequel le fondateur
fort de son idée, va réussir à convaincre un groupe initial de personnes que son projet est
réalisable et rentable. À mesure que l’idée prend forme, d’autres individus rejoignent le
groupe, qui se dote ainsi progressivement d’une histoire. De même au fil du temps, les
membres de l’entreprise seront inévitablement confrontés à des crises de croissance, de
survie et devront trouver des solutions aux problèmes : s’adapter à l’environnement, créer
au sein de l’entreprise un ensemble opérationnel de relations et de règles assurant le bon
fonctionnement de l’organisation.
Il semble alors que ce soit au cours de ce processus initial d’essais et d’erreurs que les
solutions qui se révèlent être performantes seront adoptées pour finalement devenir la
norme et faire partie du fonctionnement de l’organisation. Ces règles assimilées par tous
les employés seront alors enseignés aux nouveaux collaborateurs renforçant et perpétuant
ce que l’on peut alors nommer la culture de l’entreprise.
On comprend donc que les choix initiaux sont déterminants pour la formation de la culture
de l’entreprise : philosophie, stratégie, agencement des lieux, leadership, système
d’apprentissage et d’accompagnement des collaborateurs, degré d’évaluation et de
contrôle, système de récompenses et critères de promotion sont autant de thèmes à définir.
Il va de soi que cette culture d’origine pourra par la suite être modifiée par d’autres
dirigeants ou managers déterminées à imposer les changements nécessaires à
l’organisation.
37
1.2.2
Une culture omniprésente
Toutefois, il est évident que certaines entreprises n’ont pas à proprement parler de culture
fédératrice, justifié par le fait qu’elles n’ont pas d’histoire commune ou parce qu’elles
connaissent un turn-over trop élevé. Cependant elles se caractérisent par une culture
« forte », nécessaire et utile contre le stress ou l’anxiété liée à un travail exigeant. Cette
culture repose en effet sur la compréhension des objectifs et missions de l’organisation
mais également la mise en place d’outils en vue de susciter l’adhésion des collaborateurs
aux mêmes valeurs.
Ainsi pour façonner une culture qui encourage et stimule l’excellence, les managers
doivent mettre en place des systèmes et des structures qui définissent un environnement où
l’excellence est soutenue et récompensé. Une fois que le groupe est soudé par une culture
commune de l’excellence, les individus « font d’eux-mêmes ce que l’on attend d’eux »
selon GRANDEY A.A..9
De plus la culture joue également un rôle de mécanisme de contrôle lorsqu’elle intervient
directement au niveau de la sélection de nouveaux collaborateurs. En d’autres termes ceux
qui sont en phase avec la culture d’excellence de l’organisation s’y épanouiront et resteront
dans l’organisation renforçant de ce fait la culture. A l’inverse ceux aux comportements et
à la personnalité non adaptés, sources potentielles de perturbation seront amenés à quitter
l’entreprise. De la sorte on est amené à observer qu’une culture d’excellence se perpétuera
d’elle-même et est en quelque sorte intemporelle.
1.3 Une culture organisationnelle forte
On peut noter que chacune des caractéristiques de la culture de l’entreprise se révèle plus
ou moins présente au sein de l’organisation. Cette image forme la base d’une
compréhension mutuelle entre les membres de l’entreprise par rapport à son
fonctionnement et à la manière dont ils sont censés se comporter.
En outre, le concept de culture d’entreprise s’intéresse à la façon dont les employés
perçoivent les caractéristiques culturelles de l’organisation. Cette culture dominante
exprime les valeurs fondamentales partagées par une majorité des membres de
l’organisation. Pour SCHEIN E. H. (2010, p168) c’est la notion de « significations
9
GRANDEY A.A. When « The Show must Go On : Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional
Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery .Academy of Management Journal, Février 2003, p 86-96
38
partagées » qui donne à la culture toute sa puissance, et sa capacité d’orienter les
comportements.
Ainsi dans une « culture forte », influençant d’avantage le comportement des employés, les
valeurs fondamentales de l’organisation sont à la fois plus largement et plus intensément
partagées. Selon le même auteur, plus l’adhésion est grande et profonde et plus l’influence
sur le comportement et donc la qualité de travail sera importante car le niveau de partage
est élevé. Cette culture renforcée entraîne l’émergence d’un climat interne permettant de
contrôler en outre plus étroitement le comportement des employés.
On observe ainsi que la culture remplit un certain nombre de fonctions au sein d’une
organisation. Comme nous avons pu le voir, elle permet d’en tracer les contours, inspire un
sentiment d’identité à ses membres, et favorise l’implication des employés. Ces apports
bénéfiques assurent l’unité de l’entreprise par la mise en place de normes appropriées
régissant le travail des employés. C’est cette dernière fonction qui nous intéresse tout
particulièrement. Il est vrai que l’un des effets spécifiques des cultures fortes se situe au
niveau de la qualité du travail réalisé et du turnover. Ce type de culture témoigne en effet
d’un consensus élevé par rapport aux valeurs de l’organisation, et nourrit la cohésion,
l’engagement de ses membres, et leurs fidélités.
Néanmoins nous pouvons émettre les hypothèses suivantes : en fonction du management
qui est appliqué et de la taille de l’entreprise, la culture de l’entreprise sera influencée. Elle
est un élément majeur mais ne se suffit pas à elle-même.
On est alors amené à se demander si la condition sine qua non de l’excellence à tous les
niveaux se rapporte à l’existence d’une culture qui favorise et perpétue cette qualité de
service.
Cette culture d’entreprise peut-elle être définie et appliquée dans chaque
organisation ?
39
Chapitre 2
Le rôle du manager, vers une gestion de la qualité
En s’appuyant sur l’écrit de Katharina BALAZS (2009, p 192-205) l’étude des pratiques de
management des grands leaders converge sur des composantes essentielles pour atteindre
une excellente qualité de service, que l’on tentera d’expliquer dans cette deuxième partie.
2.1 Un leadership performant
La première dimension, fondamentale, d’un leadership performant est le rôle visionnaire,
inspirant des leaders. Ces derniers par leurs personnalités et leurs engagements ont une
influence considérable sur les collaborateurs.
Si l’on se réfère à l’étude de Max WEBER sur le charisme (1947, p30-55) le « leadership
transformationnel » cherche à satisfaire les besoins les plus élevés des collaborateurs et les
engage dans un processus de stimulation et d’élévation les conduisant à dépasser leur
intérêt personnel pour le bien du groupe. Ce type de leadership est à l’inverse du leadership
transactionnel auquel on réduit souvent le rôle du manager.
Lorsque l’on observe, le style de leadership des directeurs d’hôtels cinq étoiles à travers les
entretiens réalisés, il apparaît que le style de pilotage du dirigeant, l’enthousiasme qu’il
génère, les objectifs fixés et les valeurs inscrites sont à l’origine du bon fonctionnement
des grands établissements.
Ainsi en institutionnalisant ces valeurs d’excellence dans les pratiques fondamentales de
l’organisation, le manager pose la première pierre d’une organisation qui refuse la
médiocrité et tend vers la qualité permanente.
En somme, les leaders visionnaires encouragent l’autonomie des collaborateurs et
impliquent les employés en donnant du sens à leurs activités. Ils favorisent ainsi
l’ouverture et le travail en équipe mais également la discipline et le contrôle en fixant des
limites précises et fédèrent les employés autour d’une vision à long terme.
Le leader doit motiver les individus en leur faisant comprendre en quoi leur travail s’inscrit
dans les destinées plus larges de l’entreprise. C’est pourquoi des objectifs réalisables et
atteignables doivent être mis en place. Articulées autour de la vision, les normes pour
réussir doivent être connues tout comme les récompenses qui en découlent.
Cette première composante maximise l’engagement de chacun au service des buts et de la
stratégie de l’organisation. Elle permet d’instaurer un climat de confiance et d’assurance
40
entre les subordonnées. Elle ancre également en chacun des objectifs communs et suscite
l’enthousiasme pour ces derniers. La vision et les objectifs soutenus par les managers
doivent être constamment renforcés au sein de l’équipe grâce à la communication et à
l’implication des dirigeants eux-mêmes. La capacité du leader à transmettre cette culture
crée un réel sens du dévouement parmi les équipes qui permet de surpasser la routine
quotidienne pouvant s’établir. En effet en transmettant cette vision aux collaborateurs, on
crée un environnement qui favorise l’enthousiasme et la volonté propice à l’engagement de
tous, comme l’exprime Guy SAVOY10, chef de cuisine réputé et récompensé de trois
étoiles au Guide Michelin :
« Il n’y a pas de meilleur sensation que de faire partie de quelque chose d’exceptionnel,
d’être entouré d’individus qui veulent tous la même chose : l’excellence ».
De plus le rôle de visionnaire des managers s’exprime également dans l’autonomie qu’ils
confèrent à leurs employés, soulignant également qu’ils leurs font confiance pour atteindre
les objectifs définis. Ce processus de responsabilisation fait partie intégrante des solutions
à mettre en place pour améliorer la qualité de service. Cela permet ainsi de renforcer la
confiance et l’estime de soi des individus en les incitants à se dépasser.
Enfin, dans son rôle de visionnaire le rôle du manager consiste donc à donner forme et
structurer l’organisation, à faire de la qualité de la prestation la première priorité de chacun
et la satisfaction du client l’objectif ultime de l’organisation.
2.2 Les facettes du leader d’exception
Nous pouvons distinguer deux grandes facettes du leader qu’il semble important de
développer. En effet les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme
et ils sont responsables en partie du degré d’implication du personnel dans la réalisation
des objectifs de l’entreprise.
10
Interview réalisé par Atout France le 07 Avril 2011
41
2.2.1
La vision
L’étude des grands hôtels confirme combien il est important pour un leader d’avoir une
vision forte et définie. Ils doivent être capables de prévoir le présent et l’avenir et
l’indiquer clairement à leurs collaborateurs. Les managers communiquent avec leurs
équipes en définissant ce qu’ils veulent qu’ils accomplissent. Les employés doivent savoir
vers quelle direction se tourner : la culture de l’excellence.

Montrer l’exemple
Les dirigeants ne doivent inéluctablement pas se contenter de prêcher l’excellence. Ils
l’incarnent et donnent l’exemple avec leur style de leadership. Ainsi on attend de ces
derniers qu’ils soient réceptifs, à l’affût des opportunités et menaces de l’environnement.
Les dirigeants prennent en compte tout un éventail de facteurs : considérations financières
et économiques, jugement des critiques, ou encore la gestion des médias. Le premier rôle
de stratège des dirigeants est donc de gérer de façon optimale ces influences pour ne pas
qu’elles se répercutent sur la qualité des prestations offertes.

Une grande cohésion interne
L’apparition d’une identité de groupe forte dénuée d’individualisme parfois destructeur est
également prescrite. Pour se faire, les managers doivent s’assurer que tout le monde
progresse dans la même direction, et transmettre les valeurs et convictions à l’ensemble du
personnel. L’une des façons pour les managers de s’assurer que leurs équipes partagent
leurs visions et travaillent ensemble vers un but commun est d’exprimer des objectifs ou
attentes ambitieuses et de créer les conditions qui permettent aux collaborateurs de les
réaliser. A l’instar du groupe Oetker qui prône l’excellence à travers des valeurs qui sont
inculquées à tous les employés notamment par le biais des « leitmotivs » tel que :
« Celui qui cesse de vouloir être le meilleur, a cessé de vouloir être bon. »
August Oetker
Désormais on peut aborder l’autre facette indispensable aux managers : l’exécution par
laquelle la vision devient réalité.
42
2.2.2
L’exécution
Le directeur doit réussir à s’entourer de talents complémentaires afin de constituer un
noyau central de collaborateurs impliqués. En effet la majorité des grands hôtels ont à leur
tête une équipe forte et soudée, composée de personnalités compatibles et différentes en
termes d’ambitions. Ainsi une relation de confiance et de respect peut s’établir
qui
se
traduit souvent par un leadership « distribué » : le pouvoir de décision est délégué jusqu’à
certaines limites aux différents niveaux de l’organisation.
Cette coordination nécessaire au sein de l’équipe de direction est une des clés de réussite
vers une totale qualité de service.

Satisfaction du client
Il parait évident que ces organisations sont à l’écoute du marché, la satisfaction des clients
étant une préoccupation centrale en la matière. C’est pourquoi, offrir de la valeur au client
en apportant quelque chose de différent et d’unique est un réel facteur clé de succès pour
l’organisation. Une des raisons de la réussite des hôtels de luxe tient à cette capacité à
s’emparer d’un besoin humain somme toute élémentaire – dormir – pour en faire une
expérience unique, un accomplissement du rêve du client. L’offre proposée permet alors
aux clients d’entrer dans un environnement de luxe et d’exclusivité parfois loin des réalités
ordinaires de la vie.

Créer une communauté de sens
Les individus sont animés par différentes motivations et besoins. Dans la vie en entreprise
deux d’entre eux sont particulièrement important : le besoin de sens que les membres d’une
organisation cherchent à assouvir par le biais de leurs activités et le besoin d’appartenance,
d’accomplissement.
Les leaders sont encouragés à instaurer dans leurs organisations l’existence de ces besoins
à travers la création d’un sentiment d’appartenance et de système collectif de sens. La
culture de l’entreprise doit intégrer et satisfaire ces besoins. L’émergence de ce type
d’organisation exige un environnement porteur de sens où les objectifs personnels et ceux
du groupe peuvent se rencontrer.
Pour A. DESREUMAUX (2005, p112) la quête de sens d’un individu détermine souvent
le cours de sa vie et le travail y tient une place importante. Ainsi, avoir une activité
professionnelle riche de sens est une manière de transcender les préoccupations
43
personnelles. On peut ajouter que dans les entreprises cela se traduit autant pour le leader
que ces collaborateurs.
Lorsque les managers réussissent à répondre au besoin de sens de leurs collaborateurs en
les poussant à transcender leurs besoins personnels (amélioration de la qualité de vie, aider
les autres par exemple), ils libèrent des forces dont l’impact peut être considérable sur le
travail fourni.
Ainsi, la notion d’intérêt collectif est une valeur centrale des organisations. On attend de
chaque collaborateurs qu’il s’identifie à l’établissement, qu’il soit fier d’en faire partie et
qu’il privilégie l’objectif commun. Il va de soi que ces pratiques de gestion du sens créent
une forte identité de groupe. Ce sens de la communauté entre les membres favorise une
fois de plus la formation d’une culture cohésive et l’adhésion de tous aux objectifs.

Une expérience gratifiante
Malgré la pression constante liée au travail dans ce type d’établissement, les collaborateurs
doivent toujours prendre plaisir à leur travail. Les organisations où les collaborateurs sont
«autorisés » à s’amuser fonctionnent mieux et sont plus productive à l’instar des salles du
personnel mise en place dans de nombreux établissements du groupe Hilton offrant de
nombreux divertissements au personnel permettant au personnel de s’amuser et
décompresser.
Ainsi, dans de grands groupes hôteliers comme Hilton on observe la volonté de créer une
ambiance conviviale tout en incitant la fierté du travail bien fait. Concrètement cela se
matérialise par la mise à disposition de salle de repos aménagées en plusieurs espaces, l’un
pour le divertissement (baby-foot, billard disponible), l’autre pour le repos (hamacs et
transats libres), et enfin un espace dédié à la restauration. De plus tous les mois les
employés peuvent faire part à la direction de remarques pour améliorer le service ou
commentaires personnels. En somme, après une réunion mensuelle avec tous les chefs de
service un employé est élu « employé du mois » grâce à la qualité de son travail et recevra
une prime exceptionnelle.

Sélection rigoureuse des collaborateurs
L’excellence organisationnelle se construit pas à pas. Une sélection rigoureuse des
collaborateurs est la première étape. Il apparait que les critères retenus sont la passion pour
le métier et le dévouement à l’établissement bien avant les qualifications et l’expérience
44
professionnelles. Engager les bons candidats est donc la première étape, il importe ensuite
de développer et de fidéliser les meilleurs éléments. Dans les hôtels de luxe, celle-ci prend
la forme d’un fort investissement dans le développement professionnel et personnel des
collaborateurs à travers l’accessibilité aux formations, la possibilité d’acquérir des
connaissances au sein de l’entreprise. Cette démarche est de ce fait doublement bénéfique,
pour la journaliste Hélène BINNET11elle satisfait les besoins élémentaires de sécurité des
collaborateurs et répond au désir de pérennité des leaders qui voient grandir la génération
suivante riche de leur savoir.
Ainsi peut prendre forme une organisation où l’apprentissage personnel est reconnu
comme une des valeurs clés de succès qui va de pair avec une excellente qualité de service.
En somme, complémentaires la vision et l’exécution sont indispensable pour bâtir
l’excellence. Un déséquilibre de l’une par rapport à l’autre peut avoir une influence néfaste
sur le fonctionnement de l’organisation avec des conséquences prévisibles sur ses
performances.
2.3 Le personnel et le pouvoir12
Comme nous avons pu le voir en première partie, l’un des rôles du manager consiste à
valoriser le travail d’équipe afin de créer une ambiance d’entente et de solidarité
professionnelle. Ce climat est indispensable pour que la qualité de service puisse être
optimale. La culture d’entreprise étudiée plus haut influence les méthodes de management
mais également la source de :

l’autorité, c’est-à-dire le « pouvoir devant lequel on s’incline par crainte ou par
respect » ;

l’influence, soit une « action exercée par une personne sur une autre, et entraînant
un changement d’attitudes, d’opinions, ou de façons d’agir » ;

la domination où « le dominé vit ce rapport comme une violence qui lui est faite »
avec un rapport de maître à esclave. »
11
BINET Hélène. La notion de service : une devise importante pour un établissement, L’hôtellerie Restauration 13
Janvier 2011
12
LAPORTE Cyrille, Sociologie des Organisations, Master 1, CETIA, Toulouse Le Mirail, 2011
45
On dégage également trois types de domination : la domination traditionnelle, soit un droit
coutumier ; la domination charismatique reposant sur l’attraction que peut exercer le
manager ; et enfin la domination légale, celle qui se réfère au statut et au pouvoir conféré à
ce statut.
Parmi ces différentes formes de pouvoir, le manager doit savoir adapter sa façon de mener
l’équipe pour atteindre les objectifs fixés par la direction mais aussi afin de créer une
harmonie au sein de son service et ainsi assurer une stabilité minimum quant à la qualité de
service à produire.
De plus le type de management adopté influence directement le climat social de
l’entreprise. Ce déterminant régule la stabilité ou l’instabilité du personnel selon JeanDaniel Reynaud13, ce qui se répercute sur la qualité du service réalisé.
2.3.1
La gestion du comportement organisationnelle
Le personnel est un élément majeur de la prestation de service. Comme énoncé dans notre
première partie, il influe directement sur la qualité du service. Il est donc important de le
former au mieux et de le manager de façon à ce qu’il produise le service comme souhaité
par la direction.
Cependant, parfois la formation et le management ne suffisent pas. En effet, la motivation
du salarié à travailler pour l’entreprise est d’une importance capitale quant à la manière
dont il délivrera le service. Certes, c’est au manager de savoir recruter un personnel adapté
à l’image qu’il souhaite refléter de l’établissement, mais parfois, même si un personnel
adéquat est embauché, il arrive que sa motivation régresse dans le temps ce qui impactera
directement la qualité du travail fourni.
De ce fait, la notion d’individualité est primordiale. Créer un service clientèle de qualité
exige beaucoup des employés, ce qui génère souvent une dissonance émotionnelle. Selon
ILIES R. et JUDGE T. A14 si cette tension perdure cela peut aller jusqu’ au surmenage et
au déclin de la performance.
En outre les émotions des employés peuvent également être transférées au client. Des
études indiquent un effet une concordance entre les émotions des employés et celles des
13
Interview réalisé par CABIN Philippe Sciences Humaines. Hors Série n°20. Mars/Avril 1998. P34-36
ILIES R. et JUDGE T. A. Understanding the Dynamic Relationships Among Personality, Mood, and Job satisfaction:
A Field Experience Sampling Study. Organizational Behavior and Human Decision Processes (Academic Press), 2002,
p1119-1139
14
46
clients désigné sous le terme de « contagion émotionnelle » par les chercheurs HATFIELD
E., CACIOPPO J.T et RAPSON R.L (Emotional contagion, Cambridge University Press,
1994) cité dans l’ouvrage de JUDGE et ROBBINS (2011, ). Ils ont ainsi pu noter que cette
contagion émotionnelle se produit par exemple lorsque quelqu’un qui ressent des émotions
positives rit et sourit à un autre individu, cette même personne adopte son comportement.
L’effet inverse a également été observé et doit être pris en compte.
En résumé, le rôle central du manager dans la maîtrise de la qualité, comme le montrent
l’existence de ce corpus d’approches conceptuelles, peut nous amener à nous interroger sur
leur effectivité dans la vie quotidienne d’une entreprise. La capacité du manager à
réellement mettre en œuvre tant d’efforts et faire en sorte qu’ils aient un impact sur
l’attitude du personnel et l’amélioration de la qualité du service en général est sujette à
interrogation.
47
Chapitre 3
Externaliser la maîtrise de la qualité
Au fil de cette étude, on constate que la gestion de la qualité au quotidien demande
l’implication de l’ensemble de la structure et un important investissement. Aujourd’hui de
nouvelles possibilités s’offrent aux hôteliers désireux de fournir des prestations
d’exception en réussissant à intégrer l’ensemble du personnel. Effectivement, externaliser
la gestion de la qualité est devenu la solution envisagée par certains établissements.
Cette tendance récemment apparue au sein de l’industrie du luxe et de l’hôtellerie en
particulier est le recours à des consultants pour aider à perfectionner la qualité de leur
service.
3.1 Procéder à un état des lieux
3.1.1
Les écarts de qualité
Dans un premier temps, lorsque l’on fait appel un cabinet d’audit, l’une de ses principales
mission sera de mesurer les écarts de qualité. En effet, si on a mis en évidence l’importance
de la qualité en hôtellerie, il faut distinguer le point de vue du client de celui de l’hôtelier.
On observe quatre types de qualité :
La qualité selon
le client
La qualité selon
l'hôtelier
Qualité
attendue
Qualité
voulue
Qualité
perçue
Qualité
réalisée
Figure 4 Les écarts de qualité
48
Pour le client la qualité attendue correspond à ce qu’il espère, elle englobe ses besoins et
ses attentes. Pour sa part, la qualité perçue réfère à ce que le client ressent après avoir
consommé le service. L’écart entre ces deux notions permet de mesurer la satisfaction du
client.
Du point de vue de l’hôtelier, la qualité voulue est celle qui doit être appliquée. Elle peut
être fixée à l’aide de procédures ou standards de qualité en prenant en compte la qualité
attendue par les clients. D’autre part la qualité réalisée est celle concrètement observée qui
influence sur la qualité perçue par les clients.
Le rôle des cabinets est donc dans un premier temps d’évaluer avec un regard neutre et
extérieur ces écarts de qualité.
3.1.2
Qui contrôle ?
Les contrôles qualité peuvent être effectués en interne ou en faisant appel à un organisme
extérieur.
En interne, il pourra être réalisé par un service spécialisé (rarement le cas en hôtellerie) ou
par les acteurs eux-mêmes. L’autocontrôle est un mode de fonctionnement où chacun à son
propre niveau et de manière relativement autonome contrôle la qualité de travail selon
CARRIER (S.) (1997,203). Cette vérification « à la source » est considérée dans certains
cas comme très efficace pour deux raisons essentielles.
La première stipule une diminution du temps de réaction aux dysfonctionnements, il est
vrai que la personne peut détecter et corriger les défauts rapidement.
La seconde se rapporte à l’apport bénéfique sur la responsabilisation et l’implication des
employés pour accroître le niveau de qualité attendu. On peut noter que cette méthode
s’applique particulièrement selon l’auteur à « des processus de production composés de
suites d’activités individuelles » puisque chacun contrôle ce qui est produit pour le poste
suivant. L’efficacité de l’autocontrôle en hôtellerie repose sur une importante démarche
auprès du personnel impliquant des formations, la mise en place de procédures à respecter
et de standards de qualité allant parfois à l’encontre de la politique de l’entreprise.
En externe, l’entreprise pourra faire appel à divers organismes qui apporteront
indéniablement un regard plus objectif et mettra en place un audit de la qualité.
49
3.2 Faire appel à des acteurs extérieurs
Pour ce faire, un certain nombre de consultants tels que l’entreprise française Luxury
Attitude, le cabinet d’étude Precepta, le cabinet de conseil HS France, ou encore Training
Luxury proposent leurs expertises à de nombreux palaces.
S’organisant sous la forme de séminaires, ces nouveaux spécialistes du luxe proposent à
leurs clients et à leurs employés d’analyser la qualité de leur service et de l’améliorer.
Ils se concentrent principalement sur la dimension humaine du luxe. Puisque, comme nous
avons pu l’observer, dans l’hôtellerie de luxe le capital humain doit être utilisé au mieux
afin d’apporter au client une prestation d’excellence le satisfaisant pleinement.
La réalisation de cet état des lieux en quelque sorte, contribue à l’amélioration de la qualité
de service. En effet un regard extérieur est porté sur l’entreprise et permet de se référer à
des comparaison et conseils qui apportent un jugement pratique et non pas uniquement
théorique.
Les avantages et inconvénients d’un état des lieux effectué en interne ou par des
spécialistes externe à l’organisation sont recensés dans le tableau ci-après.
État
effectué
interne
en Bonne connaissance de
l’organisme
Les métiers et leurs particularités
sont connus
On connaît une partie des
manques
État effectué par des L’œil neuf
spécialistes externes
Bonne connaissance des normes
Des expériences diverses
Facilitateur
L’impartialité n’est pas garantie
Pas toujours facile de prendre du
recul
Pas d’apport d’une expérience
externe
Ignorance de la culture de l’
entreprise
Risque d’avoir des avis très
théoriques
Coût financier des audits
Figure 5 Les avantages et inconvénients d'un audit interne / externe
Source : M. CATTAN. Pour une certification qualité gagnante. p116
50
3.2.1
Les sociétés d’audits spécialisées dans la certification.
Il faut noter que le premier organisme français certificateur de qualité dans l’hôtellerie haut
de gamme a été crée en 2003 : Excel Place. Leur devise étant « Si les étoiles signalent
l’infrastructure, la certification Excel Place valide la qualité des services ».
La certification est valable trois ans et est encadrée par le Code de la consommation, elle
complète les normes ISO 9001 et accompagne l’obtention de marque Qualité Tourisme,
dans le cadre du Plan Qualité Tourisme lancé en 2003 par Léon Bertrand, visant à valoriser
les prestations de l’hôtellerie française. La certification de service est alors un moyen de
vérifier et certifier la conformité du service par rapport à des critères de qualité spécifiques
répondant à des exigences d’hôtels cinq étoiles. Plusieurs hôtels ont déjà été certifiés par
Excel Place comme le Four Seasons Hotel George V, le Plaza Athénée à Paris ou encore
l’Evian Royal Resort.
Ainsi en plus d’apporter une récompense au travail réalisé par l’ensemble du personnel,
c’est un outil utile pour fidéliser la clientèle.
3.2.2
« Luxury Attitude » : un acteur majeur
Dans le domaine du conseil, une entreprise est reconnue et fait preuve d’une notoriété
grandissante : Luxury Attitude.
Cette société crée par Erik PEREY et Lionel MEYER depuis plus de dix ans accompagne
et conseille les entreprises du luxe. Lors de sa création15 l’entreprise agissait dans le
secteur hôtelier en accompagnant spécifiquement des palaces de renom comme le Plaza
Athénée, l’Hôtel de Crillon, l’Hôtel Meurice, ou encore l’Hôtel de Paris à Monaco. Par la
suite l’organisation a poursuivi son activité auprès des grandes maisons du luxe tel Louis
Vuitton, Van Cleef & Arpels. Désormais son expertise en matière de « Design de Service »
est reconnue sur le marché du luxe et s’étend à l’univers haut de gamme de marques
prestigieuses : Mercedes, Audi, Lacoste, Nespresso et bien d’autres.
Luxury Attitude accompagne donc les acteurs du luxe dans leurs stratégies de service en
intégrant la qualité de service au cœur de leurs actions à travers la dimension humaine du
luxe grâce à des missions de conseil et de formation.
15
http://www.luxury-attitude.com/fr/consulting.asp consultée le 17 Février 2012
51
Selon Erik PEREY et Lionel MEYER (2011, p 20) leur expertise a ainsi permis de faire un
constat concluant : l’ensemble des participants à leurs formations manque d’une réelle
connaissance de la culture du luxe indispensable pour optimiser la relation client et fournir
un service de qualité.
3.3 Un enjeu stratégique
Les entreprises ayant recours à ce type d’entreprise mettent en valeur à la fois leur
engagement pour une excellente qualité de service mais bénéficient également d’un grand
nombre de répercussions positives inhérente à cette démarche.
3.3.1
Amélioration de l’image de marque et augmentation de la notoriété
Faire appel à un cabinet extérieur relève donc de la mise en place d’une stratégie de qualité
de service. Elle se présente comme étant à la fois un élément essentiel visant à satisfaire la
clientèle mais également à satisfaire les exigences médiatiques. Elle laisse en effet sous
entendre une meilleure notoriété et image de marque.
Le fait de réaliser un audit par une société permet de connaitre le niveau de qualité des
prestations et de mettre en valeur l’attention portée. Il est vrai que même si les résultats des
tests ne sont pas connus du grand public, il existe un classement établit par la société et
publié sur Internet ou dans les magazines spécialisés.
3.3.2
Mise en valeur du travail du personnel et augmentation de la motivation
La fidélité du personnel entre en jeu, il se trouve bien plus impliqué et mobilisé lorsqu’il
s’agit d’une chose pour laquelle il a un fort attrait et où il s’épanouit. Comme nous avons
pu l’observer ce sont les employés qui véhiculent les valeurs fondamentales de
l’hospitalité. Il est donc essentiel que les salariés adhèrent à ces valeurs. Il apparait être
nécessaire pour la direction de l’hôtel de reconnaître et valoriser le travail de ses employés
par le biais de ces formations.
3.3.3
Amélioration des relations internes
L’application d’une politique qualité érige tout le personnel vers un même objectif :
satisfaire pleinement le client. L’ensemble du personnel travaille donc avec un esprit
d’équipe plus développé afin d’atteindre un objectif commun.
52
3.3.4
La poursuite de la division du travail
Cette forme d’externalisation à caractère stratégique peut également permettre à l’hôtelier
de ce concentrer sur le cœur de son métier à savoir la production de biens ou de services et
bénéficier de conseils avisés de spécialistes.
Pour Christophe SALMON16, secrétaire général du comité des liaisons des services du
Medef tous les métiers peuvent s’externaliser « même les équipes commerciales, le
marketing, la stratégie ou les ressources humaines». Le choix d’opérer avec un organisme
externe parait alors judicieux, puisque la maîtrise de la qualité apparait être une
composante majeure de la compétitivité des différents hôtels haut de gamme.
En résumé, la possibilité de faire appel à un organisme extérieur semble donc être une piste
de réflexion possible pour les entreprises ayant les moyens humains et financiers pour
mettre en place ce type d’opérations. Nous avons pu souligner que le diagnostic des audits
externes s’intéresse à la fois aux exigences et aux attentes des clients mais également à
l’efficacité du système de management.
Cette attention portée à l’efficacité des moyens et des méthodes mises en œuvre vise à
améliorer nettement la qualité de service. Ainsi les recommandations et préconisations
ciblent directement l’ensemble du personnel après avoir effectué une enquête approfondie.
Nous pouvons néanmoins nous demander si l’externalisation de la qualité ne soulève pas
un risque de perte de pouvoir pour les managers.
16
Interview réalisée par Marc CHEVALIER. « A la recherche du cœur de métier ». Alternatives Économiques, n°210,
Janvier 2003
53
Au sein de cette deuxième partie nous nous sommes intéressés aux éléments liés à la
qualité de service qui agissent directement sur la gestion du personnel. Parmi les moyens
d’action à disposition des entreprises, l’accent a été mis sur trois en particulier. En premier
lieu, la notion globale de culture d’entreprise et sa force d’application dans l’entreprise
pour permettre une cohésion et un esprit d’équipe semblent primordial.
La mise en œuvre des éléments permettant de fonder la culture d’entreprise peut reposer en
particulier sur les managers à travers des politiques de gestion du personnel qui conduisent
à un plus grand engagement de celui-ci dans la vie et la réussite de leur entreprise.
Obtenir l’adhésion des individus à une culture d’entreprise nécessite aussi de disposer d’un
personnel motivé et consciencieux qui ne peut ainsi qu’améliorer d’avantage la qualité du
service. Le deuxième axe de réflexion a ainsi permis de mieux comprendre, appréhender
la motivation des employés et la gestion du comportement organisationnel des individus.
Enfin, la solution pour une entreprise afin de disposer d’une analyse extérieure et d’être
conseillé par des professionnels dédiés à cette seule tâche pourrait être un moyen d’assurer
la réussite de politiques d’entreprise difficiles à mettre en place.
Afin d’étudier plus amplement ces premières pistes de réflexion, il est apparu nécessaire
de réaliser divers entretiens dans le but de comparer les méthodes et pratiques de ces
organisations. Il semblait en effet approprié de confronter une vision théorique à une vision
plus concrète.
54
Partie
III :
d’observation
Un
terrain
55
Après avoir abordé les thématiques liées à la qualité de service et au management du
personnel et avoir développé les orientations de recherche autour de ces axes, nous avons
fait le choix dans une dernière partie de réaliser une enquête terrain auprès de
professionnels exécutants et dirigeants.
Cette investigation a pour but de juger les pratiques adoptées par les organisations en
matière de qualité et de savoir quels sont les regards opérationnels et hiérarchiques sur
l’objet de la problématique : comment garantir la qualité de service à travers le
management du personnel en hôtellerie de luxe ?
Nous présenterons d’abord la méthode utilisée pour construire cette enquête à deux volets,
l’un concernant les acteurs et l’autre les prescripteurs. Ensuite une analyse thématique
transversale a été réalisée afin de mettre en lumière les apports principaux de cette étude. Il
ressort en particulier deux modèles différents de culture d’entreprise, la mise en place de
mesures pour favoriser la motivation des employés et leurs ressentis et ce qui peut pousser
certaines entreprises à avoir recours à une expertise extérieure.
56
Chapitre 1
Présentation de la démarche
Ce premier chapitre aborde la démarche adoptée et tente de justifier les choix réalisés. Le
but principal de ces entretiens, étant de mieux appréhender le thème étudié et comprendre
les méthodes appliquées au sein des organisations.
1.1 Une approche ouverte et maitrisée
Dans un premier temps une méthode qualitative a été mise en place. L’objectif est alors de
relever le point de vue d’un nombre relativement restreint d’interlocuteur, on ne
recherchait non la représentativité mais bien plus la profondeur des propos recueillis.
L’objectif général dégagé est le suivant : comprendre et évaluer le lien entre prescripteurs
et acteurs au niveau de la qualité dans les entreprises, en hôtellerie-restauration haut de
gamme.
L’objectif spécifique retenu est alors : problématiser la contribution du management dans
les pratiques de qualité de service.
Qualité de service
Organisation
Prescripteurs
Acteurs
Figure 6 La contribution du management
Après réflexion, il a semblé approprié de mettre en place une logique comparative en
sollicitant à la fois les managers et leurs subordonnés. Au fil des interviews, une logique
inductive a été adoptée. En effet à partir des entretiens réalisés, on proposera des pratiques
générales mises en place en rapport avec la qualité sur une base probabiliste.
Ainsi la méthode appliquée a été celle de l’entretien semi-directif auprès de toutes les
personnes interviewées. Au travers d’une suite de questions ouvertes, elle présente
l’avantage de laisser l’interlocuteur s’exprimer librement à partir de la trame suggérée.
57
1.1.1
L’étude exploratoire
De ce fait, une étude exploratoire qualitative a été créée au travers d’entretiens semidirectifs. Afin d’optimiser le temps imparti aux entretiens, deux guides d’entretien ont été
élaborés en rapport avec la fonction de l’interviewé. On peut également noter que les
déductions établies en deuxième et troisième partie ne sont pas directement vérifiables
empiriquement mais néanmoins utiles pour permettent d’orienter la recherche selon des
axes de réflexion.
1.1.2
La construction de l’échantillonnage
Le but de cette étude étant de dégager les principales pratiques managériales en place dans
le secteur du luxe, il est apparu évident de le prendre comme variable principale. Le facteur
discriminant choisi a donc été les organisations du secteur de l’hôtellerie et de la
restauration haut de gamme. L’ensemble des interviewés devaient travailler à temps
complet dans l’entreprise depuis plus d’un an. Ainsi les informations et points de vue
recueillis révèlent réellement la situation sur le terrain et gagnent en crédibilité. Avec
l’accord des interlocuteurs, l’ensemble de ces entretiens reste nominatif.
Les deux organisations choisies sont donc un hôtel cinq étoiles et un restaurant étoilé
Michelin.
Le premier est un établissement cinq étoiles franchisé Intercontinental Paris- Avenue
Marceau situé dans le célèbre « Triangle d’or» au cœur de Paris. L’hôtel est la propriété
du Groupe CIBLE. En réalité, la société mère (le groupe CIBLE) a procédé aux
recrutements et gère le personnel de l’hôtel. L’hôtel est un établissement indépendant et est
sous contrat de franchise avec IHG pour une durée de 12 ans reconductible.
Le second, le restaurant Stella Maris est situé dans le même environnement, à proximité de
l’Arc de Triomphe. Le restaurant une étoile au guide Michelin est dirigé par son chef
réputé Monsieur Tateru YOSHINO d’origine japonaise surnommé par le guide Michelin
« le samouraï de la cuisine française ». Il totalise en effet avec ces autres restaurants étoilés
au Japon 5 étoiles Michelin.
On peut noter que ces deux entreprises prennent place sur le marché du luxe et sont toutes
les deux des petites organisations, ce qui permettra de les comparer plus aisément. En effet
58
l’hôtel Intercontinental Paris Avenue Marceau est le plus petit Intercontinental de la chaîne
avec ces 55 chambres. D’autre part le restaurant qui réalise un seul service le midi et le soir
a une capacité relativement limité pour un restaurant gastronomique, à savoir : 40 couverts.
1.1.3
La collecte et le traitement des donnés
L’ensemble des entretiens ont été réalisés de la même manière c’est-à-dire en réalisant les
interviews en face à face sur le lieu de travail des participants. Le choix d’interroger les
dirigeants et les chefs de service ou employés s’est rapidement imposé. Ainsi le but est de
mieux comprendre et rendre compte de l’application concrète des méthodes ou pratiques
de gestion de la qualité. L’objectif était que chaque interview ne dépasse pas 30 minutes
pour ne pas déranger outre mesure les participants.
La méthode a donc été la suivante : poser des questions ouvertes dans le but d’orienter
l’entretien tout en laissant une certaine marge de liberté aux réponses des interlocuteurs. Si
la réponse s’avérait ne pas être satisfaisante, la question était reformulée ou expliquée.
Afin d’optimiser le temps imparti, les questions ont été regroupées par thème. De plus
l’ensemble des entretiens ont été enregistré grâce à un dictaphone, sans prise de note avec
la volonté de rendre l’entretien informel et dégager plus facilement les problématiques
énoncées.
On peut également noter que deux guides d’entretiens ont été réalisés : l’un pour la
direction et l’autre pour leurs subordonnés. Les questions étaient formulées dans les deux
établissements de la même manière et les réponses diffèrent bien entendu selon les
personnes interrogées.
Pour sa part le traitement des données a été réalisé à travers une analyse verticale et
horizontale et débouche sur une grille analytique qui permet de faire le lien entre les
prescriptions et les actions.
1.2 Le guide d’entretien17
Pour réaliser les deux guides d’entretien des questions claires et précises ont dû être
choisies afin de transposer l’approche théorique sur une vision pratique, de terrain. Le
17
Cf. Annexe A et Annexe B
59
guide d’entretien s’est révélé être une précieuse aide lors des entretiens pour ne pas omettre
un quelconque aspect à observer et garder toujours une même ligne de conduite.
1.2.1
Le management et la qualité de service pour les exécutants
Les questions ont été posées en respectant l’ordre chronologique suivant s’axant sur:
-
L’expérience professionnelle de l’interviewé : afin de cerner le profil de
l’interlocuteur, et son ancienneté.
-
L’image de l’organisation : afin de connaître la vision que l’interviewé a de son
entreprise et mesurer l’importance de la culture d’entreprise.
-
Le travail au quotidien : pour définir le degré d’implication de l’employé et
l’ambiance de travail au sein de la structure.
-
La qualité de service : pour connaître concrètement comment cette qualité se
matérialise au sein du service, de l’organisation.
-
Les objectifs personnels et collectifs : cela permet de déterminer si la vie en
entreprise et les projets personnels concordent et mesurer le degré d’implication du
personnel
1.2.2
L’entretien avec les managers
Les interviews avec les dirigeants sont quelque peu différentes, l’accent est alors mis sur
les pratiques de management et la définition de la qualité en entreprise. Elles se sont
déroulés de la manière suivante portant sur :
-
Le parcours professionnel : dans le but de mettre à l’aise l’interlocuteur tout en
s’intéressant au cursus suivi par le dirigeant.
-
La description de l’entreprise, et sa culture : pour connaître et se représenter
l’organisation (nombre de salariés, bref historique…) tout en identifiant la culture
diffusée par l’entreprise à ses collaborateurs.
-
Les collaborateurs : l’objectif est alors de déterminer le type de management
pratiqué, les forces et faiblesses de la structure.
-
La qualité de service : afin de savoir comment elle se traduit sur le terrain et la
place qu’elle occupe au sein de l’entreprise.
60
-
La maîtrise de la qualité : les réponses permettant de définir l’enjeu de la qualité au
sein de la structure.
En somme, les entretiens avec les exécutants se sont avérés être les plus délicats à mener,
malgré l’absence de leurs dirigeants au moment de l’entretien. Ces interviews ont toutefois
permis de comparer les deux visions parfois nuancées mais indéniablement pas opposées
des différentes parties.
1.3 Présentation des organisations ciblées
Afin de mieux comprendre les résultats obtenus au fil des entretiens. Il parait nécessaire de
présenter brièvement les deux entreprises étudiées à savoir : l’hôtel Intercontinental Paris
Avenue Marceau et le restaurant Stella Maris Paris.
1.3.1
L’Intercontinental Paris Avenue Marceau
Cet hôtel cinq étoiles est situé au 64 avenue Marceau dans le 8ème arrondissement en plein
cœur du triangle d’or à deux pas des Champs Élysées, de l’avenue Montaigne et de
l’avenue Georges V.
Source : www.ic-marceau.com
L’établissement a ouvert en Septembre 2008 sous le nom Crowne Plaza, une franchise du
groupe hôtelier IHG, puis en janvier 2010 le groupe IHG l’a promu au rang d’hôtel
Intercontinental.
61
La volonté de passer de Crowne Plaza quatre étoiles à Intercontinental cinq étoiles, met en
avant l’envie d’offrir au client une prestation d’une certaine qualité. Ce passage-là n’a
certes, pas été évident, il a été un réel défi. Mais il démontre également qu’il y a une envie
de se surpasser dans la qualité des services proposés par l’hôtel. C’est ce qui a réellement
animé ma volonté d’étudier le mode de fonctionnement de cette prestigieuse entreprise.
Au niveau de la structure, le concept adopté par les propriétaires est celui d’un « boutique
hôtel », c’est-à-dire un hôtel de luxe de charme où l’accent est mis sur une décoration
raffinée, et unique qui lui permet de se distinguer. Dans le cas de l’hôtel Intercontinental, la
décoration contemporaine a été confiée à Monsieur Bruno BORRIONE ancien directeur
artistique de Philippe Starck.
Il se compose ainsi de 55 chambres dont 5 chambres classiques, 22 chambres supérieures,
21 chambres de luxe, 4 chambres Junior Suite, 2 suites. De plus un espace de séminaire de
300 m² permet l’organisation d’évènements de professionnels et de particuliers. Il est
divisible en trois salons indépendants.
1.3.2
Le restaurant Stella Maris
Ce restaurant situé 4 rue Arsène Houssaye à proximité de l’Arc de Triomphe est un endroit
réservé et discret proposant une cuisine gastronomique. En effet le restaurant a été racheté
en Avril 1997 par le chef très réputé et reconnue au Japon Monsieur Tateru YOSHINO. Le
chef déjà propriétaire de deux restaurants étoilés au Japon a été récompensé en France en
2005 par l’obtention d’une étoile pour son restaurant le Stella Maris.
La salle du restaurant au charme discret bénéficie d’un décor minimaliste rappelant les
origines japonaises du chef. Tateru YOSHINO, ancien élève de ROBUCHON et
TROISGROS, propose une cuisine créative et élaborée à partir de produits frais et de
saison. Sa cuisine d’inspiration très classique reste toutefois personnelle, et porte l’accent
sur les détails demandant la réalisation d’un travail très méticuleux.
62
Source : www.idealgourmet.fr
La salle grâce à sa mezzanine peut accueillir quarante couverts sur deux niveaux, un seul
service par déjeuner ou diner est réalisé. Le restaurant est très prisé par la clientèle
japonaise en séjour à Paris voulant découvrir la gastronomie française et par une clientèle
de fins gastronomes aux goûts recherchés.
Nous pouvons observer que les deux organisations choisies se situent dans le même
périmètre à Paris, à savoir près de l’Arc de Triomphe et des Champs-Élysées. Ces
établissements ont des similitudes, ils s’adressent tout deux à une clientèle très exigeante
et internationale. Cependant on remarque également que l’un fait partie d’un grand groupe
hôtelier : IHG, et l’autre est un indépendant. Nous pouvons alors étudier si cette différence
se ressent dans la façon de gérer la qualité au sein de l’organisation. Enfin, c’est
l’ensemble de ces caractéristiques qui ont guidé notre choix de sélectionner ces entreprises.
Faisant suite à la démarche de l’entretien et à la présentation des différentes organisations,
nous allons poursuivre sur le constat des pratiques de qualité de service et de management.
63
Chapitre 2
Des observations terrains
A présent, nous allons présenter succinctement l’ensemble des personnes interviewés, dans
le but de mieux cerner les interprétations réalisées à la suite des divers entretiens. Une
analyse transversale des diverses interviews est également retranscrite.
2.1 Les acteurs et prescripteurs interviewés
2.1.1
Mlle PARENT Magalie, comptable (Hôtel Intercontinental)18
Après une formation en BTS comptabilité, Mlle PARENT se dirige vers le secteur hôtelier.
Lors de sa licence à l’université de Cergy, elle réalise ainsi son alternance au sein de
l’hôtel Hilton Arc de Triomphe à Paris.
Aujourd’hui Magalie PARENT officie en tant que comptable pour les différentes sociétés
du groupe et est également trésorière et responsable fournisseur pour l’hôtel
Intercontinental. Elle est ainsi au cœur de la gestion de l’établissement et en contact au
quotidien avec l’ensemble des chefs de service. En effet elle participe chaque jour au
« morning » : réunion réalisé tous les matins à l’hôtel avec l’ensemble des chefs de service
et la responsable fournisseur pour transmettre l’ensemble des informations importantes.
Elle est ainsi en relation à travers ses missions et tâches avec les managers des différents
services (hébergement, étages, conciergerie, restaurant, cuisine).
C’est cette vision globale de la qualité de service au sein des différents services et le regard
objectif sur l’organisation qui justifient le fait d’avoir réalisé un entretien avec cet individu.
2.1.2
Mme BANSARD-BITTON Colette, Directrice des Ressources Humaines (Hôtel
Intercontinental)19
Suite au rachat par son père de l’immeuble et du fond de commerce de l’établissement, C.
BANSARD-BITTON a été en charge essentiellement au début en 2007 du recrutement
après avoir fait des études de psychologie. Puis petit à petit, elle a eu de plus larges
responsabilités en tant que directrice des ressources humaines dans un premier temps et au
niveau du contrôle de gestion, de la supervision de la comptabilité et dans une plus large
mesure de toute la partie gestion de l’établissement.
18
19
Entretien Melle PARENT. Annexe C.
Entretien Mme BANSARD-BITTON. Annexe D.
64
Ainsi ce rôle clé au cœur du management et des prises de décision en sa qualité de
propriétaire et gestionnaire m’a semblé intéressant à explorer dans le cadre de la maîtrise
de la qualité de service.
2.1.3
M. BOISELLE Clément, Second chef pâtissier (Restaurant Stella Maris)20
Dans le but de devenir pâtissier, C. BOISELLE a suivi une formation en Bac
Technologique Hôtelier puis une mention complémentaire « pâtissier, chocolatier ». Après
une première expérience à Monaco au restaurant « Le Louis XV » dirigé par Alain
DUCASSE, il rejoint l’équipe du chef Tateru YOSHINO en 2010 en tant que demi-chef de
partie pâtisserie. Aujourd’hui après avoir évolué, il tient le poste de second chef pâtissier.
C’est ce regard objectif, dans un service différent de celui de la responsable du restaurant
(Mme THERIE), des pratiques de management mises en place qui m’a semblé nécessaire
de mesurer et évaluer.
2.1.4
Mme THERIE Muriel, Directrice de la restauration (Restaurant Stella Maris)21
Depuis l’ouverture du restaurant, Mme THERIE travaille au sein de l’entreprise en salle
tout d’abord puis a gagné en responsabilité. Désormais elle gère le personnel de la
structure et dirige l’équipe de salle. Cette première expérience en restauration s’est avérée
réussie pour cette dernière, habituée à gérer des sociétés industrielles.
Ainsi cet avis sur le secteur de la restauration haut de gamme s’est avéré utile à relever, au
cœur des problématiques liées à la qualité de service. Cette directrice était également
l’interlocuteur idéal pour identifier les moyens mis en œuvre dans l’organisation dans le
but de maitriser la qualité.
2.2 L’analyse thématique transversale
Nous proposons ci-après un bref récapitulatif des idées et notions fortes en relation avec
notre étude relevées lors des entretiens. On remarque que même si la durée des interviews
a été sensiblement identique, les propos recueillis sont plus riche lors des entretiens avec
les dirigeants, certainement plus sensible à l’enjeu de la qualité.
20
21
Entretien M. BOISELLE. Annexe E.
Entretien Mme THERIE. Annexe F.
65
GRILLE D'ANALYSE
Thème 1 :
Parcours personnel et
professionnel
Thème 2 :
La culture d'entreprise
L'un des points forts de
l'entreprise : "l'ambiance,
bonne entente" ,
Travaille depuis plus d'un
"l'entreprise reste
an au sein de
familiale" Critique sur
l'établissement.
Entretien 1 Exécutant:
l'organisation "un
Mlle PARENT Magalie
manque de
(Hôtel Intercontinental)
communication"
Comptable
Implication dans
Expérience dans le milieu
l'entreprise forte même si
hôtelier après avoir
elle "ne cautionne pas
travaillé 2 ans au Hilton
toutes les actions
Arc de Triomphe
menées par la direction"
Thème 3 :
Les collaborateurs
Entretien 3 Exécutant
M. BOISELLE
Clément (Restaurant
Stella Maris)
Second chef pâtissier
Thème 5 :
La maîtrise de la qualité
Manager accesible et à
l'écoute, bonne entente
entre chefs de service
"malgré un manque
d'effectif"
La qualité de service a un
impact sur la motivation du Ne se sens "pas
personnel "la qualité de particulièrement visée"
service ce n'est pas que par le rôle à jouer dans la
pour le client, c'est aussi qualité
pour le personnel"
Exigences dans le travail
demandée, pression
ressenti "du fait que l'on
travaille en
collaboration avec le
directeur du groupe"
Mise en commun des
actions mises en place liée
à la qualité de service dans
la structure
L'organisation est divisée
Propriétaire de l'hôtel,
en deux parties avec une
gère la partie
Personnel investi dans
culture distincte. L'une très
administrative et a le rôle
l'entreprise, valorise le
rigide liée à l'exploitation,
de directrice des
travail des employés
l'autre plus souple lié à
ressources humaines
l'administration
Entrtien 2 Dirigeant :
Mme BANSARDBITTON Colette
(Hôtel Interconinental)
DRH
Pas d'expérience dans le
milieu hôtelier, a évolué au
sein de l'établissement
depuis sa création en
2007
Thème 4 :
La qualité de service
Création d'un nouveau
poste en lien avec la
Souhaite faire de l'hôtel
qualité : chargé de clientèle
"un modèle sur Paris,
"qui a comme mission de
une référence où l'on
gérer les plaintes clients
sait que le service est
et d'aider à
excellent"
l'amélioration continue
du service"
A émis l'hypothèse de
Le service est l'élément clé
faire appel à un cabinet
de l'établissement, fort
Turnover plus ou moins Dois parfois fair face à des
extérieur spécialisé "le
ratio personnel: "on a
important en fonction des plaintes clients lié à la
regard neuf et extérieur
misé tant sur les moyens services
qualité du service
qu'il peut apporter est
humains que matériels"
intéressant"
Bonne relation avec les
Les attentes des clients
managers, pas de
A deux ans d'expérience représentent la culture de
compétition "tous tourné
dans l'établissement
l'entreprise "ils attendent
vers un seul et même
l'excellence"
but : le client"
Travail très rigoureux
attendu "pas de place à Pas d'actions en particulier
la rigolade" , ambiance mises en place
stricte
La qualité se traduit au
quotidien "séléction des
fournisseurs, du
persoonel, fixer les
prix"
Mesures mises en place
La culture d'entreprise est Le personnel est très
pour améliorer les
Gère la partie
crée par le chef qui
impliqué et dévoué pour le
conditions de travail avec
Entretien 4 Dirigeant administrative et salle du demande "une exigence chef.Les règles ont évolué
une "répercussion sur la
Mme THERIE Muriel restaurant
extrême à toute son
elles sont "moins rigides
qualité du travail
(Restaurant Stella
équipe"
que lors de sa création"
fourni"
Maris)
Pas d'expérience dans le
Directrice de la
L'ensemble du personnel
milieu de la restauration a
La qualité se traduit par
restauration
doit être à l'écoute et
Turnover important en
évolué au sein de
les différentes attentions
"avoir une réelle
salle et en cuisine
l'établissement depuis sa
envers le client
ouverture d'esprit"
création en 1997
A évolué au sein de
La politique et l'esprit de Personnel jeune qui
l'entreprise de demi-chef
l'entreprise transmis aux "tourne tous les deux
de partie à second chef
nouveaux employés
ans environ"
pâtissier
Qualité et productivité
sont opposées "dans une
certaine mesure"
Les clients jouent un rôle
"prépondérant" dans le
maintien de la qualité et
l'implication du personnel
à travers les pourboires
par exemple
Les cabinets extérieurs
considérés comme inutile
en restauration "on 'a pas
besoin de ce genre de
fantaisie"
66
Chapitre 3
Interprétation et mise en perspective
Dans ce chapitre nous nous intéressons tout particulièrement aux hypothèses émises en
partie deux et à leurs caractéristiques en entreprise à travers les deux structures étudiées.
On se basera ainsi sur les réponses données par les différents interviewés pour rendre
compte de ce qu’il en ressort et présenter des interprétations possibles.
3.1 Les différents types de culture d’entreprise
La culture d’entreprise est comme nous avons pu l’étudier un élément déterminant qui
entre en jeu dans la qualité de service. On a pu observer à travers cette étude que cette
même culture diffère notoirement en fonction de l’organisation dans le secteur du luxe.
En effet à l’hôtel Intercontinental, il apparait une culture d’entreprise forte liée à plusieurs
facteurs. Ce constat est partie notamment des propos de Mlle PARENT qui nous signale
alors lors de son entretien « Mon implication dans l’entreprise est importante même si je
ne cautionne pas toutes les actions menées par la direction. » Nous avons alors cherché à
comprendre comment cela pouvait se traduire en entreprise et quelle répercussion pouvaitil avoir sur la qualité du travail réalisé.
3.1.1
Une culture « forte »
Dans un premier temps le fait que l’entreprise soit franchisé et appartienne au groupe IHG
modifie cette culture. Les employés ont en effet le sentiment d’appartenir à « une grande
famille » proposant de nombreux avantages comme des réductions dans les hôtels du
groupe, un catalogue de formation important et bien d’autres éléments.
Dans un second temps, la volonté de la direction de créer un environnement de travail
favorisant le partage ou l’entraide fait partie intégrante de la culture d’entreprise. Comme
peut en témoigner la directrice «dans un état d’esprit très famille où on peut compter sur
tout le monde. C’est état d’esprit familiale avec une certaine souplesse […] ce qu’on
souhaite transmettre c’est toute la partie service, exigence demandée » .Cette conception
est également présente au service financier à travers les propos de Mlle PARENT « On
essaie de se rendre parfois service et l’on peut compter sur les autres également. »
67
Il apparait également que le fait d’appartenir au marché du luxe impacte également la
culture de l’entreprise en transmettant la culture de la perfection, de l’excellence et du
travail bien fait. Tous les efforts devant être tournés vers un seul et même but le client.
Ainsi tous les collaborateurs sont mobilisés comme on a pu l’observer notamment à travers
le discours de la comptable qui n’a donc pas de contact direct avec le client et qui
témoigne pourtant « Ainsi la gestion des fournisseurs est importante, si l’hôtel n’est pas
livré en café par exemple et ne peut proposer ce type de produit a un client cela aura des
répercussions à tous les niveaux ».
Dans une culture que l’on pourrait qualifier de forte, les valeurs de l’organisation sont à la
fois plus largement et plus intensément partagées. Il est vrai que plus l’adhésion est grande
et profonde, et plus cette même culture se renforce en influençant de ce fait le
comportement des employés. Or l’un des effets bénéfiques et spécifiques de ce type de
culture se situe au niveau du turnover. Ce type de culture témoigne également d’un
consensus élevé par rapport aux valeurs de l’organisation en incitant par exemple la
cohésion, la fidélité ou encore l’engagement des employés. Elle réduit ainsi leur
propension à quitter l’entreprise comme le souligne la directrice des ressources humaines
Mme BANSARD-BITTON « finalement on fait face à un turnover peu important ».
3.1.2
Une culture d’entreprise floue
Ce n’est pas le même cas de figure pour le restaurant gastronomique, en effet même si
l’exigence est également de mise, cette même culture se limite à l’image du chef et aux
valeurs qu’il souhaite inculquées à l’image des propos recueillis de Mme THERIE « En
restauration, la culture est créée par le chef ». Ainsi cette culture se matérialise par le
partage du savoir-faire et des connaissances du chef même si on peut également noter que
certains secrets de chef restent bien gardés et transmis à un cercle très restreint.
De plus de par l’origine japonaise du chef une dimension interculturelle est abordée et
impacte directement la culture d’entreprise.
Il est vrai que dans les petites structures indépendantes les moyens sont parfois moins
importants et la culture d’entreprise, l’élément fédérateur a une place plus secondaire.
Finalement, on observe que la culture d’entreprise tient bien un rôle primordial dans le
management et de fait de la qualité de service. Toutefois il apparait évident, que cette
68
même culture est plus ou moins développée en fonction des organisations. Elle semble
néanmoins permettre dans toutes les situations de guider le comportement des employés.
3.2 La motivation des employés, un facteur inconditionnel
Il va de soi que la motivation des employés impacte directement la qualité du travail
fourni. Selon la directrice des ressources humaines de l’Intercontinental, différentes actions
ont ainsi été mises en place avec cet objectif.
Il nous a ainsi été présenté des méthodes simples et concrètes comme l’élection de
l’employé du trimestre par les différents chefs de service et la direction. Les efforts réalisés
par les employés sont récompensés comme en témoigne Mme BANSARD-BITTON « on a
mis en place l’élection du meilleur employé du trimestre. Ainsi chaque chef de service
donne à la direction l’employé qui selon eux c’est distingué puis le directeur de l’hôtel son
assistante et moi-même décidons d’élire une personne qui a fourni un excellent travail. Ce
trimestre une femme de chambre a ainsi été élue et a bénéficié d’une prime, les
récompenses diffèrent également en fonction de la personne ».
Ces actions semblent avoir un réel impact sur l’ensemble du personnel ainsi Mlle
PARENT comptable est sensible à certains éléments « La qualité de service est un réel
enjeu, lorsque l’on fait quelque chose trop vite et que l’on n’est pas satisfait ça a un impact
sur notre motivation. La qualité de service ce n’est pas que pour le client c’est aussi pour
le personnel. » Or c’est bien à travers l’implication des employés et leurs motivations que
peut s’obtempérer la démarche qualité.
3.2.1
Un management participatif
On peut également noter qu’une bonne communication en interne est déterminant comme
le souligne tous les protagonistes, et influence la qualité du travail plus ou moins
directement. Ainsi à l’hôtel Intercontinental, une réunion quotidienne avec tous les chefs
de service a lieu chaque matin dans le but de faire part des évènements, ou incidents de la
veille, ou encore des exigences particulières d’un client. Mlle PARENT le traduit au cours
de l’entretien de la façon suivante « Et puis au « Morning » […] on fait le point sur ce qui
a pu se passer la veille. Par exemple si un client est bruyant, des attentions particulières
seront apportées à ses différents voisins, de même lorsque qu’une célébrité ou des clients
habitués sont attendus à l’hôtel tous les chefs de service sont informés. Cette mise en
69
commun des informations est une bonne méthode pour impliquer tous les membres de
l’organisation et est un bon outil de communication entre les différents services. »
Un management participatif est adopté par la direction de cet établissement, les individus
sont responsabilisés comme en témoigne la direction. Pour leur part les employés
manifestent un réel enrichissement et accomplissement de soi qui se traduit par une
manifestation active des salariés et une coopération interne. Cette pratique fait
indéniablement apparaître l’importance de la motivation dans la sphère professionnelle.
Ce type de management met en évidence l’utilisation des compétences individuelles,
l’importance de la synergie du groupe. Toutefois on note qu’il existe un risque de
divergence entre les valeurs organisationnelles et les valeurs individuelles qui guident les
individus comme en témoigne les propos de Mlle PARENT précédemment citée « Mon
implication dans l’entreprise est importante même si je ne cautionne pas toutes les actions
menées par la direction. »
En conclusion, les managers doivent donc veiller tant à la satisfaction de la clientèle mais
également du personnel. La qualité de service est en effet complexe à entretenir, elle peut
toutefois être atteinte grâce à divers leviers. Parmi ces leviers, nous avons mis en évidence
la motivation du salarié et le contrôle du chef de service. L’importance de la
reconnaissance du travail de l’employé est confirmée et agit alors comme facteur de
motivation pour ce dernier. Toutefois, on peut apporter quelques nuances à ce constat.
Malgré la possibilité de le former, de l’encadrer ou encore de contrôler son travail il parait
en effet difficile de garder une motivation constante de la part du salarié car elle ne dépend
pas uniquement de sa vie en entreprise, mais également de sa vie personnelle. Composante
sur laquelle, les managers ont peu de leviers d’action hormis semble-t-il la rémunération, et
l’élaboration des plannings.
3.3 L’externalisation de la gestion de la qualité, un axe de réflexion
tangible
L’hypothèse de faire appel à des organismes spécialisés pour réaliser un audit qualité et
aider l’entreprise à améliorer sa qualité de service en impliquant et formant l’ensemble du
personnel semble être un axe de réflexion tangible.
70
En effet ces programmes sont adaptés à certains types d’organisation comme l’hôtel
Intercontinental. Ainsi la directrice fait part de sa réflexion autour de la possibilité de
former les collaborateurs en opérationnel à la maitrise de la qualité.
L’entreprise « Luxury Attitude » (présentée plus haut) apparait être le leader sur ce
marché en hôtellerie bénéficiant d’une forte notoriété et reconnaissance. Toutefois son prix
très élevé apparait être parfois un frein demandant un investissement conséquent comme le
démontre en partie les propos de Mme BANSARD-BITTON « Après le cabinet « Luxury
Attitude » je ne suis pas spécialement séduite, le prix est très élevé il faudrait compter près
de 50 000 euros pour cette formation, je ne pense pas que l’on souhaite aujourd’hui
investir une telle somme pour cela. Maintenant il y a également d’autres cabinets qui
proposent des études mais je dois avouer que pour le directeur il faut soit faire celle-ci qui
est vraiment reconnue ou ne pas en faire du tout ».
A
l’inverse,
cette
externalisation
peut
apparaître
comme
un
signe
de
déprofessionnalisation, qui est le sujet des grands hôtels et palaces parisiens. On peut le
voir par la remarque avisée de la directrice du restaurant « On n’a pas besoin de ce genre
de fantaisie pour fournir un service de qualité aux clients. » qui a une vision plus étroite
de la notion de qualité de service. Certes le secteur de la restauration gastronomique n’est
pas la principale cible de ce type d’organisme, mais ces différents propos liés à la qualité
de service se résument semble-t-il, à la satisfaction du client.
Néanmoins, suite à l’entretien réalisé avec les membres de l’équipe du restaurant, on peut
dégager des notions clés plus informelle mais bien présente dans l’entreprise semblable à
celle pouvant être inculqué par des cabinets extérieurs.
Ainsi comme nous avons pu l’observer, la dimension humaine relève du savoir-être et du
savoir-faire. Ce sont toutes les actions qui contribuent à générer un rapport humain
privilégié avec les clients. Pour la directrice du restaurant il se résume en quelques points
qui permettent d’obtenir un service de qualité. Les différents niveaux qui correspondent
chacun à une notion essentielle apparaissent comme complémentaires et ont été défini avec
la participation de Mme THERIE :
Le respect : cela signifie de ne pas former de jugements hâtifs vis-à-vis du client, comme
n’étant pas un client potentiel au vu par exemple de son apparence vestimentaire ou
physique.
71
La politesse : cela n’est ni une politesse purement traditionnelle et figée, ou une
connivence inappropriée mais cela se caractérise par une attitude naturelle, sincère, simple
et délicate envers le client.
L’empathie : cela se traduit par la capacité à se mettre à la place du client pour mieux
comprendre ses attentes comme évoquées plus haut.
La personnalisation : cela consiste à apporter une réponse individualisée aux demandes du
client à prenons en compte ses propres besoins.
Le don : cela signifie que le collaborateur doit arriver à satisfaire le client au-delà de ses
attentes et ainsi donner l’impression de faire l’objet d’un don qui dépasse les barrières de la
relation commerciale. L’anticipation des attentes du client
peut ainsi être considérée
comme un moyen pour atteindre cet ultime niveau.
On constate grâce à cette étude terrain que la maitrise de la qualité et des employés est
aujourd’hui au cœur des problématiques des organisations. Suite aux interprétations
réalisées, nous pouvons également entrevoir que le style de management impacte
directement les mesures mises en application dans les entreprise. Ainsi il apparait que
certains style de management semble plus centrés sur la tâche et d’autres davantage centrés
sur les hommes. En effet la place des pistes de réflexion proposées à savoir : la culture
d’entreprise, la motivation et l’implication des individus ou encore l’externalisation de la
maîtrise de la qualité est bien différent en fonction de la politique managériale adoptée.
Toutefois, il en ressort que chaque manager s’approprie certes un style de management
mais ce dernier ne reste jamais figé étant donné les multiples facteurs qui interagissent.
72
Conclusion
e secteur de l’hôtellerie de luxe est un secteur économique dont la particularité
L
est le niveau d’exigence qu’il requiert de par les attentes des clients quand ils
s’adressent à des établissements haut de gamme. Pour l’entreprise il s’agit alors
de bien prendre en compte le fait que le luxe est un véritable « art de vivre », une notion
complète qui demande une attention au moindre détail et une recherche d’exclusivité de la
part du client. Le luxe doit de plus susciter toute une palette d’émotions chez le client qu’il
convient de mettre en œuvre. Il est donc évident que cette recherche d’excellence passe
par une attention portée à la qualité du service pourvu ne serait-ce que par des systèmes de
management adaptés. Au-delà de ces caractéristiques inhérentes à la définition même de
secteur du luxe, des changements économiques récents dans la constitution de la clientèle
et de la concurrence nous permettent de mesurer davantage l’importance de la gestion de la
dimension humaine dans l’hôtellerie du luxe.
L’accent a été mis sur la notion de qualité dans le management en dehors de ce secteur et
avant les périodes évoquées. Atteindre cette qualité n’est pas chose aisée puisqu’il s’agit
d’une notion pluridimensionnelle qui doit être considérée du point de vue du personnel et
de la clientèle. Elle est ainsi sujette à des variations dont il faut savoir déterminer les
causes. Le rôle du manager est donc central dans cette considération de la qualité du
service.
Dans l’optique de comprendre les moyens d’atteindre la qualité de service dans l’hôtellerie
de luxe, nous avons pu établir trois orientations de recherche.
En effet, au fil de cette étude, il est apparu que la qualité de service a un impact sur
l’exploitation d’un hôtel de luxe et qu’il existe un lien entre qualité de service et le
management du personnel permettant de s‘assurer de la pérennité de l’entreprise. De plus
la qualité de service constitue à présent, un axe de développement stratégique pour les
entreprises.
73
Nous avons cherché à orienter cette étude vers le fait que le personnel est un déterminant
de la qualité de service que l’on peut chercher à maîtriser. C’est pourquoi les hypothèses
suivantes ont été établies: une culture d’entreprise forte permet une meilleure qualité de
service, le rôle du leadership en entreprise est important et l’externalisation de la maîtrise
de la qualité peut permettre à une entreprise d’augmenter son efficacité.
Afin de vérifier ces hypothèses, le choix a été fait de développer la réflexion par des
entretiens d’acteurs de l’entreprise en hôtellerie restauration que ce soit à des postes de
direction et de gestion ou d’exécution.
Finalement, le recours aux entretiens a permis de vérifier dans une certaine mesure la
validité des hypothèses. De plus certains aspects sont apparus qui permettent de dépasser,
et mettre en doute certaines hypothèses comme le recours à des cabinets extérieurs.
Après avoir mené cette étude il semble évident que l’importance de la notion de la qualité
du service est primordiale. Elle requiert cependant des efforts continus dans plusieurs
domaines. Il s’agit d’abord pour tout entrepreneur dans le domaine du luxe de s’assurer de
l’existence d’une cohésion de son personnel autour de valeurs communes qui vont orienter
leur travail. Parmi les moyens d’action possibles, les politiques de management sont les
plus à même de mettre en place des politiques qui vont permettre au personnel d’améliorer
la qualité du service. Enfin, une solution pour dépasser les difficultés pratiques qui
peuvent découler de la mise en place de mesures dans ce sens peut être de faire appel à des
acteurs extérieurs.
En conclusion, il peut être intéressant de prolonger cette étude l’année prochaine, grâce à
une réflexion autour de ces axes. On pourra étudier une organisation où la maitrise de la
qualité est indéniable et reconnue afin de mettre en lumière quelles mesures sont plus
efficaces en pratique.
74
Bibliographie
Ouvrages théoriques :
A. DESREUMAUX. Théorie des organisations. 2ème édition. Paris : Les essentiels de la
gestion Edition EMS, 2005, 288 p.
ALLERES Daniel. Luxe, un management spécifique. Paris : Edition Economica, 1995,
176 p.
BALAZS Katharina. Ils ont décroché les étoiles ! Quand les grands chefs nous livrent
leurs recettes de leadership. Paris :Pearson Village Mondial, 2009, 224 p.
CANARD Frédéric. Management de la qualité. Paris : Gualino éditeur, Lextenso éditions,
2009, 253 p.
CASTAREDE Jean. Histoire du luxe en France : des origines à nos jours. Paris : Edition
EYROLLES, 2006, 391 p.
CATTAN Michel. Pour une certification qualité gagnante. Premiers pas vers la qualité
totale. AFNOR Editions, 2009, 399p.
CHARUE-DUBOC F.(dir). Des savoirs en action. Contribution de la recherche en
gestion. Paris : L’Harmattan, 1995, 130 p.
CRUCHANT Lucien. La qualité. Edition PUF. Paris : Collection « Que sais-je ? », 1993,
128 p.
GARVIN (D. A.). Managing quality: the strategic and competitive edge. Free Press, 1988,
319p.
GOGUE Jean-Marie. Management de la Qualité. 5ème édition. France : Edition
Economica, 2009, 112 p.
GOMEZ. Qualité et Théorie des Conventions. Paris : Collection Recherches en Gestion,
Economica, 1994, 270 p.
JUDGE Timothy, ROBBINS Stephen. Comportements organisationnels. 14ème édition.
France : Pearson Education, 2011, 718 p.
75
LETHIELLEUX Laëtitia. L’essentiel de la gestion des Ressources Humaines. 5ème édition.
France : Les Carrées, 2011, 122 p.
MAUGERI Salvatore. Théories de la motivation au travail, Le courant participatif . Paris :
Dunod, 2004, 135 p.
MEYER Lionel et PEYER Erik. Luxury Attitude. Paris : Maxima Laurent du Mesnil
Editeur, 2011, 236 p.
SCHEIN E. H. Organizational Culture and Leadership. Volume 4 de The Jossey-Bass
Business & Management Series Edition4. San Francisco 2010, 464 p.
SICARD Marie-Claude. Luxe, mensonges et marketing. 3ème édition. France : Pearson
Education, 2010, 304 p.
THÉVENET Maurice et VACHETTE Jean-Luc. Culture et comportements, Paris :
Vuibert, 1992, 241 p.
WEBER Max. The Theory of Social and Economic Organization, New York: Oxford
University Press, 1947, 25p.
Travaux universitaires :
LERAT-PYTLAK Jérôme. Le passage d’une certification ISO 9001 à un management par
la qualité totale. Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université des Sciences
Sociales, Toulouse 1, 2002, 471p.
MAGNOAC Nathalie. Standards & Personnalisation, Le paradoxe gagnant de la qualité
de service dans l’hôtellerie de luxe en France. Mémoire de licence. Université Paris
Dauphine, Paris, 2011, 51 p.
VIAU Apolline. La qualité de service en hôtellerie de luxe. Mémoire de Master 1.
Université de Toulouse II- Le Mirail, Département CETIA, Toulouse, 2011, 128 p.
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Annexes
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Annexe A : Guide d’entretien des managers
Management et qualité de service en entreprise
Thème 1 : Parcours personnel et professionnel
Présentation de l’interviewé
Quelle a été votre évolution ?
Les différents postes occupés
Rôles et missions principales actuelles
Thème 2 : Description de l’entreprise, la culture de l’entreprise
Bref historique de l’entreprise, son activité
Nombre de salariés
Spécificités du secteur du luxe
Culture, et politique de l’entreprise
Certification, label qualité au sein de l’entreprise ?
Comment se démarquer des concurrents ?
Thème 3 : Les collaborateurs
Implication du personnel
Turnover plus ou moins important, pourquoi ?
Conséquences d’employés fidèles ?
Quel type de management adopté ?
Mesures mises en place pour les employés
Qualité du travail fourni par les employés, quels points à améliorer ?
Thème 4 : La qualité de service, la satisfaction des employés, des clients
Définition de la qualité de service
Son importance en hôtellerie de luxe
Comment faire pour garder qualité de service, l’améliorer
Rôle des employés dans la qualité de service
Qui prend les décisions lié aux exigences de la qualité
La culture de l’excellence qu’est-ce que c’est ?
Le coût de la qualité à quoi correspond-il ?
Est-il évalué au sein de votre entreprise ?
Thème 5 : La maîtrise de la qualité
Quels sont les efforts réalisés par l’entreprise au niveau de la qualité ?
Quelles mesures ont été mises en place dans votre service pour améliorer la qualité?
Avez-vous ou pensez vous faire appel à un cabinet d’audit ?
Pourquoi ? , si oui, quel cabinet connaissez-vous et pourriez consulter ?
Comment la qualité des prestations est-elle évaluée ? Par le biais de quels outils ?
Quelles sont les causes principales de non-qualité ?
Priorité à l’efficience ou efficacité ? Qualité et productivité sont-ils opposés ?
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Annexe B : Guide d’entretien des exécutants
Thème 1 : Parcours personnel et professionnel
Présentation de l’interviewé
Les différents postes occupés
Rôles et missions principales actuelles
Thème 2 : Image de l’entreprise
Porter un regard critique sur l’entreprise, points forts, faiblesses
Attentes des clients liés aux prestations proposés ?
Univers du luxe qu’est-ce qui le différencie ?
Thème 3 : Le travail au quotidien
Environnement et ambiance de travail
Actions mises en place par la direction
Quel est dans votre travail la personne la plus importante à satisfaire ?
Pourquoi ?
Quels relations avec vos managers ?
Thème 4 : La qualité de service
Quels sont les efforts réalisés par l’entreprise au niveau de la qualité ?
Quelles mesures ont été mises en place dans votre service pour améliorer la qualité?
Qualité et productivité sont – ils opposés ?
Selon vous la qualité de service un réel enjeu en entreprise ?
Quel rôle dans la qualité de service avez-vous ?
Thème 5 : Objectifs personnels et collectif
Au niveau professionnel, à quel poste et dans quel entreprise vous projetez vous
dans 5 ans ?
Objectifs personnel et vie d’entreprise concordent-ils ? degré d’implication en
entreprise.
Actions à mettre en place, ou éléments à améliorer lié à la qualité ?
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Annexe C : Entretien Mlle PARENT- Comptable- Hôtel Intercontinental Paris
Marceau
Mlle PARENT Magalie – comptable hôtel Intercontinental Paris Marceau (5 étoiles)
Statut : Employé.
L’interview a été réalisée jeudi 23 Février 2012 à Paris.
-« Pouvez- vous vous présentez, et expliquer vos mission au sein de l’entreprise ?
-J’ai commencé en tant que comptable pour les différentes sociétés du groupe Cible c’està-dire pour l’hôtel Intercontinental, l’hôtel Colette et le restaurant Le M64 depuis
maintenant un peu plus d’un an après avoir travaillé en alternance 2 ans au Hilton Arc de
Triomphe pendant ma formation universitaire.
Aujourd’hui je suis trésorière pour toutes les sociétés, et responsable fournisseurs pour le
M64 [le restaurant de l’hôtel] et l’hôtel Colette [un autre établissement appartenant à la
même société].
-Pouvez-vous portez un regard critique sur l’entreprise ?
-Au niveau de l’organisation, je pense qu’il y a un manque de communication du fait des
nombreuses sociétés à gérer mais également entre les différents services. Les points forts
de l’entreprise sont l’ambiance, une bonne entente entre les divers collaborateurs du fait
que l’entreprise reste familiale. La directrice des ressources humaines [Mme BANSARDBITTON] également propriétaire et gérante de certains établissement restent accessible et à
l’écoute du personnel.
-Le fait que l’entreprise se positionne sur le marché haut de gamme, a-t-il un effet sur votre
travail ?
-Oui, une certaine exigence est demandée dans le travail a effectué. Ainsi la gestion des
fournisseurs est importante, si l’hôtel n’est pas livré en café par exemple et ne peut
proposer ce type de produit a un client cela aura des répercussions à tous les niveaux.
-Au niveau de l’environnement et l’ambiance du travail ?
-Il y a beaucoup de pression du fait que l’on travaille en collaboration avec les directeurs
du groupe, des hôtels. Toutefois des actions sont mises en place pour fédérer les équipes.
Ainsi nous allons bientôt assister à la fête du personnel. Mon chef de service tente de
mettre en place des réunions mensuelles internes au service comptabilité et contrôle de
gestion. Cela permet de communiquer plus, avec les membres supérieurs.
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Pour ma part j’ai une apprentie sous ma responsabilité, qui m’épaule dans mon travail et
est une aide précieuse.
Il y a de bonnes relations et une bonne entente entre les chefs de service, malgré un
manque d’effectif certain. On essaie de se rendre parfois service et l’on peut compter sur
les autres également.
-La personne la plus importante à satisfaire dans votre travail ?
-Pour moi c’est Mme BANSARD la directrice des ressources humaines qui a une place
particulière étant la fille de M. BANSARD fondateur et directeur du groupe et gérante de
certains établissements. Elle a des parts dans la société ce qui explique que l’on doit
également lui rendre des comptes.
-Quels efforts sont réalisés par l’entreprise pour la qualité de service ?
-Je sais que l’on essaie d’augmenter la note de l’Intercontinental sur les réseaux sociaux.
C’est pourquoi des cadeaux sont offerts à certains clients. Et puis au « Morning » la
réunion réalisée chaque matin avec l’ensemble des chefs de service, on fait le point sur ce
qui a pu se passer la veille. Par exemple si un client est bruyant, des attentions particulières
seront apportées à ses différents voisins, de même lorsque qu’une célébrité ou des clients
habitués sont attendus à l’hôtel tous les chefs de service sont informés.
Cette mise en commun des informations est une bonne méthode pour impliquer tout les
membres de l’organisation et est un bon outil de communication entre les différents
services.
-Qualité et productivité sont –ils opposés ?
-Oui, lorsque l’on a de nombreux travaux à rendre dans un laps de temps court. Il est
certain que la qualité du travail réalisé est moins optimisée. La qualité de service est un
réel enjeu, lorsque l’on fait quelque chose trop vite et que l’on n’est pas satisfait ça a un
impact sur notre motivation. La qualité de service ce n’est pas que pour le client c’est aussi
pour le personnel.
-Quel est votre rôle dans la qualité de service ?
-A présent je suis plus une exécutante donc certes je peux essayer d’améliorer certaines
choses, mais je ne me sens pas particulièrement visée. Et puis nous ne sommes pas en
81
contact direct avec les clients donc c’est aussi à prendre en compte même si notre travail a
un impact plus ou moins direct sur le bon déroulement du séjour du client.
-Objectif personnel et vie en entreprise ?
-Oui, j’aimerai pour ma part évolué en grade, avoir plus de responsabilités et pour cela il
faut faire ces preuves. Mon implication dans l’entreprise est importante même si je ne
cautionne pas toutes les actions menées par la direction. »
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Annexe D : Entretien Mme BANSARD-BITTON Colette – Directrice des
Ressources Humaines - Hôtel Intercontinental Paris Marceau
Entretien Mme BANSARD-BITTON Colette – directrice des ressources humaines et
propriétaire de l’hôtel Intercontinental Paris Avenue Marceau
Statut : Cadre dirigeant
L’interview a été réalisée vendredi 09 Mars 2012 à Paris.
- « Dans un premier temps, pouvez-vous présentez votre rôle au sein de l’organisation ?
-Alors, on est propriétaire [Mme Colette BANSARD et M. J-P BANSARD son père] de
l’immeuble et du fond de commerce de l’hôtel Intercontinental. Je gère la société MFI qui
s’occupe de la gestion de l’hôtel. Il y a deux parties l’une liée à l’exploitation dirigé par M.
X le directeur de l’hôtel et une partie administrative à travers mon statut de directrice des
ressources humaines.
-Quels ont- été les différents postes occupés ?
-Il n’y en a pas eu avant, je suis rentrée au début uniquement en R.H en 2007 à m’occuper
du recrutement des employés et de l’ouverture de l’hôtel en 2008. Puis au fil du temps j’ai
eu plus de responsabilité : la supervision de la comptabilité, de la partie financière,
trésorerie, la gestion des contrats avec les banques, assurances, organismes sociaux….
-Pouvez-vous me décrire l’entreprise, le nombre de salariés ?
-L’organisation est divisée en deux parties, l’une opérationnelle très hiérarchisée
appliquant un management très traditionnel. Dirigé par le directeur et sa directrice adjointe
composé de différents chefs de service avec leurs employés. Les employés se reportent à
leurs chefs de service, ces derniers transmettent l’information à la direction puis à moimême. Ils n’aiment pas trop que les employés se réfèrent en direct à la direction et ainsi ne
pas contrôler l’ensemble. C’est un hôtel cinq étoiles qui à l’ouverture avait quatre étoiles et
a obtenu la cinquième en 2009. Il était au début Crowne Plaza puis en 2009 est passé
Intercontinental.
-Quelles sont les spécificités du luxe, quelle différence a été opéré entre l’hôtel quatre puis
cinq étoiles ?
-Alors au début on s’est posé les bonnes questions, avec cet immeuble on s’est demandé
comment on peut faire de cet hôtel avec les moyens qu’on a pour optimiser au maximum
son potentiel. On connait nos défauts lié à la structure, on sait que les chambres ne sont pas
83
très grandes, le bâtiment est une petite structure et bien qu’est-ce que l’on peut apporter en
plus pour pallier ces défauts. On s’est dit que ça sera le service, qu’on allait tout miser sur
le service. Lorsque M. BANSARD a ouvert l’hôtel il souhaité avoir du personnel, ne pas
lésiner sur le personnel, il y a 45 employés pour 55 chambres. Ainsi l’une des raisons pour
lesquelles on est passé cinq étoiles c’est la présence d’une conciergerie, de bagagistes, de
portier qui n’est pas obligatoire en quatre étoiles. Nous, on a voulu mettre en place le
service conciergerie avec tout le personnel que cela englobe en misant sur la
reconnaissance du client, l’attention envers le client pour pallier un petit peu les défauts de
l’hôtel. C’est comme ça qu’on a mis les moyens maximum en jouant sur la décoration, le
mobilier, en donnant à Philippe Stark la réalisation des chambres, du design en misant sur
un hôtel Boutique Hôtel avec du caractère loin des chambres standardisées des grands
groupes. On a donc misé tant sur les moyens humains que matériels.
-Pensez-vous pouvoir atteindre la catégorie palace ?
-Pour être complètement honnête non je ne pense pas, il y a des choses qu’on ne peut pas
changer comme la taille des chambres, de l’hôtel, le fait par exemple que les toilettes sont
dans la salle de bain et pas à part qui restent un frein pour obtenir ce type de classement.
Ou alors on pourrait devenir mais un « mini palace », car on ne peut pas comparer avec les
palaces comme le Plaza Athéné ou autre. Oui matériellement ça sera pas possible mais pas
par rapport au service.
-Avez-vous des certifications ou label qualité pour l’hôtel ?
-Non je ne crois pas, il me semble que l’on a quelque chose pour notre engagement dans le
développement durable ou écolo. Mais il y a déjà beaucoup de règles à respecter avec la
certification IHG pour être Intercontinental donc on en n’a pas vraiment besoin.
-Quelles est la culture de l’entreprise, que souhaitez-vous transmettre
aux nouveaux
collaborateurs ?
-Alors, c’est un peu difficile car nous sommes [la direction] dans un état d’esprit très
famille où on peut compter sur tout le monde. C’est état d’esprit familiale avec une
certaine souplesse n’est pas vraiment présente à l’hôtel, ce qu’on souhaite transmettre c’est
toute la partie service, exigence demandée. Le directeur M. X voudrait faire de l’hôtel un
modèle d’exemplarité, c’est son but pour 2012. On pense que l’on a atteint les limites au
niveau des innovations, équipements, décoration, et l’on souhaite désormais se tourner plus
84
vers le personnel. Travailler plus sur le service, le personnel pour n’avoir que des plaintes
clientèle qui ne soient plus de leur ressort. C’est-à-dire un client qui va écrire sur «
tripadvisor » que la chambre était trop petite, on ne peut rien changer. Par contre celui qui
va signaler que la réceptionniste ne l’a pas salué ou n’était pas disponible là c’est
totalement différent. On veut être un modèle sur Paris une référence où l’on sait que le
service est excellent.
-A votre avis, par quels moyens pourriez-vous y arriver ?
-Donc sincèrement le directeur pour sa part voulait faire la « Luxury Attitude » en faisant
appel au cabinet spécialisé. Moi j’ai fait un ou deux rendez-vous avec eux c’est vrai que
c’est génial ça donne un état d’esprit à l’équipe c’est valorisant, ça explique tout ce que le
client peut attendre. Mais moi j’ai l’impression que c’est un peu déconnecté de la réalité.
Par exemple, une femme de chambre qui a dix chambres à faire par jour la luxury attitude
elle saura ce que sait mais je ne suis pas sûr que ça aura un impact sur le travail ou même
que ça concerne tous les employés. Alors pour valoriser leur travail, je pense qu’il y a
d’autres solutions. Par exemple on a mis en place l’élection du meilleur employé du
trimestre. Ainsi chaque chef de service donne à la direction l’employé qui selon eux c’est
distingué puis le directeur de l’hôtel son assistante et moi-même décidons d’élire une
personne qui a fourni un excellent travail. Ce trimestre une femme de chambre a ainsi été
élue et a bénéficié d’une prime, les récompenses diffèrent également en fonction de la
personne. Pour les jeunes on offre un voyage dans un établissement IHG, on essaye de
faire en sorte que le cadeau corresponde aux besoins et attentes de la personne ce qui
nécessite de bien connaître son personnel également. C’est pourquoi on souhaite
concentrer nos efforts sur ce type d’actions en mettant en place par exemple un livret
d’accueil qui résumera la culture de l’entreprise, les règles du groupe Intercontinental les
avantages que le groupe IHG apporte et qui sera remis à chaque nouvel employé.
-Très bien, et selon vous comment arrivez-vous à vous différencier des concurrents,
comme le Fouquet’s par exemple situé à proximité ?
-D’abord c’est grâce à l’enseigne, l’idée génial d’Intercontinental c’est leur programme de
fidélité qui nous apporte une clientèle importante et très exigeante qui ont des avantages
particuliers en fonction de leurs statuts « Gold », « Ambassador », … Ensuite c’est grâce
au service que l’on propose et à la tarification des nuits aussi.
-Au niveau du turnover du personnel que pouvez-vous nous dire ?
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-Alors lorsque j’ai pris l’hôtel j’avais vraiment peur de ça mais finalement on fait face à un
turnover peu important. Ensuite je pense que ça dépend aussi des postes, des services. En
conciergerie par exemple ça n’a jamais changé depuis l’ouverture mis à part un ou deux
bagagistes à coté de ça en hébergement c’est l’inverse des postes comme réceptionnistes ça
tourne beaucoup mais c’est également voulue. Quand on recrute un jeune qui sort de
l’école il va travailler deux, trois ans comme réceptionniste puis demandera à évoluer ce
qui est normal pour être chef de brigade ou alors sera amené à voyager, l’élément financier
est également pris en compte. Et puis on préfère des jeunes à la réception donc dans un
sens c’est voulu par les deux parties.
-Au niveau de la qualité de service vous m’avez parlé d’avoir pensé faire appel à un
cabinet d’audit pourquoi ?
-Alors oui c’est vrai que le regarde neuf et extérieur qu’il peut apporter est intéressant dans
un sens et pourra permettre a tous d’avancer vers le même objectif ensemble. Après le
cabinet « Luxury Attitude » je ne suis pas spécialement séduite, le prix est très élevé il
faudrait compter près de 50 000 euros pour cette formation, je ne pense pas que l’on
souhaite aujourd’hui investir une telle somme pour cela. Maintenant il y a également
d’autres cabinets qui proposent des études mais je dois avouer que pour le directeur il faut
soit faire celle-ci qui est vraiment reconnu ou ne pas en faire du tout.
-Et en interne avez-vous pensez à essayer de mettre en place une politique qualité ?
-Oui, on ainsi créer récemment un nouveau poste par exemple une chargée de clientèle qui
a comme mission de gérer les plaintes clients et d’aider à l’amélioration continue du
service. Pour le moment nous sommes satisfaits de cette nouvelle mesure.
-Enfin qualité et productivité sont-ils opposés ?
-Eh bien non ils ne sont pas opposé mais pas forcément lié non plus, on peut faire de la
qualité en étant peu productif et inversement. Je pense que dans un sens c’est difficile à lié
mais ça doit être un combat quotidien il ne faut pas oublier l’aspect financier d’un
établissement le fait qu’il soit rentable et profitable reste primordiale. »
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Annexe E : Entretien M. BOISELLE- Second chef pâtissier- Restaurant Stella
Maris
Entretien de M. BOISELLE Clément - Second chef pâtissier restaurant Stella Maris (1
étoile Michelin)
Statut : Employé
L’interview a été réalisée lundi 20 Février 2012 à Paris.
-« Quel est votre parcours professionnelle et vos missions aujourd’hui ?
-J’ai évolué au sein de divers entreprises échelon par échelon. Je suis arrivé en tant que
demi-chef de partie au Stella Maris il y a deux ans maintenant.
Mes tâches principales sont les suivantes : manager une équipe, former des gens, gérer le
travail du personnel et créer de nouvelles recettes avec l’accord du chef.
-Qu’est-ce qui fait la particularité de ce restaurant ?
-Très honnêtement, ce restaurant étoilé fait partie de l’élite de la gastronomie française.
On travaille avec d’excellents produits. Les points forts de l’entreprise c’est la qualité
irréprochable. Ses faiblesses [vide].
Les attentes des clients sont primordiales, ils attendent l’excellence. Tous les jours, une
qualité constante est attendue. Ce qui différencie cet univers des autres est l’implication du
personnel, des formations spécifiques pour les employés, une qualité des matières
premières indéniable. Le personnel tourne tous les deux ans environ, c’est une équipe
jeune qui souhaite découvrir d’autres environnements, contextes.
-Comment qualifieriez-vous l’environnement et l’ambiance de travail ?
-Une ambiance stricte est de mise dans ce type d’établissement un travail très rigoureux est
attendu « Pas de place à la rigolade ». Il y a une bonne cohésion au sein de l’équipe, entre
les managers grâce au travail de chaque responsable au sein de sa brigade.
-Des actions ont-elles été mises en place par la direction pour améliorer vos conditions de
travail par exemple ?
-Non, il n’y a pas d’actions ou mesures concrètes mises en place par la direction. Je ne
pense pas que ça soit leur principale préoccupation à vrai dire…
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-Quel est votre rôle en tant que second chef pâtissier dans la qualité ?
En tant que manager il faut inculquer dès l’arrivée aux nouvelles recrues la politique
l’esprit de l’entreprise. Cette formation de base s’avère être très importante au quotidien.
Puisque la personne la plus importante à satisfaire est le client. C’est l’élément principal.
-Entretenez-vous de bonnes relations avec les autres managers ?
-Oui, entre manager il n’y a pas de tensions, nous entretenons de bonnes relation pas de
compétition nous sommes véritablement tous tourné vers un seul et même but : le client.
-Quels sont les efforts réalisés par l’entreprise au niveau de la qualité ?
-Hé bien cela sa traduit par la sélection des fournisseurs, du personnel, le prix déterminé en
fonction de la gamme des clients. Il n’y a pas d’actions en particulier au sein de mon
service. L’avis des managers est pris en compte dans le recrutement, on réalise les
entretiens et valide ou non les périodes d’essai.
-Quels sont les critères qui déterminent si le candidat pourra intégrer la brigade ?
-Il n’y a pas de critères spécifiques pour la sélection, il faut tout d’abord une bonne
compréhension entre le manager et le candidat et puis à la fin de la période d’essai, s’il a
fait ses preuves on le garde.
-La qualité et la productivité sont ils opposés ?
-Oui, je pense dans une certaine mesure, on produit moins lorsque l’on fait un travail de
qualité et c’est pourquoi on est bien plus nombreux dans les cuisines des restaurants
gastronomiques, mais les deux restent très important à mon sens
-Vos objectifs personnels et la vie en entreprise concordent-ils ?
-Oui, les objectifs personnels et la vie d’entreprise sont liés. C’est ce qui permet de se
motiver à venir travailler tous les jours, c’est un peu le but ultime de chacun.
-Selon vous, quelles actions pourraient être mises en place pour améliorer la qualité ?
-Les éléments à améliorer c’est sans aucun doute la rémunération qui devrait être plus
représentatif de la valeur du travail. »
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Annexe F : Entretien Mme THERIE – Directrice du restaurant- Restaurant
Stella Maris
Entretien Mme THÉRIE Muriel – directrice du restaurant Stella Maris (1 étoile Michelin)
Statut : Cadre dirigeant
L’interview a été réalisée vendredi 24 Février 2012 à Paris.
-« Dans un premier temps pouvez-vous nous présenter votre parcours professionnel ?
-Mon parcours dans la restauration a démarré ici en 1997 au Stella Maris. C’était un
nouveau secteur d’activité. J’avais l’habitude de travailler en gestion, d’aider les sociétés à
démarrer et évoluer.
C’est en revenant du Japon que le chef et propriétaire Tateru
YOSHINO a fait appel a moi. En effet il rencontrait des difficultés avec le personnel
français et la règlementation en vigueur. Je me suis vite retrouvée au centre et servait
d’aide pour les employés japonais et français. Le milieu de l’hôtellerie restauration ne m’a
pas fait peur et m’intéressait véritablement.
-Quel est votre rôle au sein de l’organisation ?
-C’est très difficile de donner un terme très précis à l’ensemble de mes missions, je suis
véritablement polyvalente. Le matin je dois gérer les réservations en arrivant, les
fournisseurs, mais aussi le planning du personnel. Je n’ai pas de rôle spécifique.
-Quelle est l’histoire de ce restaurant étoilé ?
-Alors le restaurant a été crée par le chef japonais après en avoir ouvert un dix ans
auparavant au Japon très vite reconnu et primé de deux étoiles Michelin. Le restaurant était
déjà existant lors de son rachat le 04 Avril 1997 par le chef M. YOSHINO à 200 mètres
des Champs-Élysées tout près de l’Arc de Triomphe. Le restaurant a gagné sa première
étoile en 2005, une récompense très attendue en France. Il a en effet actuellement cinq
restaurants au Japon dont deux étoilés l’un avec une étoile et l’autre avec deux étoiles
Michelin le « Shiba Park » à Tokyo. Actuellement nous sommes 9 salariés en salle cela
varie en fonction de l’activité et nous faisons régulièrement appel à des extras, c’est une
petite structure.
-Quelles sont les spécificités de ce type de restauration haut de gamme ?
- Ce qui le différencie à la base ce sont les produits, les produits de base, et une certaine
éducation du service. Un service éduqué est primordiale.
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-Qu’est-ce que vous sous-entendez par ce terme « service éduqué » ?
-Des règles bien précises doivent être respectées, tant au niveau de la mise en place de la
salle, de la prise de contact avec le client et sa prise de congé. Tout au long du service on
se doit de respecter des règles dans un «gastro ».
-Quelle est la culture justement de l’entreprise, ces fondements ?
-En restauration, la culture est crée par le chef, sans chef de cuisine le restaurant ne peut
exister durablement. Ici, le chef est intransigeant, et demande une exigence extrême à toute
son équipe. Il est très demandant, pointilleux, mais a une vrai valeur : le partage de son
savoir, sa culture il faut être perspicace pour s’en rendre compte et ainsi pouvoir en
profiter. Le chef n’expliquera pas en détail comment réaliser une tâche, mais plutôt dans
son ensemble. Il faut être très à l’écoute et avoir une réelle ouverture d’esprit.
-L’entreprise a-t-elle une démarche qualité mise en place, ou certains labels ?
-Non, l’étoile Michelin est un gage suffisant de qualité ainsi que la réputation du chef sur
la place internationale. Je ne vois pas vraiment à quoi cela pourrait servir, la preuve de
qualité les clients se la font eux-mêmes pas besoin d’autres organisme agrées. Et puis je
pense que l’administration française nous contrôle assez pour détecter tous problèmes.
L’année dernière, nous avons ainsi été contrôlés je pense à tous les niveaux : les vins avec
la carte des vins ; les produits et la carte des produits, la sécurité, l’inspection du travail.
Nous avons en quelque sorte ces certifications mais rien n’est mis sur la place publique.
-Comment vous démarquez-vous des concurrents ?
-Le travail réalisé en cuisine, les techniques spécifiques adoptées dans les recettes sont
déterminantes et permettent de faire la réussite d’un restaurant.
-Comment pouvez-vous évaluer l’implication du personnel ?
-Le personnel est très impliqué, lorsque l’on fait appel à des extras par exemple on se rend
compte que l’on évolue dans un univers bien particulier, certains le qualifieront de
démodé. Toutefois ce milieu convient c’est évident à un certain type de clientèle, notre
clientèle. En cuisine, ils sont totalement investis pour le chef. Au niveau de la salle le
personnel est également dévoué pour le chef, c’est partie d’une bonne base au démarrage.
Même si certaines choses ont évolué, ainsi les règles sont peut-être moins rigides qu’au
90
début. Au départ, même si le restaurant n’était pas encore étoilé un service de trois étoiles
était de rigueur, de ce côté là on s’est assoupli.
-Devez-vous faire face à un turnover important ?
-Alors, oui ça c’est l’horreur, je pense que c’est la spécificité du secteur de la restauration.
A mes débuts je trouvais cela incompréhensible de ne rester que six mois, un an voir deux
ans au sein d’une maison et de donner sa lettre de démission.
-Quelles sont les raisons selon vous ?
-Je pense que d’une part les exigences du chef d’origine japonaise peuvent entrer en jeu.
En effet, une exigence de tenue, d’horaire, de présence est demandée, de plus la brigade
étant petite les horaires sont importants. Il faut savoir donner de soi même.
-Quelles seraient les répercussions d’avoir un personnel fidèle, selon vous ?
-Le chef étant gérant et propriétaire, il peut s’épauler vraiment d’une équipe solide ou du
moins son noyau. Les clients également apprécient d’être reconnu, de tisser des liens avec
les membres du personnel en salle notamment.
-Quelles mesures sont mises en place pour les employés ?
-Depuis l’ouverture, des évolutions ont été notées, plus de souplesse au niveau des
horaires, des aménagements également au niveau des repas du personnel. La récupération
d’heures est également respectée. Et cela a eu indéniablement des répercussions sur la
qualité du travail fourni.
-En entreprise qu’est-ce que la qualité de service ?
-Elle se traduit à toutes les étapes de la production de service, de la prise de réservation au
téléphone à la commande d’un taxi pour un client. Il faut être vigilant, même si le zéro
défaut n’existe pas, tout ne peut pas être parfait.
-Comment faire pour garder toujours cette même implication ?
-Je pense très honnêtement que c’est grâce aux clients. Ainsi les pourboires jouent un rôle
prépondérant. On distingue très vite le client qui donnera un pourboire et c’est
véritablement un élément motivant pour le personnel, ça pousse le lendemain de réitérer les
mêmes attentions.
91
-La culture de l’excellence aujourd’hui qu’est-ce que c’est ?
-Deviner ce que le client veut avant qu’il ne le demande, réussir à l’identifier sans qu’il ne
se présente lors de son arrivée dans le restaurant. Et puis aujourd’hui la gastronomie
française a été reconnu par l’UNESCO il faut aussi le prendre en compte.
-Avez-vous déjà pensé faire appel à un cabinet d’audit pour avoir un regarde extérieur sur
la qualité au sien de l’organisation ?
-Non, je n’ai pas une bonne image de ce genre d’entreprise et puis je n’en connais pas
vraiment qui exerce dans le milieu de la restauration. On n’a pas besoin de ce genre de
fantaisie pour fournir un service de qualité aux clients. »
92
Table des figures
FIGURE 1 LES CINQ M- DIAGRAMME D’ISHIKAWA.................................................... 24
FIGURE 2 LES ATTENTES DES DIFFÉRENTS ACTEURS .................................................. 25
FIGURE 3 TABLEAU RÔLES ET MISSIONS DU MANAGER ................................................ 31
FIGURE 4 LES ÉCARTS DE QUALITÉ ........................................................................... 48
FIGURE 5 LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS D'UN AUDIT INTERNE / EXTERNE ............ 50
FIGURE 6 LA CONTRIBUTION DU MANAGEMENT .......................................................... 57
Table des annexes
ANNEXE A : GUIDE D’ENTRETIEN DES MANAGERS ...................................................... 78
ANNEXE B : GUIDE D’ENTRETIEN DES EXÉCUTANTS.................................................... 79
ANNEXE C : ENTRETIEN MLLE PARENT- COMPTABLE- HÔTEL INTERCONTINENTAL PARIS
MARCEAU ....................................................................................................... 80
ANNEXE D : ENTRETIEN MME BANSARD-BITTON COLETTE – DIRECTRICE DES
RESSOURCES HUMAINES - HÔTEL INTERCONTINENTAL PARIS MARCEAU .............. 83
ANNEXE E : ENTRETIEN M. BOISELLE- SECOND CHEF PÂTISSIER- RESTAURANT STELLA
MARIS ............................................................................................................ 87
ANNEXE F : ENTRETIEN MME THERIE – DIRECTRICE DU RESTAURANT- RESTAURANT
STELLA MARIS ................................................................................................. 89
93
Table des matières
Remerciements ...................................................................................................................... 4
Sommaire ............................................................................................................................... 5
Introduction ........................................................................................................................... 8
Partie I : L’hôtellerie de luxe, vers une gestion totale de la qualité .................................... 10
Chapitre 1
L’hôtellerie de luxe, une offre spécifique ...................................................... 12
1.1
Le luxe, « un art de vivre » ................................................................................... 12
1.2
Le luxe : une combinaison de sensations .............................................................. 13
1.3
L’excellence : des impératifs de qualité ............................................................... 14
1.3.1
Un système de management de la qualité adapté .......................................... 14
1.4
Situation actuelle de l’hôtellerie de luxe............................................................... 15
1.5
Un secteur en changement .................................................................................... 16
Chapitre 2
2.1
La qualité de service, un levier d’actions ...................................................... 18
Vers une approche qualitative de la qualité .......................................................... 18
2.1.1
Le Japon, une approche collective de la qualité ............................................ 19
2.1.2
La qualité en Occident ................................................................................... 19
2.1.3
La qualité, un avantage concurrentiel ............................................................ 19
2.2
Définition de la qualité ......................................................................................... 20
2.2.1
La qualité pour le client ................................................................................. 20
2.2.2
La qualité dans l’entreprise............................................................................ 21
2.2.3
La qualité selon la norme ISO 9000 .............................................................. 21
2.3
Les huit dimensions de la qualité d’un service ..................................................... 22
2.4
Les causes de variation ......................................................................................... 23
Chapitre 3
3.1
La réaffirmation de la dimension humaine du service .......................................... 26
3.1.1
3.2
Le management au cœur de l’action .............................................................. 26
Une culture d’entreprise essentielle ............................................................... 27
Les compétences managériales ............................................................................. 27
3.2.1
Les fonctions de management. ...................................................................... 27
3.2.2
Les compétences clés..................................................................................... 28
3.3
Les rôles du manager ............................................................................................ 29
3.3.1
L’investissement personnel du salarié ........................................................... 29
3.3.2
Des rôles et missions définies........................................................................ 30
94
Partie II : Une combinaison de moyens pour obtenir la qualité de service ......................... 34
Chapitre 1
La structure de l’organisation, un élément déterminant ................................ 36
1.1
La culture d’entreprise un avantage concurrentiel durable ................................... 36
1.2
L’excellence à tous les niveaux ............................................................................ 37
1.2.1
Le processus initial ........................................................................................ 37
1.2.2
Une culture omniprésente .............................................................................. 38
1.3
Une culture organisationnelle forte ....................................................................... 38
Chapitre 2
Le rôle du manager, vers une gestion de la qualité ............................................ 40
2.1
Un leadership performant ..................................................................................... 40
2.2
Les facettes du leader d’exception ........................................................................ 41
2.2.1
La vision ........................................................................................................ 42
2.2.2
L’exécution .................................................................................................... 43
2.3
Le personnel et le pouvoir..................................................................................... 45
2.3.1
La gestion du comportement organisationnelle ............................................. 46
Chapitre 3
Externaliser la maîtrise de la qualité.............................................................. 48
3.1
Procéder à un état des lieux .................................................................................. 48
3.1.1
Les écarts de qualité ...................................................................................... 48
3.1.2
Qui contrôle ? ................................................................................................ 49
3.2
Faire appel à des acteurs extérieurs ...................................................................... 50
3.2.1
Les sociétés d’audits spécialisées dans la certification. ................................ 51
3.2.2
« Luxury Attitude » : un acteur majeur ......................................................... 51
3.3
Un enjeu stratégique ............................................................................................. 52
3.3.1
Amélioration de l’image de marque et augmentation de la notoriété............ 52
3.3.2
Mise en valeur du travail du personnel et augmentation de la motivation .... 52
3.3.3
Amélioration des relations internes ............................................................... 52
3.3.4
La poursuite de la division du travail ............................................................ 53
Partie III : Un terrain d’observation .................................................................................... 55
Chapitre 1
1.1
Présentation de la démarche .......................................................................... 57
Une approche ouverte et maitrisée........................................................................ 57
1.1.1
L’étude exploratoire ...................................................................................... 58
1.1.2
La construction de l’échantillonnage ............................................................. 58
1.1.3
La collecte et le traitement des donnés .......................................................... 59
1.2
Le guide d’entretien ............................................................................................. 59
1.2.1
Le management et la qualité de service pour les exécutants ......................... 60
1.2.2
L’entretien avec les managers ....................................................................... 60
1.3
Présentation des organisations ciblées .................................................................. 61
95
1.3.1
L’Intercontinental Paris Avenue Marceau ..................................................... 61
1.3.2
Le restaurant Stella Maris .............................................................................. 62
Chapitre 2
Des observations terrains ............................................................................... 64
2.1
Les acteurs et prescripteurs interviewés ............................................................... 64
2.1.1
Mlle PARENT Magalie, comptable .............................................................. 64
2.1.2
Mme BANSARD-BITTON Colette, Directrice des Ressources Humaines . 64
2.1.3
M. BOISELLE Clément, Second chef pâtissier ............................................ 65
2.1.4
Mme THERIE Muriel, Directrice de la restauration ..................................... 65
2.2
L’analyse thématique transversale ........................................................................ 65
Chapitre 3
3.1
Interprétation et mise en perspective ............................................................. 67
Les différents types de culture d’entreprise .......................................................... 67
3.1.1
Une culture « forte » ...................................................................................... 67
3.1.2
Une culture d’entreprise floue ....................................................................... 68
3.2
La motivation des employés, un facteur inconditionnel ....................................... 69
3.2.1
3.3
Un management participatif .......................................................................... 69
L’externalisation de la gestion de la qualité, un axe de réflexion tangible ........... 70
Conclusion ........................................................................................................................... 73
Bibliographie ....................................................................................................................... 75
Table des figures .................................................................................................................. 93
Table des annexes ................................................................................................................ 93
Table des matières ............................................................................................................... 94
96
Ce mémoire de recherche est parti du constat suivant : les hôtels de luxe intègrent de plus
en plus des problématiques liées à la qualité de service. Il se propose d’aborder le thème
des enjeux d’une politique de qualité de service à travers la gestion du personnel.
En effet la qualité de service est une notion qui fait partie intégrante du secteur de
l’hôtellerie de luxe. Elle englobe en aval, les attentes d’une clientèle toujours plus
exigeante et en quête d’une qualité irréprochable. D’autre part, en amont, elle met en avant
une problématique managériale à savoir les moyens les plus efficients pour mettre en place
cette politique de qualité de service au travers de la dimension humaine et sociale
qu’apporte le personnel.
A travers cette réflexion, nous cherchons à étudier l’impact du personnel sur la qualité de
service. En d’autres termes, comment garantir un service de qualité à travers le
management du personnel ? Afin de concrétiser son développement, une étude terrain a été
réalisée sur deux établissements parisiens haut de gamme : l’hôtel Intercontinental Paris
Avenue Marceau, et le restaurant Stella Maris.

Mots clés: hôtellerie de luxe, qualité de service, management, relation humaine
This research report was founded on the following observation: luxury hotels take more
and more into account issues related to the quality of the service. It chooses therefore to
deal with the matters at stake concerning a high-quality service policy studied through the
lense of staff management.
In fact, quality of service is a fundamental component of the luxury hotel business. It
implies, on one the hand that downstream, the expectations of customers are always more
demanding and in search of extreme quality. On the other hand, upstream, it raises the
question of implementing as efficiently as possible this high-quality service policy through
the use of the human and social dimension brought by the employees.
Through this reflection, we try to study the impact of the staff on the quality of service. In
other words, how can one guarantee a quality service thanks to staff management ? To
understand the concrete implications of our development, a field study was carried out in
two Parisian establishments the hotel Intercontinental Paris Avenue Marceau, and the
restaurant Stella Maris.
Key words: luxurious hospitality, service quality, management, human relationship
97