Nouvelle Gestion Publique : quels enseignements pour le
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Dynamiques du management et nouvelle gestion publique Quels enseignements pour le management du secteur éducatif ? ESEN - 9 juin 2010 - Éric Guillot 1 Objectifs du propos Mettre en perspective le management du service public Identifier les forces et les faiblesses du management pour essayer de concevoir un management public adapté aux missions et au contexte du service public de l ’éducation ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 2 Plan Introduction Petite histoire du management contemporain dans les services publics 1. 2. 3. Le management privé aux origines de la nouvelle gestion publique 1. New managerialism et NGP 2. Le rôle et influence des cabinets conseils Forces et faiblesses du management 1. Le management moderne 2. Les ressorts et les limites de la performance et de l’excellence L’exemple du management de projet 1. Un mode de pilotage performant… 2. Management de projet 2.0 Conclusion et perspectives de l’entreprise qualifiante /questions de la salle ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 3 Introduction Management et Service public de la critique à la domination ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 4 La critique de la bureaucratie par le management Henry Fayol l’incapacité industrielle de l’État : les PTT Dunod 1921 Michel Crozier Petits fonctionnaires au travail CNRS 1953 La contrainte des conflits mondiaux La contrainte des crises La question récurrente de la modernisation de l’État ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 5 L'avènement du manager James Burnham l'ère des organisateurs 1947 Calmann-Lévy préface de Léon Blum Réception en France par Raymond Aron Managerial revolution 1940 De Trotsky à l'OSS – membre des New York Intellectuals La nouvelle classe dirigeante des managers L’État devient une entreprise Une pensée anticommuniste et « contre capitaliste » Vers une société managériale ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 6 La conquête du service public par le management - 1 Une longue marche De la direction du budget au Premier Ministre 1945 - 1989 Des tentatives isolées et sans lendemain 1 – La Direction du Budget 1950-1952 • un directeur charismatique - Roger Goetze • contexte de lutte contre les dérives budgétaires • un cabinet conseil Paul Planus spécialiste des services publics • succès dans la révision des tâches et l’élaboration avec les utilisateurs des outils de gestion, initiation au calcul de coût de revient et à la comptabilité analytique • échec dans la réforme des structures • poids politique des grands corps dont l’IGF ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 7 La conquête du service public par le management - 2 - Résistance Des tentatives isolées et sans lendemain - 2 – La RCB – 1968/1984 • Importation du Planning Programming Budgeting System américain • Optimiser l’allocation des ressources – 3 axes : – Les études RCB – Les Budgets de programmes – La modernisation de la gestion du secteur public • Une approche incomplète de l’outil – ABSENCE D’OBJECTIFS PRÉCIS CHIFFRES AVEC DES DÉLAIS • Les ministères continuent de travailler par nature de dépenses – Un échec : celui de l’évaluation ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 8 La conquête du service public par le management - 3 - Le changement Le gouvernement Rocard Circulaire du 23 février 1989 relative au renouveau du service public relation au travail rénové développement des responsabilités devoir d’évaluation des politiques publiques politique d’accueil et de service aux usagers Mobiliser les fonctionnaires tout en rendant l’État plus performant comité national d’évaluation non renouvelé en 2001 18 évaluations réalisées ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 9 La conquête du service public par le management - 4 - Le changement La LOLF (2001 - 2006) Évaluation et fongibilité asymétrique - la maîtrise de la dépense Un impératif LE MANAGEMENT comment imposer une logique du résultat sans en tenir compte pour la carrière tout en restant dans le cadre d’un statut ? conserver le statut : recrutement et promotion au mérite et non discrétionnaire - protection de l’individu dynamiser les logiques des corps et de leurs protections acquises ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 10 New managerialism et NGP Extension du domaine du management ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 11 Le management privé aux origines de la nouvelle gestion publique Du new managerialism à la NGP Le secteur public est inefficace et coûteux Le secteur privé dispose de méthodes de management supérieures Logique consumériste de l’usager qui devient client Les Trois E : Économie, Efficacité, Efficience Disparition du modèle Wéberien, remplacement de la rationalité juridique par une rationalité managériale ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 12 Le new public management : caractéristiques Anne Amar, Ludovic Berthier Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites RECEMAP IAE d’Aix-enProvence, Université Paul Cézanne, Clos Guiot, Chemin de la Quille, 13 540 Puyr ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 13 Les avantages de la nouvelle gestion publique La mise en concurrence comme gage d’efficacité – l’émulation Transparence au bénéfice du citoyen, meilleure analyse des besoins de l’usager, contrôle des actions entreprises Réduction des gaspillages Dynamisation des carrières des agents de l’État reconnaissance du travail effectué ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 14 Les limites de la nouvelle gestion publique Le privé n’est pas toujours efficace, Enron, Arthur Andersen, Parmalat, catastrophe ferroviaire de Paddington Difficulté du comment évaluer ? Difficulté de répondre aux objectifs très divers du service public L’obsession du contrôle ou comment remplacer une bureaucratie par une autre ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 15 Le rôle des cabinets conseils Forte présence du conseil dans la réforme de l’État De quel type de management sont-ils porteurs ? L’impact du livre de Peters et Waterman le prix de l’Excellence 1982 La domination du management américain et la défaite du management britannique Perméabilité américaine entre le public et le privé La révolution conservatrice passe par les cabinets conseils 1979 6 millions de £ en achat de conseils, 1990 246 millions 1986 Raveleau et Sérieyx d’Euréquip par le gouvernement Chirac Des organismes faiseur de modes ? Le réengineering de Hammer et Champy ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 16 Forces et faiblesse du management Progrès et régressions des pratiques managériales ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 17 Forces et faiblesses du management des organisations Le management est une pratique À ce titre, il est sujet à des manipulations diverses selon les contextes (crises, concurrence…) et les individus Dans le même temps ou dans des périodes très rapprochées des pratiques vertueuses peuvent succéder ou coexister avec un management pathogène En matière de management le pire n’est jamais sûr mais le vertueux est d’une grande fragilité ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 18 Le Management moderne • Le management participatif… • L’entreprise apprenante • Le management de projet ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 19 Le management participatif Prend en compte les attentes et les aspirations du personnel en favorisant la participation aux décisions objectifs en cohérence avec les objectifs de l’entreprise Le management participatif s’appuie sur cinq grands principes : • la mobilisation du personnel : elle consiste en l’implication du personnel dans l'atteinte des buts fixés par l’entreprise • une politique active de développement du personnel : elle s’appuie d’abord sur la création des conditions de travail favorisant la communication, l'écoute, la collaboration et le partage - il s’agit d'une réalisation personnelle dans le cadre d'un projet commun, et par la suite sur une structure de développement de comportement personnel au sein d'une équipe • la délégation du pouvoir : le pouvoir est délégué, dans la mesure où chacun prend des décisions en tenant compte du principe de subsidiarité, selon lequel ce qui est autorisé à être décidé à un échelon inférieur, ne doit pas l'être par l'échelon supérieur • tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose • des dispositifs de régulation doivent être mis en place (droit à l’erreur, auto-contrôle…) ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 20 L’entreprise apprenante 1 • Organisation qualifiante, apprentissage organisationnel • Capacité de l’entreprise à engager un processus original d’accumulation, de consolidation et de combinaison de ses ressources et compétences clés • Ressources et compétences constituent dès lors le socle de la position concurrentielle de l’entreprise • Les compétences comme la coordination de savoir-faire productifs hétérogènes • et l’intégration de technologies multiples • La capacité des entreprises à réaliser un apprentissage rapide et efficace facteur majeur de compétitivité ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 21 L’entreprise apprenante 2 • un lieu où « les personnes augmentent continuellement leurs capacités de créer les résultats qu’ils désirent vraiment, où de nouveaux modèles de pensée sont développés, où les aspirations collectives sont encouragées et où les individus apprennent continuellement comment apprendre ensemble » P. Senge L’ENTREPRISE APPRENANTE : UNE CONCEPTUALISATION INACHEVEE ? Amaury GRIMAND, Université Jean Monnet – Saint-Etienn Chercheur EURISTIK, Upres-a CNRS 50 55, IAE Lyon 3 ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 22 L’entreprise au risque de la performance et de l’excellence - Qualité totale - Zéro défaut - Compétition internationale - Volonté d’excellence ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 23 Le prix de l’Excellence 1982 • Les entreprises excellentes ont le parti pris de l’innovation • Elles restent à l’écoute du client • Elles favorisent l’esprit innovateur et l’autonomie • Elles assoient la productivité sur la motivation du personnel • Elles se mobilisent autour d’une valeur clef • Elles s’en tiennent à ce qu’elle savent faire • Elles préservent une structure simple et légère • Elles allient souplesse et rigueur La prédominance et la cohérence de la culture se sont révélées sans exception les qualités essentielles des meilleures entreprises ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 24 Quand les valeurs ne font plus sens • Quête permanente d’une qualité totale, de la perfection traduite par le zéro défaut, et d’une volonté d’excellence dans un esprit compétitif • Quête de soi au travers de l’organisation, lieu de développement individuel des salariés à la recherche d’un idéal • Un monde dominé par le changement permanent, la perte de sens et l’individualisme • L’organisation est tout à la fois productrice et produit de la société. Elle est productrice par les nouveaux modèles sociaux et identitaires qu’elle développe, et produite par le passage du capitalisme industriel au capitalisme financier et dématérialisé • l’employé n’est pas exploité mais invité à cultiver ses talents et à réaliser un projet de réalisation personnelle ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 25 Le culte de la performance • Une conversion aux valeurs de concurrence et de compétition • Trois changements de valeurs • Le chef d’entreprise érigé en modèle d’action • La consommation comme réalisation de soi • Le sportif symbole d’excellence sociale • la justice devient le produit de la concurrence • Ancrage des valeurs de l'autonomie en référence à l'initiative individuelle • les idéaux d'accomplissement personnel • La performance combine un modèle d'action (entreprendre) et de justice (le sport) avec un style d'existence (l'épanouissement personnel d'un individu apparemment émancipé des interdits qui l'empêchaient de choisir sa vie) • La peur de ne pas être à la hauteur devient une constante. La dépression est un moyen de nommer et d'agir sur ces nouveaux problèmes ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 26 L'excellence à tout prix • L'excellence comme une victoire définitive et un surpassement, le degré éminent de la perfection ou • L'excellence comme une fin en soi éphémère, instantanée • Comment dans ces conditions parvenir à l'excellence permanente • La culture de l'excellence au sein de l‘éducation nationale ? Du prix d'excellence à l'excellence scientifique... ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 27 Le coût de l'excellence : le burn out • Manipulation psychologique des individus • Convergence des représentations du salarié et de l'Organisation • Système de récompense, frustration sur un modèle de relation amoureuse • Pierre Legendre l'Amour du censeur • Mise en tensions entre les exigences de l’entreprise et les aspirations personnelles des individus ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 28 Détournement du management • La dégradation profonde du « vivre ensemble » • La convivialité ordinaire disparaît au profit des jeux stratégiques qui ruinent les relations de confiance et colonisent l'espace privé • Premières victimes les cadres, zélés, brillants, sociables • Très investis dans l'entreprise ils n'ont pas supporté d'être injustement déconsidérés, rétrogradés • Incapacité à gérer des conflits qui les opposaient à une hiérarchie ou à des collègues • Perte de confiance en eux, ils retournent cette violence contre elle ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 29 Management de projets Du mode projet au management 2.0 ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 30 Schéma synthétique du mode projet Management par projets Direction de projet Plate-forme projet Management & conduite de projets Gestion de projets Méthodes – Méthodes de résolution de problème Outils Équipe projet Rapport MOA/MOE Pilotage de projet ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 31 Le management de projet Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une « réalité à venir » Un projet est défini et mis en œuvre pour répondre au besoin d’un client (...) et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données Définition Afitep ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 32 Une démarche fortement contrainte Le management de projet doit délivrer le résultat attendu sous contrainte selon 3 axes : • contenu / périmètre / qualité • délai • budget / ressources ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 33 Caractéristiques du projet Vincent Giard et Christophe Midler : Pilotages de projet et entreprises ECOSIP ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 34 Les étapes du projet 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Étude d'opportunité et de faisabilité – RSI, modèle économique Définition du projet : périmètre, contexte, équipes, responsabilités, découpage fonctionnel, Étude d'impacts, identification des facteurs de risques et des facteurs d'échecs Planification Ordonnancement : Définition du plan d'exécution en terme de délais, de ressources et de responsabilité Exécution et pilotage : jalons, livrables, gestion des dérives Exploitation Recette, vérification des conformités, mise en exploitation, formation Fin : gestion des évaluations du projet, préparation des évolutions ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 35 Les acteurs projets La MOA : c'est la maîtrise d'ouvrage, à l'origine de l'expression d'un besoin qui est l'objectif du projet à atteindre. La MOE : c'est la maîtrise d'œuvre, qui prend connaissance du besoin exprimé et qui tâche d'y répondre. ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 36 Les acteurs du projet ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 37 Le pilotage de projets : le suivi de la performance Le pilotage de projet est l'activité décisionnelle du management de projet Pour cela, s'appuie sur la mesure d'avancement et l'analyse des écarts par rapport au plan. ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 38 Démarche et acteurs ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 39 Dynamique du Projet Vincent Giard et Christophe Midler : Pilotages de projet et entreprises ECOSIP ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 40 Typologie Vincent Giard et Christophe Midler : Pilotages de projet et entreprises ECOSIP ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 41 Fonctionnement en silos Vincent Giard et Christophe Midler : Pilotages de projet et entreprises ECOSIP ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 42 Coordination des fonctions Vincent Giard et Christophe Midler : Pilotages de projet et entreprises ECOSIP ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 43 Direction de projet Vincent Giard et Christophe Midler : Pilotages de projet et entreprises ECOSIP ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 44 Le projet sorti Vincent Giard et Christophe Midler : Pilotages de projet et entreprises ECOSIP ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 45 La concurrence ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 46 La structure matricielle (ou de projet ?) ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 47 Résoudre les problèmes en équipe ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 48 Les limites du management de projet 1 • Le taux d’échec demeure entre 30 et 40 % pour les biens de grande consommation • 80 % si l’on inclut les extensions de gammes et modifications mineures • 1000 nouveaux produits en 1970 pour 10 000 dans les années 1990 • 3 causes d’échec : – définition, – environnement et – management du projet • épuisement du personnel, des difficultés accrues de coordination et communication, une tendance à l’escalade de l’engagement et des difficultés à acquérir de nouvelles compétences nécessaires aux innovations radicales ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 49 Les limites du management de projet 2 • Une ingénierie concourante exigeante pour les participants en raison de la pression temporelle et des interactions requises qui peuvent conduire les membres de l’équipe à travailler jusqu’à l’épuisement • Tensions liées aux commandements multiples typiques des organisations matricielles • Stress généré par le caractère temporaire de l’activité (intégration dans l’équipe, réintégration dans un département fonctionnel, statut et évaluation individuelle). • Équipes multifonctions avec des problèmes accrus de coordination, de communication et de compréhension entre les participants ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 50 Les limites du management de projet 3 • Focalisé sur un objectif précis avec des délais courts, la concurrence permet une recombinaison rapide des connaissances existantes favorables à des innovations incrémentales mais pas des innovations de rupture • la sélection des projets et le choix des priorités • l’évaluation d’un projet dans un contexte d’incertitude • inflation de méthodologies - CMMi, Six Sigma… • Excès de formalisme, taylorisation des tâches , obsession du zéro défaut • Une organisation qui éprouve des difficultés à mener à bien des projets, aura pour réflexe naturel d'édicter une nouvelle procédure plutôt que de régler les problèmes sur le fond ! ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 51 Management de projet 2.0 : humaniser la technologie ? • Des projets dotés des outils des réseaux sociaux du WEB 2.0 blogs , wikis , logiciels collaboratifs • Des équipes virtuelles, mais bien réelles • Manager les individus, manager encore, manager toujours ! • Le changement : pour le rôle de chef de projet et dans l'interaction avec les clients et la MOA • Avec obligation pour le chef de projet de remettre l'humain au centre de la Toile Exemple : penser une formation centrée non pas sur les outils collaboratifs , mais sur l'organisation et la gestion du travail personnel ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 52 Outils collaboratifs du web 2.0 et progrès managérial • Passage d’un fonctionnement centralisé à un fonctionnement collaboratif, autrement dit participatif mais en ligne et synchrone, asynchrone • Déléguer plus, contrôler moins, piloter mieux, manager en permanence • Autonomie et progression des individus en compétences et savoir-faire ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 53 Projet 2.0 et capitalisation des connaissances • Chaque acteur projet apporte et bénéficie du dispositif de capitalisation • La résolution de problèmes devient un acte commun à l’équipe et non plus le problème de « l’autre » • Le chef de projet devient animateur du retour d’expérience et peut valider la progression des acteurs en temps réel • Problème : il faut encore plus manager qu’auparavant… ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 54 L’organisation qualifiante En guise de conclusion quelques éléments de réflexion pour le service public de l’éducation ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 55 Projet 2.0 : vers l’organisation qualifiante • Les entreprises les plus innovantes ne se contentent plus d'apprendre en permanence : – elles partagent et restituent leurs idées avec leurs concurrents, leurs clients et leurs partenaires Une démarche pragmatique et réfléchie qui offre quatre bénéfices : • mettre la pression sur la concurrence • apparaître comme le leader d'opinion de son marché • développer une communauté, • forcer son organisation à apprendre sans cesse, car les apprentissages d'hier ne restent plus un avantage compétitif, dès lors qu'ils sont partagés – organisent de manière proactive l’ écosystème de l’entreprise (clients, partenaires, concurrents) en l’alignant sur leurs propres lignes de force, renforçant ainsi leur avantage et leur leadership. • Le projet est alors l’instance centrale de l’apprentissage collaboratif http://www.entreprisecollaborative.com/index.php/fr/ecollab/144-de-l-entreprise-apprenante-a-l-entreprise-enseignante ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 56 Projet 2.0 : le rêve du social learning l’enseignement en version bêta perpétuelle • Les collaborateurs enseignent « je participe donc je suis » • L’entreprise les amène à : – formaliser et – restituer leurs apprentissages – les confronter à leurs pairs – recueillir l’avis de ces derniers • Développer la notoriété de l’entreprise • Les médias sociaux tels que les blogs, Delicious ou Twitter, permettent aujourd’hui de multiplier et d’accélérer les boucles interactives de formalisation, d’apprentissage et d’enseignement, et de se mettre en mode de bêta perpétuel http://www.entreprisecollaborative.com/index.php/fr/ecollab/144-de-l-entreprise-apprenante-a-l-entreprise-enseignante ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 57 QUESTIONS MERCI DE VOTRE ATTENTION http://www.entreprisecollaborative.com/index.php/fr/ecollab/144-de-l-entreprise-apprenante-a-l-entreprise-enseignante ESEN - 9 juin 2010 - Eric Guillot 58
