Introduction à la théorie des organisations Jean-Charles REY Objectif du cours Au terme des 2 jours de cours vous : - aurez acquis des outils d’analyse qui vous permettront de comprendre le fonctionnement des organisations auprès desquelles vous aurez à agir - saurez identifier quelle type d’organisation correspond le mieux à vos propres besoins Plan du cours 1) L’étude des organisations a-t-elle vraiment du sens pour les T.S. ? définition de la problématique 2) Une organisation, qu’est-ce que c’est ? définition du concept et de ses enjeux 3) Une organisation, comment ça marche ? introduction à la sociologie des organisation 4) Quelle est le type d’organisation qui me correspond le mieux ? test de personnalité organisationnelle Jean-Charles REY Lic. en sociologie et lic. sciences économiques Assistant social en CMS Responsable d’un projet de développement Directeur d’une école sociale Resp. d’un service de recherche et prestations Fondateur et gérant d’une entreprise sociale Consultant en développement organisationnel Filière Travail social Une pédagogie des adultes : Filière Travail social Une pédagogie des adultes : Filière Travail social Une pédagogie des adultes : Filière Travail social Les règles du jeu : - Participation libre - - Esprit critique Parler en “je” Gestion du temps et du bruit - Le journal de bord Étudier les organisations, du sens pour les T.S. ? Étudier les organisations, du sens pour les T.S. ? 2 exemples tirées des recherches de l’Unité Ré-Ré Exemple 1 : restructuration d’une entr. d’insertion On a gardé : - les mêmes professionnels (AS, MSP, chef d’équipe) - les mêmes produits destinés à la vente - les mêmes bénéficiaires On a changé qu’une seul chose : - l’organisation de l’encadrement offert aux personnes Le modèle holistique Encadrant référent Le modèle fragmenté Chef d’atelier Agent d’intégration Taux de réinsertion professionnelle : 20 à 30% Taux de réinsertion professionnelle : 50 à 60% Exemple 2 : la grande surface (ge) Arrivée d’un nouveau directeur, Il garde tout sauf introduit des changements dans le mode de travail en équipe. Aucun changement dans le travail ni dans le personnel, seulement dans la manière d’organiser les rapports entre les cadres et les collaborateurs Æ 12 mois plus tard - Taux d’absentéisme divisé par deux - Nombre d’arrêts maladie longs pour des causes psychiques divisé par 3 Étudier les organisations, du sens pour les T.S. ? Oui car la manière dont une institution est organisée est souvent un de facteurs explicatifs les plus forts - de son efficacité dans le travail - du bien être que peuvent y éprouver ses collaborateurs et ses bénéficiaires Une organisation, qu’est-ce que c’est ? -Votre définition de l’organisation ? 2 minutes de réflexion personnelle Les 3 sens communs du mot organisation - Un groupe d’humains qui coordonnent leur activité pour atteindre certains buts - La façon dont ces humains se structurent et structurent les moyens à leur disposition - L’action d’organiser ou le processus qui y conduit Et maintenant, passons à la pratique Durant tout le cours, expérimentation de la théorie au travers d’un exercice pratique « Las chosas de paja» Mettez vous en groupe de 8 personnes et répartissez-vous dans la salle « Las chosas de paja» Le journal de bord expérimentation en groupe, mais analyse en individuel à me remettre en début de cours le jeudi 17 avril nécessaire pour la validation du cours peut être rempli à la main, mais lisible svp. « Las chosas de paja» Jeu inspiré par mon séjour au Pérou L’enjeu Financer leur études en vendant des souvenirs aux touristes Les moyens à disposition Au Pérou : De la paille de riz et Vous : Des pailles en plastique des « unas de gatos » et des trombones « Las chosas de paja» Votre mission Construire une maison en paille Les consignes : - le plus rapidement possible - tout le monde doit participer - uniquement avec pailles et trombones - cette maison pas une autre « Las chosas de paja : Etape 1» Les consignes : - le plus rapidement possible - tout le monde doit participer - uniquement avec pailles et trombones - cette maison pas une autre Vous avez 10 minutes !!! Journal de bord : question 1 Quel est votre bilan de l’exercice ? Positif Négatif Vécu personnel Réalisation de la tache Vous avez 10 minutes « Las chosas de paja : Etape 2» Vous avez 15 minutes pour vous organiser Les consignes : - démonter l’ancienne maison - choisir un mode d’organisation pour que ça aille mieux ds étape 2 Journal de bord : question 2 Comment vous êtes-vous organisé? Vous avez 10 minutes Mettez en œuvre votre organisation Vous avez 10 minutes !!! Les consignes : - le plus rapidement possible - tout le monde doit participer - uniquement avec pailles et trombones - cette maison pas une autre Journal de bord : question 3 Quel est votre bilan de l’exercice ? En quoi est-il différent du 1° bilan ? Positif Vécu personnel Réalisation de la tache Vous avez 10 minutes Négatif La définition de la sociologie des organisations Un système social des personnes en relations structuré qui se soumettent à des règles, des contraintes dans le but de réaliser certains objectifs pour mieux atteindre un certain résultat Les 5 dimensions constituantes d’une organisation 1. un but formel, exprimé et légitime 2. une division des tâches à effectuer 3. un système de communication entre les parties de l’O. 4. des mécanismes déterminés de prises de décisions 5. un ensemble de règles d’évaluation de son activité + ou - formalisé + ou - conscient + ou - souple mais toujours présent Conséquence : Du fait du nombre de variables impliquées, il existe une variété infinie des formes d’organisation possibles mais, dans le même temps du fait que ces cinq axes sont « obligatoires » à la survie des O., les problèmes auxquels font faces les O. sont très similaires Les problématiques classiques : La cohésion : Comment l’O. parvient elle à faire fonctionner les objectifs/projets/intérêts individuels au service du projet collectif ? La structure formelle et le fonctionnement effectif Comment faire pour que coexistent efficacement la structure formelle de l’O. et les relations sociales informelles qui s’y développent ? L’adaptation : Comment l’O. négocie-t-elle la tension entre une nécessaire stabilité et l’obligation de s’adapter à un environnement changeant ? La gestion des conflits : Comment l’O. gère-t-elle les inévitable conflits d’intérêts dans un contexte de coopération obligatoire? Une organisation, comment ça marche ? La préoccupation des sciences de l’organisation Question très complexes avec des approches toujours partielles De multiples réponses que l’on peut regrouper selon une série de métaphores (A. Cornet ULG) 1. L’ organisation vue comme une machine L’organisation est vue comme un agencement de pièces décomposable en unités simples et où chaque pièce joue un rôle précis, univoque et invariable Vision mécaniste Les postulats centraux Hypothèse de rationalité : Il existe une façon rationnelle scientifique d’organiser les choses Hypothèse d’efficacité : Le « one best way » Hypothèse behavioriste : L’home est prévisible, maîtrisable et manipulable Les collaborateurs sont interchangeables et normalisables Organisation scientifique du travail -Décomposition fine de chaque tâche (parcellaires et spécialisées) - Analyse et normalisation des activités - Recherche de la façon optimale de fonctionner - Contrôle fort des temps et des mouvements - Automatisation et utilisation des machines pour donner le rythme - Séparation stricte entre conception et exécution Les théoriciens « mécanistes » Adam Smith (1723-1790): Les théoriciens « mécanistes » Adam Smith (1723-1790): L’organisation a des conséquences sur l’efficacité des entreprises Premier facteur d’enrichissement des nations: la division du travail Nécessité d’un «diviseur» qui ait l’autorité et connaisse exactement tout le processus de travail Principe de division : équité et impartialité Les théoriciens « mécanistes » Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) La meilleure façon de travailler c’est de : - décomposer les phases successives de ce travail - chercher pour chacune des phases le geste le plus efficace - adapter les outils pour qu’ils « obligent » à faire juste Les théoriciens « mécanistes » Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) La meilleure façon de travailler c’est de : - décomposer les phases successives de ce travail - chercher pour chacune des phases le geste le plus efficace - adapter les outils pour qu’ils « obligent » à faire juste Les principes d’organisation : - la direction doit développer une technique pour chaque tâche - la direction doit choisir, instruire et entraîner chaque travailleur - la direction s’assure que les tâches soient effectuées selon les normes - la direction assume la conception, les travailleurs l’exécution - le salaire correspond à la productivité, grosses primes Les théoriciens « mécanistes » - Frédéric Winslow Taylor : - la méthode a eu un énorme succès à son lancement le fordisme : taylorisme plus standardisation des produits et augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers le toyotisme : taylorisme + « just in time » Les théoriciens « mécanistes » Henry Fayol (1841-1925) L’analyse des fonctions dans l’entreprise: - fct. technique : produire des biens ou services - fct. commerciale : vendre des biens ou services - fct. financière : rechercher et gérer les capitaux - fct. comptable : tenir les documents de synthèse - fct. de sécurité : protéger les biens et personnes - fct administrative : assurer le fonctionnement interne les tâches de gestion (POCCC) : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler Les théoriciens « mécanistes » Henry Fayol Le taylorisme des fonctions de direction Les principes d’organisation : - la division du travail - l’autorité et la discipline - une hiérarchie claire et un seul chef par employé - rémunération doit dépendre de l’effort de chacun - équité de traitement entre les employés Les théoriciens « mécanistes » Max Weber (1864-1920) La distinction entre l’autorité : faire observer volontairement des ordres le pouvoir : la possibilité de forcer à l’obéissances Les 3 types d’autorité l’autorité charismatique : dépend de la personnalité du leader l’autorité traditionnelle : associée historiquement à un rôle l’autorité bureaucratique : résulte de dispositions légales Pour Weber, l’autorité bureaucratique est la seule valable pour une entreprise ou une institution sociale leur idéal devant être de devenir de pures bureaucraties Les théoriciens « mécanistes » Max Weber La bureaucratie : c’est une O. ayant un fonctionnement standardisé fondé sur : - une stricte définition des objectifs, des tâches et de l’autorité de chacun - une structure hiérarchique qui contrôle tout - des règles qui assurent un fonctionnement mécanique - des relations de travail qui restent absolument impersonnelles - un emploi qui dépend des qualifications professionnelles avantage : système de fonctionnement sécurisant employé garanti contre les éventuels abus de son chef Les version modernes du mécanisme - La qualité total et les certifications ISO - la plupart des logiciels intégrés Journal de bord : question 4 En groupe, concevez l’organisation scientifique du travail pour la production par votre groupe de 1000 « chosas de paja » ? Fonction Compétence (travail à faire) (habileté à posséder) Journal de bord : question 5 Votre analyse personnelle de l’organisation scientifique du travail ? Positif Vécu personnel Réalisation de la tache Négatif Intérêt de la vision mécaniste de l’O. - Augmentation considérable des rendements - Permet l’engagement de personnel très peu qualifié - La transparence, les facilités de contrôle - Impression de maîtrise, de prévisibilité Faiblesses de la vision mécaniste de l’O. - Ne marche que si produit standard, grande quantité, sans adaptation - Oubli de la dimension humaine du travail - Génère une bureaucratie bornée et rigide - O. peu capables de s’adapter dans environnement changeant - Déresponsabilisation du fait du cloisonnement - Analyse erronée des problèmes du fait d’une vision « myope » - Apathie collective 2. L’ organisation vue comme un organisme L’organisation est vue comme un système vivant qui existe dans un environnement et interagit avec lui Vision systémique Les centres d’intérêt - Les O. comme systèmes ouverts - les processus d’adaptation au changement de l’environnement - le cycle de vie d’une O. - les facteurs qui influence le développement des O. - les différentes espèce d’O. Les 3 niveaux d’analyse de la vision « O.=organisme vivant » - L’individu : la théorie des besoins - L’organisation : la théorie des systèmes - L’environnement : la théorie des contraintes et ressources L’individu : théorie des besoins Les postulats centraux Les individus ont des besoins qu’ils cherchent à satisfaire quelle que soit l’activité dans laquelle il sont engagés, donc aussi au travail Ils ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe Ils recherchent l’estime, voire l’amitié de ceux avec qui ils sont associés dans l’accomplissement de leurs tâches Ils souhaitent pouvoir démontrer leur utilité et l’utilité de leur contribution Les théoriciens des besoins Elton Mayo (1880-1949) École des relations humaines Expérience d’Hawthorne : étude sur les rapports entre les conditions de travail et la fatigue chez le travailleurs : postulat mécaniste Mais, en fait, mise en évidence de l’importances des facteurs psychosociaux : effet de groupe, mécanisme de reconnaissance et de valorisation du travail Les théoriciens des besoins Elton Mayo Les conclusions : - La quantité de travail fournie par un homme dépend autant de sa capacité physique que de son intégration au groupe de travail - Les paramètres non-financiers jouent un rôle capital dans la motivation et la cohésion des groupes - La spécialisation à outrance de l’OST n’est pas le mode de travail le plus efficace - les salariés réagissent à la direction en tant que membres de groupes Les théoriciens des besoins Abraham Maslow (1908-1970) Formalisation d’une pyramide des besoins humains universels Postulat d’une hiérarchisation des besoins : besoins primaires et besoins supérieurs Si un besoin est gravement insatisfait, il prend une part prépondérante sur les autres Mais, si les besoins inférieurs ne sont pas totalement satisfaits, le besoin d’estime devient prépondérant Les théoriciens des besoins Frederick Herzberg (1923-2000) L’étude des motivations de l’homme au travail : les besoins d’entretien : s’ils ne sont pas satisfaits il y a conflit, mais n’entraîne pas de motivation supplémentaire lorsqu’ils sont satisfaits les besoins de réalisation : S’ils sont satisfaits il y a augmentation de la motivation Les théoriciens des besoins Frederick Herzberg Les méthodes d’organisation du travail : - l’élargissement des tâches : diversifier les activités - l’enrichissement des tâches : donner plus de responsabilité - style de gestion plus démocratique le supérieur n’est plus un représentant de l’autorité mais un agent de communication inter et intra-groupe sa tâche principale n’est plus le contrôle permanent mais l’appel à la responsabilité Les théoriciens des besoins Kurt Lewin (1890 -1947) Comment la dynamique de groupe se met en place dans un groupe que l’on aimerait voir adopter un nouveau comportement Compare deux méthodes : 1. des conférences, des formations ex-cathedra 2. Brève information puis partage d’expérience en groupe 10 fois plus de changements dans la 2° modalité Les théoriciens des besoins Kurt Lewin Conclusion : Une des principales résistance au changement réside dans la peur des individus de s’écarter des normes de son groupe d’appartenance Si on veut générer des changements dans l’O., il faut travailler à partir des groupes Le management doit travailler avec la dynamique de groupe Les théoriciens des besoins Douglas Mac Gregor (1906 -1964) La théorie X : - l’homme n’aime pas le travail, il cherche à l’éviter - il faut le convaincre et plus, le diriger, le contrôler, le menacer de sanctions - l’individu lambda aime se sentir dirigé, il fuit les responsabilités il a peu d’ambition, il cherche la sécurité Les théoriciens des besoins Douglas Mac Gregor (1906 -1964) La théorie X : - l’homme n’aime pas le travail, il cherche à l’éviter - il faut le convaincre et plus, le diriger, le contrôler, le menacer de sanctions - l’individu lambda aime se sentir dirigé, il fuit les responsabilités il a peu d’ambition, il cherche la sécurité La théorie Y: - le travail n’est ni agréable ni désagréable, l’homme n’aime pas le travail parce qu’il a été conduit à ne pas l’aimer - l’homme est capable de poser des objectifs et de les réaliser - il ne craint pas les responsabilités qui sont un moyen d’enrichissement et d’intérêt au travail Les théoriciens des besoins Douglas Mac Gregor C’est la théorie Y qui est la plus proche de la réalité Si on constate une O. où la théorie X semble exacte, c’est la conséquence d’un management erroné Les O. qui fonctionnent selon la théorie Y sont plus efficaces et les gens s’y sentent bien mieux Les théoriciens des besoins Douglas Mac Gregor C’est la théorie Y qui est la plus proche de la réalité Si on constate une O. où la théorie X semble exacte, c’est la conséquence d’un management erroné Les O. qui fonctionnent selon la théorie Y sont plus efficaces et les gens s’y sentent bien mieux Aujourd’hui : le principe de pygmalion (R. Rosenthal) Les théoriciens des besoins Rensis Likert (1903 - 1981) Les styles de direction : - autoritaire exploiteur le chef commande et sanctionne, management par la peur - autoritaire paternaliste le chef bienveillant commande, management carotte/bâton - consultatif le chef écoute d’abord mais décide seul ensuite - participatif négociation, co-décision, fixation d’objectifs délégués Les théoriciens des besoins Rensis Likert Les services inefficaces ont des styles de management autoritaires (exploiteur ou paternaliste) ou consultatifs et sont orientés « emploi » Les services efficaces ont un style de management participatif et sont orientés « employés » Journal de bord : question 6 En groupe, concevez, selon la théorie Y l’organisation de votre groupe pour la production et la vente de 1000 « chosas de paja » ? Répartition des tâches Journal de bord : question 7 Votre analyse personnelle de l’organisation selon le paradigme Y ? Positif Vécu personnel Réalisation de la tache Négatif Les 3 niveaux d’analyse de la vision « O.=organisme vivant » - L’individu : la théorie des besoins - L’organisation : la théorie des systèmes - L’environnement : la théorie des contraintes et ressources L’organisation : théorie des systèmes Les postulats centraux L’O. est un système ouvert qui dépend et interagit avec son environnement Cycle continu d’entrée, transformations internes, de sorties et de rétroaction L’environnement est une source d’opportunités et menaces L’O. est un ensemble de sous-systèmes reliés entre eux c’est dans ces liaisons que se trouvent souvent la clef des problèmes Les théoriciens des systèmes Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Théorie générale des systèmes Systèmes ouverts / systèmes fermés Homéostasie : la recherche des état d’équilibre Entropie : perte d’énergie Equifinalité : de nombreux chemins mènent au résultat Évolution de l’O. : cycle de variations, sélection, rétention Les 3 niveaux d’analyse de la vision « O.=organisme vivant » - L’individu : la théorie des besoins - L’organisation : la théorie des systèmes - L’environnement : la théorie des contraintes et ressources L’environnement : contraintes/ressources Les postulats centraux L’environnement lieu de ressources limitées où de nombreuses O. sont en recherche (théorie de la contingence). Les échanges avec l’environnement sont le fondement de l’autoconservation de l’O. C’est la capacité de l’O. a être en phase avec son environnement qui assura sa survie stratégie réactive / pro-active Les théoriciens de la contingence Henri Mintzberg (1986) L’école de la contingence : - la nature d’une O. dépend de l’environnement dans lequel elle est active Deux concepts centraux : - l’ajustement : comment l’O. se met, ou ne se met pas en phase avec son environnement - la cohérence interne : comment les divers sous-systèmes de l’O. collaborent, qu’elle le niveau de recouvrement de leurs buts Les théoriciens de la contingence Henri Mintzberg Les 5 configurations d’organisation : - l’autocratie : un seul chef concentre tous les pouvoirs - la bureaucratie mécaniste : c.f. Max Weber - l’adhocratie : O. qui prend à chaque fois une forme ad hoc - l’O. professionnelle : structurée selon les différentes compétences l’O. missionnaire : dévouement de tous à une cause Intérêt de la vision «O. = organisme» - Attention accordé aux besoins des individus dans l’O. - L’O. comme lieu dynamique constamment en recherche d’équilibres - Compréhension des relations entre l’O. (système forcément ouvert) et son milieu - Introduction de la dimension stratégique dans le management des O. Faiblesses de la vision «O. = organisme» - Vision « idéologique » des individus et psychologie parfois trop simpliste - L’environnement pensé comme un donné externe alors qu’il est toujours un construit social - Suppose que l’O. est une unité fonctionnelle alors que peut-être juxtaposition d’éléments contingents - Tendance a considérer le conflit comme la preuve d’un échec du management et non comme un élément normal du développement organisationnel - darwinisme social « les meilleurs survivent » 3. L’ organisation vue comme un phénomène culturel L’organisation est une système de comportements (actes), normes (permis-interdit), valeurs (Bien-Mal), attitudes (favorable-défavorables) et idéologies (explication du sens) Elle a donc des mécanismes d’inculturation, d’apprentissages et des rituels propres Vision culturaliste La culture d’entreprise Les postulats centraux Chaque O. développe une culture propre Le degré de développement de la culture d’entreprise varie fortement d’une O. a une autre Plus celle-ci est développée, plus la conduite de l’O. est facilitée car culture diminue fortement l’incertitude et augmente le sentiment d’appartenance Les sous cultures au sein de l’O. Les théoriciens de la culture d’Ent. Karl Weick (1995) La culture crée la réalité organisationnelle, c’est elle qui détermine ce que les collaborateurs vont voir ou ignorer La culture d’entreprise lie les divers éléments de la vie de l’O. en un tout cohérent où chaque chose à un sens Pour les collaborateurs, suivre les règles permettra ensuite une prévisibilité et donc une augmentation du sentiment de sécurité et appartenance Les théoriciens de la culture d’Ent. Karl Weick Chaque O. produit une culture. Celle-ci a deux sources : 1. l’équipe dirigeante et 2. les structures, les règles, les processus Si décalage entre discours et pratiques « culture plaquée » inefficace et démotivante Inactment : mise en œuvre de la culture soit en reproduisant des comportements déjà codifiés (renforcement) soit en en produisant de nouveau en en leur donnant du sens dans la culture vis-à-vis de la culture passée (changement) Rôle proactif possible, évolution dynamique Les théoriciens de la culture d’Ent. Luc Boltansky et Laurent Thévenot (1991) La possibilité de relations entre personnes au sein d’un O. Dépend de l’existence de systèmes de valeurs partagés (« les grandeurs communes ») qui permettent à chacun de retrouver ses repères et de savoir comment se comporter. Ces systèmes de valeurs préexistent à l’extérieur de l’O. et viennent de « six mondes » séparés régis chacun par une cohérence propre Les théoriciens de la culture d’Ent. Luc Boltansky et Laurent Thévenot Les six mondes - le monde de l’inspiration - le monde domestique - le monde de l’opinion - le monde civique - le monde marchand - le monde industriels la création, l’inspiration la tradition, le devoir la reconnaissance, être bien vu l’intérêt collectif la rentabilité la performance technique Intérêt de la vision culturaliste - Mise en lumière des aspects symboliques de l’O. et de la construction du sentiment d’appartenance - Mise en évidence des processus de construction du sens de l’action en groupe - Identification de l’importance pour l’O. de l’existence de système de significations communs - Meilleures compréhension du processus de changement et des origines des résistances au changement Faiblesses de la vision culturaliste - Danger d’utilisation de la culture d’entreprise comme outil de manipulation, de domination idéologique - Logique de contrôle « jusque dans les têtes » - Mythification du rôle positif de la culture d’entreprise oubli de ses aspects potentiellement dangereux : - faible autocritique - déconnection des besoins de la clientèle - cécité vis-à-vis de l’environnement - surcoût de la sortie