Tendances en Management Stratégique 1 G Dejean
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Tendances en Management Stratégique 1 G Dejean Tendances en Management Stratégique 2 Le SYSTEME de MANAGEMENT STRATEGIQUE MANAGEMENT STRATEGIQUE STRATEGIE STRUCTURE CULTURE ORGANISAT° MANAGEMENT CONTRÔLE MANAGEMENT OPERATIONNEL G Dejean Tendances en Management Stratégique 3 L’ENTREPRISE du XXIème SIECLE – 1 REPENSER LES STRATEGIES FLEXIBILISER LES STRUCTURES REORIENTER LES MISSIONS STRATEGIE STRUCTURE CULTURE ORGANISAT° MANAGEMENT CONTRÔLE PARIER SUR L’INTELLIGENCE REVITALISER L’ORGANISATION ADAPTER LES SYSTEMES DE GESTION G Dejean Tendances en Management Stratégique 4 L’ENTREPRISE du XXIème SIECLE – 2 Spécialisation & Complexification Changement de regard sur la concurrence Stratégies Corporate Alléger & Réduire les Structures REPENSER les STRATEGIES Régénérer l’Organisation Mettre le Client au cœur de l’Organisation Mettre le Client au cœur de la Culture STRAT FLEXIBILISER les STRUCTURES REVITALISER l’ORGANISATION Stratégies Business REPENSER les MISSIONS STRUC CULT ORGA MANAG CONTR ADAPTER les SYSTEMES de GESTION Généraliser l’usage des NTIC Repenser les Systèmes de Gestion & les Indicateurs G Dejean PARIER sur l’INTELLIGENCE Miser sur l’Individu Bâtir une Organisation Apprenante Tendances en Management Stratégique 5 L’ENTREPRISE du XXIème SIECLE – 3 REPENSER les STRATEGIES CORPORATE - Clarifier son Métier & sa Lisibilité Répondre pour soi et pour les autres à une question existentielle : « Qui suis-je exactement ? » - Externaliser & se recentrer sur quelques Compétences Clés Clarifier les « Core Competencies », Développer les « Core Products », Gérer le Portefeuille de compétences - Travailler en Réseaux Multiplier les Alliances et les Partenariats tous azimuts, Réserver la Croissance Interne aux « Core Competencies » - Bouleverser les règles établies Chercher les « Stratégies de Rupture », Créer son propre Futur - Être à l’écoute du Monde Chercher « l’état de vigilance permanente », les « signaux faibles du Marché », Benchmarking, Veille, Prospective - S’ouvrir sur le Monde S’internationaliser, Délocaliser sur toutes les Fonctions G Dejean Tendances en Management Stratégique 6 REPENSER les STRATEGIES CORPORATE : APPLICATION – 1 ARCHITECTURE STRATEGIQUE DE N.E.C 2000 X Rang Mondial début 2000’s 1990 Systèmes Décentralisés 1980 1960 Calculateur multifonctions Very large Scale Integrate Circuit Large Scale Integrate Circuit Systèmes Centralisés 1970 Intelligence Artificielle Systèmes Expert 2 Intégration Informatique & Télécom 4 Circuits Intégrés Communication D’Image 2 1950 Calculateurs Electroniques Transistors Fax Time Electronic Switching Transmission De Données Lampes Radio Crossbar Switching Téléphones 1950 1960 3 Transmission Analogique G Dejean Space Electronic Switching Réseaux de Transmission Intégrés Réseau de Transmission Transmission Digitale 1970 1980 1990 2000 Tendances en Management Stratégique 7 REPENSER les STRATEGIES CORPORATE : APPLICATION – 2 DECLINAISON des CORE PRODUCTS : SHARP Calculatrices Calculatrices Scientifiques Ordinateurs Téléphones Copieurs Téléviseurs Téléviseurs Muraux A Ecrans Multiples CORE COMPETENCIES & CORE PRODUCTS de SHARP Partant des CRISTAUX LIQUIDES 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 Montres Réveils Horloges Traducteurs Electroniques Magnétoscopes Fours Organizers Micro-Ondes Caméscopes Fax Projecteurs A Cristaux Liquides G Dejean Tendances en Management Stratégique 8 L’ENTREPRISE du XXIème SIECLE – 4 REPENSER les STRATEGIES BUSINESS & MARKETING - Changer de Regard sur la Concurrence Arrêter de focaliser sur la concurrence, pour centrer son Attention sur le Client Cesser la « Course en Peloton » dans laquelle on se focalise sur les Adversaires Pour une « Course contre la montre », ou seul face à soi et face au Client, on ne s’intéresse au Concurrent qu’une fois la ligne d’arrivée franchie - Rassurer un Client ayant perdu ses Repères Créer une Image de Marque rassurante, permettant de se raccrocher à une certitude de Qualité ou d’Image, dans un Monde ou l’on ne sait plus à qui se fier Créer à travers la Marque, un « Pôle de Stabilité », un « Pôle de Certitude » - Segmenter plus finement On ne peut pas « Servir Bien, Tout le Monde » Il faut Segmenter plus finement le Marché pour se concentrer sur un ou quelques Segments de Clientèle, pour lesquels on fera l’effort de se rendre Indispensable, selon trois Axes possibles : - L’Excellence Opérationnelle, pour les Segments recherchant le meilleur rapport Qualité / Prix - La Domination technologique, pour les Segments recherchant la Performance & la Technologie de Pointe - L’Intimité Client, pour les Segments recherchant le meilleur Service associé au Produit G Dejean Tendances en Management Stratégique 9 REPENSER les STRATEGIES BUSINESS : APPLICATION – 1 STRATEGIES BUSINESS & MANAGEMENT STRATEGIQUE Excellence Opérationnelle Domination Technologique Intimité Client Valeur Ajoutée Meilleur Coût Total Meilleur Produit Meilleur Service Structure Matricielle Fonctions / Produits Matricielle Fonctions / Produits Matricielle Fonctions / Projets Organisation Standardisation Processus Centralisation Décisions Organisation par Projets Entrepreneuriat Organisation par Projets Empowerment Culture Culte des Procédures et du « Zéro Défaut » « Changer le Monde » « Construire le Futur » « le Client Roi », mais un « Roi Fainéant » Processus de Décision Centralisé Décentralisé Décentralisé Processus Opérationnel Standardisé à l’Extrême Formalisé ds les grandes Lignes seulement Formalisé ds les grandes Lignes seulement Hommes « Soldats Respectueux de l’Ordre » « Hommes d’Exception » « Rêveurs du Futur » « Opérationnels Autonomes » G Dejean Tendances en Management Stratégique 10 L’ENTREPRISE du XXIème SIECLE – 5 FLEXIBILISER les STRUCTURES - Alléger les Micro - Structures - « Flattening » : Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques pour s’orienter vers des « Structures Plates », « en Râteau », sous contrainte d’optimiser la Dialectique : - Réduction des niveaux d’arrêt et de perturbation dans la Circulation de l’Information dans la Structure - Conservation du nombre et des niveaux d’« Observateurs » au contact du Marché et du Client - « Down Sizing » : réduire la Taille des Entités Opérationnelles, pour réduire la Masse Salariale, et plus encore pour s’orienter vers le « Lean Management » et gagner en Performance Opérationnelle - Opérationnaliser les Micro - Structures - Lutter contre « l’Inertie Structurelle», en créant des « Structures en Grappes », des « Nébuleuses », voire des « Starburst », en limitant la taille des Entités Opérationnelles. - Lutter contre « l’Inertie Bureaucratique » en mettant en place un « Marché Interne », en généralisant « l’Intrapreneurship », en responsabilisant les différentes entités opérationnelles ou fonctionnelles sur les résultats, en réduisant le nombre des « Centres de Coût »s pour les remplacer par des « Centres de Profit », sous contrainte de respect de l’Intérêt Collectif - Optimiser le fonctionnement des Macro - Structures - Rechercher des Alliés ou des Partenaires de niveau qualitatif suffisant pour ne pas dégrader la performance du Réseau, pour reconstituer une « Chaîne de Valeur » composée d’Experts - Articuler le Réseau autour d’ un « Axe Morphologique » représenté par le Système d’Information représentant la « Colonne Vertébrale », et d’un « Axe Psychologique » représenté par la « Culture » G Dejean Tendances en Management Stratégique 11 FLEXIBILISER LES STRUCTURES : APPLICATION – 1 STRUCTURE, REENGINEERING & PROCESSUS CHEZ T.I Direction Développement Stratégique Convertir les Attentes du Marché en Plan Stratégique Définition Des Produits Identifier les Besoins et Définir les Nouveaux Produits Développement Des Produits Concevoir et Mettre au point les nouveaux Produits Exécution D’une Commande De l’Enregistrement de la Commande à la Facturation Développement Des Compétences Identifier et Mettre en Oeuvre les Nouvelles Compétences Communication Client Gérer l’Interface Entreprise / Client G Dejean Tendances en Management Stratégique 12 L’ENTREPRISE du XXIème SIECLE – 6 REVITALISER l’ORGANISATION - Mettre le Client au Cœur de l’Organisation - Organisation par Processus, Organisation Transversale, Reengineering Rechercher la productivité en Inter – Modulaire, supprimer les Interfaces et les Dysfonctionnements liés - Analyse de la Valeur, Optimisation des « Temps Cycle », accélérer la Réalisation Opérationnelle - Régénérer l’Organisation - Management par Projet Profiter des Avantages de la Transversalité, des Avantages de la « Dynamique des groupes Restreints », et des Avantages de la Poly Compétence - En profiter pour « Enrichir les Compétences » - Mettre l’Organisation sous Tension - Juste à Temps Réduire les Marges de Sécurité pour mettre l’Organisation sous Tension, Créer un « Processus Systématique d’Amélioration de la Performance » - Accroître la créativité - Concurrent Engineering Mettre en place un « Processus Systématique et Permanent de Lancement de Produits Nouveaux » G Dejean Tendances en Management Stratégique 13 REVITALISER L’ORGANISATION : APPLICATION – 1 ORGANISATION, PROCESSUS & TRANSVERSALITE chez POIRIER Service BUREAU ETUDES Service PRODUC TION Service MARKETING Service COMMER CIAL Service LIVRAISON SAV Service Contrôle GESTION RESTRUCTURATION en PROCESSUS-PRODUIT Orienté VALEUR-CLIENT Mettre le CLIENT Au cœur de la Conception Reengineering Du Produit Analyse De la Valeur Produit Mettre le CLIENT Au cœur de l’USINE Repenser le MIX MARKETING Reengineering Flux de Production Focaliser Le Mix sur L’Image De Marque Optim Processus Prod Repenser le CONTACT CLIENT Repenser L’Accueil Clientèle Repenser le SERVICE CLIENT Baisser Les coûts A niveau de Prestations équivalentes G Dejean Mettre le CLIENT Au cœur du CONTROL Créer Un Target Costing VALEUR CLIENT Tendances en Management Stratégique 14 L’ENTREPRISE du XXIème SIECLE – 7 ADAPTER les SYSTEMES DE GESTION - Repenser le Contrôle de Gestion - Mettre en place un « Balanced Scorecard », mesurant les Effets ( les Résultats Financiers ) mais également les Causes ( Satisfaction Client, Performance des Processus Internes, Innovation et Apprentissage ) - Créer un Contrôle des Core Competencies et de la Stratégie à Long Terme - Revoir la Structure d’Analyse des Coûts - Arbitrer entre « Direct Costing Evolué » et « Activity Based Costing », en fonction du rapport entre : - Simplicité d’usage, de Mise en Place, et Fiabilité de l’Information obtenue, et - Nécessité de Finesse d’Analyse des Coûts par Activité - Créer un « Target Costing », permettant de faire du Contrôle « a priori », et de « Mettre le Client au cœur du Contrôle de Gestion » - Généraliser l’usage des NTIC - Créer une « Intelligence Informatique » Généralisation des Bases de Données, des Systèmes Expert, ouverture sur le Knowledge Management - Généraliser les connections Informatique décentralisée, Intranet, Extranet - Effacer les Frontières de l’Entreprise « Echange de Données Informatisées », Connections en Ligne des Ordinateurs G Dejean Tendances en Management Stratégique 15 ADAPTER LES SYSTEMES DE GESTION : APPLICATION – 1 LE BALANCED SCORECARD Le BUT Les CAUSES Les EFFETS STRATEGIE Déploiement De la Stratégie sur L’AXE CLIENT Part de Marché Acquisition de nouveaux Clients Conservation anciens Clients Satisfaction / Intimité Clients Rentabilité par Client / Segment Déploiement De la Stratégie sur L’AXE INNOVATION Compétences des Salariés Responsabilisation des Salariés Cohérence des Objectifs Motivation, Groupes de Projet Technologies Stratégiques Conséquences Mise en Œuvre sur L’AXE FINANCIER G Dejean Déploiement De la Stratégie sur L’AXE PROCESSUS Maîtrise des Délais Indicateurs de Productivité TQC / TQM / OSC Excellence Opérationnelle Concurrent Engineering Cash Flow Return on Investment Marge Brute Résultat Net Tendances en Management Stratégique 16 ADAPTER LES SYSTEMES DE GESTION : APPLICATION – 2 LE BALANCED SCORECARD de la METRO BANK AUGMENTER les RECETTES Axe Financier AMELIORER LA PRODUCTIVITE Améliorer La Rentabilité Financière Elargir Le Mix Revenu Améliorer l’Efficience Opérationnelle Renforcer la Confiance Des Clients envers l’Entreprise Accroître la Satisfaction Des Clients Axe Client Axe Processus Connaître les Segments de Clientèle Développer De nouveaux Produits Axe Apprentissage Développer les Compétences Stratégiques Développer & Elargir la Gamme De Produits Choisir les Bons circuits de Distribution Minimiser Les Problèmes Répondre rapidement Améliorer la productivité par Salariés Accès aux Informations Stratégiques G Dejean Alignement des Objectifs Personnels Tendances en Management Stratégique 17 L’ENTREPRISE du XXIème SIECLE – 8 REPENSER les MISSIONS - Adaptation Quantitative de la Culture - Travailler à Renforcer la Culture - Créer un Cadre de Références conceptuelles non négociables, Formuler un Projet Stratégique - Créer du « Sens au Travail » - Adaptation Qualitative de la Culture à Court Moyen Terme - Se Focaliser sur le Client Penser en termes « d’Analyse de la Valeur Client », « d’Analyse de la Valeur Processus » et « Target Costing » Raisonner en terme de Valeur Créée pour le Client, créer un Système de Feedback sur les Attentes Client Penser « Trade Marketing », « Category Management », et « Augmentation des Coûts de Transfert » - Tendre vers l’Excellence Opérationnelle Mettre en place un TQM, et l’étendre hors de l’Entreprise S’étalonner par rapport aux meilleurs de la Profession, Appliquer les « Référentiels Qualité » ( EFQM, MBA ) Tendre vers « l’Orientation Service Client » ( OSC ) - Adaptation Qualitative de la Culture à plus Long Terme - Tendre vers « l’Entreprise Citoyenne », « le Développement Durable », « l’Ethique d’Entreprise », etc … G Dejean Tendances en Management Stratégique 18 REPENSER LES MISSIONS : APPLICATION – 1 EVOLUTION DES CONCEPTS DE QUALITE Quality Function Deploiement QUALITE « QUALITICIENNE » Military Standards US Army 1945 Premiers Standards De Qualité ( GI’s ) Total Quality Control ( TQC ) Cercles de Qualité 1951 Coût Obtention Qualité ( COQ ) Company Wide Quality ( CWQC ) 1957 60’s Qualité, des Spécialistes vers les Généralistes Relation Client / Fournisseur Interne ( RCFI ) Benchmarking Managérial QUALITE « MANAGERIALE » Assurance Qualité 70’s Relation Client / Fournisseur Externe ( RCFE ) Company Total Orientation Wide Quality Service Quality Management Client Improvement ( TQM ) ( OSC ) ( CWQI ) 70’s 80’s Extension du Concept de Qualité naissance de l’Excellence Opérationnelle NORMES ISO ( 1977 ) Prix Oliver WIGHT ( 1951 ) Prix DEMING G Dejean REFERENTIELS Classe A B Mondiale 85’s Orientation du TQM vers le Client 90’s Etalonnage par rapport aux Meilleurs Mondiaux ( 1992 ) ( 2001 ) Malcom BALDRIGE Nal Quality Award ( 1992 ) E.F.Q.M Tendances en Management Stratégique 19 L’ENTREPRISE du XXIème SIECLE – 9 PARIER sur l’INTELLIGENCE - Parier sur l’Intelligence Collective - Optimisation Technique du repérage, de la récupération et de l’emploi des Compétences Knowledge Management - Optimisation Politique du repérage, de la récupération de l’emploi et de l’enrichissement des Compétences Learning Organisation - Définition d’une « Architecture du Savoir », création d’un Processus d’Acquisition de Connaissances, développement d’une « Mémoire Collective » - Parier sur l’Intelligence Individuelle - Repérer les Potentiels, développer et enrichir les Potentiels, conserver les Potentiels - Elaborer une « Politique de Développement Personnel », développer le Coaching - Généraliser le « Team Building » et les équipes pluridisciplinaires - Formation & Empowerment - Adapter le Système de Récompense aux nouveaux indicateurs de performance - Créer du « SENS » au Travail G Dejean Tendances en Management Stratégique 20 PARIER SUR L’INTELLIGENCE : APPLICATION – 1 GESTION des COMPETENCES I ) GESTION COLLECTIVE des COMPETENCES - KNOWLEDGE MANAGEMENT : Optimisation de la « Distribution des Savoirs » Approche Technique : Connexion des Bases de Données, Structuration des « Data Wharehouse », Organisation du « Data Mining », par Distribution des « Champs Sémantiques » - LEARNING ORGANISATION : Optimisation et Acquisition des Compétences Approche Politique : Convaincre les gens de céder leurs Compétences, c’est à dire leur Pouvoir - Premier niveau de « L.O » : mettre en place un « KM » des Individus possédant les Compétences Permet d’optimiser l’Emploi des Compétences, mais ne permet pas de les Conserver ni de les Enrichir - Deuxième niveau de « L.O » : convaincre les gens de livrer leur Valeur Ajoutée, alors que l’essentiel des Compétences est Tacite, et difficilement traduisibles C’est la Limite actuelle de l’Organisation Apprenante I ) GESTION INDIVIDUELLE des COMPETENCES - GESTION des POTENTIELS :Comment Repérer, Enrichir, puis Conserver les Talents Tout le problème réside dans la Dialectique entre l’accroissement de Valeur Ajoutée lié à l’Enrichissement des Talents, et l’accroissement de la Volatilité des Talents attirés par la Concurrence Il est difficile de conserver les Potentiels par l’Argent ou les Conditions de Travail, Il faut chercher dans les Axes de « Développement Personnel », et de « Création des Sens » au Travail G Dejean Tendances en Management Stratégique 21 MAIS TOUT N’EST QU’UN ETRENEL RECOMMENCEMENT « Si nos fabriques imposent à force de soin, la Qualité supérieure de nos Produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France, et leur Argent affluera dans notre Pays » Colbert ( 1673 ) « Remplacer l’autorité verticale par des relations inter-fonctionnelles, Promouvoir la circulation des Connaissances à travers toute l’Organisation » Mary Follet ( 1926 ) « Renforcer les responsabilités et la latitude d’action au bas de l’échelle » Mary Follet ( 1926 ) « ( la Qualité passe par ) la nécessité et l’efficacité de l’Organisation en Réseaux » C Pieper ( 1931 ) « Décentraliser pour combiner la force d’un grand Groupe, Et l’agilité d’une petite Entreprise » DG de General Electric ( 1956 ) G Dejean
