Mémoire de Master 2

0 Mémoire de Master 2
Le SUFCO
En partenariat avec l’IFCEES de Montpellier
Domaine : Sciences Humaines et Sociales
Mention : Sciences de l’Education
Spécialité : Responsable d’Evaluation, de Formation et d’Encadrement (REFE)
Formation continue professionnelle en partenariat entre l’IFCEES et l’Université Paul Valéry. Montpellier 3
Contribution des sciences de l’éducation à la valorisation et au renforcement de
la démarche qualité développée dans une unité de chirurgie.
Soutenu par : Aurélie GASTOU
Sous la direction de : Franck GATTO
Maitre de conférences en sciences de l’éducation, HDR, Université Montpellier 3.
Et Sophie VINCENT
Ergothérapeute, Cadre de santé, Cadre Formateur consultant, chargée de cours à
l’université, Master 2 en sciences de l’éducation.
Année Universitaire 2011-2012
REMERCIEMENTS
A Franck Gatto pour la qualité de son enseignement, le partage de ses savoirs, la richesse et la
diversité des enseignements proposés tout au long de ces 18 mois de formation.
A Eric Pastor, Directeur de l’IFCEES, pour son accueil.
A Sophie Vincent pour avoir accepté la direction de mon mémoire, pour sa disponibilité, sa
rigueur, son accompagnement et son soutien tout au long de l’élaboration de ce travail.
A toute la promotion pour la richesse des moments partagés.
A tous les membres de l’équipe de soins de chirurgie qui ont accepté de répondre à mon outil
d’enquête.
A tous mes proches qui ont été présents et qui m’ont fait confiance.
SOMMAIRE
1. Le contexte et le thème de mémoire
1
1.1 Le parcours de l’expérience
1
1.2 Le projet de formation en Master 2
1
1.3 Le projet professionnel
1
2. L’utilité sociale de la recherche
2
3. L’état des lieux de la recherche et la problématisation théorique
2
3.1 Présentation du Centre Régional de Lutte contre le Cancer Val d’Aurelle
2
3.1.1
Présentation de l’institution et de ses missions
2
3.1.2
Une nouvelle direction, une nouvelle dynamique
4
3.1.3
Organigramme
5
3.1.4
Le projet d’établissement
6
3.1.5
Présentation des services de chirurgie
6
3.2 Le Concept de Démarche Qualité
7
3.2.1
Définition générale de la qualité
7
3.2.2
Définition générale de la démarche qualité
7
3.2.2.1 Historique
7
3.2.2.2 Définition de la démarche qualité
9
3.2.2.3 La démarche qualité dans les établissements de santé
9
3.2.3
10
Présentation de la démarche qualité du CRLC
3.2.3.1 Les grandes étapes
10
3.2.3.2 L’organisation actuelle
10
3.2.4
12
La démarche qualité des services de chirurgie
3.2.4.1 Ma fiche de poste
12
3.2.4.2 La démarche qualité du service de chirurgie
14
3.3 L’évaluation des pratiques professionnelles
15
4. Les modèles convoqués et les matrices théoriques
16
4.1 Les modèles convoqués
16
4.1.1
Le modèle de l’évaluation
16
4.1.1.1 Le modèle de l’évaluation contrôle
16
4.1.1.2 Le modèle de l’évaluation questionnement
17
4.1.2
17
Le modèle du management
4.1.2.1 Le management directif
18
4.1.2.2 Le management participatif
19
4.1.3
Le modèle de la communication
19
4.1.3.1 Le modèle de la communication linéaire
19
4.1.3.2 Le modèle de la communication systémique
20
4.2 Les matrices théoriques
20
4.2.1
L’évaluation
21
4.2.2
Le management
22
4.2.3
La communication
23
5. L’hypothèse théorique ou la question de recherche
24
6. La méthode de recherche
24
7. La population
24
8. L’outil d’enquête théorisé
24
9. Le protocole de recueil des données
37
10. Le traitement des données
37
11. Synthèse et analyse des résultats qui répondent à la question de recherche
38
11.1 Statistiques descriptives
38
11.1.1 Questions 1 à 6 : Partie descriptive
38
11.1.2 Questions 7 à 20 : Tests de connaissances /Démarche qualité
39
11.1.3 Questions 21 à 28 : Tests de connaissances / Règlementation
44
11.1.4 Questions 29 à 33 : La communication
46
11.2 Statistiques différentielles
47
11.2.1 Questions 34 à 37 : Les modèles de l’évaluation
47
11.2.2 Questions 38 à 41 : Le modèle de la posture
49
11.2.3 Questions 42 à 47 : Les modèles de management
51
11.3 Statistiques inférentielles
54
11.3.1 Les effectifs observés
54
11.3.2 Construction du tableau de contingence
55
11.3.3 Conclusion
56
11.4 Synthèse des résultats qui répondent à la question de recherche
56
12. Critique du dispositif de recherche
58
13. Intérêts et limites des résultats obtenus pour la pratique et la profession concernée58
14. Intérêts des résultats par rapport aux modèles et aux théories convoquées
58
15. Perspectives de recherches à partir des résultats obtenus
59
16. Références bibliographiques
59
17. Annexe : Organigramme
61
1 1. Le Contexte et le thème du mémoire
1.1 Le parcours de l’expérience
Je suis Infirmière Diplômé d’Etat (IDE) depuis 2001, j’ai intégré le Centre Régional de Lutte
contre le Cancer (CRLC) Val d’Aurelle à temps partiel dès fin 2001.
Parallèlement, durant 4 ans, j’ai exercé en tant qu’IDE intérimaire dans différentes structures
de la région puis j’ai exercé en tant qu’IDE libérale.
Au cours de ces 4 années, ma pratique s’est transformée petit à petit, ma maitrise des soins
techniques m’a permis à un moment donné d’accompagner les patients afin d’arriver à une
réelle harmonie entre soins techniques et soins relationnels.
Dans un même temps, le profil de l’équipe s’est modifié, l’arrivée de nouvelles collègues IDE
et d’une nouvelle cadre m’ont permis d’exercer des missions de formation, de conseil et de
développer des capacités d’organisations inhérentes à la fonction cadre.
C’est à partir de ce moment, que j’ai ressenti le désir et l’envie de vouloir accompagner les
équipes dans la prise en charge optimale des patients.
En 2005, j’ai donc préparé le concours d’entrée à l’Institut de Formation des Cadres de Santé
(IFCS) que j’ai obtenu en 2006. J’ai suivi cette formation parallèlement avec une formation
universitaire en master 1 en Sciences de l’Education sur Aix en Provence.
Depuis juillet 2007, je suis cadre de santé en service de chirurgie au CRLC Val d’Aurelle à
Montpellier.
1.2 Le projet de formation en Master 2
Déjà sensibilisée par les Sciences de l’Education lors du Master 1 suivi sur Aix en Provence,
ayant connaissance de l’existence du Master 2 sur Montpellier, j’ai voulu poursuivre comme
une suite logique, afin d’approfondir mes connaissances dans le domaine.
1.3 Le projet professionnel
Cadre de santé depuis 4 ans, je souhaitais approfondir mes connaissances sur les savoirs
acquis en Sciences de l’Education afin d’optimiser mes compétences dans les domaines de
l’évaluation, l’éducation et le management et aussi mettre à distance mes pratiques
quotidiennes et les analyser.
2 Acquérir une certaine confiance en soi, une affirmation de ma posture et le diplôme de Master
2 me semblait indispensable, au vu de l’évolution du CRLC Val d’Aurelle.
Ces trois points débouchent sur mon thème de recherche qui s’intéresse à la démarche qualité
et à l’évaluation des pratiques professionnelles au sein d’une unité de chirurgie au CRLC Val
d’Aurelle.
2. L’utilité sociale de la recherche
L’utilité sociale de la recherche va se situer essentiellement au sein de l’unité mais pourra être
transposable à toutes autres situations en lien avec le sujet.
9 Evaluer les pratiques professionnelles dans le cadre de la démarche qualité,
9 Améliorer et valoriser la qualité des pratiques des professionnels,
9 Améliorer la prise en charge des patients et leur satisfaction,
9 Améliorer les méthodes de travail et d’organisation,
9 Améliorer le management dans le service.
3. L’état des lieux de la recherche et la problématisation théorique
3.1 Présentation du Centre Régional de Lutte contre le Cancer (CRLC) Val d’Aurelle
3.1.1 Présentation de l’institution et de ses missions
Le centre Val d’Aurelle-Paul Lamarque est un des 20 centres régionaux qui constituent la
Fédération UNICANCER. La Fédération contribue activement à la réflexion nationale et
internationale en Cancérologie et s’est impliquée dans l’élaboration du Plan Cancer. Ce centre
est l'un des plus anciens de France, créé en 1923 au sein de l'hôpital Saint-Eloi par le
professeur Emile Desforges.
C’est un établissement mono site avec huit bâtiments reliés entre eux.
C’est un établissement de droit privé, reconnu d'utilité publique, ayant un financement public,
et participant au service public hospitalier. Suite à la promulgation de la loi HPST (Hôpital,
Patients, Santé et Territoires) le 22 juillet 2009, les CLCC et tous les établissements autrefois
PSPH sont devenus des Etablissements de Santé Privé d’Intérêt Collectif (ESPIC).
Son Conseil d’administration est présidé par le Préfet de Région. Son directeur est un
médecin nommé par le Ministre de la santé.
3 Ses missions, définies par l’ordonnance du 1er octobre 1945 et précisées par l’ordonnance
n°2005-406 du 2 mai 2005 sont :
¾ Les soins : Avec 201 lits, l’établissement prend en charge 30% des cancers de la
région Languedoc-Roussillon. Le centre est associé au CHRU de Montpellier et au
CHU de Nîmes dans le cadre du pôle régional de cancérologie.
Près de 90 professionnels dont 105 médecins spécialistes et 130 chercheurs œuvrent
quotidiennement pour proposer des soins de qualité.
L’activité est intégralement dédiée à la cancérologie dans laquelle il assure, outre les activités
de diagnostic, tous les traitements : chirurgie, chimiothérapie, radiothérapie.
Les pathologies principales traitées sont, conformément aux engagements du projet médical,
les tumeurs du sein, digestives et de l’appareil génital féminin et masculin.
L’ambition du centre est d’offrir à chaque patient le traitement le mieux adapté à sa situation
grâce à une médecine spécialisée, basée sur une connaissance approfondie et
multidisciplinaire des cancers.
L’origine géographique des patients est pour 78 % de la région Languedoc-Roussillon et les
22 % restant proviennent des départements extérieurs.
Val d’Aurelle est classé 2ème établissement en France dans le traitement des cancers du côlon
et du rectum (Classement L’Express, septembre 2010) et 4ème dans le traitement des cancers
du sein (Classement le Point Septembre 2010).
¾ La recherche en cancérologie, la recherche clinique est essentielle pour développer et
évaluer des stratégies thérapeutiques pluridisciplinaires associant chimiothérapie,
radiothérapie et chirurgie.
Celle-ci bénéficie du regroupement sur un même site de l’Institut de Recherche en
Cancérologie de Montpellier (IRCM= structure mixte entre le CRLC, l’Inserm, et l’Université
de Montpellier 1) et d’une unité de recherche clinique et de biostatistique, très active. En
2009, 665 patients ont été inclus dans des études. Le centre est promoteur de 15 essais
cliniques et gère en moyenne plus de 158 essais thérapeutiques en cours d’inclusion par an.
4 ¾ La prévention : Epidaure, département de recherche-actions en prévention de Val
d’Aurelle, est une référence locale, nationale, et internationale dans le domaine de la
prévention des cancers par l’éducation pour la santé.
¾ La formation est en lien avec le statut hospitalo-universitaire.
La mesure 63 du Plan Cancer 2003-2007 est venue renforcer cette obligation. On retrouve des
Professeurs de Faculté impliqués dans la formation universitaire et postuniversitaire. De
même, l’équipe paramédicale intervient dans les formations professionnelles continues.
3.1.2 Une nouvelle direction, une nouvelle dynamique
C’est le 28 avril 2011 que le professeur Jacques Domergue, chirurgien en chirurgie digestive
mais aussi homme politique, est nommé directeur du CRLC Val d’Aurelle par le ministre de
la santé Xavier Bertrand. En plus de cette nomination, le centre Val d’Aurelle a intégré le 4
juillet 2011 le groupe UNICANCER, comme dit plus haut, afin d’ouvrir d’autres opportunités
ou comme le dit Jacques Domergue, Directeur général : « Appartenir à UNICANCER est une
réelle opportunité pour le CRLC Val d’Aurelle - Paul Lamarque, pour ses partenaires, et
pour les patients de la région. Il garantit à ces derniers de bénéficier le plus rapidement
possible des progrès scientifiques et organisationnels. Il assure une prise en charge de
qualité : du dépistage au suivi après le traitement. Avec l’appui du groupe UNICANCER, le
centre va pouvoir continuer sa politique de développement et d’innovation en matière de
soins, recherche et prévention pour lutter contre la maladie .»
A ceci, il faut ajouter la dynamique entreprise depuis mai 2008 concernant un vaste
programme de restructuration appelé « Valdo 2012 » pour répondre aux besoins de la
population. Depuis quelques années en effet, l’établissement qui couvre un cas sur trois en
Région, accueille environ 5% de patients supplémentaires chaque année.
Le boum démographique en Languedoc-Roussillon mais également les progrès médicaux
expliquent l'augmentation de l'incidence et de la prévalence des cancers. Le CRLC Val
d’Aurelle accueille 24000 patients chaque année.
Ce programme de restructuration qui devrait prendre fin en 2012, comprend la construction de
nouveaux bâtiments (de 33 000 m2 à 43 000m2) et l'achat de nouveaux équipements. Ce plan
d’investissement de 55 millions d’euros sur 5 ans comprend comme grands axes de
développement :
5 9
9
9
9
9
9
L’extension et la restructuration de l’imagerie médicale,
La construction de la chirurgie ambulatoire,
La réhabilitation et l’extension de l’hôpital de jour,
La réhabilitation, l’extension de la radiothérapie et la création de 3 nouveaux bunkers,
La réfection du service de médecine nucléaire,
Le renforcement des structures supports :
-Une extension des laboratoires supports (pharmacie, biologie spécialisée…),
-La création de bureaux médicaux,
-La restructuration des consultations,
-La création d’un pôle énergie construit dans le cadre d’une démarche de développement
durable et d’économie d’énergie.
De plus, le centre Val D’Aurelle vient de faire l’acquisition d’un robot chirurgical d’une
valeur de 1.6 Millions d’euros.
On peut donc observer que cet établissement est dans une dynamique d’innovation et de
rationalisation des modes d’organisation mais également en quête d’une amélioration de son
image.
3.1.3 Organigramme
Depuis janvier 2012, l’établissement est organisé en pôles. Les services de chirurgie
appartiennent au pôle CHIRURGIE avec l’anesthésie et le bloc.
Ci-joint le nouvel organigramme en annexe.
6 3.1.4 Le projet d’établissement
Le nouveau directeur est arrivé à l’orée du mois de mai 2011 dans une démarche
d’investissement et d’innovation. Au même moment, l’établissement était dans une démarche
de certification et a donc obtenu une dérogation pour conserver le projet d’établissement
2006-2010. Le projet d’établissement 2012-2017 est en cours.
On constate donc, pour l’instant, une absence de lignes directrices dans la vision
d’établissement et donc en conséquence une absence de projet médical, projet social et projet
de soins
3.1.5 Présentation des services de chirurgie
Les services de chirurgie de l’établissement sont répartis sur 2 étages, situés au bâtiment A.
Ce sont des services d’hospitalisations traditionnelles.
Chaque étage comprend 30 lits répartis sur 4 chambres doubles et 22 chambres individuelles.
Le taux d’occupation moyen des services de chirurgie est de 80%.La durée moyenne entre la
première consultation et l’intervention est de 21 jours. La durée moyenne de séjour est de 6
jours. La plupart des entrées sont programmées, 78% viennent du Languedoc-Roussillon.
Les patients sortent principalement à domicile (pour 2011, 1060 retours à domicile, 392
mutations internes, 45 transferts vers un autre établissement et 6 décès).
Les principales pathologies prises en charge sont :
9 digestives (899 séjours en 2011),
9 mammaires (1545 séjours avec les adénocarcinomes canalaires de tous les stades),
9 gynécologiques (255 séjours en 2011).
L’équipe paramédicale de chaque étage est composée d’IDE (15,25 Equivalent Temps plein)
d’Aides-Soignants (AS 9,25 ETP) et d’Agents de Service Hospitaliers (ASH 6,5 ETP).
Depuis le 2 avril 2012, je suis cadre de santé des 2 services de chirurgie accompagnée d’une
infirmière principale. La responsabilité de l’équipe ASH a été confiée à une responsable
hôtelière.
7 3.2 Le Concept de Démarche Qualité
3.2.1 Définition générale de la qualité
La définition de la qualité selon la norme ISO 8402 est : « Ensemble des propriétés et
caractéristiques d'un produit ou d'un service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire les
besoins exprimés ou implicites ».
Sa définition selon l’OMS : « Délivrer à chaque patient l'assortiment d'actes diagnostiques et
thérapeutiques qui lui assurera le meilleur résultat en termes de santé, conformément à l'état
actuel de la science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque
iatrogène et pour sa plus grande satisfaction en termes de procédures, de résultats et de
contacts humains à l'intérieur du système de soins ».
3.2.2 Définition générale de la démarche qualité
3.2.2.1 Historique
L’histoire de la démarche qualité s’inscrit dans l’histoire du management. En 1924, Walter A.
Shewhart a inventé une méthode de contrôle de la qualité de la production en utilisant des
méthodes statistiques.
En 1950, William Edwards Deming à popularisé la célèbre « roue de Deming ». Cette
méthode présente les 4 phases à enchainer successivement afin de s’inscrire dans une logique
d’amélioration continue.
L’idée étant de répéter les 4 phases tant que le niveau attendu n’est pas atteint.
8 Figure 1 : La roue de Deming
Ces 4 phases sont :
9 Plan : Planifier et préparer le travail à effectuer, établir les objectifs, définir les tâches
à exécuter.
9 Do : Faire, réaliser, exécuter les tâches prévues.
9 Check : Vérifier les résultats, mesurer et comparer avec les prévisions.
9 Action : Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent, identifier les causes des
dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points d'intervention,
redéfinir les processus si nécessaire.
Après la seconde guerre mondiale, le Japon a décidé de faire de l’amélioration de la qualité un
impératif national dans le cadre de la restructuration de leur économie. C’est à cette époque
que l’idée d’un décloisonnement des services et l’accent sur l’apprentissage en continu est
apparu.
En 1970, aux Etats Unis apparait une première loi imposant l’obligation de l’assurance qualité
pour la construction des centrales nucléaires.
En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif (1990). Il a été pérennisé en
2000 avec la norme ISO 9001 qui souligne l’implication managériale dans le pilotage global
de la qualité, la maitrise des process.
9 3.2.2.2 Définition de la démarche qualité
L'un des principes de base de la qualité est la prévention et l'amélioration permanente. Cela
signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les
dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un
cycle d'actions correctives et préventives, appelé «roue de Deming» comme nous l’avons
décrit ci-dessus.
L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans de
meilleures conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et
des gains sur le plan financier (augmentation des bénéfices) ou humain (clarification des
rôles, des besoins et de l'offre, motivation du personnel).
Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du
temps à des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels.
Ainsi, on appelle «démarche qualité» l'approche organisationnelle permettant un progrès
permanent dans la résolution des non-qualités. Il s'agit d'une démarche participative, c'est-àdire à laquelle doit nécessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par conséquent
nécessairement portée au plus haut niveau hiérarchique.
3.2.2.3 : La démarche qualité dans les établissements de santé
Ce concept de démarche qualité dans les établissements de santé est d’apparition récente en
France. Des initiatives professionnelles concernant la qualité sont apparues au cours des
années 80. Ultérieurement, l’action de l’ANDEM (Agence Nationale pour le Développement
de l’Evaluation Médicale) dans les suites de la loi portant réforme hospitalière de juillet 1991
a permis de développer un certain nombre d’expériences en partenariat avec les
établissements de santé.
Une accélération franche du développement des démarches qualité est consécutive à
l’ordonnance du 24 avril 1996 instituant en France une démarche d’accréditation mise en
œuvre par l’ANAES (Agence Nationale d’Accréditation et d’Evaluation en Santé) depuis
1999.
L’accréditation a pour objectif de promouvoir l’amélioration continue de la qualité et de la
sécurité dans les établissements de santé.
10 3.2.3 Présentation de la démarche qualité du CRLC
3.2.3.1 Les grandes étapes
De 1999 à 2010, l’établissement a traversé de grandes étapes dont la création récente de la
cellule qualité en 2001.
o 1999 : Démarche expérimentale d’accréditation initiée par la FNCLCC (Fédération
Nationale des Centres de Lutte contre le Cancer),
o 2001 : Création de la cellule qualité et structuration du système documentaire,
o 2003:Visite d’accréditation V1, mise en place d’un système de recueil des événements
indésirables et d’une coordination des Vigilances,
o 2005 : Projet qualité du projet d’établissement 2006-2010,
o 2006 : Structuration de l’évaluation des pratiques professionnelles. Participation au
recueil d’indicateurs expérimentaux,
o 2007 : Visite de certification V2,
o 2010 : Evolution de la Cellule Qualité vers une Délégation Qualité avec un Comité
Qualité-Risques.
Mise en œuvre d’une Politique et du programme 2010-2014 : Qualité - Gestion des
Risques – EPP (Evaluation des Pratiques Professionnelles).
3.2.3.2 L’Organisation actuelle
La Délégation Qualité est composée d’un Délégué Qualité, d’un Responsable Qualité, d’un
Coordonnateur de la Gestion des Risques et d’un Coordonnateur EPP.
Le Comité Qualité - Risques est composé de la Direction Générale, la Direction des Soins
Infirmiers et Médicotechniques, le responsable des Services généraux, la Cadre hygiéniste, le
Directeur des affaires générales, le président de la CME, le médecin DIM, le cadre de
radiothérapie.
Une Cellule d’Evénements Indésirables est chargée du traitement des Evènements
Indésirables. Il existe un Groupe EPP pluridisciplinaire.
11 Figure 2 : L’organisation actuelle
La politique Qualité -GDR (Gestion Des Risques) -EPP 2010-2014 à plusieurs missions :
¾ Amélioration de la qualité :
Déployer et accompagner les démarches qualité dans tous les secteurs, dans les démarches
transversales, dans les comités.
Accompagner les projets organisationnels (Hôpital de Jour, Chirurgie ambulatoire….).
¾ Amélioration de la sécurité :
Formaliser la gestion globale des risques, développer la gestion des risques dans tous les
secteurs et informer et former les professionnels à la culture du risque.
¾ Développement des EPP
Déployer les évaluations de pratiques professionnelles et poursuivre les plans d’actions et les
indicateurs.
12 3.2.4 La démarche qualité des services de chirurgie
3.2.4.1 Ma fiche de poste
Les 4 missions principales du Cadre de santé de l’établissement sont largement définies par
une fiche de poste :
9 Le cadre de santé est le relais de l’institution au plus près des personnes soignées, de
leur entourage et de l’équipe.
9 Il décline avec l’équipe dont il est responsable le projet de soins, le projet de pôle, le
projet social et le projet d’établissement.
9 Il s’inscrit dans une démarche continue d’amélioration de la qualité des soins.
9 Il est garant de l’application et du respect des règles professionnelles et du respect des
règles institutionnelles.
Mes activités principales sont :
¾ Gérer les activités de l’unité de travail en cohérence avec les autres unités
- Définir les priorités de travail et hiérarchiser les activité et tâches à effectuer,
- Distribuer et coordonner l'activité au sein de l’unité de travail en fonction des besoins, des
contraintes ainsi que des compétences et motivations de chacun,
- Évaluer et contrôler les pratiques professionnelles,
- Assurer le suivi de l’activité et des résultats de l’unité de travail,
- Conseiller mes subordonnés dans le cadre de l'application de procédures, la priorisation de
certaines activités, etc.
- Conseiller mes collaborateurs dans le cadre de mon domaine d'expertise technique,
- Analyser des situations-problèmes et des dysfonctionnements et arbitrer sur les options à
privilégier (prise de décision),
- Identifier les risques associés aux soins et prestations, et mettre en œuvre des actions de
préventions.
13 ¾ Gérer les ressources humaines d'une unité de travail
- Animer des réunions d'équipe régulières (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle),
- Conduire des entretiens d'évaluation auprès de l’équipe et définir des objectifs individuels,
- Réaliser les plannings,
la gestion des congés, des remplacements, des heures
supplémentaires, des absences, etc.,
- Identifier les risques professionnels et prévenir les risques,
- Encourager, accompagner et mobiliser ses collaborateurs,
- Prévenir et gérer les conflits et les crises au sein de l’unité de travail,
- Évaluer les risques et mettre en œuvre des actions de prévention (pour le personnel et pour
les patients),
- Accueillir et assurer l'intégration des nouveaux personnels et des stagiaires,
- Définir les besoins de formation de l’équipe (recueil des demandes de formation, orientation
et conseil vis-à-vis de ses subordonnés),
- Négocier avec ses subordonnés et ses hiérarchiques (matériel, recrutement de personnel,
conduite de changement, etc.).
¾ Gérer l'information verticale (ascendante et descendante) et horizontale (vis-à-vis
d'autres services) d'une unité de travail
- Information descendante (de la hiérarchie vers les subordonnés) :
Relayer auprès des subordonnés les orientations et objectifs de la Direction (du Centre),
Informer l'équipe des décisions des différentes instances (CME, CLUD, DIM, etc.),
Intégrer les orientations, projets et objectifs du Centre dans les pratiques de l’unité de travail.
14 -Information ascendante (des subordonnés vers la hiérarchie) :
Informer ma hiérarchie du climat social de son équipe, de ses résultats et des
dysfonctionnements rencontrés,
Informer ma hiérarchie des besoins de personnel, de formation, de matériel de son unité de
travail,
Élaborer et rédiger des projets, des rapports ou des propositions.
- Coopération et information horizontales (d'un service à un autre par exemple ou vis-à-vis
des patients :)
Assurer l'interface entre les différents personnels de l’unité de travail,
Représenter l’équipe et assurer l'interface auprès de ses "clients" (patients, familles) et de ses
"fournisseurs" (prestataires externes, autres services, etc.),
¾ Gérer le budget d'une unité de travail
-Négocier les projets d'investissement (matériel, recrutement de personnel, conduite de
changement, etc.) avec sa hiérarchie,
-Vérifier régulièrement les besoins en matériels et contrôler les commandes,
-Coordonner des projets dans l’unité.
Le cadre a des relations fonctionnelles internes avec les médecins, le service social, les
psychologues, les plateaux techniques, la pharmacie, etc .
Il a aussi des relations fonctionnelles externes avec les infirmiers libéraux, les prestataires de
services, les services d’hospitalisation à domicile, les IFSI (Institut de Formation en Soins
Infirmiers).
3.2.4.2 La démarche qualité du service de chirurgie
8 chirurgiens interviennent indépendamment sur ces services et l’un d’entre eux est le
responsable de pôle.
Le service fonctionne sans présence médicale sur la journée avec possibilité de joindre un
anesthésiste ou un interne en chirurgie en cas d’urgence.
15 Tous les jours, à partir de 17h à lieu au sein de chaque unité, la visite médicale avec les
internes et un des médecins responsables, accompagnés par l’IDE du secteur.
Tous les jeudi matin de 8h à 8h30, a lieu un staff de présentation des interventions prévues
pour la semaine suivante. En présence des médecins séniors, des cadres de santé de chirurgie,
de soins continus et du bloc opératoire, les internes de chaque service exposent le dossier du
patient. En fonction de l’intervention, un retour en soins continus est prévu.
3.3 L’Evaluation des Pratiques Professionnelles (EPP)
L’évaluation des pratiques professionnelles (EPP) mentionnée à l’article L. 4133-1-1 du code
de la santé publique a pour but l’amélioration continue de la qualité des soins et du service
rendu aux patients par les professionnels de santé.
Elle est définie comme « l’analyse de la pratique professionnelle en référence à des
recommandations et selon une méthode validée comportant la mise en œuvre et le suivi
d’actions d’amélioration des pratiques individuelles et collectives (Gatto, Ravestein, CrouzetVincent, Pastor, 2011). »
Elle vise à promouvoir la qualité, la sécurité, l’efficacité et l’efficience des soins et de la
prévention et plus généralement la santé publique, dans le respect des règles déontologiques.
L'EPP est dans une logique d’autorégulation des pratiques, elle n’est pas dans une logique de
contrôle, de sanction ou de stigmatisation. L’écart aux référentiels permet de réorienter et de
discuter.
Il ne s'agit pas de transmettre un savoir et de contrôler son intégration mais d'aider les
professionnels à se poser des questions sur leurs pratiques à partir de référentiels
scientifiquement élaborés à des fins de valorisation.
« Les valeurs sur lesquelles repose l’EPP en référence à la règlementation et aux données de
la science sont : l’éthique, la valorisation, l’accompagnement, le questionnement, la tolérance,
l’engagement, la décision partagée… (Gatto, Ravestein, Crouzet-Vincent, Pastor, 2011). »
L’analyse des pratiques serait donc un outil d’évaluation constituant par son utilisation un
outil de formation de qualité.
16 L’analyse de pratiques est toujours une démarche accompagnée par un formateur. Son rôle est
de donner un sens, aux situations de soins et de montrer les différents éléments en jeu à partir
de référentiels. L’analyse de pratiques est une mise à distance de l’agir professionnel.
4. Les modèles convoqués et les matrices théoriques
4.1 Les modèles convoqués
4.1.1 Le modèle de l’Evaluation
L’évaluation est étymologiquement une réflexion sur les rapports aux valeurs. « Evaluer, c’est
poser la question de la valeur en même temps que les problèmes du sens et des significations
d’un acte donné (Ardoino et Berger, 1989). »
D’après Vial (2005), « la définition neutre de l’évaluation, c’est donc seulement le rapport
aux valeurs, toute autre définition est une définition d’école, inscrite dans un courant
d’évaluation ».
Pour Ardoino (2000), « évaluer consiste donc à juger en se plaçant a un point de vue mettant
en jeu une ou plusieurs valeurs, à estimer ou à apprécier un état, un objet, une action, etc ».
D’après Gatto et all (2011), l’évaluation « est multiforme, fonction de la situation où elle
s’exerce, des positions institutionnelles de ceux qui s’en chargent et de l’objet qu’elle évalue.
C’est une action, un processus, orienté par des buts ou des objectifs ».
Nous aborderons les deux modèles de l’évaluation dans le cadre de notre mémoire à savoir
l’évaluation contrôle et l’évaluation questionnement. Ces deux modèles reflètent deux visions
du monde, deux attitudes et modèles de pensée qui à la fois s’opposent et se confrontent mais
aussi se complètent selon la situation.
4.1.1.1 Le modèle de l’évaluation contrôle
La logique de l’évaluation contrôle est issue de la théorie béhavioriste des apprentissages
situés dans le paradigme positiviste.
« Dans ce paradigme, évaluer se décline en actions qui poursuivent les buts suivants : vérifier
si les objectifs sont atteints, sélectionner des procédures ou des individus, mesurer la
correspondance d’un produit et d’un modèle, arbitrer entre différents manières d’obtenir un
17 résultat, sanctionner des dysfonctionnements, censurer ou valider une production (Gatto et all,
2011). »
Dans cette logique, d’après Vial (2005), « on vise à inscrire dans le sujet des gestes
professionnels normés, à reproduire ».
Les écarts à la norme apparaissent comme des erreurs considérées comme des fautes qui
doivent être régularisés. L’apprenant est soumis et en position d’agent.
4.1.1.2 Le modèle de l’évaluation questionnement
La logique de l’évaluation questionnement est issue de la théorie constructiviste des
apprentissages situés dans le paradigme phénoménologique.
« Dans ce paradigme, évaluer se décline en actions qui poursuivent les buts suivants : orienter
l’action en fonction des informations que j’intègre au fur et à mesure de l’exécution d’une
tâche, produire des situations de feedback, estimer de l’issue d’une action pour l’infléchir,
mettre en mots des pratiques pour leur donner du sens (Gatto et all, 2011). »
Dans la logique du « reste » comme la nomme Vial (2005), « les sujets sont sans cesse à la
rechercher d’une entente, par la négociation, entre la valeur affichée et la valeur habitée par le
sujet ».
L’erreur n’est pas considérée comme une faute mais l’occasion d’un échange pour en
comprendre l’origine. Elle est traitée, travaillée, valorisée comme source de questionnement.
L’apprenant est considéré dans sa singularité, il devient co-auteur et ses obstacles
d’apprentissages sont pris en compte.
4.1.2 Le modèle du Management
Le terme à une origine latine « manus agere » signifiant agir par les mains, puis italienne
« maneggiare » signifiant manœuvrer.
En anglais, to manage signifie conduire, diriger, entrainer, s’occuper de.
Le management désigne à la fois « l’art de diriger, l’ensemble des méthodes d’organisations
efficaces et de gestion relationnelle et l’ensemble des personnes chargées d’administrer,
organiser, diriger l’institution ». Laboratoire d’analyse et de traitement informatique de la
langue française.
18 « Le management, c’est l’action, l’art et la manière, de conduire une organisation, donc de la
diriger. Souvent résumé à la combinaison de quatre opérations : planification, organisation,
activation, contrôle. Son développement s’applique à tous les domaines de l’organisation
(Thietart, 2004). »
L’origine contemporaine du management remonte au début du vingtième siècle avec
l’émergence de l’ère industrielle, où des hommes tels que Fayol et Taylor créèrent des
mouvements de pensées d’orientations sensiblement différentes.
Nous aborderons deux styles de management dans la suite de notre mémoire en l’occurrence :
le management directif et le management participatif.
4.1.2.1 Le management directif
Ce sont Taylor (1856-1915) et Fayol (1841-1925) qui sont à la base du management directif.
Le modèle Taylorien se fonde sur la division du travail, la répartition des tâches, la
spécialisation de chacun, avec une séparation des fonctions : le sommet pense, la base
exécute. « Il est l’antithèse d’une collaboration, …un des objectifs de son système est de
supprimer la négociation (Bernoux, 1990). »
Le modèle de Fayol se fonde sur la spécialisation des tâches, la standardisation des
opérations, l’unité de commandement et l’organisation par département. L’humain est
considéré comme un outil et non comme un acteur.
Ces deux modèles constituent l’approche du management directif, avec une vue très
mécaniciste de la réalité du travail. L’organisation est considérée comme une machine
tournante selon des règles préétablies, où le travailleur est agent, soumis à une tâche précise.
Dans ce type de management, Selon Tissier (2001), « le rôle principal du manager est de
structurer l’environnement de travail de ses collaborateurs en définissant, par une série de
comportements directifs, des objectifs et des règles de fonctionnement ».
Il est utile dans les situations d’urgence ou pour diriger une équipe inexpérimentée qui
nécessite un encadrement ferme.
19 4.1.2.2 Le management participatif
C’est à Mayo (1880-1949), Maslow (1908-1970) et Herzberg (1923-2000) que l’on doit
l’école des relations humaines et de la motivation.
Ce modèle se fonde sur la prise en compte du facteur humain tant individuel que collectif, du
moral du groupe comme un élément déterminant des résultats, du potentiel de chaque individu
qui peut être développé ou infirmé par l’organisation et l’environnement du groupe dans
lequel il travaille. Mise en évidence de la présence d’une source d’énergie importante au sein
de l’organisation : le facteur humain.
Dans ce type de management, selon Tissier (2001), « le rôle principal du manager est
d’associer ses collaborateurs au travail de l’unité et de l’entreprise par une série de
comportements participatifs par lesquels il leur permet d’être partie prenante dans les
décisions qui les concernent ».
Dans ce modèle, le manager écoute, aide à analyser les situations, veille à la bonne qualité des
relations entre les personnes, travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs, arbitre
« les hors-jeu », dose le négociable et le non négociable.
4.1.3 Le modèle de la Communication
L’étymologie du mot nous apprend que « communiquer », apparu dans la langue française au
14ème siècle, vient du latin communicare signifiant « mettre en commun ». Au 17ème siècle, un
autre sens apparait : celui de faire part, de transmettre.
Aujourd’hui dans le Larousse 2010 sa définition est : « passage ou échange de messages entre
un sujet émetteur et un sujet récepteur au moyen de signes, de signaux. »
La communication est un processus cognitif.
Il existe deux modèles de la communication que nous allons développer.
4.1.3.1 Le modèle de la communication linéaire
Modèle de la communication positiviste qui s’inscrit dans une linéarité. Relation de cause à
effet dont l’objectif est d’informer, transmettre, restituer avec la notion d’efficacité et de
rapidité.
20 Ce modèle a été mis au point par Shannon et Weaver en 1949, ils vont tenter de modéliser la
communication à distance, de la matérialiser, d’où ce schéma : un émetteur transmet un signal
à un récepteur via un canal. Ce qui importe dans ce modèle technique, c’est la transmission du
message. Mais si Shannon ne parle que de la transmission d’informations, Weaver montre que
ce système est applicable à tout acte de communication. Il prouve la validité du schéma :
Emetteur-Codage-Canal-Décodage-récepteur.
4.1.3.2 Le modèle de la communication systémique
Modèle de la communication systémique qui vise à analyser la permanence et le changement
des systèmes de communication avec la notion d’échanges, de construction, de
questionnement, d’émotions.
Ce sont Bateson et Watzlawick, membre de l’école de Palo Alto, qui créent en 1952 une
nouvelle approche de la communication à partir des travaux cybernétiques et précisent que la
communication ne se restreint pas à une simple expression orale.
L’école de Palo Alto intègre systématiquement le contexte et les interactions dans lesquels
s’insère la communication. Pour eux, « il est impossible de ne pas communiquer ». Pour ce
courant de pensée, tout comportement contient un message vis-à-vis de l’extérieur. La
communication est conçue comme un système à canaux multiples dans lequel l’acteur social
participe, qu’il le veuille ou non, par son regard, sa mimique, ses gestes, son silence, son
expression verbale.
4.2 Les matrices théoriques
Une petite précision de définition pour bien différencier le critère et l’indicateur.
Le critère est le principe général, propre au modèle qu’il caractérise et défini par un auteur.
L’indicateur est l’élément qui renseigne sur le critère, qui le précise et le détaille.
21 4.2.1 L’évaluation
Modèles
Critères
Indicateurs
Auteurs
Evaluation
-Normativité, efficacité
-Interprétation métrique
Contrôle
-Objectivité
de la valeur
-Distanciation
-Description
-Mesure
quantitative des
-Prévisibilité
comportements
-Protocolisation
-Explication causale
-Analyse causale
-Dispositifs et audits
-L’erreur est une faute
métriques (échelles,
-Sélectionner, trier,
statistiques…)
hiérarchiser
-Vérifier la conformité
Ardoino
aux normes
Bonniol
-Comparer l’écart
D’ivernois
Gatto
Gagnayre
Evaluation
-Aide à la
-Régulation
Questionnement
compréhension des
-Créativité
phénomènes, du sujet
-Interaction, dialogue,
-Incertitude
réorientation
-Cheminement
-Interrogation de l’écart
-L’erreur est discutée
-Sens se construisant en
-Pédagogie de la
cheminant
construction
-Ecoute
-Auto évaluation
-L’imprévisible
Vial
22 4.2.2 Le management
Modèles
Critères
Indicateurs
Auteurs
-Ecouter, dialoguer,
-Favoriser l’expression
Management
échanger
-Susciter la
Maslow
Participatif
-Animer, partager
participation
Herzberg
-Générer de l’autonomie
-Prendre en compte les
Mayo
et de la collaboration
émotions
Tissier
-Reconnaitre et valoriser
-Laisser place à
-Accompagner
l’imprévu
-Questionner et se
-Corriger les erreurs
questionner
sans culpabiliser
-Développer une
réflexion sur la pratique
-Laisser place à l’auto
évaluation
-Planification
-Une tâche, une
Management
personne
Taylor
directif
-L’exécutant est agent
Ford
-Pas de concertation
Fayol
-Commandement
-Le cadre est un
donneur d’ordre
-Hiérarchie marquée
-Organisation
-Les actions sont à
exécuter suivant des
processus
-Coordination
-Mise en articulation
des agents, des divers
processus
-Contrôle
-Vérification constante,
permanente, sanction
-L’erreur est une faute
23 4.2.3 La communication
Modèles
Critères
Indicateurs
Auteurs
Communication
-Relation verticale
-Non prise en compte
Shannon
Linéaire
-Directif
des valeurs, des
Weaver
-Instruction
émotions, des
-Pédagogie
contextes, des savoirs
traditionnelle et
préexistants
dogmatique
-Injonction,
-Mono références
prescription, ordre
Soumission, acceptation
-Communication
prévue à l’avance, non
ré-orientable
Communication
-Relation transversale
-Prise en compte des
Watzlawick
Systémique
-Participatif
valeurs, des émotions,
Bateson
-Questionnement
des savoirs préexistants
-Affranchissement
-Communication
-Multi références
inventée
conceptualisée et
réorientée dans l’action
-Prise en compte du
feed-back
24 5. L’hypothèse théorique ou la question de recherche
Ma question de recherche vise à repérer, identifier et valoriser les pratiques de qualité dans le
domaine de la règlementation, de la communication, de l’évaluation, et du management mises
en œuvre dans le service.
6. La méthode de recherche
La méthode de recherche s’inscrit dans le paradigme positiviste dans une logique quantitative.
7. La population
La population est composée de 50 personnes dont 10 agents de services hospitaliers, 14 aides
soignants, et 26 infirmières.
8. L’outil d’enquête théorisé
L’outil d’enquête choisi est un questionnaire, il comprend 47 questions.
Il est structuré en 3 parties : une première partie descriptive, une seconde partie tests de
connaissances et la dernière partie comprend des tests de conformité en situation.
Ci-dessous le questionnaire théorisé.
QUESTIONNAIRE
Ce questionnaire va me permettre de finaliser mon mémoire de Master 2 en sciences de
l’éducation. C’est un outil d’enquête qui sera utilisé uniquement dans le cadre de ma
recherche et sera traité de manière totalement anonyme.
Je vous remercie par avance de me consacrer un peu de votre temps pour répondre à toutes les
questions en respectant bien les consignes.
1ère partie Descriptive
1. Vous êtes :
Un homme
Une femme
25 2. Quelle est votre fonction :
Agent de Service Hospitalier
Aide-soignant
Infirmière Diplômé d’Etat
3. Quelle est votre ancienneté au sein du service :
<2 ans
De 2 à 5 ans
> 5 ans
>10 ans
4. Quel est votre temps de travail :
Temps plein
Temps partiel
5. Avez-vous suivi une formation depuis ces deux dernières années ?
OUI
NON
6. Si oui, quel en était le thème ?
……………………………………………………………………………...
2ème partie : Tests de connaissances VRAI ou FAUX
Thème 1 : La Démarche qualité
7. Pour vous, quelle est la définition de la qualité ?
Merci de cocher les 2 réponses qui vous paraissent justes.
-L'un des principes de base de la qualité est la prévention et l'amélioration permanente I__I V
- Pour obtenir la qualité, seules les actions correctives sont nécessaires. I__I F
-La qualité est le niveau auquel parvient le thérapeute en termes d’augmentation de la
probabilité des résultats souhaités pour le patient, et de compatibilité avec l’état des
connaissances actuelles. I__I V
26 -La qualité passe exclusivement par l’efficacité et le contrôle des gestes techniques et
thérapeutiques. I__I F
8. Pour vous, quelle est la définition de la démarche qualité ?
Merci de cocher les 2 réponses qui vous paraissent justes.
-La démarche qualité induit une démarche de progrès sporadique. I__I F
-Elle s’applique à tous types d’organisations. I__I V
-Elle est un processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et s’engager dans une
démarche d’amélioration continue. I__I V
-La démarche de certification ne nécessite pas la mise en œuvre de la démarche qualité. I__I F
9. Connaissez-vous la démarche qualité de l’établissement ?
OUI
NON
Si OUI : Quelle est-elle selon vous ?........................................................................................
10. Connaissez-vous la composition de la délégation qualité qui met en œuvre la démarche
qualité de votre établissement ?
OUI
NON
11. Savez-vous si la délégation qualité collabore avec les instances de l’établissement ?
OUI
NON
Si oui, lesquelles ?...................................................................................................................
(Cela permet de voir s’ils savent vraiment).
12. Avez-vous des protocoles de soins au sein de votre service ?
OUI
NON
Si oui, sont-ils disponibles ?
OUI
NON
27 Savez-vous où les trouver ?
OUI
NON
13. Selon vous, L’Equipe Opérationnelle d’Hygiène travaille-t-elle en collaboration avec la
délégation qualité de l’établissement ?
OUI
NON
14. En matière d’hygiène, au sein du service quels sont les protocoles que vous mettez en
application ?
Je fais le choix de faire des questions ouvertes et je les laisse énumérer en sachant que les
réponses attendues sont les items ci-dessous
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Gestion des déchets
Qualité air
Gestion du linge
Contrôle des surfaces
Gestion du RK infectieux lié à
Entretien des locaux
l’environnement
Qualité eau
Entretien, désinfection du matériel
15. En matière de soins, quels sont les protocoles que vous mettez en application ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Règles de base : hygiène des mains, bon usage antiseptique, précaution standard
Précautions particulières : précautions complémentaires, isolement
Futur opéré : préparation futur opéré
Sondage urinaire
Cathétérisme : DVI
Ponction pleural, lombaire, ascite
28 Drainage thoracique
HAA
Pansement
Escarres
Soins bouche
Contention
Nutrition
Prise en charge kiné
Prise en charge douleur
16. En matière de gestion des risques, quels sont les protocoles que vous mettez en
application ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Procédure AES
Accident du travail
Gestion des fiches d’EI
Vigilances
Plaintes
17. Quelles sont pour vous, dans votre quotidien les situations dont les actions ne sont pas
régies par un protocole et qui font appel à votre créativité ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
18. Développer les démarches d’éducation thérapeutique des patients vous semble-il être un
objectif de la politique qualité ?
OUI
NON
Pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
29 19. Dans quelle situation de votre quotidien mettez-vous en place l’éducation
thérapeutique des patients ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
20. La gestion de vos plannings vous semble elle satisfaisante ?
OUI
NON
Si NON, quelle serait selon vous la gestion idéale ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Thème 2 : La Règlementation
21. Connaissez-vous l’existence du règlement intérieur de l’établissement ?
OUI
NON
Si oui, que comprend-il ? Merci de cocher 2 réponses qui vous paraissent justes :
Il est composé de plusieurs chapitres qui régissent « la vie » au sein du CRLC (V)
Il stipule clairement les horaires de travail (F)
Il énonce l’obligation de secret professionnel et de discrétion (V)
Il stipule l’interdiction d’utiliser le téléphone portable (F)
22. Il existe des fiches de planifications de tâches dans votre unité :
OUI
NON
Si OUI :
Vous ne les connaissez pas
Vous les connaissez
Vous pensez les mettre en application
Vous ne les suivez pas car elles ne vous paraissent inadaptées
30 23. Connaissez-vous les textes régissant votre profession ?
OUI
NON
Si OUI, quels sont-ils ?
Décret du 29 Juillet 2004
Circulaire du 19 Janvier 1996
Fiches de poste de l’établissement
Loi du 4 mars 2002
Loi HPST
24. Pensez-vous les mettre en application ?
OUI
NON
25. Pour les IDE : Merci de cocher les 2 réponses qui vous paraissent justes.
-Le texte régissant votre profession énumère la liste des actes relevant de votre compétence.
I__I V
-Le texte ne fixe pas les devoirs envers les patients. I__I F
-Le texte fixe les devoirs généraux de votre profession. I__I V
-Le texte ne fixe pas les règles de confraternité entre professionnels. I__I F
Pour les IDE et AS : Merci de cocher les 2 réponses qui vous paraissent justes
-Votre collaboration IDE/AS porte sur le rôle propre infirmier. I__I V
-Absence de collaboration dans l’hygiène de l’environnement. I__I F
-La collaboration à lieu dans les domaines ou l’AS a reçu un enseignement au cours de sa
formation initiale. I__I V
-Absence de collaboration dans la surveillance de l’alimentation. I__I F
31 26. Connaissez-vous l’Evaluation des pratiques professionnelles ?
OUI
NON
27. La définition de l’Evaluation des Pratiques Professionnelles (EPP) est :
Merci de cocher les 2 réponses qui vous paraissent justes.
-Une démarche organisée d'amélioration des pratiques consistant à comparer régulièrement
les pratiques effectuées et les résultats obtenus, avec les recommandations professionnelles.
I__I V
-L’EPP est une obligation légale dans le cadre de la loi HPST (juin 2005). I__I V
-L’EPP n’est pas dans une logique d’auto régulation des pratiques, il ne s’agit pas d’aider les
professionnels à se poser des questions. I__I F
-Dans L’EPP, le seul objectif est de pointer le travail non réalisé. I__I F
28. L’EPP se pratique-t-elle au sein de votre unité ?
OUI
NON
Si OUI, dans quelles situations ?..............................................................................................
Thème 3 : La Communication
29. La communication avec le cadre de votre unité se fait :
De manière orale lors de réunions officielles
De manière orale non formelle (lorsque l’occasion se présente)
Par courrier
Par mail
Autres :
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
30. Vous semble-t-elle adaptée ?
OUI
NON
32 Si NON, quelle serait selon vous la communication idéale ?
……………………………………………………………………………………………...........
31. Les informations de la direction vous sont transmises :
De manière informelle par bruit de couloir
Par l’intermédiaire de votre cadre de soins lors de réunions
Par courrier
Autres
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
32. La communication avec les médecins existe elle ?
OUI
NON
Si OUI, comment s’effectue-t-elle ?
de manière orale en direct
par courrier
Autres :…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………..
33. Vous semble-t-elle adaptée ?
OUI
NON
Si NON, quelle serait selon vous la communication idéale avec les médecins ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
33 3ème partie : tests de conformité / situation et modèles
Pour les questions 34 à 43 Merci de cocher 2 réponses à chaque question
Modèle de l’Evaluation
Légende : |_C_| : Conforme; |_NC_| : Non conforme
34. Vous encadrez un étudiant en stage, il est présent depuis 15 jours et vous souhaitez le
rencontrer pour faire le point avec lui pour voir comment il s’intègre dans le service. Au
cours de cette rencontre : (Evaluation Questionnement Conforme)
-Vous pointez les erreurs de l’étudiant et vous lui demandez de les corriger s’il souhaite
valider son stage. I__I (EC, NC)
-Vous échangez avec lui sur ses acquisitions en tenant compte de ses impressions concernant
le stage. I__I
(EQ, C)
-Vous lui transmettez ce qu’il doit savoir pour valider son stage : son avis importe peu, ce qui
compte c’est qu’il sache reproduire ce qui lui ai demandé par l’équipe. I__I (EC, NC)
-Vous discutez avec lui de ses besoins et mettez en place avec lui les réajustements
nécessaires à la poursuite de ses acquisitions en stage. I__I (EQ, C)
35. Vous entrez dans une chambre, vous remarquez que le patient ne vous répond pas, il ne
semble pas respirer, que faites-vous ? (Evaluation Controle Conforme)
-Vous discutez en équipe pour savoir quelle est l’attitude à adopter. I__I (EQ, NC)
-Vous alertez. I__I (EC, C)
-Vous tentez de joindre la famille ou les proches pour savoir si le patient est sujet à ce genre
de malaise) I__I (EQ, NC)
-Vous vous organisez de manière rapide et efficace afin de suivre la procédure. I__I (EC, C)
36. Chaque début d’année, votre cadre effectue un entretien annuel d’appréciation.
(Evaluation Questionnement Conforme)
-Votre profitez de ce moment pour échangez avec votre cadre et faire le bilan de l’année qui
vient de s’écouler. I__I (EQ C)
34 -Cet entretien est surtout l’occasion pour le cadre de pouvoir s’exprimer et de vous
transmettre ce qu’il souhaite que vous fassiez ou que vous ne fassiez pas. I__I (EC NC)
-Votre cadre pointe seulement vos erreurs de l’année au cours de cet entretien. I__I (EC NC)
-Cet entretien vous donne la possibilité de vous exprimer sur votre évolution professionnelle
et sur les projets à venir du service. I__I (EQ C)
37. L’accompagnant d’un patient ne souhaite pas quitter la chambre pour que vous fassiez
un soin alors que la procédure du service le stipule. Cette procédure d’organisation est
lisible et affichée derrière la porte de la chambre.
Quelle est votre attitude ? (Evaluation Questionnement Conforme)
-Vous lui ordonner de sortir. I__I (EC, NC)
-Vous lui expliquez l’organisation du service et l’intérêt de la relation avec le patient. I__I
(EQ, C)
-Vous remettez le soin à un autre moment et vous dirigez l’accompagnant vers votre cadre.
I__I (EC, NC)
-Vous rassurez l’accompagnant et prenez le temps de lui expliquer calmement les raisons pour
lesquelles il ne peut rester pendant le soin afin qu’il ne vive pas cela comme une exclusion.
I__I (EQ, C)
Modèle de la Posture
38. Le cadre de votre unité est au téléphone dans son bureau.
Vous avez une question à lui poser.
-Vous entrez dans le bureau et lui posez la question souhaitée. I__I (Auteur NC)
-Vous attendez devant la porte qu’elle finisse sa conversation. I__I (Agent C)
-Vous lui demandez si vous pouvez l’interrompre et vous lui posez votre question. I__I
(Agent C)
-Vous l’interrompez pour lui poser votre question. I__I (Auteur NC)
35 39. Une nouvelle procédure applicable par tous vient de sortir, votre cadre vous l’explique,
vous la transmet et vous demande de l’appliquer.
-Vous appliquez cette procédure seulement si vous êtes d’accord. I__I (Auteur NC)
-Vous lisez cette procédure et vous l’appliquez. I__I (Agent C)
-Vous lisez la procédure et vous la commentez, son contenu ne vous satisfait pas. I__I
(Auteur NC)
-Vous ne l’appliquez pas si vous évaluez qu’elle n’est pas cohérente et demandez de plus
amples explications afin d’en comprendre mieux le sens et de la mettre en application ensuite.
I__I (Agent C)
40. Le cadre de votre unité vous suit sur votre matinée de travail et évalue la manière dont
vous réalisez un soin d’hygiène et de confort pour les AS et un pansement pour les IDE.
-Vous trouvez cette attitude déplacée, vous avez l’habitude de travailler et vous n’avez rien à
vous reprocher. I__I (Auteur NC)
-Vous êtes ravi qu’elle soit avec vous, vous savez que vous respectez les règles nécessaires à
la réalisation du soin. I__I (Agent C)
-Vous demandez à votre cadre un retour de cette évaluation pour améliorer vos pratiques. I__I
(Agent C)
- Vous ne demandez rien en retour à votre cadre, son évaluation vous importe peu. I__I
(Auteur NC)
41. Vous intervenez auprès d’un patient qui présente des difficultés pour la prise des repas.
Son retour à domicile est envisagé dans 2 jours.
-Vous l’assistez totalement. I__I (Patient agent NC)
- Vous essayez de le stimuler et vous l’impliquez même si cela vous prend du temps. I__I
(Patient co-auteur conforme)
-Vous repérez ses difficultés et ses facilités et lui donnez des conseils pour qu’il soit plus
autonome. I__I (Patient co-auteur conforme)
-Vous montrez à sa famille comment aider le patient. I__I (Patient agent NC)
36 Modèle du Management
42. Chaque début d’année, votre cadre effectue un entretien annuel d’appréciation :
(Management Participatif Conforme)
-Votre cadre vous permet d’échanger avec lui sur vos difficultés rencontrées au cours de
l’année. I__I (MP C)
-Votre cadre vous rappelle seulement les procédures à suivre. I__I (MD NC)
-Votre cadre profite de ce moment pour vous proposer de travailler sur des sujets qui auront
un intérêt pour l’évolution du service. I__I (MP C)
-Votre cadre sanctionne seulement vos erreurs. I__I (MD NC)
43. Un groupe de travail sur la formalisation de l’encadrement des étudiants au sein du
service se met en place. L’objectif de ce groupe est de produire un document de
référence à distribuer aux nouveaux étudiants. (Management Participatif Conforme)
-Le cadre désigne des personnes de l’équipe pour y travailler. I__I (MD NC)
-Le cadre vous propose un document déjà travaillé et vous demande de le distribuer. I__I
(MD NC)
-Le cadre fait appel aux volontaires et aux personnes intéressées par le sujet pour prévoir des
groupes de travail. I__I (MP C)
-Le cadre échange avec les personnes présentes pour aboutir à un consensus et un document
qui fait l’unanimité. I__I (MP C)
44. Pensez-vous qu’un cadre de santé doit être directif quelquefois ?
OUI
NON
Si OUI, dans quelle situation de votre quotidien selon vous ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
37 45. Pensez-vous qu’un cadre de santé doit vous faire participer à l’évolution de votre unité ?
OUI
NON
Si OUI, dans quelle situation de votre quotidien selon vous ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
46. Pensez-vous que le cadre de santé doit être le garant d’une démarche qualité en place au
sein de l’unité ?
OUI
NON
47. Quels sont selon vous, les actions du cadre de santé qui s’inscrivent dans cette démarche
qualité ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
9. Le protocole de recueil des données
J’ai distribué les questionnaires en main propre avec une information orale présentée au cours
d’une réunion de service en 2 temps (1 pour chaque équipe).
Le délai de réponse laissé était de 15 jours.
Le retour des questionnaires s’est réalisé en main propre ou par l’intermédiaire de la boite
aux lettres présente devant mon bureau.
10. Le traitement des données
-Le traitement des données a été effectué avec le logiciel Excel pour les questions fermées.
Pour ce faire, les questions conformes sont codées 1 et les autres sont codées 0.
-Analyse de contenu par indexation notionnelle pour les questions ouvertes.
38 11. Synthèse et analyse des résultats qui répondent à la question de recherche
Sur 50 questionnaires distribués, j’ai obtenu un retour de 36.
Seulement 32 questionnaires ont été exploitables, 4 personnes n’ont pas respecté entièrement
les consignes.
11.1 Statistiques descriptives :
11.1.1 Questions 1 à 6 : Partie descriptive
La population est exclusivement féminine, composée de 15 IDE (Infirmière Diplômée d’Etat)
11 AS (Aides Soignants) et 6 ASH (Agents Service Hospitaliers).
14 personnes sur les 32 personnes interrogées ont moins de 5 ans d’ancienneté et 11
personnes sur les 32 interrogés ont plus de 10 ans d’ancienneté au sein du service.
La population travaille exclusivement à temps complet.
78% de personnes ont suivi une formation depuis ces deux dernières années dont les thèmes
sont variés mais peuvent être regroupés en 2 parties distinctes : techniques et relationnels.
Il est à noter donc que 22% n’a pas suivi de formation depuis ces deux dernières années.
39 Figure 3 : Les thèmes des formations
Relationnel : Massage, Hypnose, Gestion du stress, Relation de travail, Communication, Education Thérapeutique
Technique : Manutention des charges, Gestion du risque infectieux, Plaies et Cicatrisations, Hygiène hospitalière
Pas de réponse
16%
36%
48%
11.1.2 Questions 7 à 20 : Tests de connaissances/ Démarche qualité
Analyse par question
59% des personnes interrogées donnent une définition non conforme de la qualité.
Par contre, ils sont 88% à donner une définition conforme de la Démarche Qualité.
19 personnes sur les 32 interrogés déclarent connaitre la démarche qualité de l’établissement
et la composition de la délégation qualité de l’établissement.
66 % des personnes savent que la délégation qualité collabore avec les instances de
l’établissement et les énoncent. 10 % de ces personnes se trompent sur l’énoncé des instances
de l’établissement
40 Figure 4 : Les Instances de l'Etablissement
Cellule qualité
CLIN
CLUD
CLAN Hémovigilance CRU CHSCT La direction ERI +DSI+PEC individuelle : Erreur 10%
17%
10%
7%
5%
27%
5%
5%
14%
100% de la population connait l’existence, la disponibilité et la localisation des protocoles de
soins au sein du service.
Pour 100% d’entre aux aussi, l’Equipe Opérationnelle d’Hygiène (EOH) travaille en
collaboration avec la délégation qualité.
La question 14 met en évidence une méconnaissance des protocoles en matière d’hygiène.
Figure 5 : Les protocoles : HYGIENE
Autres réponses non conformes : lavage mains, SHA, AES, Isolements, HAA, usage des antiseptiques, protocole opéré, précaution standard, CLIN
Gestion du linge
Gestion des déchets Entretien des locaux
0
5
10
15
20
25
30
35
40
41 En matière de soins, les résultats sont plus conformes. Les réponses énoncées sont en majorité
celles attendues sur la mise en application des protocoles en matière de soins.
Figure 6 : Les protocoles : SOINS
Autres réponses non conformes : Respect et pudeur …
Soins de bouche
Prise en charge douleur
Escarres
Pansements
HAA
Cathétérisme
Futur opéré
Précautions particulières: isolement
Regles de base : hygiène des mains, précaution …
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
En matière de gestion des risques, on peut noter que les protocoles les plus souvent utilisés
sont connues en partie.
Figure 7 : Les protocoles : GESTION DES RISQUES
Autres réponses non conformes: Isolements, Manutention, Douleur, Incendie, Tracabilité, Dénutrition, Vigilances
Gestion fiches EI
AES
0
5
10
15
20
25
En synthèse des 3 figures ci-dessus, on peut remarquer qu’une partie de la population ne fait
pas la différence dans les protocoles en matière d’hygiène, de soins et de gestion des risques
puisqu’elles les placent indifféremment dans chaque catégorie.
42 A la question 17, il ressort que les situations qui font appel à leur créativité sont
essentiellement des situations relationnelles.
Figure 8 : Situations du quotidien et créativité
Adapatation du soin en fonction du patient
Gestion de tt ce qui n’a rien a voir avec les soins : …
Liens avec les partenaires de soins
Manutention des patients, objets lourds
Accueil et accompagnement de la famille
Relation soignant /soignant
Role propre IDE L’éducation thérapeutique
Les massages
Le relationnel soignant/soigné
Ecouter le patient
Parler, discuter avec le patient
Informer les services techniques des réparations Ordre dans la salle d’attente Prendre soin des plantes Accueil des patients 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Pour 100% de la population, les démarches d’éducation thérapeutique (ETP) semble être un
objectif de la politique qualité pour une meilleure qualité de prise en charge.
43 Figure 9 : Situations du quotidien et ETP
Entrée d'un patient Lors des différents soins
Suivi du régime prescrit
Lorqu'il est possible de dégager du temps
Aide a la marche
Prise des repas
Prise en charge d'un traitement antalgique
Ptaients: chir mammaire
Patients diabétique
Patients stomisés
Ecoute et questions du patient
Lors d'un lever Lors de la toilette d'un patient
0
2
4
6
8
10
12
La majorité des réponses mettent en évidence les prises en charge spécifiques du service ou
l’ETP est développée : la prise en charge des patients stomisés, ayant subi une intervention
mammaire et le suivi nutritionnel en post opératoire lors des interventions digestives.
Pour finir cette partie, 25 % des personnes interrogées estiment que la gestion de leur
planning est insatisfaisante pour des raisons diverses.
Figure 10 : Les motifs d'insatisfaction
22%
33%
On ne les a pas toujours tot Période nuit imposée
45%
Changement dernière minute
44 Figure 11 : Les propositions pour une gestion idéale
40%
40%
Jours récup supplémentaires
Plus de personnel week end
20%
Amplitude 12h
Analyse globale :
Toutes questions confondues, les connaissances par rapport à la démarche qualité sont
conformes à 81%.
11.1.3 Questions 21 à 28 : Tests de connaissances / Règlementation
Analyse par question
97% des personnes interrogées connait l’existence du règlement intérieur de l’établissement
mais seulement 59% en donnent une composition conforme.
97% de la population connait l’existence des fiches de planifications de tâches au sein de
l’unité et pensent les mettre en application.
91% des personnes interrogées connait les textes régissant sa profession et pourtant 59%
d’entre eux les énoncent de manière non conforme.
100% pensent les mettre en application. 87% des infirmières ont répondu conforme au
contenu de leur texte de loi ainsi que 85% des IDE et AS sur leur domaine de collaboration.
83% de la population connait l’Evaluation des pratiques professionnelles et 80% en donnent
une définition conforme.
Pour 67% d’entre eux l’EPP se pratique au sein de l’unité dans des situations variées.
45 Figure 12 : Situations du quotidien et EPP
Moment de la réalisation des soins Evolution dans les protocoles de soins Evolution dans les droits des patients
Evolution de l'environnement
17%
29%
Certification 4%
4%
4%
4%
4%
4%
Lors de l'entretien annuel Manutention des patients
Audit 4%
Algo
8%
9%
9%
Lavage des mains
Dès qu'il y a un dysfonctionnement Oui à la question: Pas de réponse/texte libre On remarque tout de même que 29% de ces 67% n’énoncent aucune situation où l’EPP se
pratique au sein de l’unité.
Analyse globale :
Toutes questions confondues, les connaissances par rapport à la réglementation sont
conformes à 83%.
46 11.1.4 Questions 29 à 33 : La Communication
Analyse par question
100% des personnes interrogées pensent que la communication avec le cadre de santé de
l’unité est adaptée. Elle s’effectue de diverses manières.
Figure 13 : Les modes de communication avec
le cadre de santé
35
30
25
20
15
10
5
0
Formel
Informel
Courrier
Mail
Autres
Les modes de transmissions d’informations de la direction sont divers avec un mode de
communication plutôt officiel par l’intermédiaire du cadre et du courrier.
Figure 14 : Les modes de transmissions d'information
de la direction
120
100
80
60
40
20
0
Informel
Formel/Cadre
Courrier
Autres 47 Pour 97% de la population la communication avec les médecins existe, elle s’effectue
essentiellement de manière orale en direct (97%).
Cette communication semble inadaptée pour 28% des personnes interrogées.
Figure 15 : Les propositions pour une communication
idéale avec les médecins
6%
19%
Faire des réunions/suivi des patients Amélioration prescription écrite
75%
Qu'ils puissent répondre à nos questions
Analyse globale :
Toutes questions confondues, la population semble plutôt satisfait de la communication avec
le cadre de santé de l’unité et les médecins.
11.2 Statistiques différentielles :
Dans cette partie, nous avons différencié la population selon leur fonction en l’occurrence :
IDE, AS, ASH
11.2.1 : Questions 34 à 37 : Les modèles de l’évaluation
Analyse par question
93% des IDE, 100% des AS et 92% des ASH sont conformes dans l’utilisation du modèle de
l’évaluation questionnement dans la situation d’encadrement d’un étudiant en stage.
Elles échangent avec l’étudiant sur ses acquisitions en tenant compte de ses impressions,
discutent avec lui et mettent en place avec lui les réajustements nécessaires à la poursuite de
ses acquisitions en stage.
100% de la population est conforme dans l’utilisation de l’évaluation contrôle en situation
d’urgence et adapte la conduite à tenir.
48 A la question 36, les résultats se différencient au regard de la fonction de l’agent.
97% des IDE sont conformes dans l’utilisation de l’évaluation questionnement, elles profitent
de l’entretien annuel avec le cadre pour échanger, faire le bilan de l’année écoulée avec la
possibilité de s’exprimer sur sa propre évolution professionnelle.
Par contre, 9% des AS et 8% des ASH sont non conformes dans l’utilisation du modèle de
l’évaluation dans la situation. Pour ce pourcentage de la population, elle pense que cet
entretien est l’occasion pour le cadre de pouvoir s’exprimer et de transmettre ce qu’il souhaite
qu’elles fassent, le cadre pointe seulement les erreurs de l’année au cours de cet entretien.
A la question 37, 97% des IDE, 100% des AS et ASH sont conformes dans l’utilisation du
modèle de l’évaluation questionnement. Devant le refus d’un accompagnant de sortir de la
chambre durant un soin, elles le rassurent et lui expliquent l’organisation du service et
l’intérêt de la relation avec le patient.
Analyse globale / Modèle de l’évaluation
Moyenne des pourcentages par catégories socio professionnelles et par modèles
Evaluation
Evaluation Contrôle Non
Questionnement Conforme
Conforme
IDE
97%
3%
AS
97.75%
2.25%
ASH
96%
4%
Ces résultats montrent que le modèle le plus souvent utilisé, de manière conforme, quel que
soit la fonction est le modèle de l’évaluation questionnement.
49 11.2.2 Questions 38 à 41 : Le modèle de la posture
Analyse par question
A la question 38, 100% des professionnels sont agents conformes dans la situation. Ils
attendent devant la porte que le cadre finisse sa conversation ou lui demande l’autorisation de
l’interrompre pour lui poser la question souhaitée.
La question 39 met en évidence une non-conformité de posture pour les IDE et AS dans
l’application d’une procédure expliqué et transmis par le cadre.
Figure 16 : La posture / situation
Auteur Non Conforme Agent Conforme
100%
82%
70%
30%
18%
0%
IDE
AS
ASH
100% des professionnels sont agents conformes dans la situation où le cadre de l’unité les suit
sur une matinée de travail et les évalue sur un soin.
Ces 2 derniers résultats montrent une différence de positionnement entre la demande
d’application d’une procédure par le cadre qui n’est pas suivi pour 30 % des IDE et 18% des
AS et le positionnement du cadre dans l’évaluation de leur pratique où 100% des
professionnels reconnaissent sa légitimité et sont ravis qu’il les suivent sur un soin.
50 Pour finir, la question 41 met en évidence l’attitude des professionnels dans la participation à
l’autonomisation d’un patient dans la prise des repas avec le projet de retour à domicile. Les
chiffes de non-conformité sont élevées et mettent en évidence une prise en soins inadaptée
dans la situation.
Figure 17 : La posture dans une situation de soins
Agent Non Conforme
Co Auteur Conforme
58%
53%
50%
47%
50%
42%
IDE
AS
ASH
Analyse globale/ Modèle de la Posture
Moyenne des pourcentages par catégories socio professionnelles et par modèles
Agent Conforme
Auteur Non Conforme
IDE
81%
19%
AS
83%
17%
ASH
89.5%
10.50%
Ces résultats montrent un taux de non-conformité de 15.5% en moyenne sur l’ensemble de
l’équipe.
51 11.2.3 Questions 42 à 47 : Les modèles de management
Analyse par question
100% des IDE et 91% des AS mettent en évidence l’utilisation du management participatif
par le cadre lors de l’entretien annuel d’évaluation. Par contre, 42% des ASH sont non
conformes dans l’utilisation du modèle de management.
Nous retrouvons la même tendance à la question suivante où 93% des IDE et 100% des AS
mettent en évidence l’utilisation de management participatif par le cadre dans la formalisation
d’un document de référence dans l’encadrement des étudiants. Dans cette situation, 25% des
ASH sont non conformes.
Analyse globale / Modèle de management sur ces 2 questions
Moyenne des pourcentages par catégories socio professionnelles et par modèles
Management
Participatif Management Directif
Conforme
Non Conforme
IDE
96.5%
3.5%
AS
95.5%
4.5%
ASH
66.5%
33.5%
On retrouve bien, au niveau de la population ASH une non-conformité de l’utilisation des
modèles de management.
100% des professionnels pensent qu’un cadre de santé doit être directif et doit aussi les faire
participer à l’évolution du service dans des situations du quotidien variées.
52 Figure 18: Cadre directif et situations du quotidien
Com medecin/équipe, devoirs des internes
Trancher sur une problématique de service
La confidentialité, impartialité, calme, respect
Instaurer ligne conduite commune Application des protocoles Organisation travail Tenue vestimentaire correcte Organisation planning
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Figure 19 : Cadre participatif et situations du quotidien
Décoration du service
Dans toutes les situations Cadre = locomotive + garant de l'ordre
Dans le cadre des pratiques prof
Favoriser les potentialités des soignants
Favoriser la dynamique Cohérence et cohésion équipe
Nouvelles organisations Respect regles d hygiene et protocoles
Les formations Besoin de rétablir les objectifs
0
1
2
3
4
5
6
7
8
A l’issue de ces 2 dernières figures, nous pouvons remarquer que les professionnels attendent
du cadre qu’il soit à la fois directif et participatif dans les organisations.
100% des AS, ASH et 87% des IDE pensent que le cadre est garant d’une démarche qualité
en place au sein du service.
Pour les professionnels, les actions du cadre dans cette démarche qualité sont multiples. Il m’a
semblé intéressant de ne pas les regrouper davantage et de toutes les mettre en évidence.
53 Figure 20 : Actions du cadre dans la démarche qualité
Controler les pratiques
Evolution du service pour une meilleure qualité de soins
Avoir la connaissance approfondie des taches de chaque personnel 1
2
1
Evaluer les objectifs 2
Proposer des idées pour améliorer les pratiques
1
Le cadre est le reflet de l'ambiance du service 1
Protéger son personnel 2
Aider et expliquer au mieux les protocoles
3
Faire en sorte que le personnel ait les outils + moral nécessaire
2
Proposer des formations 2
Faire des réunions 2
Développer la communication 2
Soutenir de nouvelles initiatives 1
Développer les compétences du personnel 1
Responsabiliser chaque acteur de l'équipe 1
Etablir un climat de confiance
1
Permettre des temps d'échange / A l'écoute
4
S'assurer du bon fonctionnement du matériel
2
Organisation du travail ASH 2
S'assurer du nombre suffisant de personnel 2
Veillez à l'application des protocoles
8
Choix des objectifs de service
Mise à jour/ réactualisation pratiques professionnelles
3
1
54 On peut faire un lien entre ces réponses et la démarche qualité dont la définition est maitrisée
par 88% d’entre eux comme vu plus haut. On peut remarquer que ces réponses participent à
une démarche d’amélioration continue du service dans les pratiques professionnelles, les
organisations, le climat de travail, la communication, la formation et l’évaluation.
Au vu des résultats ci-dessus et de la difficulté avec ces résultats de voir si la conformité dans
le management à une influence sur la conformité dans la posture, nous vous proposons un test
statistique : le Khi 2
11.3 Statistiques inférentielles :
L’hypothèse que nous souhaitons vérifier est :
La conformité dans le management a une influence sur la conformité dans la posture.
La variable indépendante est le taux global de conformité et de non-conformité dans le
management.
La variable dépendante est le taux global de conformité et de non-conformité dans la posture.
11.3.1 Les effectifs observés
Afin de pouvoir avoir les effectifs observés il a fallu calculer les conformités et nonconformité par modèle dont nous vous proposons la synthèse sous forme de tableau.
Tableau de synthèse de conformité et de non-conformité pour les modèles de la posture,
en effectifs puis en pourcentage :
Conformité
Non-conformité
Agent
28,75
3,25
Auteur
28,75
3,25
Moyenne
28,75 soit 90%
3,25 soit 10%
Taux global
55 Tableau de synthèse de conformité et de non-conformité pour les modèles du
management, en effectifs puis en pourcentage :
Conformité
Non-conformité
Management Participatif
29
3
Mangement directif
29
3
Moyenne
29 soit 91%
3 soit 9%
Taux global
11.3.2 Construction du tableau de contingence
Posture
Taux conformité Global
Taux de non-conformité
Management
global
29
Taux conformité
Global
-2,64 16
0,22
6,97
Taux de nonconformité global
2,64
6,97
13,36
3
-2,64
0,52
6,97
45
45
0,52
31,64
16
2,64
19
1,24
13,36
6,97
19
Légende :
Chiffres en bleu
Effectifs observés
Chiffres en vert
Effectifs théoriques
Chiffres en orange
Calcul de la différence
Chiffres en noir
Différence au carré
Chiffres en rouge
Calcul du Khi 2 par case
5,64
N = 64
56 11.3.3 Conclusion
Le Khi 2 calculé = somme des Khi 2 par case : 0,22+0,52+0,52+1,24 = soit 2,5
Table De Khi2 :
ddl
10%
5%
1%
1
2,71
3,84
6,64
2
4,60
5,99
9,21
Le Degré de liberté calculé est de : 1
Donc, le Khi2 calculé : 2,5 est inférieur au Khi2 lu dans la table : 2,71, au risque de 10%.
Dans les conditions de notre recherche, nous pouvons conclure :
L’hypothèse selon laquelle il existe un lien entre la conformité dans le management et la
conformité dans la posture n’est pas validée.
Nous n’avons pas réussi à mettre en évidence de lien entre la conformité dans le management
et la conformité dans la posture.
11.4 Synthèse des résultats qui répondent à la question de recherche
La question de recherche vise à repérer, identifier et valoriser les pratiques de qualité dans le
domaine de la règlementation, de la communication, de l’évaluation, et du management mises
en œuvre dans le service. Les résultats permettent de nommer les connaissances, les savoirfaire et les savoir-être des agents du service dans ces domaines.
Les résultats ont permis de mettre en évidence une conformité de 88% sur leur connaissance
de la démarche qualité de l’établissement. Ils sont également conformes à hauteur de 83% sur
les connaissances de la règlementation interne à l’établissement, les textes régissant leur
profession et la définition de l’évaluation des pratiques professionnelles.
La population interrogée est satisfaite de la communication avec le cadre de santé et avec les
médecins et semble satisfaite des modes plutôt formels de transmissions d’informations de la
direction. La communication au sein du service semble être une communication de qualité
pour les agents.
57 Concernant les pratiques d’évaluation, les résultats nous montrent que le modèle le plus
souvent utilisé de manière conforme est l’évaluation questionnement. L’évaluation contrôle
est utilisée de manière conforme en situation d’urgence.
Concernant le modèle de la posture, on peut différencier les résultats en fonction des
situations de management et de la fonction des agents. Dans le rapport à la règle et à la
directivité du cadre, les agents IDE et AS sont conformes respectivement à hauteur de 70% et
82%, les ASH sont conformes à 100%.
Le taux de conformité concernant le modèle de la posture des agents (relation avec le cadre et
participation à l’évaluation des pratiques professionnelles), atteint pour l’ensemble de la
population 100%.
Concernant les modèles du management les IDE et AS mettent en évidence l’utilisation du
management participatif par le cadre à 96% en moyenne. En revanche, les ASH mettent plutôt
en évidence que le cadre utilise un modèle de management essentiellement directif. Cet écart
semble lié aux responsabilités données par le cadre aux agents en fonction de leurs fonctions
(les ASH se sentent plus contrôlées).
Ces résultats mettent aussi en évidence les attendus de l’équipe vis-à-vis du cadre de santé. La
population interrogée attend du cadre de santé qu’il sache utiliser le management participatif
et directif en fonction des situations. Pour elle, veiller à l’application des protocoles et mettre
en place des organisations appellent les deux styles de management.
Le cadre est garant de la démarche qualité du service avec des actions visant l’application des
protocoles et des actions visant à permettre le temps d’échange et d’écoute et de
développement des potentialités des agents.
La synthèse de cette étude met en avant que, pour les équipes soignantes, le cadre de santé n’a
pas qu’un rôle de manager directif qui les contrôle. Il apparait que ses fonctions de cadre le
confrontent à des situations de communication, de management et/ou d’évaluation variées
auxquelles il doit savoir s’adapter. Par conséquent, pour mettre en place la démarche qualité
dans les services, il semble indispensable que le cadre propose aux équipes un management
qui soit, lui aussi, de qualité. Pour cela, il parait nécessaire que le cadre de santé connaisse et
utilise les modèles du management et de l’évaluation de manière pertinente et conforme à la
situation qui se présente à lui et à laquelle il doit faire face. Le cadre de santé doit à la fois
savoir être directif et prendre des décisions quand la situation le lui impose mais il doit aussi
58 permettre à ses équipes de participer à certains projets et de se sentir impliquées dans
certaines décisions. Ce management de qualité permettra aux équipes de se sentir rassurées et
considérées. Il permettra de valoriser les pratiques des agents du service mais également de
les améliorer et donc de proposer aux patients des prestations (soins, relations, éducation…)
de haute qualité.
12. Critique du dispositif de recherche
La construction et la lecture du questionnaire me semble claire et compréhensible par la
population, au vu des résultats.
Le retour de 32 questionnaires utilisables sur 50 distribués peut apparaitre faible. Toutefois la
régularité et l’identité des réponses d’un questionnaire à l’autre me laissent penser que des
questionnaires supplémentaires auraient peu changer les résultats.
La construction des situations dans la 3ème partie du questionnaire aurait nécessité des
réajustements plus précis dans les réponses proposées. Je pense à la situation des questions 39
et 41.
13. Intérêts et limites des résultats obtenus pour la pratique et la profession concernée
Cette étude nous a permis de nommer les connaissances, les savoirs-faire et les savoirs-être
des agents du service dans les domaines de la qualité, de la
règlementation, de la
communication, de l’évaluation, de la posture et du management.
Ces résultats vont être utiles pour valoriser et améliorer mes pratiques managériales de cadre
de santé et pour améliorer la qualité des soins et des pratiques des agents du service.
Ces résultats sont propres à cette équipe, ils sont forcément un résultat à un instant « T »
puisque l’équipe est en perpétuel mouvement et renouvellement.
Ils m’ont permis dans un contexte de difficulté de mettre à distance mes pratiques mais aussi
d’affirmer ma posture de cadre.
14. Intérêts des résultats par rapport aux modèles et aux théories convoquées
A travers les résultats, nous pouvons nous rendre compte que l’équipe s’appuie de manière
empirique sur les modèles mis en place en situation et développés par leur expérience mais
pas sur une réelle connaissance de ceux-ci.
59 15. Perspectives de recherches à partir des résultats obtenus
A travers les résultats développés plus haut, dans la partie descriptive, il est apparu que 22%
de la population interrogée n’a pas suivi de formation ces deux dernières années. On pourrait
poursuivre notre recherche en se demandant si la formation qu’elle soit technique ou
relationnelle aurait une influence sur les pratiques en matière de communication, d’évaluation
et de management.
On pourrait aussi, au vu des résultats de non-conformité des ASH dans l’utilisation des
modèles du management, s’interroger sur leurs connaissances et leurs représentations des
modèles du management.
Mais surtout pour finir dans la continuité, nous pourrions réaliser une enquête qualitative
auprès des médecins du service et du cadre pour connaitre leurs attentes et améliorer encore la
démarche qualité entreprise dans le service.
16. Références bibliographiques
Ardoino, J. (2000). Les avatars de l’éducation, Education et Formation. PUF.
Ardoino, J., Berger, G. (1989). D’une évaluation en miettes à une évaluation en actes,
ANDSHA. Editions Matrice, Paris.
Bernoux, P. (1990). La sociologie des organisations. Paris : Seuil.
Deming, W. Edwards. (1950). Some theory of sampling (Wiley publications in statistics
series)
Deming, W. Edwards (1991). Hors de la crise.
Fayol, H. (1918). Administration industrielle et générale. Collection Stratégies, Dunod.
Gatto, F., Ravestein, J., Crouzet-Vincent, S., & Pastor, E. (2011). Le guide de l’évaluation à
l’intention du masseur-kinésithérapeute. Sauramps Médical.
Gatto, F. et Ravestein. J. (2008). Le mémoire, penser, écrire, soutenir, réussir. Montpellier
Sauramps médical.
Maslow, A. (Article 1943). Theory of Human Motivation.
Mayo, E. (1945). The Social Problems of an Industrial Civilization. Cambridge, Mass.,
Harvard U.P.
Shannon, C.et Weaver, W. (1975). Théorie mathématique de la communication.
Shewhart, W. (1939) Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, Dover, New
York.
Thietart, R-A. (2004). Le management. Paris : Collection Que sais-je ? Editions Presses
Universitaires de France.
Tissier, D. (2001). Management situationnel : Vers l’autonomie et la responsabilisation.
INSEP CONSULTING.
Vial, M. (2005). Se former pour évaluer, Se donner une problématique et élaborer des
concepts. Bruxelles : De Boeck Université.
Watzlawick, P., Janet Helmick Beavin, Donald D. Jackson (1967). Une logique de la
communication. Editions Seuil Collection
Sites électroniques :
Description de la structure CRLC Val d’Aurelle www.valdaurelle.fr
La démarche qualité et l’EPP : www.has-sante.fr
Les normes ISO : http://www.iso.org/iso/fr/home.htm
Site de l’Organisation Mondiale de la Santé www.who.int/fr/
Textes règlementaires : www.legifrance.gouv.fr/
17. Annexe :
Organigramme :
Direction de l’organisation des soins infirmiers et des soins médicotechniques.
61 Pôle Organisation de soins et services médico-techniques
Direction de l’organisation des soins infirmiers et des services médico-techniques
Transport patients
Brancardiers
Cadre EOHH
Pôle
PharmacoBiopathologie
Pôle Transversalité
et
Soins de support
Cadre Pôle
Cadre Pôle
Cadre Biologie
Spécialisée
Assistantes
Directrice des Soins Infirmiers et Médico-Techniques
Cadre EMASP
Cadre kiné
Pôle
Chirurgie
- Cadre coordonnateur des Pôles
Chirurgie & Oncologie
- Adjointe de la Directrice des Soins
Infirmiers et Médico-Techniques
Cadre
Chirurgie A1
& Chirurgie A2
Centre de
Nutrition Agréé
Service
Social
Cadre
Médecine A2
A.GASTOU
IDE Principale
Cadre
Anatomopathologie
Pôle
Oncologie
Cadre
- Soins continus
- Anesthésie
- Chir.ambulatoire
Cadre Bloc
opératoire endoscopie
Cadre
Médecine B2
& UEPP
Cadre
Médecine B3
Cadre Hôpital
de Jour
Pôle
Radiothérapie
Pôle
Imagerie/Médeci
ne Nucléaire
Cadre coordonnateur Radiothérapie &
Imagerie / Médecine Nucléaire
Cadre
médecine A1
Manipulateur
Principal
Médecine Nucléaire
Cadre médicotechnique
Radiothérapie
GIE Imagerie
GCS Unitep
Pôle
Consultations
Soins
externes
Cadre
CONTRIBUTION DES SCIENCES DE L’EDUCATION A LA VALORISATION ET
AU RENFORCEMENT DE LA DEMARCHE QUALITE DEVELOPPEE
DANS UNE UNITE DE CHIRURGIE
Aurélie Gastou
Résumé de mémoire de Master 2 professionnel en Sciences Humaines et Sociales. Mention :
Sciences de l’éducation (Université Montpellier 3), Spécialité : Responsable d’Evaluation, de
Formation et d’Encadrement (REFE).
Mémoire codirigé par Franck Gatto (MK, Maitre de conférences à l’université, HDR) et
Sophie Vincent (Ergothérapeute, Cadre de santé, Cadre formateur consultant, chargée de
cours à l’université, Master 2 en Sciences de l’éducation), et soutenu publiquement devant un
jury d’universitaires et de professionnels le 7 Juillet 2012 par Aurélie Gastou, infirmière,
cadre de santé au CRLC Val d’Aurelle à Montpellier (Hérault).
Contexte : Le CRLC Val d’Aurelle-Paul Lamarque est un des 20 centres régionaux qui
constituent la fédération Unicancer. Dans un contexte d’innovation et de rationalisation des
modes d’organisation de cet établissement, la démarche qualité et l’évaluation des pratiques
professionnelles (EPP) doit permettre d’améliorer la prise en charge des patients et leur
satisfaction. L’EPP mentionnée à l’article L. 4133-1-1 du code de la santé publique a pour but
l’amélioration continue de la qualité des soins et du service rendu aux patients par les
professionnels de santé. Elle est définie comme « l’analyse de la pratique professionnelle en
référence à des recommandations et selon une méthode validée comportant la mise en œuvre
et le suivi d’actions d’amélioration des pratiques individuelles et collectives (Gatto,
Ravestein, Crouzet-Vincent, Pastor, 2011). »
Question de recherche : Il est cherché à repérer, identifier et valoriser les pratiques de qualité
dans le domaine de la règlementation, de la communication, de l’évaluation, et du
management mises en œuvre dans le service.
Outil d’enquête et population : Une enquête scientifique dans une logique quantitative a été
réalisée au moyen d’un questionnaire remis à 50 professionnels d’un service de soins de
chirurgie.
Traitement des données : Tri à plat avec le logiciel Excel pour les questions fermées et
analyse de contenu par indexation notionnelle pour les questions ouvertes.
Résultats qui répondent à la question de recherche : Les résultats ont permis de nommer et
de valoriser les connaissances, les savoirs-faire et les savoirs-être des agents du service dans
les domaines de la qualité, de la règlementation, de la communication, de l’évaluation, de la
posture et du management. Ils mettent en évidence que la population possède des
connaissances conformes concernant la démarche qualité dans le service (88%), la
règlementation interne et les textes régissant leur profession (83%), l’Evaluation des Pratiques
Professionnelles (80%). Les modes de communication mis en place dans les services sont à la
fois formels (courriers, mails, réunions) et informels en fonction des situations ce qui satisfait
72% des agents. Le taux de conformité global concernant la posture des agents au cours de
leurs pratiques de soin ou de leur relation avec le cadre est de 84%.Pour 85% des agents le
cadre appuie majoritairement ses pratiques de manière conforme sur un modèle de
management participatif mais sait également utiliser le modèle du management directif
lorsque la situation l’impose ce qui est selon eux un critère de pratiques managériales de
qualité.
Limite du dispositif de recherche : Le retour d’un plus grand nombre de questionnaires
aurait pu apporter des résultats plus fiables.
Apports des résultats pour la pratique et perspectives : Cette étude nous a permis de
nommer les connaissances, les savoirs-faire et les savoirs-être des agents du service dans les
différents domaines cités ci-dessus. Les résultats vont être utiles pour valoriser et améliorer
les pratiques managériales du cadre de santé et pour améliorer la qualité des soins et des
pratiques des agents du service. A partir de ces résultats, il pourrait être pertinent de réaliser
une enquête qualitative auprès des médecins et du cadre du service pour connaitre leurs
attentes et améliorer encore la démarche qualité entreprise dans le service.
Références bibliographiques :
9 Code de la santé publique : www.legifrance.gouv.fr/
9 Gatto, F., Ravestein, J., Crouzet-Vincent, S., & Pastor, E. (2011). Le guide de
l’évaluation à l’intention du masseur-kinésithérapeute. Sauramps Médical.
9 La démarche qualité et l’EPP : www.has-sante.fr