CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS- ISMEO AG ES C -B MEMOIRE DE FIN DE CYCLE IB Pour l’obtention du MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCE DE GESTION OPTION : MARKETING ET STRATEGIE O LI 6eme Promotion, Année académique 2012-2013 TH THEME EQ E U STRATEGIE DE LA RELATION CLIENT AU SEIN D’UNE PME AU SENEGAL : CAS DU CABINET QUALISYS Consulting Elaboré par : Sous la direction de : M.Papa Seyni THIAM Mlle Aude Carine BLE Enseignement associé au CESAG Octobre 2013 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting DEDICACE De tout mon cœur, je dédie ce travail : À ma Mère adorée, Te voilà récompensée pour toutes ces années d’abnégations soutenues. Merci pour tous tes efforts afin que je devienne aujourd’hui à force de volonté et de courage ce que je suis ; cette volonté de réussir, je te la dois. Reçois en ce travail, la reconnaissance de tout l’espoir et de la confiance que tu as placée en moi. C ES À mon Père bien aimée, Père, tu as cru en moi et tu m’as donné les moyens d’aller aussi loin que possible. Ce travail AG est le fruit de l’arbre que tu as planté en me mettant au monde. Sois sincèrement récompensé. Je te promets d’en faire plus afin que ton nom soit rehaussé. -B Je voulais que par ce travail, qui du moins servirait de modèle à mes autres frères et sœurs, tu IB sois le père le plus heureux, celui qui a su préparer la bonne relève. O LI À ma famille, TH Je n’ai peut-être pas toujours été à la hauteur de vos attentes individuelles ou collectives, mais EQ votre soutien moral et votre amour m’ont permis d’arriver jusqu’à ce point. diplôme nous réserve à tous des lendemains meilleurs. Puisse ce E U À Feu Jean Marc BLE et Marius GOUPOE, En reconnaissance et en souvenir de vos efforts consentis pour m’orienter vers le chemin de la réussite et du développement personnel ; pour leur mansuétude dont-ils m’ont entouré jusqu’à leur dernier souffle, Jean Marc et Marius, je ne vais jamais vous oublier, aussi aurai-je voulu que ces jours de gloire vous trouvent parmi nous mais hélas. À Ma très chère jumelle Carine Prisca GAMI, Pour son soutien morale et financier, jumelle trouve ici l’expression de ma reconnaissance. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page i Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting REMERCIEMENTS Fruit d’énormes efforts et de sacrifices, ce travail m’offre l’occasion de remercier des personnes qui ont cru en moi et contribuer de toutes leurs quintessences à ma réussite. - Qu’il me soit ainsi permise d’adresser mes sincères remerciements à : monsieur Papa Seyni THIAM, enseignant d’analyse de données, mon directeur de mémoire qui malgré son emploi du temps très chargé a accepté de diriger ces travaux. Monsieur THIAM, votre qualité humaine est plus que pour moi un exemple à suivre ; - Monsieur KOUAM, mon maitre de stage au cabinet QUALISYS Consulting, pour ses - ES C apports intellectuels ainsi qu’à tout le personnel ; Messieurs Racine GUEYE, Alexis KOUASSI, Mohammed BAMBA, Denis N’DRI et AG M. Alphonse KONKO, pour votre aide et vos précieux conseils, Messieurs trouvez ici toute ma gratitude ; -B - Mon groupe de travail : Mme SY Yaya Awa SARR, Dame Hawa BERETE, Kodia IB DOUA et Eve KOUAKOU pour leur encouragement en ces moments de dure labeur ; O LI - A mes amies Malui DONGO, Anne DOSSI, Fabienne YAPOIDOU, Annick TH EZEHEHA, Arnaud Léger N’GUESSAN, Hervé FOYANG, Leyti DIOP, Frédérique EQ N’DIAMOI, Laconte MANSOUEKI, Edith GOUDJO et Ludmilla NOAH pour m’avoir épaulée, soutenue et encouragée, soyez en bénie ; U Tout le corps professoral du CESAG ; - Tous mes condisciples du Master2 et DESS Marketing et Stratégie, qu’ils soient E - convaincus que j’ai été très enchantée d’avoir passé cette année avec eux ; - Tous ceux qui de près ou de loin m’ont apporté leur soutien, par crainte de faire des omissions je m’abstiens de les citer. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page ii Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Tableaux Tableau 1 .................................................................................................................................. 37 Tableau 2 .................................................................................................................................. 43 Tableau 3 .................................................................................................................................. 75 Tableau 4 .................................................................................................................................. 76 Tableau 5 .................................................................................................................................. 77 Tableau 6 .................................................................................................................................. 78 Tableau 7 .................................................................................................................................. 78 ES C Figures AG Figure 1 : Caractéristique d’une prestation de service……………………………………………20 Figure 2 : Composition d’un service……………………………………………………………...22 -B Figure 3 : Défis des PME…………………………………………………………………………33 Figure 4 : Boucle GRC……………………………………………………………………………34 IB Figure 5 : Entreprise centrée client……………………………………………………………….36 O LI Figure 6 : Organigramme…………………………………………………………………………39 Figure 7: 5+1 Forces de Michael PORTER……………………………………………………....42 TH Figure 8 : Répartition des enquêtées en fonction du segment…………………………………….50 EQ Figure 9 : Répartition des enquêtées en fonction de la catégorie socio professionnelle………….50 Figure 10 : Répartition des enquêtées en fonction de l’intitule de la formation……………….....51 E U Figure 11 : Répartition des enquêtées en fonction du choix du cabinet………………………......51 Figure 12 : Répartition des enquêtées en fonction des critères de satisfaction…………………...52 Figure 13 : Répartition des enquêtées en fonction de l’accès au cabinet………………………...52 Figure 14 : Répartition des enquêtées en fonction de la relation avec le personnel………………53 Figure 15 : Répartition des enquêtées en fonction du déroulement de la formation………….......53 Figure 16 : Répartition des enquêtées en fonction de l’examen de la certification……………….54 Figure 17 : Répartition des enquêtées selon la préparation et déroulement a l’examen de la certification………………………………………………………………….......54 Figure 18 : Répartition des enquêtées en fonction du suivi………………………………………54 Figure 19 : Répartition des enquêtées en fonction de la satisfaction du suivi……………………55 Figure 20 : Répartition des enquêtées en fonction des recommandations………………………..55 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page iii Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting LISTE DES ABRÉVIATIONS B 2 B: Business to Business B 2 C: Business to Consumer CISA: Certified Information System Auditor COBIT: Control Objectives for Information Related Technology CRM: Customer Relationship Management GRC: Gestion de la Relation Client ES C ITIL: Information Technology Library QC: QUALISYS Consulting AG MS PROJECT: Microsoft Software Project -B PME : Petite et Moyenne Entreprise IB PMP: Project Management Professional SMS: Short Message Service O LI PRINCE 2: Projects In Controlled Environments TH TIC: Technologies de l’Information et de la Communication E U EQ Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page iv Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting SOMMAIRE DEDICACE .................................................................................................................................... i REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ii LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ....................................................................................................iii LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................................ iv INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 1 PREMIERE PARTIE : .......................................................................................................................... 8 CADRE CONCEPTUEL ET PHYSIQUE ................................................................................................. 8 ES C CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL............................................................................................... 9 Section 1: Concept de la PME et marketing des services en PME .......................................... 9 AG Section 2: Définition des concepts : satisfaction, fidélisation et gestion de la relation client ............................................................................................................................................... 27 -B CHAPITRE II: CADRE PHYSIQUE.................................................................................................. 39 IB Section 1 : Présentation du cabinet QUALISYS Consulting .................................................... 39 O LI Section 2 : Analyse de l’environnement de QUALISYS Consulting ........................................ 42 TH DEUXIEME PARTIE : ....................................................................................................................... 47 METHODOLOGIE, RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET STRATEGIE DE LA RELATION CLIENT .. 47 EQ CHAPITRE I : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET RESULTATS DE L’ENQUETE ......................... 48 U E Section 1 : Méthodologie utilisée.......................................................................................... 48 Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête ............................................................. 50 CHAPITRE II : ANALYSE DES RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET STRATEGIE DE LA RELATION CLIENT........................................................................................................................................ 57 Section 1 : Analyse des résultats et recommandations ........................................................ 57 Section 2 : Stratégie de la relation client.............................................................................. 60 CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 79 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................. I ANNEXE .......................................................................................................................................... IV Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page v Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting INTRODUCTION GENERALE I. PROBLEMATIQUE Depuis le début des années 1990, le marché connaît une profonde modification avec l’inversion du paradigme marketing : passage d’une orientation produit à une orientation client. Sous l’effet de la mondialisation, les clients sont submergés par les offres de toutes parts. Les entreprises sont alors contraintes de prendre en considération cette évolution inéluctable dans leurs stratégies. Le maître du jeu n’est plus le producteur mais le client qui exerce de mieux en mieux sa liberté de choix sur un marché dont il a appris à faire les lois de la concurrence. ES C Les années 1990 marquent donc le début de l’ère du client. Les bases de données clients se directe. AG multiplient. L’essor du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la relation -B Les années 2000 marquent l’intensification de cette tendance client ; avec l’émergence du IB concept de marketing « one to one » : essentiellement grâce à l’avènement de l’Internet. Les la gestion de la relation client. O LI entreprises, quels que soient leurs secteurs d’activité, concentrent leurs efforts sur le service et TH En parallèle, les nouveaux horizons dessinent également une inversion des rôles ; le EQ consommateur joue un rôle de plus en plus actif jusqu’à se substituer aux distributeurs, à s’auto-conseiller et à assurer lui-même son propre service client. U E La vente ne constitue donc plus le point final de l'approche commerciale, mais s'inscrit dans le contexte d'une relation dans le temps entre l'entreprise et le client. Comment donc orienter désormais l'approche marketing de l'entreprise dans cette situation de conflits éventuels et de coopération avec le client, mais aussi au regard des décisions relatives au marché et à la concurrence ? Les entreprises dynamiques aujourd'hui se singularisent par leur recherche constante de potentiels d'utilité et de stratégies marketing visant à fidéliser leur clientèle. Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 1 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Elles s'appuient sur la double conviction que « le coût de maintien d'un client est jusqu'à cinq fois inférieur au coût d’intégration d’un prospect » 1 . Il serait donc nécessaire qu'une entreprise consolide d'abord ses rapports avec ses clients actuels avant même d'espérer détourner des clients de la concurrence ou de convaincre les non consommateurs relatifs. Un client satisfait : rachète, diffuse de l'information favorable sur l'entreprise, est moins attiré par la concurrence et élargit ses achats à d'autres produits de l'entreprise. A l'inverse, « un client mécontent communique sa déception » 2. Il est donc essentiel pour une entreprise de mesurer régulièrement le taux de satisfaction et de fidélisation afin de réagir en conséquence. Dans ce contexte, la satisfaction de la clientèle est devenue primordiale et stratégiquement incontournable : pour survivre, les entreprises ont l’obligation de satisfaire leurs clients, leur C ES satisfaction influençant leurs comportements ultérieurs (rachat, bouche à oreille favorable) et les profits des entreprises. Or, dans l’environnement hyperconcurrentiel que nous connaissons AG actuellement, les sources d’avantages compétitifs basés sur les produits et les processus sont rapidement imitées par les concurrents. Les entreprises optent donc pour le développement de -B produits d’une qualité supérieure ainsi qu’une meilleure prestation de services pour satisfaire IB les exigences croissantes des consommateurs. 3 O LI Longtemps bannie de la gestion des sociétés unipersonnelles, les pratiques managériales se sont immiscées depuis quelques années dans le monde des PME. Cependant, il persiste une TH certaine pudeur, face à cette ingérence d’un management par et avec le marketing. Le EQ marketing ainsi que ses outils et ses stratégies ne peuvent demeurer ignorés et négligés par les PME, car celles-ci se trouvent dans un contexte de concurrence croissante. U E En effet, la logique marketing a été exclue du monde des PME car reléguée par les chefs d’entreprise dans le champ commercial. Les questions qu’elle soulève à savoir quels sont nos clients, qui sont nos concurrents, sur quels marchés ou comment attirer les clients et les retenir, ne font pas partie de leurs préoccupations centrales. C’est le profit à court terme en d’autre terme le retour sur investissement immédiat qui prime. De nos jours, les attentes des clients se modifient sous l’effet des offres des concurrents. Les clients sont de plus en plus informés (avertis), et deviennent désormais exigeants. Il ne s’agit 1 Dawkins et Reichheld 2 K. Albrecht et R. Zemke, service America! (Homewood, III: dow-Irwin, 1985), p 6-7 Ruben CHMPITAZ, Valérie SWAEN, La qualité comme déterminant de la satisfaction des clients en businessto-business : une application dans le domaine de la téléphonie, p3 3 Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 2 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting plus d’avoir un bon produit et de savoir le vendre, mais de pouvoir anticiper, déceler, satisfaire les désirs profonds des clients et avoir un avantage concurrentiel à long terme 4. Les entreprises doivent s’emparer des techniques et outils fournis par la démarche marketing afin d’attirer et satisfaire au mieux les clients, mais aussi de se positionner par rapport à leurs concurrents. Le marketing relationnel connaît alors un engouement certain dans la plupart des entreprises, car elles prennent aujourd'hui conscience de son importance pour satisfaire leurs clientèles en vue de les fidéliser. Dans cette perspective de recherche de potentiels d'utilité et de clients porteurs de profits à la ES C conjoncture et le leadership ; il se pose la question fondamentale du « que faire pour instaurer un processus distinctif et cohérent d'interaction avec la clientèle ? ». En d’autre terme, AG comment entretenir des relations rentables et durables avec la clientèle ? Comment développer une Relationship avec la clientèle ? -B Ou encore quelles stratégies de la relation client QUALISYS Consulting peut mettre en place IB afin d’augmenter sa performance commerciale? TH CONTEXTE O LI II. Le Sénégal est un pays en pleine croissance qui jouit d’une stabilité socio politique. Le climat EQ de paix qui y règne est très favorable et attire les investisseurs. Ces atouts lui permettent de E U réaliser qu’elle met en place. C’est ainsi que les perspectives économiques du pays en 2013 s'annoncent bonnes avec un taux de croissance du PIB réel de 4,3% en 2013 contre une prévision de 3,7% en 2012 5, en dépit d'un environnement international morose. Face à toutes ces projections, les entreprises dans presque tous les secteurs semblent rebondir. C’est le cas notamment des entreprises du secteur de la technologie qui connaît déjà un essor et ; sera davantage propulsé à une véritable croissance économique. 4 Hamsatou HAROUNA DJIBO, « Le financement des PME au SENEGAL », Institut Privé de Gestion (IPG) de Dakar (SENEGAL), Maitrise en Administration des Affaires, 2008. 5 Source : Direction de la Prévision et des Etudes Economiques (DPEE), Situation économique et financière en 2012 et perspectives en 2013, octobre. Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 3 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Cela peut s’expliquer par plusieurs faits : les entreprises ainsi que les particuliers utilisent de plus en plus d’outils informatiques et technologiques ; l’accessibilité de l’Internet a également permis une meilleure utilisation des infrastructures de technologie et de télécommunication. Le site www.senentreprise.com, consulté en mai 2013 relate que le marché sénégalais de l’informatique est en forte progression avec des taux d’accroissement annuel compris entre 15% et 20%, et est estimé à quelques dizaines de milliards de FCFA, selon une note de la Mission Economique Française (MEF). Et c’est dans cet environnement économique d’avenir et en plein essor qu’évolue le cabinet QUALISYS Consulting. ES C III. OBJECTIFS AG Pour la réalisation de cette étude, nous nous sommes fixés deux objectifs afin de recueillir des informations fiables et pertinentes. IB -B A. Objectifs général Il s’agit pour nous d’étudier la gestion de la relation client au sein du cabinet QUALISYS TH B. Objectifs spécifiques O LI Consulting par rapport à la qualité de la prestation fournie et des services offerts. Les objectifs spécifiques que nous nous sommes fixés sont les suivants : - Analyser l’opinion des clients de QUALISYS sur leur état de satisfaction par rapport E U Faire un diagnostic de la structure ; aux services reçus. IV. EQ - MOTIVATION Le client est un capital. Pour exploiter un tel gisement une stratégie de relation client doit aujourd'hui tirer profit des nouvelles technologies de l'information et des changements de comportement du consommateur, afin de créer de la valeur avec et pour le client. On ne peut pas dire qu'une entreprise fait ou ne fait pas de la fidélisation de leurs clients. Toutes les entreprises en font, mais elles n'ont pas toutes le même niveau de maîtrise et de maturité dans la gestion de leurs clients et de leurs prospects. Selon l’OCDE, plus de 70% des entreprises Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 4 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting ont moins de 10 employés et plus de 90% ont entre 0 et 49 employés, quel que soit le pays 6. Cela s’explique par le fait que le premier objectif de leur création est souvent de procurer un emploi à l’entrepreneur et à sa famille et d’en conserver le contrôle, mais aussi parce que leur localisation, le plus souvent proche du lieu d’origine du ou des membres fondateurs, est redevable du petit marché identifié auparavant. Les PME surtout celles en Afrique connaissent certes des lacunes au plan organisationnel mais souffrent davantage d’une mauvaise gestion de leur clientèle. V. INTERET DE L’ETUDE ES C Pour KOTLER &DUBOIS (1999) 7« même si elle constitue une idée ancienne et centrale dans la pratique du marketing relationnel, la gestion de la relation clientèle reste un construit AG faiblement compris et mesuré ». Cependant, dans un contexte de plus en plus difficile (production mondiale en hausse, -B demande globale en baisse et la forte concurrence), il est devenu incontournable pour les IB chefs d’entreprise dans le monde des PME d'avoir recours au marketing relationnel. O LI C’est dans cette logique que s’inscrit le cabinet QUALISYS Consulting qui perçoit la relation TH client comme un contrat de confiance entre l’entreprise et ses clients. Une relation bâtie autour de propositions de valeurs et même de situations d'adversité. Mesurer ainsi la relation EQ clientèle consiste donc à estimer la propension du consommateur à résister durablement aux actions offensives et à tolérer éventuellement l'insatisfaction ponctuelle. E U En effet, si QUALISYS Consulting veut mettre en place une stratégie relationnelle, elle doit penser sa mission, la gestion de son personnel, sa structure et ses systèmes d'exploitation en cohérence avec son orientation client. Il s'agit ici de créer un environnement visant à faciliter et encourager la recherche de la fidélisation de son client, en étroite relation avec celui-ci. Le client doit inspirer toute personne dans l'entreprise afin qu'elle puisse améliorer sa performance globale. Il ne faut cependant pas oublier que dans une perspective relationnelle, tout client n'est pas bon à prendre et que l'entreprise n'a pas toujours intérêt à le satisfaire et à le fidéliser. 6 Rapport OCDE 2002, p.7 KOTLER &DUBOIS (1999) dans le Marketing Management 7 Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 5 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Sur le plan managérial, l’intérêt de cette étude est de nous permettre de mettre en place un programme de fidélisation de la clientèle, d’une part et, d’autre part de formuler des recommandations et de proposer des solutions au cabinet QUALISYS Consulting, en vue d’une meilleure gestion de la relation clientèle. Cette étude pourra également être utilisée par les autres cabinets évoluant dans le secteur ainsi que les PME en vue de mieux comprendre le concept de la gestion de la relation client. Enfin, l’intérêt personnel réside dans l’application des connaissances acquises lors de ma formation, de la mise en place de stratégies visant à connaître et à comprendre les clients pour les fidéliser et développer d’important chiffre d'affaires. LIMITES ES C VI. AG La réalisation de cette étude s’est heurtée à quelques difficultés et comporte de même des limites certaines que sont : -B l’insuffisance des données portant sur le cabinet QUALISYS et sa gestion des clients ; IB l’accès difficile à certains documents ; (via internet); O LI le refus de certains clients de se soumettre au questionnaire en face à face et en ligne TH la courte période d’administration du questionnaire ; A. E METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE U VII. EQ les non réponses à quelques questions. Population et échantillonnage Notre échantillonnage a concerné le personnel et les clients du cabinet. Nous les avons interrogés et cela nous a permis d’avoir des avis divergents sur la matière. B. Méthode de collecte des données Cette étude a été menée à plusieurs niveaux à savoir : l’analyse documentaire, l’observation, les entretiens et l’administration du questionnaire. Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 6 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 1. Analyse documentaire Elle s’est déroulée en grande partie à la bibliothèque du CESAG. Pendant cette analyse, nous avons eu à consulter plusieurs ouvrages sur le marketing et la gestion de la relation client. Dans cette documentation, nous retenons des ouvrages généraux mais aussi des articles, des mémoires traitant de notre thème. Au niveau du cabinet QUALISYS Consulting, nous avons eu droit à certains documents relatifs à sa structure organisationnelle ; mais aussi au mode d’organisation et de gestion de la relation client. 2. Observation C Au cours de notre séjour à QUALISYS Consulting, cadre pratique de notre travail, nous nous ES sommes imprégnés de certaines réalités en entreprise, tels que leur manière de diligenter des dossiers, leur comportement et leur réaction envers les clients (téléphone, dans les locaux, par -B 3. Entretien AG mail, etc.). IB Nous avons organisé un entretien et élaboré un guide d’entretien qui a dirigé nos interviews. cabinet. O LI L’interview s’est adressée au personnel du cabinet afin d’évaluer leur travail au sein du TH Nous les avons interrogés sur la gestion de la relation client du cabinet QUALISYS E U 4. Questionnaire EQ Consulting. Les questions relatives à la gestion de la relation clientèle ont été administrées aux clients : personnes physiques (particuliers) et personnes morales (entreprises). Les réponses obtenues ont été analysées et traitées distinctement en utilisant le logiciel Sphinx Plus² (V5) en vue d’apporter des éléments de réponses. 5. Plan de l’étude L’étude se déroulera en deux parties composées chacune de deux (2) chapitres et de deux (2) sections. La première partie présentera le cadre de l’étude et l’environnement. La deuxième partie, quant à elle, sera consacrée à la méthodologie, les résultats et les recommandations. Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 7 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting AG ES C PREMIERE PARTIE : -B CADRE CONCEPTUEL ET PHYSIQUE IB O LI E U EQ TH Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 8 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL Section 1: Concept de la PME et marketing des services en PME Pour une meilleure compréhension du thème, nous procédons à une revue de la littérature pour éclairer certains concepts et présenter les notions de satisfaction, de fidélisation et celui de la gestion de la relation client. I. Concept de la PME, apport du marketing dans le domaine des PME et stratégie marketing ES C 1. Concept de la PME AG La PME regroupe diverses réalités que l’analyste parvient difficilement à lier dans une définition mais dont les manifestations concrètes peuvent être aisément identifiées par un -B observateur géographiquement situé. En effet, la taille de l’entreprise est toujours une grandeur relative. Ainsi, selon les pays, les régions ou même les organismes, beaucoup de IB nuances peuvent ressortir dans les critères de définition. O LI En se référant à la définition de la PME retenue par l’Union Européenne, nous pouvons la TH caractériser comme « une entité économique dotée d’un capital détenu en totalité ou en EQ majorité par l’entrepreneur ». Cette définition met l’accent sur l’entrepreneur et la place qu’il occupe au sein de l’entreprise. U E Il en est le gestionnaire effectif et supporte l’entière responsabilité des résultats. Il s’engage personnellement en investissant et en apportant les garanties demandées ou en les mobilisant dans son entourage. Pour la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO), est considérée comme PME toute entreprise dont l’encours est inférieur à trente (30) millions de FCFA. La chartre des PME au Sénégal, quant à elle, propose une définition de la PME de façon précise et consensuelle. Dans cette charte, nous trouvons la définition de la Petite Entreprise (PE), la Moyenne Entreprise (ME) et la Grande Entreprise (GE). Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 9 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Définition de la charte des PME La charte des Petites et Moyennes Entreprises du Sénégal de décembre 2003, notamment en ses articles 2 et 3 donne les définitions suivantes : Les Petites Entreprises (PE) regroupent les micro-entreprises et les très petites entreprises répondant aux critères et seuils suivants : - un effectif compris entre un (1) et vingt (20) employé (s) ; - la tenue d'une comptabilité allégée ou de trésorerie certifiée par la structure de gestion agréée (SGA) selon le SYSCOA et ; un chiffre d'affaires annuel hors taxe n'atteignant pas les limites suivantes prévues dans C - ES le cadre de l'impôt soit : AG • Cinquante millions (50) de francs CFA pour les Petites Entreprises qui effectuent des opérations de livraisons de biens ; -B • Vingt-cinq (25) millions pour les entreprises qui effectuent des opérations de IB prestations de services et; O LI • Cinquante (50) millions pour les entreprises qui effectuent des opérations mixtes telles TH que définies par les textes relatifs à l'impôt. EQ La Moyenne Entreprise (ME) répond quant à elle aux critères suivants : un effectif inférieur ou égal à deux cent (250) cinquante employés; - la tenue d'une comptabilité selon le système normal en vigueur au Sénégal (SYSCOA) E U - et certifiée par un membre inscrit à l'ordre national des experts comptables et comptables agréés (ONECCA) ; - un chiffre d'affaires annuel hors taxe inferieur à un milliard de FCFA. - Un investissement net inférieur à un (1) milliard de FCFA. Les Grandes Entreprises (GE) répondent aux critères et seuils suivants : - un effectif supérieur à deux cent cinquante (250) employés ; Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 10 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting - une tenue d’une comptabilité selon le système normal en vigueur au Sénégal et certifiée par un membre inscrit à l’Ordre National des Experts Comptables et Comptables agréés (ONECCA) ; - un chiffre d’affaires hors taxe annuelle supérieur à quinze (15) milliards de FCFA ; - un investissement net supérieur à un (1) milliard de FCFA. 2. Relation entre le marketing et la PME Définition du marketing Le marketing fait de nos jours partie intégrante de la gestion de l’entreprise et son importance C ES dans la conduite des affaires tient à plusieurs facteurs, parmi lesquels nous pouvons mentionner : la relance de la consommation, la sélectivité de la demande, qui s’oriente vers AG des produits extrêmement faibles, mais aussi, l’embarras de plus en plus perceptible de la part de la publicité à édifier seule le succès d’un produit. Au cours de nos recherches, nous avons -B pu constater que l’on trouvait dans la littérature de nombreuses définitions concernant le IB marketing. Ces définitions portent sur le concept, sur la méthode, ou encore sur « l’état les plus pertinentes. O LI d’esprit » marketing. C’est pourquoi, nous avons décidé de retenir celles qui nous semblaient TH Venant des Etats Unis, l’American Marketing Association 8 , définit le marketing comme EQ étant : « une fonction de l’organisation et un ensemble de processus visant à créer, communiquer et délivrer de la valeur aux clients et à gérer la relation client d’une manière U E qui puisse bénéficier à l’organisation ainsi qu’à ses parties prenantes ». Nous avons également retenu que : « le marketing est l’ensemble des moyens dont dispose une organisation pour influencer, dans un sens favorable à la réalisation de ses propres objectifs, les attitudes et les comportements des publics auxquels elle s’intéresse »9. Par la suite, nous avons opté, pour des définitions se rapprochant bien plus du style management pratiqué en Europe, un management qui est axé vers l’individu à l’inverse du management à l’américaine qui lui est orienté vers la tâche et l’atteinte des objectifs fixes. 8 American Marketing Association (AMA) : Association Américaine du Marketing fondée en 1930, est l’une des premières institutions spécialisées dans le domaine du marketing 9 Denis LINDON, Le marketing, Paris, Dunod, p 2 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 11 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Nous avons donc sélectionné une troisième définition proposée par J.J Lambin 10 pour qui : « Le marketing est un processus social orienté vers la satisfaction des besoins et des désirs d’individus et d’organisations, par la création et l’échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d’utilité ». Selon KOTLER & DUBOIS 11 : « L'analyse, l'organisation, la planification et le contrôle, des activités, stratégies et ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les désirs et les besoins de clients sélectionnés de façon rentable, en étant plus efficace que la concurrence ».Nous terminerons notre sélection par « Le marketing commence avec la détermination des besoins des consommateurs et se produit avec la satisfaction répétée de ces besoins, c’est-à-dire la fidélisation »12. C ES Suite à l’analyse de ces différentes représentations du marketing, nous pouvons retenir que le marketing ne s’occupe pas seulement de l’entreprise ni de la manière de satisfaire les attentes AG des consommateurs, mais il représente un ensemble d’activités planifiées, organisées et contrôlées, ayant pour objectif de satisfaire les attentes, les exigences et les besoins des -B consommateurs en mettant à leur disposition des produits et services, tout en permettant à IB l’entreprise d’atteindre ses objectifs. O LI En somme, le marketing crée de la valeur économique à l’entreprise tout en révélant, promouvant et aussi créant de la valeur au client. TH Toute réflexion sur le rapport qu’entretiennent les PME avec le marketing débouche EQ inéluctablement sur la question de leurs relations au marché 13 . La réserve globale des U dirigeants des PME face à une démarche marketing trouve son origine dans la perception E même qu’ils ont du marché, laquelle découle largement des finalités que ces mêmes dirigeants assignent à leur organisation. Si les préoccupations économiques ne sont jamais absentes, elles sont étroitement imbriquées à d’autres valeurs qui le sont moins ou pas du tout, comme le désir d’accomplissement, l’indépendance, l’amour du travail bien fait 14. La prédominance de ces finalités aboutit à ce que ces dirigeants ne se considèrent pas comme des acteurs évoluant dans des contextes concurrentiels et qu’ils se sentent très peu concernés par des 10 J.J Lambin : Docteur en sciences économiques appliqués à l’Université Catholique de Louvain (ULC) en Belgique. Référence trouvée sur www.fsa.ulaval.ca/personnel/rigauxbb/.../lambinjj-invpub.pdf 11 KOTLER ET DUBOIS, Marketing Management, nouveaux horizons, 13ème édition 12 Citation extraite de Mémoire online – Stratégie de prix de l’entreprise SAMHA – Walid … sur www.memoireonline.com/.../Strategie-de-prix-de-l’entreprise-SAMHA.html 13 Théron, JL (2001), De l’approche marché dans les entreprises artisanales, Document ISM 14 Bentabet, E, S. Michun et P. Trouvé (1999), Gestion des hommes et formation dans les très petites entreprises, Etude no 72, Céreq. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 12 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting phénomènes comme la veille stratégique et commerciale. Ainsi, au vocabulaire guerrier utilisé par les sciences de gestion, le dirigeant de la PME préfèrera un vocabulaire plus pacifique, par exemple, où les concurrents deviennent des collègues (surtout, quand ces collègues évoluent dans de très petites structures) 15. La réticence, souvent constatée, des dirigeants des PME à la démarche commerciale, réside dans le maintien mais aussi le développement de valeurs qui paraissent souvent incompatibles avec les constituants d’une démarche entrepreneuriale classique. Peterson 16 estime que les finalités (accomplissement personnel, indépendance, plaisir) qu’assignent ces dirigeants à leur entreprise, ne favorisent pas l’adoption de démarches marketing ou pour le moins de démarches commerciales prononcées. C ES La non-utilisation du concept marketing trouve dès lors son origine dans le fait que le profit n’est pas le premier but de ces entrepreneurs. Kinsey 17 , dans une étude portant sur le AG marketing dans les petites entreprises industrielles écossaises, met en évidence le fait que, d’une part, les techniques de segmentation et de positionnement ne sont guère utilisées et que, -B d’autre part, les dirigeants de ces entreprises ne considèrent pas l’absence de démarche O LI aux PME africaines. IB marketing comme une faiblesse. Les conclusions de cette étude peuvent être assimilées aussi Dans une perspective analogue, la réserve du dirigeant de la PME vis-à-vis de l’engagement TH concurrentiel, tient aussi au fait que bien souvent il perçoit négativement les répercussions de EQ celle-ci sur la structure de son entreprise. On peut constater en effet, pour affronter la concurrence, la PME doit grandir et trouver de nouveaux marchés. A défaut, conserver les U clients acquis ; car un client satisfait véhicule un bouche à oreille positif : vecteur d’une bonne E image et a une propension plus importante à revenir, alors que recruter un nouveau client coûte beaucoup plus cher à l’entreprise. Et pour cela, elle a besoin de techniques commerciales modernes et efficaces variant selon la taille de l’entreprise. En somme, d’un point de vue plus pratique, les stratégies de « satisfaction » qui réussiront seront aussi celles qui s’appuieront sur une connaissance intime du client, pas simplement perçue. De la sorte, une sensibilisation plus affirmée des besoins du client et de la nécessité de 15 Marchesnay, M. (1988), La mercatique de la petite entreprise, Revue Internationale PME, vol.1, n°3- 4, p. Peterson, RT. (1989), Small business adoption of the marketing concept vs other business strategies, Journal of Small Business Management, January, p. 38 - 46 17 Kinsey, J, (1987), Marketing and the small manufacturing firms in Scotland : findings of a pilot study, Journal of Small Business Management, April, p. 18 - 25 16 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 13 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting s’y adapter, feront évoluer la nature du cœur de métier de l’entrepreneur et de la perception qu’il pourra en avoir. Dans cette perspective, un marketing « entrepreneurial »18 a toute sa place dans la PME. Ce que le dirigeant de la PME doit approfondir ce sont les paramètres sur lesquels il fonde la connaissance de ses clients. Sans remettre en cause les principaux constituants, il faut élargir la vision de l’entrepreneur et le sensibiliser aux techniques qui lui permettent d’approfondir cette connaissance. De ce point de vue, le recours à un commercial n’est pas forcément la solution. Le véritable défi pour les dirigeants des PME réside dans leur capacité à envisager la satisfaction du client autrement que sur les seuls aspects techniques. Le marketing peut être soluble dans la PME qu’à la condition d’accompagner pour parfaire C ES des démarches plutôt que pour les modifier. Le marketing de la PME devra donc s’efforcer d’améliorer la capacité d’accompagnement des PME vis-à-vis de leurs clientèles plutôt que AG d’aider à la conquête de nouvelles. Tel est le défi que doit relever la PME pour accroître son chiffre d’affaires et rester pérenne dans un environnement de plus en plus concurrentiel. IB -B O LI 3. Stratégie d’entreprise et marketing TH Définition de la stratégie EQ Selon wikipédia : « le mot est dérivé du grec stratos qui signifie (armée) et ageîn qui signifie (conduire) et par la suite de l’italien strategia. Ce terme, qui est toujours lié à l’habilité à U diriger et coordonner des actions afin d’atteindre un objectif, possède une connotation E tellement positive qu’il est souvent utilisé avec un peu d’exagération dans des domaines où en fait les termes politiques, idée, concept, plan ou tactique seraient à la fois plus exacts et plus honnêtes ». 19 A l’origine, la stratégie consistait en de l’art de coordonner l’action de l’ensemble des forces de la nation (politiques, militaires, économiques, financières, morales…) pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix. 18 Carson, D, S. Cromie, P. McGovan, et J. Hill (1995), Marketing and Entrepreneurship in SMEs. An innovativeapproach, Londres, Prentice-Hall 19 Wikipédia.fr Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 14 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Selon Charles de Gaulle : « la stratégie est la compétence du gouvernement et de celle du haut commandement des forces armées ». Par suite et par extension, c’est l’art de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif. « Il faut distinguer les stratèges (praticiens) parmi lesquels, il faut citer Hannibal, Jules César, Napoléon, Chaka… des stratèges (théoriciens), qui tirent des leçons de l’analyse des batailles. »20. La stratégie prend tout son sens lorsqu’elle est appliquée à l’entreprise et au marketing. Différence - Stratégie et Tactique C ES Contrairement à la tactique dont l'enjeu est local et limité dans le temps, la stratégie a un objectif global et à plus long terme. Stratégie et Plan AG - -B Alors que l'idée du plan est l'œuvre d'un raisonnement linéaire qui privilégie les relations IB objectifs-contraintes, c’est-à-dire que l’on veut atteindre les objectifs dans l’immédiat O LI éliminant tous les obstacles par la contrainte. Le raisonnement stratégique est de nature complexe, il renverse les données du problème : ce sont les ressources qui seront déterminer, du moins ajuster les objectifs. EQ TH déterminantes, et non pas les objectifs. C'est en fonction de ces ressources qu'il faut U Dans la littérature, plusieurs définitions ont été retenues pour le mot stratégie. « La stratégie E d’entreprise se définit comme étant une allocation de ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme. Les ressources allouées pouvant être humaines, technologiques, industrielles, commerciales ou financières. »21 « Ce qu’on appelle stratégie marketing est une combinaison cohérente de ces différents moyens d’actions en vue d’atteindre des objectifs fixés dans un contexte concurrentiel. En d’autres termes, une stratégie globale de marketing inclut les politiques de produit, de prix, de distribution, etc. Une stratégie marketing ainsi définie reste encore relativement abstraite. Pour pouvoir être effectivement mise en œuvre, elle doit être prolongée par des plans 20 21 Dia Amadou Lamine, Gestion stratégique de l’entreprise, FASEG, janvier 2003, p.113 Idem Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 15 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting d’actions opérationnels et détaillés, comportant des calendriers, des budgets, la désignation de responsables de l’exécution, etc. » 22 II. Marketing des services en PME : une approche théorique Bien que l'intérêt pour la recherche en marketing de services se soit intensifiée au cours de la dernière décennie, plusieurs voies de recherches restent encore inexplorées, celle des pratiques de management pour les PME en est une. Nous présenterons une approche théorique concernant une voie distinctive sur laquelle les PME pourraient s'appuyer pour mieux commercialiser leurs offres de services. ES C AG 1. Marketing en PME Se pratique-t-il un marketing propre aux petites entreprises? Même si nous serions porté à -B croire que les PME font naturellement du marketing parce qu'elles sont proches de leurs clients et qu'elles sont en mesure de reconnaître rapidement les besoins de ces derniers, IB paradoxalement, la fonction marketing est souvent la faiblesse managériale des PME (Knight, O LI 1985; Boag et Munro, 1986; Hisrich, 1992). On pourrait donc être tenté de répondre par la EQ TH négation. Une partie importante de la littérature en marketing traite essentiellement du marketing du point de vue de la "grande entreprise". Les dirigeants de petites entreprises doivent se U E satisfaire de théories marketing basées sur des systèmes formels et structurés souvent inappropriés et incompatibles avec leurs opérations qui sont soutenues par des ressources limitées (Robinson et Pearce, 1984) 23 . Toutefois il est possiblement faux de conclure à l'inadéquation totale du management du marketing conventionnel dans un contexte des PME. Il est néanmoins nécessaire de souligner que plusieurs des concepts et préceptes du marketing ont été développés pour la grande entreprise. Il n'est donc pas surprenant que les dirigeants de PME mettent en doute l'adaptabilité ou même le transfert des concepts et préceptes et modèles de marketing, à la gestion d'entreprises de plus petite taille (Marchesnay, 1993) 24. 22 LENDREVIE Jacques, LEVY Julien et LINDON Denis, Mercator : Théorie et pratique du marketing, 2003 Robinson, R.B., J.A. Pearce II (1984) Research Thrusts in Small Firms Strategic Planning Academy of Management Review. vol. 9. p. 128-137 24 Marchesnay Michel (1993). PME, stratégie et recherche. Revue Française de Gestion. 95(sept-oct), P.70-76. 23 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 16 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Pourtant l'application des concepts et précepts de marketing est essentielle au succès et à la bonne marche de toute entreprise, grande ou petite. Or, le marketing est concerné par la facilitation du processus d'échange entre l'organisation et son environnement (Bagozzi, 1975 25 ; Hunt, 1976 26 ). Les gens de marketing doivent donc s'efforcer de redéfinir stratégiquement leurs produits/services en fonction d'une perspective évolutive du contexte de marché dans lequel opère l'organisation et pas seulement agir de façon ponctuelle en réaction à une dynamique de marché particulière. Comparativement aux grandes entreprises, les petites entreprises ont généralement peu de ressources humaines et financières, sont dirigées par un seul propriétaire ou par une équipe restreinte de dirigeants, et finalement elles s'obligent à miser sur une part de marché faible et marginale (Brown, 1985) 27 . Beaucoup C ES d'incompréhension semble toujours subsister parmi les gestionnaires de PME sur la véritable portée des opérations marketing d'une petite entreprise. En conséquence, les activités AG marketing pour une PME se résument très souvent à des opérations ponctuelles. Les principales causes identifiées pour la mauvaise utilisation du marketing sont des ressources -B limitées, un manque d'expertise professionnelle disponible et l'impact limité que les PME ont IB sur leur marché (Carson, 1985 in Filion, 1988 28). L'entrepreneur pour survivre devra donc à la opérations et la planification. O LI fois être manager et stratège, et par conséquent répartir ses intérêts de gestion entre les TH Par conséquent, l'adoption d'une philosophie marketing implique la recherche de la EQ satisfaction de l'acheteur tout en rencontrant les objectifs organisationnels. Pour une PME, cet objectif est facilement réalisable, la proximité de la ligne de feu rend les liens d'information et U E la compréhension des besoins des acheteurs incontournables pour la direction. Toutefois satisfaire un client est une chose, s'assurer de sa fidélité en est une autre. La capacité de survie et la capacité de croître d'une PME sont directement proportionnelles à sa capacité de se différencier, d'offrir quelque chose de distinctif. En conséquence, une telle PME doit être en mesure de compétir non seulement sur des bases de prix ou de produits/services, mais surtout par une approche personnalisée où le client se sentira important et respecté. 25 Bagozzi, R.P., (1975) Marketing as Exchange, Journal of Marketing vol. 39 (october) p. 32-39 Hunt, S.D., (1976), The Nature and Scope of Marketing. Journal of Marketing vol.40 (july) pp. 17-28 27 Brown Rick (1985), Marketing for the Small Firm. Holt, Reinardand Winston ltd. 184 p. 28 FilionL.Jacques, (1988). The Strategy of Successful Entrepreneurs in Small Business: Vision, Relationships and Anticipatory Learning. Thèse de doctorat, Lancaster, University of Lancaster, p. 339 26 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 17 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 2. Caractéristiques du marketing des services L'émergence de recherches en marketing de services donna lieu à diverses taxinomies et analyses dont celles de Stanton (1983) 29, de Zeithaml, Parasuraman et Berry (1985) et de Lejeune (1989) qui, en approfondissant les concepts d'intangibilité, d'hétérogénéité, de simultanéité et d'inséparabilité, dégageaient une nouvelle vision stratégique pour le management des pratiques de marketing des entreprises de services. Zeithaml, Parasuraman et Berry (1985) d'ailleurs rapportent plus de vingt-six auteurs qui se sont attardés à décrire ces quatre (4) caractéristiques propres à la commercialisation des services. 2.1 Intangibilité L'intangibilité (Berry, 1980; Lovelock, 1981; Bateson, 1979; Flipo, 1989) est la condition qui C ES rend un service insensible au toucher et à la vue. L'intangibilité se traduit par l'incapacité pour la clientèle d'appréhender concrètement le service comme tel. Un service est donc à AG dominance intangible, mis en forme par des activités immatérielles, impalpable et difficilement observables pour une personne externe. Le risque perçu est donc plus élevé pour -B le client à cause de l'incapacité d'examiner et d'évaluer un achat planifié, à moins de ne se fier IB à une expérience précédente, ce qui n'est pas toujours possible. Ces difficultés à évaluer un O LI service prévalent aussi pour différencier un service d'un autre. C'est souvent l'expertise de la firme ou du prestataire, son accessibilité et sa capacité à fournir le service demandé qui TH deviennent des critères d'achat importants. Le client achètera la réputation de l'expertise et des performances attendues. De telle sorte qu'un arrimage entre le service offert, l'image du EQ prestataire et l'évaluation de ses capacités à fournir le service est primordial à la réussite E 2.2 Hétérogénéité U (Brentani, 1991). L'hétérogénéité (Eiglier, 1977; Filiatrault, 1987) aussi définie par l'appellation variabilité (Kotler, Filiatrault et Turner, 1994), décrit le caractère incertain de garantir une performance constante pour un prestataire de services comme entre différents prestataires d'un service. La variabilité met en évidence les fluctuations possibles dans la performance du personnel en contact avec la clientèle et le niveau d'interaction avec le client. Dans un premier temps, on ne peut affirmer que tout le personnel en contact d'une entreprise puisse avoir le même niveau de compétence ni qu'un individu puisse être disposé à fournir régulièrement et sur une base continue la même performance. Dans un deuxième temps, la contribution exigée lors de la 29 Stanton William J. (1983) .Marketing Manager's Handbook, (Marketing of Services), Chapter 44, pp 667-683. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 18 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting participation d'un client à une prestation de services peut être différente d'un prestataire à un autre, et d'autre part cette contribution est généralement liée aux objectifs corporatifs et non seulement aux capacités ou à la volonté du client à participer à la "servuction" d'un service (Lovelock, Young, 1979). Ainsi, la qualité des services est sujette à des variations en rapport à des changements de ressources et de clients. Cet énoncé est d'autant plus vrai qu'à l'encontre des produits, nous ne pouvons rejeter les services qui ne répondent pas aux normes de qualité exigées. 2.3 Simultanéité Quant à la simultanéité (Berry, 1983; Bitner et Zeithaml, 1987), elle représente la durée de vie pour le moins éphémère d'un service, soit le temps d'une performance. Comme les services ne C peuvent être mis en inventaire, ils sont de ce fait périssables. Il faut préciser que les soutiens ES de l'offre étant généralement d'ordre tangible, ils pourront se stocker mais rarement l'offre AG elle-même, qui est intangible par nature. Sans le client, le prestataire de services disposera de disponibilités potentielles, mais sans pour autant pouvoir les récupérer dans le temps. Et dès -B qu'une transaction est amorcée elle peut difficilement s'interrompre ou se recycler, elle doit O LI 2.4 Inséparabilité IB avorter ou bien se compléter. TH Finalement, l'inséparabilité (Gronroos, 1978; Silpakit et Fisk, 1985; Zeithaml, Parasuraman et Berry 1985; Eiglier et Langeard 1987; Filiatrault et Metcalfe 1989) met en évidence le rôle EQ indissociable que doivent jouer le client et le prestataire de services dans le processus de "production" du service. Alors que, pour les produits, les systèmes de production et de U E livraison influencent la perception des acheteurs, pour les services les systèmes d'exploitation et de prestation deviennent des composantes névralgiques et cruciales. Un client aura toujours le loisir de choisir un ou l'autre produit disponible, mais ce même client consommera un service que si le lieu et le temps de sa production coïncide à ses attentes et ses besoins. La production et la consommation d'un service se font simultanément, rendant l'évaluation préachat impossible. En conclusion ces caractéristiques du marketing des services soulignent l'importance de l'interface des deux personnes (acheteur/vendeur) lors de la prestation d'un service. Cette interaction influence la différenciation et la prestation d'un service, le contrôle de la qualité, la performance, et la satisfaction du client (Miles, 1990; Bitner, 1990). Le client se retrouve donc partie prenante d'un processus commercial dans lequel il doit jouer le double rôle de Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 19 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting producteur et de consommateur et ce, dans le contexte caractérisé d'une prestation de services. Cet environnement dans lequel un consommateur se retrouve est illustré par le modèle décrit ci-dessous. Figure 1 : Caractéristique d’une prestation de services AG ES C -B Source : Pierre Sauvé et Pierre Filiatrault, le Marketing de service en PME : une approche théorique, ASAC 1996, Montréal, Québec. IB O LI Ce modèle illustre la dynamique qui lie le client au prestataire de services. Cette activité conjointe devient par la force des choses interactive et réciproque. Dorénavant ce qui TH distingue une organisation d'une autre, c'est la compréhension des rôles qu'ont à "jouer" la personne en contact avec le client participant à cette interaction unique ou dyade. U EQ E III. Caractéristiques du marketing Business to Business (B 2 B ou B to B) Le marketing B2B est un ensemble de relations commerciales entre deux entreprises. On le rencontre parfois sous la mention « commerce interentreprises. » Les relations B to B se déroulent entre professionnels, elles ne portent pas sur les mêmes variables et les mêmes facteurs que les relations B to C (Business to Consumer). 1. Nombre restreint de clients potentiels La nature même des produits et des services vendus limite le nombre de clients potentiels, principalement en raison de la concentration des secteurs d’activités. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 20 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Si l’entreprise s’adresse à un secteur très concentré, le petit nombre de concurrents en présence se traduit par une clientèle réduite. La principale conséquence de ce faible nombre de clients potentiels est de rendre possible leur suivi exhaustif, qu’ils soient prospects ou clients : - en matière d’études, l’échantillonnage est en effet superflu et il faut étudier l’ensemble de la cible ; - en matière de force de vente, le repérage exhaustif des entreprises permet de mesurer précisément le travail et les performances de la force de vente. Cette spécificité n’est cependant pas tout à fait générale. Certains produits, par leur caractère C ES banalisé, s’adressent à des milliers d’entreprises : le petit matériel de bureau en est l’exemple. Dans ce cas, les moyens d’études comme de communication s’inspireront beaucoup plus de AG ceux utilisés en grande consommation. -B IB 2. Clientèle souvent internationale O LI La concentration des secteurs industriels et la spécialisation progressive des entreprises ont amené celles-ci à élargir leur « territoire de classe ». Ainsi, même des entreprises de taille TH moyenne travaillent fréquemment avec des pays voisins. Si l’on prend l’exemple d’une entreprise spécialisée dans les domaines de certification les tels que le PMP, ITIL, COBIT, EQ MS PROJECT etc., l’étroitesse de ce marché est tel que l’entreprise va rapidement chercher à sont méconnues dans notre environnement. E U s’adresser au marché international parce qu’il y a très peu de clients et aussi ces certifications 3. Rôle actifs du client Le client lui-même participe à la qualité du produit ou du service vendu, des études jusqu’à la consommation du produit : - Dès la phase des pré-études, le client intervient pour faire connaître ses vrais besoins au fournisseur. Par exemple, il peut fournir un cahier des charges permettant de mieux définir son besoin ; Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 21 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting - L’efficacité commerciale du client industriel contribue elle-même à la satisfaction des produits et matériels achetés. Si, par exemple, un fabricant hésite entre deux machines de conditionnement concurrentes, il est possible qu’en fonction de ses prévisions, l’entreprise choisisse la machine la machine la plus performante. Mais si commercialement le produit est un échec, l’entreprise cliente ne pourra pas vérifier la fiabilité du matériel à haut rendement ; - Le client industriel joue donc un rôle actif dans la consommation du service apporté par son fournisseur industriel, depuis sa capacité à vendre le produit final dans la quantité prévue jusqu’à son aptitude à se servir correctement du matériel. Des machines de plus en plus sophistiquées ont en réalisé des performances très variables ES C en fonction des compétences des utilisateurs. Ceci veut dire que la formation et l’assistance technique jouent un rôle déterminant dans l’efficacité du marketing. AG -B 4. Forte implication réciproque entre clients et fournisseurs Les relations entre client et fournisseur bénéficient généralement en business to business IB d’une meilleure fidélisation que dans les secteurs de la grande consommation. La raison O LI principale à cela réside dans la complexité technique des dossiers, qui implique une TH collaboration régulière : le temps passé avec les interlocuteurs du client permet de mieux les connaitre, de mieux se faire apprécier, à condition qu’on recherche toujours à satisfaction EQ leurs attentes. E U Par ailleurs, le montant des sommes en jeu et la durée de vie prévue des investissements lourds nécessitent la création de relations contractuelles fortes. Afin de répondre, par exemple, à l’impératif pour un constructeur automobile de livrer en flux tendu, le fournisseur de sièges peut proposer et obtenir un changement d’organisation dans la réception des pièces : afin que les sièges parviennent directement sur la chaine au moment de l’assemblage, selon le principe du zéro stock, il sera nécessaire de créer un nouvel accès direct dans le bâtiment. Ces relations supposent un double engagement du fournisseur : - Sur la confidentialité des projets du client tout d’abord. Il est courant dans l’industrie automobile qu’un fournisseur participe à l’élaboration du futur projet destiné à remplacer dans les six ans un modèle récemment lancé. Le besoin de confidentialité Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 22 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting sera d’autant plus grand que le constructeur sait que l’équipementier est également fournisseur d’autres constructeurs concurrents ; - Le second aspect de l’engagement devra porter sur la garantie pour le client de pouvoir se procurer les pièces de rechange, voire les consommables spécifiques, tout au long de la durée de vie de l’équipement, ce notamment dans le secteur de la machine-outil. IV. Concept de personnalisation Le management du marketing de services implique de savoir gérer la confrontation entre deux visions: d'un côté la personnalisation par le personnel en contact, de l'autre l'efficience C managériale de l'organisation. La gestion du personnel en contact est dans ce cas confrontée à ES la satisfaction du client. Chose certaine, une gestion traditionnelle peut permettre à une AG entreprise d'atteindre un niveau de personnalisation nécessaire pour développer sa clientèle. Mais sans une connaissance approfondie de ce qu'implique un service personnalisé pour la -B stratégie de commercialisation du service concerné, l'entreprise ne pourra prétendre au niveau d'efficience souhaité. À cet effet, Surprenant et Solomon (1987) définissent en ces termes la IB personnalisation du service: O LI Le tout reposerait donc sur l'interaction ou la relation dyadique effectuée entre le prestataire TH de services et le client lui-même. Nous devons comprendre de cette affirmation que le client EQ présent fait partie d'un univers hétérogène dans lequel gravitent plusieurs clients ayant des attentes et des désirs différents, et quelques fois même contradictoires. Dans une dynamique E U de management du marketing de services, ce concept renforce les caractéristiques d'inséparabilité et d'hétérogénéité propres à la gestion des services, mais aussi gêne les stratégies d'uniformisation ou d'automatisation des prestations de services. Un autre paradigme, animé par Solomon Surprenant Czepiel et Gutman (1985), Filiatrault et Metcalfe (1989), Grönroos (1990), et Bitner, Booms et Tetreault (1990) focalise sur la différence ténue entre "l'être" et "l'avoir". On souligne le rôle important du personnel en contact, face à une clientèle qui doit composer en même temps, ou presque, avec "l'être" et "l'avoir". Alors que Grönroos qualifie à juste titre l'interaction clients/vendeurs, de "moment de vérité", Bitner, Booms et Tetrault, et Filiatrault et Metcalfe définissent le service par l'actualisation de l'interaction entre acheteurs et vendeurs. Mispelblom (1991) va même jusqu'à qualifier les clients de "matière première" des services. Compte tenu des Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 23 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting caractéristiques propres au marketing de services et en faisant abstraction des soutiens d'offre de services, Solomon, Surprenant, Czepiel et Gutman (1985) définissent le processus de prestation de services comme une approche dyadique qui relève des initiatives des intervenants dont le rôle et le comportement se modifient tout au long de cette séquence interactive. Cette situation sociale, impliquant deux personnes, ne peut qu'être une "fusion" des activités de deux personnes, et non un cheminement individuel de part et d'autre. 4.1 Personnel en contact et les relations dyadiques Selon l'optique du marketing, la recherche de la satisfaction du consommateur doit être au centre des préoccupations des gestionnaires. Pour les entreprises de services, cet objectif n'est pas moins important, au contraire. Un bon service sera qualifié comme tel dans le cas où les C attentes du client seront atteintes ou dépassées dans un contexte de convivialité entre ES prestataire et client. Cette notion de convivialité différencie donc le secteur des services de AG celui des produits par l'interaction et l'implication plus forte du personnel en contact et par la participation potentielle du client au processus de servuction (Eiglier et Langeard, 1989). -B La prestation de services devient l'objet d'une dyade formée par l'interaction du personnel en IB contact avec la clientèle et le client lui-même. Le personnel en contact avec la clientèle O LI occupe une place prépondérante dans une transaction de service. Il aura un impact sur la différenciation du service, le contrôle de qualité, la dynamique de la prestation du service, et TH nécessairement sur la satisfaction du client avec lequel il partage l'élaboration du service E U Figure 2 : Composition d’un service EQ fonctionnel (Grönroos 1984). Source : Pierre SAUVE et Pierre FILIATRAULT, le Marketing de service en PME : une approche théorique, ASAC 1996, Montréal, Québec. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 24 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Cette interaction met en évidence le rôle de médiation que joue le personnel en contact entre le service technique et le client. Le personnel en contact est la charnière qui permet d'assurer un service total par la transposition des qualités intrinsèques d'un service technique par une personnalisation d'un service fonctionnel. C'est au personnel en contact que revient la responsabilité d'établir un contact où le client retrouvera courtoisie, sécurité, habileté à communiquer avec le client, compréhension du client et capacités de récupérer et de réagir. À cela s'ajoute des attributs encore plus intangibles: Grönroos (1984) insiste sur l'importance de l'image corporative et Bitner (1990, 1992) souligne la portée de la communication symbolique perçue autant par le client que le personnel. De plus, il faut s'attendre à ce que chaque groupe, les clients et le personnel en contact avec la clientèle, réagisse à sa façon, cognitivement, émotionnellement et physiologiquement à cet environnement. Enfin la réceptivité et C ES l'empathie sont des composantes bidirectionnelles et symbiotiques qui relient les deux intervenants dans un processus de servuction. Elles doivent traduire d'une part, la AG compréhension et la connaissance qu'a le personnel en contact concerné de ses fonctions et de la clientèle, et d'autre part, la volonté et les capacités de la clientèle à collaborer à la IB -B prestation. Le modèle tente de démontrer qu'une fusion potentielle entre le prestataire et le client peut O LI aller au-delà d'un simple échange, comme c'est le cas lors d'échanges opérés dans le cadre de l'approche transactionnelle. Solomon, Surprenant et al (1985) et Kelly, Donnelly et Skinner TH (1990) y perçoivent l'occasion pour l'organisation de capitaliser sur cette forme d'échange EQ social, la possibilité d'entretenir, de développer et de maintenir une implication forte des deux intervenants (personnel et client) de maximiser les récompenses et de minimiser les coûts. En U E reconnaissant les jeux de rôles fondamentaux et naturels de chaque intervenant, Solomon et Surprenant démontrent l'importance pour l'organisation de se dissocier d'une opération factice dite "sociale", effectuée dans le cadre de l'approche transactionnelle. L'abandon à ces jeux de rôles prédéterminés et indépendants d'une transaction particulière banalise l'échange personnel/client et en évacue l'essentiel, la recherche de la satisfaction pour le client. Il ne faut pas perdre de vue que, dans une perspective de marketing relationnel, la rentabilité d'un client s'actualise dans l'établissement d'une relation à long terme entre le client et l'entreprise (Perrien, Filiatrault, et Ricard, 1993). Cette relation s'établit par la satisfaction continue du client. L'habileté du personnel en contact à identifier les principaux éléments composant le construit de la satisfaction chez un client, conduit la transaction vers la voie d'une activité conjointe où les deux parties conviennent d'interagir en y trouvant tous les deux avantage Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 25 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting (Crosby, Evans et Cowles, 1990). On passe alors de la transaction à la relation. Pour bien illustrer cette interaction, Solomon et Surprenant emploient la figure de style de l'action d'applaudir. Il serait donc impératif que le prestataire d'un service établisse clairement son rôle avec le client, d'où l'importance des charnières de réceptivité et d'empathie entre le personnel en contact et le client de la figure 2. Le service sera ainsi produit par les deux parties. 4.2 Cas des services aux entreprises Dans le cas de services aux entreprises, l'expertise du prestataire de services se confond avec le service lui-même. La perception qu'aura le client de l'entreprise de services sera celle qu'il aura obtenu du prestataire de services, dans lequel cas la satisfaction du client tiendra compte du niveau de personnalisation du service rendu. L’idée sous-jacente au concept de C personnalisation des services de Surprenant et Solomon, permet de croire en une ES personnalisation possible lorsqu'appliquée aux services aux entreprises. Cette proposition AG apparaît clairement être à l'avantage d'une stratégie de différenciation pour les prestataires de services aux entreprises. Les services aux entreprises exigent généralement des connaissances -B et des compétences plus grandes de la part du personnel en contact avec les clients, la personnalisation du dit service devient dans ce contexte réalisable et souhaitable. L'ultime défi IB de la satisfaction de la clientèle correspondrait dans ces cas à la capacité d'ajuster le service en O LI fonction des idiosyncrasies particulières des clients (Surprenant et Salomon, 1987). TH Pour conclure, l'élément commun qui unit l'ensemble de ces intérêts de recherche que sont le EQ marketing, la PME et les services est sans conteste l'attention portée au facteur humain. D'une part, ne dit-on pas que la définition du marketing part du principe qu'il y a un besoin à E U satisfaire, et que la recherche de la satisfaction du client est omniprésente dans la philosophie marketing? La fonction marketing semble, en effet, la plus appropriée pour traduire les observations du marché, en recommandations opérationnelles en fonction des ressources de l'organisation et de ses gammes de produits/services, et à gérer la relation entre l'entreprise et le client (le marketing relationnel). Enfin, lorsqu'on traite des caractéristiques propres à la commercialisation des services, on constate que trois des caractéristiques fondamentales de marketing de services sont directement liées au facteur humain. Mis à part la caractéristique d'intangibilité, les trois autres caractéristiques que sont l'hétérogénéité, la simultanéité et l'inséparabilité mettent en exergue l'aspect humain de l'échange par la présence et l'implication du personnel en contact avec la clientèle. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 26 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting L'inséparabilité de la production et de la consommation laisse croire que les services aux entreprises exigeraient une plus grande interaction entre vendeurs et acheteurs que pour les produits de même type (File, Judd et Price, 1992). Par conséquent, cette caractéristique provoquerait une meilleure communication et compréhension de part et d'autre. Le prestataire de services organisationnels pourrait plus facilement comprendre et identifier les besoins du client, et le client pour sa part mieux faire connaître ses besoins, ses satisfactions et ses irritants (Davidow et Uttal, 1989). Si tel est le cas, nous pouvons présumer que l'atteinte de la satisfaction du client serait potentiellement plus élevée dans le cas des services dans une perspective de réceptivité et d'empathie entre les deux parties. Dans ce contexte, une entreprise de services reconnue et consciente de sa position de leader ES C sur le marché optera probablement pour la standardisation, alors qu'une entreprise plus petite et à la recherche d'une position favorable ou d'un créneau dans le marché privilégiera les liens AG étroits, le contact direct et régulier avec sa clientèle. Pour la première le désir d'échanger primera, malgré une approche dite "relationnelle", l'effort sera concentré sur la transaction -B (Crosby, Evans et Cowles, 1990). Pour la deuxième, on pratiquera réellement une approche relationnelle. La survie de l'entreprise tient à la bonne compréhension de l'existence d'un IB besoin et de la manière dont elle développera un sens de la fidélité avec ses clients (Larsson et O LI Bowen, 1989). TH Cette fois l'avantage potentiel du prestataire se concrétisera par une connaissance approfondie des influences du marché sur son client, des indications de changements de comportements et E U EQ des attitudes proactives pouvant influencer son client. Section 2: Définition des concepts : satisfaction, fidélisation et gestion de la relation client I. Satisfaction et fidélisation 1. Satisfaction : un pilier fondamental de la GRC La satisfaction est un thème majeur de l’étude du comportement humain. L’un des spécialistes dans le domaine du comportement des consommateurs, Yves EVRARD, définit la satisfaction comme étant : « un état psychologique mesurable et consécutif à une expérience de Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 27 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting consommation 30 ». D’autres chercheurs optent toutefois pour une définition plus précise. C’est le cas de Boris BARTIKOWSKI qui considère la satisfaction comme « le résultat d’un processus de comparaison psychiques et complexes. La comparaison d’une valeur théorique avec une valeur effective 31 ». La chercheuse française, Sylvie LLOSA, soutient pour sa part que la satisfaction « est fondée sur une comparaison de la performance perçue du service avec un standard préétabli 32 ». Malgré la diversité de ces définitions, il se dégage globalement que la satisfaction est basée sur la comparaison entre les perceptions et les attentes d’un individu. La recherche sur la mesure de la satisfaction s’est d’ailleurs structurée autour de ces trois notions (comparaison-perceptions-attentes) qui forment l’essentiel de ce que l’on nomme le « paradigme de la confirmation des attentes ». Selon ce dernier, lorsque la qualité perçue est inférieure à la qualité attendue, il en résulte de l’insatisfaction pour le client. Au contraire, C satisfaction. AG ES quand la qualité perçue est supérieure à la qualité attendue, le client éprouve une simple En vue d’améliorer la qualité de service aux clients dans sa relation d’échange avec le cabinet, -B la mesure de la satisfaction demeure du moins le seul recours de cette préoccupation. Car la seule personne du dirigeant ne suffise plus à satisfaire les clients. D’autres éléments rentrent IB en compte. La satisfaction est un élément complexe abordé de différentes manières par O LI plusieurs auteurs. En réalité, qu’est-ce que la satisfaction ? TH Les définitions de la satisfaction sont plurielles. « La satisfaction est un état psychologique résultant du processus d’achat et de consommation 33 ». C’est un jugement d’évaluation EQ portant sur une expérience de consommation. En effet, il s’agit d’un jugement global portant U sur une expérience particulière de consommation. Ainsi, il ne peut être porté que par des E personnes ayant vécu l’expérience de consommation, contrairement à la qualité perçue : par exemple on peut effectivement dire d’un hôtel cinq étoiles qu’il est de qualité, mais on ne peut en être satisfait que si l’on y a séjourné. 30 Yves EVRARD, La satisfaction des consommateurs : état des recherches, Revue Française du Marketing, N°144-145, 1993/4-5, p. 53-65 31 Boris BARTIKOWSKI, La satisfaction des clients dans les services : une vue situationnelle du poids fluctuant des éléments, Marseille, Université de droit d’économie et des sciences d’Aix Marseille, Institut d’administration des entreprises, Centre d’étude et de recherche sur les organisations et la gestion, Février 1999, 48 pages, http://www.iae.univ-aix.fr/cerog/marketing/p 542 32 Sylvie LLOSA, L’analyse de la contribution des éléments du service à la satisfaction : un modèle tétraclasse, Décisions Marketing, N°10. 1997, p 81-88 33 Philipe AURIER, Université Montpellier 2, Yves EVRARD, groupe HEC, 14ème Congrès International de l’Association Français du Marketing, Bordeaux 1996 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 28 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Par ailleurs, la satisfaction se situe en amont de la relation clientèle. C’est-à-dire que le client doit être satisfait pour qu’il existe une relation entre l’entreprise et ce dernier. Partant de ce fait, cette entrée en relation permettrait donc à l’entreprise de mettre en place des techniques afin de le conserver. Nous parlons ici de fidélisation qui intervient uniquement après la satisfaction révélant ainsi une perception favorable du client à l’égard de l’entreprise. 2. Fidélisation Elle tire ses origines sémantiques du mot fidèle en latin « fidelis » qui signifie manifesté de la constance dans son attachement, ses relations 34. C Fidéliser alors serait, rendre fidèle, s'attacher durablement à une clientèle, à un public par des ES moyens appropriés. La fidélisation donc serait l'action de fidéliser une clientèle, un public. AG Dans cette définition, il est clairement établi que la constance de la relation exprime une attitude positive du consommateur ou du fidèle qui révèle une perception favorable vis-à-vis -B de l'entreprise pour en devenir un prescripteur du produit ou service et le recommande à son IB entourage. O LI De plus son attachement au fournisseur le rend moins sensible au prix car il apprécie TH véritablement ce qu'il lui fournit 35. EQ Un client fidèle renouvelle son achat de façon périodique. Non seulement il a une relation continue avec son fournisseur, mais de plus il en dit du bien. U E Les comportements de fidélité se manifestent de plusieurs façons et correspondent à une intensité variable 36: - Le client ponctuel est d'une fidélité assez tiède, il achète de temps en temps, il n'a pas de raison de changer comme il n'a pas de raison de rester fidèle ; - Le client régulier s'approvisionne régulièrement chez son fournisseur, il y consacre une part significative de son budget pour un type d'achat ; - Le client fidèle fait des achats périodiques et à une relation durable. Il consacre une part très importante de son budget global. 34 Petit Larousse, édition 1999 Didier Noyé, pour fidéliser les clients, p. 86 36 Didier Noyé, pour fidéliser les clients p 16 35 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 29 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting La notion de fidélité ne s'applique pas uniquement à un produit ou service. Un client peut être fidèle à une marque, à un fournisseur, à un point de vente ou à un canal de distribution. Ainsi un client peut être fidèle à un produit mais être séduit par un nouveau canal de distribution. Cet aspect ne doit pas être négligé dans une période ou des canaux de distribution se transforment : Internet, intégration du multimédia dans les relations avec les consommateurs. 2.1 Intérêt pour l'entreprise : fidélité = rentabilité Les efforts faits pour la qualité ne génèrent pas automatiquement de meilleurs résultats économiques pour l'entreprise. Mais un progrès de la fidélité des clients est toujours en ES C rapport avec une meilleure rentabilité de l'entreprise. En effet, le coût d'acquisition d'un nouveau client est élevé (frais commerciaux) ; un client Plus les achats effectués par un client augmentent, plus le coût de ce client diminue ; -B - AG fidèle nécessite moins d'effort de conquête. Plus la fidélité est forte, plus le chiffre d’affaires augmente ; - Plus la fidélité est forte, plus le profit est important. IB - O LI TH L'orientation à adopter est donc la suivante : Choisir le type de client que l'on veut fidéliser ; - Favoriser l'attachement des clients à notre offre de produit ou service ; - Limiter les défections ; - Conquérir de nouveaux clients (ne pas se contenter d'une démarche défensive) E U EQ - 2.2 Nécessite de conserver sa clientèle La théorie marketing a surtout examiné la conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont porté sur les activités préparatoires à la vente plutôt que sur l'après-vente. Aujourd'hui de plus en plus d'entreprise de communication s'efforcent de conserver leurs clients. 2.2.1 Coûts des clients perdus Un marketing défensif coûte moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation avec la concurrence. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 30 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 2.2.2 Rentabilité Pour Reichheld et Sasser 37 , une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25 à 85% en réduisant son taux de défection de 5%. Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans les activités de services, les clients d'une entreprise ont tendance à augmenter leur achat auprès de cette entreprise au fur et à mesure qu'ils la connaissent et l'apprécient mieux. 2.2.3 Stabilité Le chiffre d'affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant des clients occasionnels du fait de leur attachement à l'entreprise, les clients fidèles sont C moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents. Ils sont aussi occasionnels. AG ES moins amenés à abandonner leur préférence en cas de crise que les clients récents ou 2.2.4 Bouche à oreille positif -B Dans de nombreux cas les clients fidèles d'une entreprise vont spontanément la promouvoir IB auprès de leur entourage et deviennent par la voie du bouche à oreille, des recruteurs très O LI efficaces. 2.2.5 Méthode de fidélisation TH Dans le contexte concurrentiel d'aujourd'hui, deux voies se présentent aux entreprises pour EQ échapper aux jeux de la concurrence ; l'une dans l'optique d'un marketing transactionnel poursuit la stratégie de différenciation et cherche à obtenir la préférence du client avec les U objectifs plutôt offensifs. L'autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et à verrouiller les E clients en érigeant de véritables barrières à la sortie en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de prohiber en quelque sorte, le libre choix. 2.2.6 Défi de la relation Satisfaction / Fidélisation La relation entre satisfaction et fidélisation est équivoque et les difficultés pour déterminer les frontières sont très énormes. En matière de marketing relationnel, les notions de satisfaction et de fidélisation interagissent parce que l'objectif commun est d'amplifier le sentiment de confiance, d'élargir la base de 37 Frederick F. Reichheld et W. Earl Sasser Jr. «zero defections: quality comes to services »Harvard business review, sept.-oct. 1990, pp 301-307 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 31 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting relation du client vis à vis de l'entreprise, de ses services ou de ses produits. Mais concrètement, peut-on affirmer que la satisfaction implique forcément une fidélisation ? A ce sujet, Kotler et Dubois 38 rappellent au sujet du lien entre satisfaction et fidélisation, qu'une complémentarité existe certes, mais dans la démarche, ils reconnaissent que la satisfaction n'implique pas forcément la fidélisation, même si, la fidélisation, elle, implique une forte satisfaction. En se penchant sur cette relation, ils ont voulu montrer qu'un sentiment de satisfaction n'engendrait pas forcément la fidélité car un client satisfait peut, malgré tout, vouloir profiter d'une promotion auprès d'autres fournisseurs, tester un autre produit ou se reporter sur une autre offre. Par contre ils montrent également qu'un sentiment d'insatisfaction peut provoquer C ES l'infidélité si l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise. AG La satisfaction en clair, se situe en amont de la relation du client avec l'entreprise et la fidélisation provoque en aval la manifestation d'une constance de la relation exprimée par une -B attitude positive qui révèle une perception favorable. IB En faisant donc, un parallèle avec les résultats de l'enquête, il est fondamentalement admis O LI que la question de la satisfaction du client demeure un enjeu, et que pour le fidéliser, il est indispensable de le connaître, de mieux cerner ses attentes immédiates et futures d'où la TH pertinence de notre problématique. EQ 2.3 Objectifs de fidélisation propres à chaque type de clients Votre but premier est certes de fidéliser, mais il n'en demeure pas moins qu'il existe plusieurs U davantage aux mêmes, fidéliser pour vendre mieux aux mêmes. E manière de le faire : fidéliser pour vendre plus longtemps aux mêmes, fidéliser pour vendre Le premier cas correspondant aux clients qu'il faut à tout prix conserver car ils représentent en soi la pérennité de l'entreprise, bien plus qu'un réel potentiel de développement de chiffre d'affaires. Le second cas est l'inverse du premier. Le troisième cas s'intéresse davantage à la marge dégagée par chaque client. Dans la plupart des entreprises, la répartition de leurs clients dans leur chiffre d'affaires répond globalement à la méthode ABC 39- plus fine que la loi de Pareto des 20 %-80 % - qui 38 Kotler et Dubois, marketing management 9e édition www.pt.lu : comment fidéliser vos clients 39 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 32 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting consiste à trois tranches. Une tranche A de gros clients : 10 % de vos clients réalisent à eux seuls 40 % de votre chiffre d'affaires (ou de votre marge brute, en fonction de vos objectifs financiers). Une tranche B de clients moyens : 50 % réalisent 50 % de votre chiffre d'affaires. Une tranche C de petits clients : 40 % de vos clients réalisent à eux tous seulement 10 % de votre chiffre d'affaires. Ces pourcentages sont donnés à titre d'exemple. L'important est de dégager deux tranches A et C aux pourcentages très déséquilibrées, et une tranche B équilibrée. A chaque tranche correspond un type d'actions spécifique. La tranche A de gros clients : le maximum est atteint en termes de chiffre d'affaires réalisé grâce à eux, donc vos actions de fidélisation comporteront avant tout une promesse relationnelle, affective, visant à créer une relation forte avec cette catégorie de clients. La tranche B de clients moyens : ce segment cache souvent un potentiel dont le club servira de révélateur grâce à une meilleure C ES présentation de l'ensemble de votre gamme, assortie de systèmes à points, par exemple, afin d'augmenter les ventes auprès d'eux. La tranche C de petits clients : vous ne faites rien de AG particulier pour eux. Cette tranche est aussi une source de financement de votre club... en désinvestissant sur eux, afin d'en faire davantage pour les autres ! Cette dernière option - qui -B consiste à diminuer vos budgets de communication dédiés aux petits clients au profit des O LI sérieusement à cette éventualité. IB moyens et des gros clients - peut constituer un levier formidable pour votre club. Pensez TH II. Gestion de la relation client : un outil pour les PME E U EQ 1. Définition de la GRC ou CRM Rigby et al. (2002) indiquent que la plupart des dirigeants ne peuvent pas facilement définir la GRC. Nous avons également constaté en parcourant la littérature du marketing qu’il est particulièrement difficile de trouver deux définitions concourantes du CRM ou GRC dans la littérature. Pour René Lefébure et Gilles Venturi (2005) le CRM est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices. Missi et ses collaborateurs (2002) définissent le CRM comme un ensemble qui englobe la gestion de la technologie, des procédés, des ressources informationnelles, des individus nécessaires pour atteindre les objectifs. Dionne (2001) conçoit le CRM en tant que stratégie d’entreprise déployée suivant une méthodologie puis supportée par des technologies. Pour Plakoyiannaki et Tzokas (2002), le CRM se base sur les Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 33 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting TIC pour identifier, développer, intégrer et concentrer les diverses compétences de la firme vers l’écoute du client afin de lui fournir une valeur supérieure et à long-terme en échange d’un profit. Pierre Alard et Pierre Arnaud Guggémos (2005) définissent le GRC comme « une démarche organisationnelle qui vise à mieux connaître et à mieux satisfaire les clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité, à travers une pluralité de canaux de contact, dans le cadre d’une relation durable, afin d’accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise ». A travers cette définition, nous soulignons six éléments à savoir : une démarche organisationnelle, la connaissance du client et sa satisfaction totale, identification du client par le potentiel d’activité et de rentabilité, la pluralité de canaux de communication, la durée de la relation et l’accroissement du chiffre d’affaires et de la rentabilité de l’entreprise. De toutes ces définitions nous pouvons définir le GRC comme une C ES stratégie d’entreprise orientée client, qui se base sur les TIC pour gérer de manière efficace et efficiente le cycle de vie du client. Des éditeurs de logiciels comme Oracle, People Soft, SAP AG et Siebel définissent le CRM en mettant un accent sur les technologies de l’information et de la communication. Il ressort de toutes ces définitions que le GRC est perçu à la fois comme -B une stratégie d’entreprise et un processus technologique. IB O LI 2. GRC en tant que stratégie d’entreprise La GRC est une stratégie par laquelle l’entreprise vise à comprendre, à anticiper et à gérer les TH besoins des clients actuels et futurs (Brown, 2001). Pour McKenna (1998) le GRC doit mettre EQ en place une infrastructure servant à nouer une relation durable avec le client. Pour l’auteur, l’infrastructure permettra de supprimer les barrières entre le fournisseur et le client (Jallat, E U Stevens et Volle, 2005). La GRC constitue une véritable révolution dans la stratégie de l’entreprise car il impacte toutes les fonctions de cette dernière : marketing, service informatique, service clientèle, logistique, finance, production etc. (Jallat, Stevens et Volle, 2005). Le cadre stratégique GRC est basé sur l'idée que l'efficacité et la réussite GRC sont le résultat d'une coordination inter-fonctionnelle de processus et d'activités au sein des organisations (Frow& Payne, 2004, 2005, 2006). Les cinq processus d'entreprise (stratégie de développement, la création de valeur, la gestion de l'information, l'intégration multi-canal et l'évaluation de la performance) travaillent ensemble dans l'harmonie pour assurer une grande satisfaction aussi bien pour les actionnaires que pour les clients. Des cabinets comme Ernest et Young ont proposé des modèles réels d’une stratégie d’entreprise (Customer Connections). Ce modèle a fait l’objet d’un livre écrit par Pierre Alard et Damien Dirringer (2000). Selon Pierre Alard et Damien Dirringer (2000), ce modèle fournit un cadre d’analyse qui permet à Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 34 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting tout dirigeant ou à toute personne ayant à prendre des décisions dans le domaine du relationnel, de comprendre, d’analyser et d’évaluer les enjeux, et de profiter des possibilités offertes par une relation client harmonieuse. 3. Défis des PME Fidéliser un client coûte trois fois moins cher que de le conquérir 40 mais pour fidéliser un client, il faut d’abord le conquérir, donc les PME doivent: identifier, qualifier, acquérir, développer et conserver les clients, ce qui équivaut à la démarche GRC. Figure 3 : Défis des PME AG ES C IB -B O LI TH l’information à l’intelligence économique, 2006 E U EQ Source : Laurent WARICHET, la gestion de la relation client au sein de la PME, SOGID de L’objectif : augmenter les revenus mais aussi avoir des clients de plus en plus fidèles et rentables. Comment ? Interagir avec les clients de façon à améliorer l’efficience et la cohérence des interactions. 40 Laurent WARICHET, la gestion de la relation client au sein de la PME, SOGID de l’intelligence économique, 2006 l’information à Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 35 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Personnaliser les services offerts pour conduire à une plus grande satisfaction car l’interaction directe est plus persuasive que la communication de masse entrainant ainsi la création de valeurs. La GRC est donc une stratégie qui nécessite une démarche rigoureuse et un bon système centralisé pour la saisie, la consolidation, l’analyse et la redistribution d’informations aux différents contacts clients. La démarche GRC s’inscrit dans une logique de création de valeurs : Financière: augmentation du revenu par la meilleure productivité commerciale et par des ventes croisées ; ES C Compétitivité: la connaissance du client, la personnalisation des produits et services, l’amélioration des pratiques commerciales et marketing sont garantes d’une plus AG grande efficacité entrainant ainsi un avantage compétitif car en valorisant le cycle de vie de chaque client on augmente le CA et les parts de marché ; -B Service: augmentation de la qualité du service et donc de la satisfaction client entraine une amélioration de la rétention clients et donc aussi des revenus récurrents. IB besoins et attentes du client et la GRC. O LI Les schémas ci-dessous font ressortir respectivement la gestion des données relatives aux E U EQ TH Figure 4 : Boucle GRC Source : Laurent Warichet, la gestion de la relation client au sein de la PME, SOGID de l’information à l’intelligence économique, 2006 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 36 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 4. Domaines d’application et les enjeux de la relation clientèle 4.1 Domaine d’application Tableau 1 : Domaine d’application Finalité gestion de campagne, segmentation, connaissance du Cibler et marché. connaitre Force de automatisation de gestion des ventes, outil automatisé et Vendre vente d’aide …pour augmenter la productivité. Marketing gestion des appels, suivi des réclamations, CRM, etc. ES clientèle C Service à la Servir pour traiter de manière uniforme le client et détecter des AG nouvelles opportunités. -B IB Source : Laurent Warichet, la gestion de la relation client au sein de la PME, SOGID de l’information à l’intelligence économique, 2006 O LI TH 4.2 Enjeux de la relation clientèle La forte concurrence entraîne une généralisation des opérations de séduction qui peut, non EQ seulement provoquer une lassitude mais même un rejet de la démarche par les U consommateurs. Comment établir donc une base qui va permettre une traçabilité de la relation E client dans le temps et l'identification des profils de clients rentables qui vont déterminer le choix des cibles à fidéliser ? Ces enjeux mettent en évidence la nécessité de bâtir une stratégie de fidélisation consolidée, basée sur la satisfaction et qui exploite l'information client. Idéalement, de tels enjeux nécessitent une certaine infrastructure de gestion de l'information qui s'articule autour d'une base de données dans laquelle tous les contacts entre le client et l'entreprise sont stockés. En d'autres termes, il faut disposer d'un fichier client pour affiner la personnalisation et tirer profit de toutes les interactions. Car le client est au cœur des préoccupations des entreprises. Comme le montre la figure ci-après. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 37 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Figure 5 : Entreprise centrée client AG ES C -B Source : Laurent Warichet, la gestion de la relation client au sein de la PME, SOGID de IB l’information à l’intelligence économique, 2006 O LI E U EQ TH Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 38 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting CHAPITRE II: CADRE PHYSIQUE Section 1 : Présentation du cabinet QUALISYS Consulting I. Contexte, Historique et Fiche de produit 1. Contexte Le Sénégal 41 a dans le cadre du développement économique et social, misé entre autres priorités, sur la promotion de la Petite et Moyenne Entreprise (PME). A ce titre, la PME a été C identifiée comme un des leviers essentiels en ce sens que les effets sur le reste de l'économie ES en termes de création d'emplois, de diversification de la production, d'utilisation des ressources productives locales sont réels. AG La PME constitue un point puissant du secteur privé, représente actuellement 80 à 90% du -B tissu économique des entreprises et occupent environ 60% de la population active du Sénégal 42 occupent l'essentiel des secteurs dits porteurs et mobilisent un nombre O LI Les PME IB et jouent un rôle social et économique non négligeable. impressionnant de promoteurs porteurs de projets viables. Il s'agit, entre autres, de l'agro- TH industrie, du tourisme, de la pêche, des nouvelles technologies de l'information et de la Consulting. E U EQ communication, des services, etc. Et c’est dans ce contexte qu’évolue le cabinet QUALISYS 2. Historique et Fiche produit 2.1 Historique QUALISYS Consulting (QC) est une Société Unipersonnelle à Responsabilité Limitée (S.U.A.L) fondée le 17 février 2009 avec un capital de 1 000 000 FCFA. Son siège social est au SENEGAL situé à Dakar Sacré cœur 3 villa N°1. 41 Hamsatou HAROUNA DJIBO, « Le financement des PME au SENEGAL », Institut Privé de Gestion (IPG) de Dakar (SENEGAL), Maitrise en Administration des Affaires, 2008. 42 Adama DIOP, « Le financement de la PME par la micro finance : l’approche de l’UM-PAMECAS », Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion de Dakar (SENEGAL), Maitrise Professionnalisée de Gestion Entreprises et Organisations (MPGEO), 2006. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 39 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting QUALISYS Consulting, cabinet spécialisé en Organisation et en Système d’Information a été créé pour proposer ses compétences en termes de services (Conseil, Assistance, Etude) et en termes de formation auprès des maîtres d’ouvrages et des maîtrises d’œuvres des systèmes d’informations. Il propose des prestations d’accompagnement global allant de la mise en place des principes de Gouvernance d’entreprise à l’optimisation des processus d’information et de management de projet. Le cabinet a pour rôle d’accompagner les entreprises et administrations dans la définition, la conception et la mise en œuvre de structures d’organisation cohérentes, supportées par les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) pour répondre aux exigences de compétitivité et de performance. C ES 2.2 Fiche Produit Le cabinet QC propose des formations qualifiantes et certifiantes dans les domaines suivants : AG - IT Gouvernance : c’est l’utilisation des technologies informatique pour la création - -B des valeurs ajouté de l’entreprise notamment la performance au niveau opérationnel ; Bonnes pratiques : les standards des pratiques d'excellence pour la prestation de IB services, sécurité Qualité etc. dans les domaines des IT. C’est la certification ITIL Management de Projets : c’est l’application des connaissances outils et techniques TH - O LI (Information Technology Library) ; aux activités d’un projet afin d’atteindre son objectif tout en respectant ses contraintes EQ de qualité et de délais. C’est la certification PMP (Project Management Professional) ; Gouvernance de la Sécurité de l’Information : assurer la responsabilité de chacun et U - E définir les procédures pour sécuriser les informations. En utilisant pas exemple les bonnes pratiques. C’est la certification COBIT (Control Objectives for Information relatedTechnology) ; - Systèmes d’Information : c’est un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, personnel, données et procédures) qui permet de collecter, regrouper, classifier, traiter et diffuser de l'information sur un environnement donné. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 40 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting II. Organigramme de l’entreprise La structure organisationnelle de QUALISYS Consulting est fonctionnelle avec : - une Direction Générale (1) ; - un Service Technique (4) ; - un Service de la Formation (3) ; - un Service Administratif et Financier (2). Figure 5 : Organigramme AG ES C IB -B O LI Le directeur général est chargé des activités suivantes : EQ TH Source : Nous-mêmes Définition des orientations générales du cabinet ; - Elaboration des programmes et budgets annuels ; - Elaboration et mise en œuvre de la stratégie d’entreprise ; - Assurer le suivi opérationnel des activités et de leur rentabilité. E U - Le service technique a en charge la sécurité du réseau, des systèmes d’information et de télécommunications. Il assure : - La gestion des systèmes et des réseaux informatiques, électriques et de téléphonie (disponibilité, sécurité, performance, accès) ; Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 41 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting - L’administration des outils d’exploitations (progiciels de gestion et toutes les applications en exploitation) ; - La visibilité du cabinet via l’entretien et mise à jour du site internet. Le service administratif et financier a pour rôle de : - prendre en charge l’organisation et le traitement des informations relatives aux différents départements et services du cabinet; - définir les conditions de gestion administrative et de suivi comptable ; - gérer les aspects administratifs et comptables du personnel. C Le service de la formation a pour tâche de : ES - Analyser les demandes et les besoins de formations des clients afin de concevoir un AG plan annuel ou pluriannuel de formation ; Collecter et de diffuser l’information auprès des clients concernés par les offres de -B - IB formation, les droits en matière de formation. O LI TH Section 2 : Analyse de l’environnement de QUALISYS Consulting EQ Une entreprise c'est avant tout la maîtrise de son environnement car le seul gage de pérennisation de ses activités réside dans la maîtrise constante des facteurs environnementaux E U parmi lesquels les facteurs politiques, socioculturel, technologique et économique. L'entreprise ne vit pas dans un vase clos. Elle entretient des relations avec des partenaires : son environnement. La prise en compte de l'environnement est d'autant plus nécessaire qu'il est à la fois source d'opportunités mais aussi de menaces pour l'entreprise. I. Analyse Microenvironnement 1. Analyse SWOT Cette analyse consiste à identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise et aussi d’évaluer les opportunités et les menaces de son environnement. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 42 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Tableau 2 : Diagnostic SWOT Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses) -Large réseau de partenaires, ce qui garantit -Taille réduite du personnel une actualisation des offres services ; -Faible image sur le marché sénégalais -Marché de l’extérieur du pays ; -Peu de certification pour le personnel (2 -Management participatif, disponibilité et sont certifiés) ; mobilisation des agents du cabinet -Polyvalence (plusieurs -Manque de motivation dans le travail ; -Pas de clé internet AG ES -Bon réseau ; DG C certifications) ; du -Absence de communication ; -Qualité et la notoriété des formations ; -Actions très agressives des concurrents -La récession économique E U EQ -Le niveau d’instruction -Marché ouvert; TH -Marché potentiel des pays voisins ; Menaces (Threats) O LI -Marché en pleine croissance ; IB Opportunités (Opportunities) -B Plusieurs services (PMP, ITIL, etc.) Source : Notre propre réalisation 2. Analyse5+1 Forces de Michael Porter Le modèle des cinq (5) +1 forces concurrentielles de Michael Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter une stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi réaliser des profits supérieures à la moyenne du secteur. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 43 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Figure 1 : 5+1 Forces de Michael Porter Menaces des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des fournisseurs ES C Intensité concurrentielle AG Source : KOTLER ET DUBOIS, Marketing Management, nouveaux horizons, 13ème édition. La menace des nouveaux entrants -B - L’implantation de nouvelles sociétés dans un secteur peut entrainer une baisse de la IB rentabilité. O LI Elle est particulièrement caractérisée par l’ouverture des formations certifiantes dans les TH grandes écoles entre autres : Bordeaux Management School (BEM), Ecole Supérieure de On note une absence de barrière à l’entrée. E Les produits de substitutions U - EQ Commerce (SUP’CO) et Ecole Supérieure Multinationale de Télécommunication (ESMT). Ce sont ceux qui peuvent remplir les mêmes fonctions que les services du secteur. Leur existence peut limiter la marge de manœuvre des acteurs du secteur. Ils sont les programmes de formation en rapport avec le Management de Projet par exemple. La menace est très forte dû à la naissance des écoles de formation proposant cette filière. - Le pouvoir de négociation de clients La participation des clients à la compétition se fait par leur pouvoir de négociation. Une clientèle puissante exerce une pression sur ses fournisseurs afin d’avoir de plus bas prix, des conditions d’achat avantageux, une meilleure qualité. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 44 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Il est très fort du fait de l’atomicité du secteur (plusieurs offreurs de formations certifiantes comme les écoles qui associent la formation à la certification). - Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible du fait de la multitude de structure d’événementiel qui existe sur le marché et de la faible différenciation des services et produits proposés par les autres structures. Il est très fort car il y a par exemple pour le PMP, un seul organisme nommé PMI (Project Management Institut) qui valide les dates de passage à l’examen et qui délivre la certification. - La concurrence du secteur C ES Selon Porter les critères qui indiquent le degré de concurrence parmi les sociétés existantes peuvent être : le nombre de concurrents et leur force, le taux de croissance, l’absence de AG différenciation dans les services offerts. Le nombre de concurrents : il existe une multitude de sociétés dans le paysage des -B • systèmes d’information. Mais nous avons retenu : INOV IT, Link Technologies, IB 2SI, ESMT (Ecole Supérieure Multinationale de Télécommunication) qui offrent O LI les mêmes services que le cabinet. Le taux de croissance : le marché n’est pas encore saturé • La différenciation entre les prestations est différente : le cabinet QUALISYS TH • EQ Consulting propose d’une part, des formations certifiantes et qualifiantes dans tous les domaines : IT Gouvernance / Bonnes pratiques, Management des projets, U E Technologies et Infrastructures, Business Analysis, etc. Ses clients sont les ministères, les banques, les organisations internationales, etc. Notons que les prestations sont reparties entre deux types de clients : les entreprises et les particuliers. Pour les entreprises, des offres faites sur mesures en fonction des besoins de l’entreprise et pour les particuliers, des offres déjà prédéfinies et planifiées sont proposées aux clients. Et d’autre part, ses concurrents offrent une partie des formations notamment, les formations en Management des Projets et en IT gouvernance / bonnes pratiques. Tout ceci nous amène à conclure que la concurrence sur le marché est forte sur certains segments et surtout les plus rentables Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 45 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting - L’ETAT : régulateur II. Analyse Macro environnement : PESTEL Cette analyse consiste à identifier les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux, Technologiques, Ecologique et Légal qui influent réellement l'entreprise. Au niveau Politique : - Bonne stabilité politique et gouvernementale favorisent l’investissement et le développement des affaires et les relations diplomatiques avec les autres pays : la visite récente du président des Etats-Unis, Barack OBAMA ; C Pays à régime démocratique dont le président Macky SALL a été élu au suffrage universel ; AG - ES - Bonne politique d’appui au secteur privé caractérisée un régime fiscale souple. IB -B Au niveau Economique : Le Sénégal est un pays en voie de développement. Sa stabilité fait qu’il est l’un des pays de O LI l’Afrique de l’Ouest à savoir une situation économique enviable. - TH Au niveau Socioculturel : l’environnement social est enviable ; la langue nationale à l’instar du français est le EQ wolof, ce qui fait qu’il y a une facilité de dialogue entre les habitants. E - U Au niveau Technologique : les TIC connaissent une large évolution au Sénégal et ont un impact sur l’activité de tous les intervenants du secteur marketing en général et des entreprises dans le domaine des systèmes d’informations en particulier. - Avec internet, la publicité, la conquête de nouveaux clients et la gestion de la relation client peuvent se faire en ligne, ce qui réduit les coûts administratifs des sociétés. Au niveau légal : - Régulateur. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 46 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting AG ES C DEUXIEME PARTIE : -B METHODOLOGIE, RESULTATS, IB RECOMMANDATIONS ET STRATEGIE DE O LI LA RELATION CLIENT E U EQ TH Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 47 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET RESULTATS DE L’ENQUETE Section 1 : Méthodologie utilisée Dans le cadre de notre mémoire, nous avons adopté une méthodologie qui comprend deux (2) dimensions : une (1) dimension théorique et une (1) empirique. I. Dimension théorique C Dans cette partie de notre méthodologie, nous avons consulté les travaux de recherche déjà ES réalisés dans le domaine. Ce qui nous a conduits à consulter des mémoires à la bibliothèque AG du CESAG, et également sur des sites Internet. L’exploitation des documents consultés, nous a permis de rédiger notre revue de littérature de notre mémoire. IB -B O LI II. Dimension empirique Après la consultation des écrits antérieurs à notre domaine de recherche, nous nous sommes TH rendu compte que les informations obtenues ne suffisaient pas à elles seules à trouver les solutions idoines à la question de la satisfaction des clients du cabinet QUALISYS EQ Consulting. A cet effet, il était utile de collecter des informations de terrain. Pour cela, nous E qualitatives et des informations quantitatives. U avons collecté deux (2) types d’information sur le terrain. Il s’agit des informations 1. Etude qualitative Au cours de cette étude des informations qualitatives ont été collectées auprès du personnel du cabinet. La collecte de ces informations a été réalisée grâce aux entretiens individuels avec le personnel. Les informations recherchées portaient sur la satisfaction au niveau de l’accueil, de la prestation et du suivi. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 48 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting L’entretien était de type semi-directif qui s’appuyait sur un guide d’entretien. Nous nous sommes entretenues avec tout le personnel au nombre de neuf (9) personnes. La durée moyenne d’un entretien était de quinze (15) minutes. Par ailleurs, durant cette étude un entretien individuel a été aussi mené avec le directeur du cabinet afin de recueillir son impression sur la thématique et de mieux comprendre le domaine d’activité du cabinet dans lequel il fonctionne. Mais cet entretien était de type non-directif. L’analyse du contenu de ces entretiens nous a permis d’avoir des éléments sur lesquels nous nous sommes basés pour élaborer notre étude quantitative. C ES 2. Etude quantitative L’étude quantitative consiste à quantifier les informations qualitatives obtenues au cours des AG entretiens. Pour cela, nous avons utilisé un questionnaire. Le questionnaire fut élaboré grâce aux contenus de chaque entretien passé avec le personnel du cabinet. L’enquête par sondage -B au moyen d’un questionnaire fut utilisée afin de mesurer le degré de satisfaction des usagers. IB Une fois le questionnaire élaboré, nous avons procédé au pré-test de ce dernier. Le pré-test du O LI questionnaire fut une étape indispensable dans le but d’améliorer la quantité du questionnaire. TH L’objectif de pré-test était de vérifier que les questions sont bien comprises dans le sens voulu, que le questionnaire n’est pas trop long et que des questions importantes n’ont pas été EQ oubliées ou que les questions superflues sont à imprimer. A la suite de ce pré-test, nous avons apporté des corrections pour avoir la dernière version du questionnaire qui a fait l’objet U E d’enquête auprès des femmes et qui figure en annexe. Le pré-test a été fait auprès de 15 personnes reparties dix (10) individus pour les personnes physiques (particuliers) et cinq (05) individus pour les personnes morales (entreprises). Nous avons administré un questionnaire en mode face à face et en ligne via internet. La population mère est l’ensemble des clients présent dans la base de données du cabinet : 200 pour les personnes physiques (particuliers) et 50 pour les personnes morales (entreprises). Notre échantillon total est de 100 individus reparti comme suit : 80 individus pour les personnes physiques (particuliers) et 20 individus pour les personnes morales (entreprises). Tous pris de manière aléatoire par tirage successif sans remise en fonction des numéros enregistrés dans la base de données. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 49 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Ce dernier est représentatif de la population mère, car nous observons des caractéristiques semblables entre les deux groupes. Soit une proportion plus élevée des clients particuliers par rapport aux entreprises. Le traitement de cette enquête est fait par l’utilisation du logiciel Sphinx Plus² (V5). Il y a eu 80 répondants et 20 non répondants. Pour les 20 non répondants, nous avons constaté pour certains, des adresses mails incorrectes et aucun retour pour d’autres, pourtant ayant reçu des accusés réceptions des mails. Le tableau ci-après résume la répartition de l’échantillon. Tableau 3 : Répartition de l’échantillon Administration par internet ES C Entretien Répondants Morales 03 12 Total 23 Personnes Face à face Non répondants 20 45 15 80 05 20 57 20 100 AG Physiques Total IB -B Source : Nous-mêmes O LI TH Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête EQ Dans cette partie nous présenterons les résultats obtenus suite au dépouillement du questionnaire administrer aux clients de l’entreprise : personnes physiques (particuliers) et E U personnes morales (entreprises). Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 50 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting I. Résultats de l’enquête 1. Identification Figure 2 : Répartition des personnes interrogées ES C Sur 100 clients interrogés et 80 réponses obtenues, 19% des répondants se sont identifiés AG comme des personnes morales (entreprises) et 81% des personnes physiques (particuliers). -B IB Figure 3 : Catégorie Socio Professionnelle O LI E U EQ TH A cette question, nous avons eu 18,80% de cadre dirigeant, 36,30% sont des cadres, 20% des agents de maîtrise, 15% des employés et 10% appartiennent à la catégorie autre (chef d’entreprise, Entrepreneur, Membre d’une équipe de projet et Etudiant). Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 51 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Figure 4 : Intitulé de la formation ES C Nous avons en première position le PMP (Project Management Professional) avec 50%, à la seconde ITIL (Information Technology Library) qui enregistre 27,50%, à la troisième MS AG PROJECT (Microsoft Software Project) avec 20,80% et à la dernière position COBIT (Control Objectives for Information relatedTechnology) 1,70%. PRINCE 2 et le CISA IB -B (Certified Information System Auditor) n’ont aucune réponse. E U EQ TH Figure 5 : Choix du cabinet O LI II. Opinions 65 % des enquêtés ont porté leur choix sur le cabinet à cause de sa référence dans le domaine, 16,30%, un cabinet spécialisé en certification, 15% pour la qualité des formations et des formateurs et 4,3% suite à un conseil de l’entourage. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 52 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Figure 6 : Critères de satisfaction AG ES C La qualité des prestations à 17,5%, 16% respect du programme, 15% le prix, respectivement 14% avec disponibilité du formateur et approche du formateur, 13,5% -B l’accueil et enfin le cadre de la formation avec 10%. IB O LI Figure 7 : Accès au cabinet E U EQ TH 81,30% des répondants affirment que l’accès est très facile et 13, 80% facile contre 1,3% et 3, 80% respectivement difficile et très difficile l’accès au cabinet. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 53 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Figure 8 : Relation avec le personnel ES C AG Dans l’ensemble la collaboration se passe très bien avec 90% de réponses et 6,50% bien enfin 3,50% moyennement bien. IB -B Figure 9 : Déroulement de la formation O LI E U EQ TH 90% sont d’avis que la formation se déroule très bien, bien pour 6,50% et 3,50% moyennement bien. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 54 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Figure 10 : Examen de la certification 88,8% des répondants ont fait leur certification au cabinet et 11,30% ont répondu ne l’ont pas faite au cabinet. ES C Figure 11 : Préparation et déroulement à l’examen de la certification AG IB -B O LI EQ TH 11,30% se sont abstenus. Tandis que 68,80% et 20% respectivement ont trouvé le E U déroulement à l’examen de certification bon et très bon. Figure 12 : Suivi 66,30% des répondants n’ont pas été suivis après la formation et 33,80% ont été suivis. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 55 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Figure 13 : Satisfaction du suivi C 31, 30% des répondants ont été suivis. Et parmi eux, nous avons 66,30% de non réponses, ES 2, 50% plutôt satisfait, 27,50% de satisfaits et 3,80 % sont tout à fait satisfait. AG Figure 14 : Recommandations IB -B O LI E U EQ TH La répartition des réponses sur ce sujet est de 3,80% de non, 1,30% pas du tout, 81,30% oui, certainement et 13,80% oui, très certainement. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 56 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting CHAPITRE II : ANALYSE DES RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET STRATEGIE DE LA RELATION CLIENT Section 1 : Analyse des résultats et recommandations I. Analyse des résultats 1. Prestation L’identification de la catégorie socio professionnelle et l'intitulé de la formation permettent au C cabinet QUALISYS Consulting d'une part, de pouvoir adapter sa prestation ES (exercices, études, niveau de langue) aux différents types de clients. D'autre part, la plan de formation. AG précision dans le besoin de la formation est très importante dans l’approche pédagogique du -B Le choix du cabinet est en grande partie dû à sa notoriété représentant plus de 50%. Ce qui IB peut s’expliquer par la maitrise de son savoir-faire tout en se spécialisant (16,30%) dans le O LI domaine des systèmes d’information et des certifications. Il faut noter aussi que la qualité des formations dispensées (15%) est beaucoup appréciée par les clients et cela constitue un TH avantage et un atout pour QUALISYS Consulting. EQ En effet, les clients sont satisfaits et cela se traduit par le taux élevé en ce qui concerne le déroulement de la formation et de la préparation à la certification respectivement 90% et E U 68,80%. On en déduit alors que les répondants estiment que leurs objectifs et leurs enjeux sont clairement mis en relation avec lors de la formation. Ensuite, nous pouvons alors penser que dans l'ensemble, le cadre de la formation (10%), le programme de formation est respecté (16%) et qu’un bon recueil des besoins a été fait au préalable. La qualité des prestations à 17,5% et l’expérience des formateurs sont des atouts qui permettent d'identifier les attentes des clients, de créer un climat favorable aux échanges et aux partages d'expériences. En plus la qualité des supports, la pédagogie des experts (disponibilité du formateur et approche du formateur avec chacun 14% et 13,5% de taux), les exercices et la gestion du temps de parole permettent de faciliter l’assimilation des notions transmises lors des formations. En outre, 68,80% et 20% respectivement ont trouvé le déroulement à l’examen de Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 57 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting certification bon et très bon. Ce qui concoure à mieux aborder l’examen de certification en toute sérénité. Enfin cette approche est très bénéfique non seulement pour les clients qui en sont satisfaits mais aussi pour le cabinet car cela participe à sa renommée avec un taux de 65% de répondants au sujet du choix du cabinet. 2. Satisfaction Nous avons observé plus haut que dans l’ensemble, la prestation du cabinet QUALISYS Consulting est bien appréciée par les clients. Mais l’emplacement géographique du cabinet pose un problème pour une infirme partie (5,1%) des enquêtés contre 81,30% des répondants C qui affirment que l’accès est très facile et 13, 80% facile. Il en ressort que le cabinet doit aussi ES se pencher sur cette question même si le rapport entre ceux qui trouvent l’accès facile pour AG certains mais pour d’autre c’est autre chose. Car en matière de gestion de sa clientèle, rien n’est négligeable et il faut faire de telle sorte que les clients soient satisfaites pour ne pas que -B cela soit un frein. IB Ensuite, au niveau même des rapports qu’entretiennent le personnel avec les clients, nous O LI pouvons noter qu’il existe un bon climat et que dans l’ensemble la collaboration se passe très bien avec 90% de réponses et 6,50% bien enfin 3,50% moyennement bien. TH Le suivi quant à lui, en outre reste à revoir. Car la majorité des clients ne sont pas suivis EQ (66,30%) tandis que et 33,80% bénéficient d'une assistance. En ce qui concerne les 66,30%, pour eux, le cabinet devrait avoir une politique de suivi sur une période donnée après la U E formation. Car le client est roi et la gestion de la relation client doit être de mise. Dans l’ensemble les 33,80 % qui ont été suivis par le cabinet sont satisfaits 3,80 % sont tout à fait satisfait, 27,50% satisfaits et 2, 50% plutôt satisfait. On dénote une partie qui a été formée par le biais de l’entreprise et les autres ont boosté les choses pour se faire suivre. Au vu de tout ce qui précède, il n’est pas judicieux d’une part, que le client ne reçoive pas de suivi et d'autre part, de réclamer une assistance. Le cabinet doit songer à avoir une politique de suivi car le service après-vente devient un avantage concurrentiel de plus en plus important pour la fidélisation de la clientèle parce qu’il est moins couteux de conserver un client que d'en conquérir. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 58 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Au niveau des suggestions, les répondants malgré les manquements au niveau du suivi, 95,10% des répondants sont prêts à orienter les personnes souhaitant recevoir une formation au cabinet QUALISYS Consulting. Par contre 5,10% ne le sont pas. II. Recommandations Il serait primordial pour le cabinet : - d’avoir une politique de gestion de la clientèle en vue de mieux la fidéliser ; - Proposer un (1) mois de suivi évaluation après la formation et proposer les autres - ES C offres aux clients ; Communiquer dans la presse écrite (le soleil et l’observateur) pour faire connaitre - AG l’entreprise et ses produits ; Recruter une personne qualifiée, efficace et outillée pour faire : -B • la communication de l’entreprise et de ses produits, IB Faire une (1) fois par an, une étude de satisfaction des clients afin d’améliorer la stratégie pour la satisfaire et la fidéliser ; E Former le personnel sur la gestion de la relation client. U - EQ - TH • La relation clientèle. O LI • les formations et le suivi ; Toutes ces suggestions permettront à QUALISYS Consulting de se positionner encore mieux dans l’esprit du client et d’accroitre son chiffre d’affaires et surtout sa part de marché. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 59 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Section 2 : Stratégie de la relation client I. Leviers de la GRC Stratégie d'entreprise, la gestion de la relation client est un des atouts les plus importants de l'organisation parce qu'elle apporte un avantage compétitif et une amélioration de la rentabilité à l'entreprise qui sait en tirer profit. L'hyper compétitivité actuelle des marchés ne permet pas de laisser le processus de vente ou de service client sans moyen de Controller son efficacité. Dans la mesure où l'amélioration de la relation client reste un des leviers les plus efficaces pour accroître les performances de l'entreprise et lui permettre de gagner des parts de marché, la gestion de la relation client demeure un enjeu stratégique. Ainsi, l'entreprise devra faire C ES face aux défis suivants : AG - Identification et meilleure connaissance du client grâce aux outils d'aide à la décision par la mise en place d'outils de reporting et de décision destinés à mesurer la valeur et -B le potentiel des clients et prospects - Optimisation de l'impact des opérations marketing et augmentation de l'efficacité IB commerciale au travers des solutions de gestion de la relation client en déployant une O LI application associant automatisation de la force de vente (pour optimiser la productivité des réseaux commerciaux) et automatisation des campagnes marketing TH (pour mettre à la disposition des équipes commerciales et marketing des informations EQ client pertinentes dans un environnement collaboratif) - Amélioration de la satisfaction du client par la mise en place des centres de services de E U supports qui personnifie l'entreprise. - N'oublions pas que les facteurs clés de succès d'une entreprise sont : savoir cibler, attirer et conserver les bons clients. Or, construire et développer des relations avec ses clients est un challenge. Les systèmes de gestion des relations clients doivent donc permettre aux responsables de mieux comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou services, afin d'arriver à des résultats satisfaisants. Ainsi, la gestion de la relation client va s'appuyer sur des leviers opérationnels à savoir la réactivité, la personnalisation de masse et le marketing relationnel. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 60 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 1. Réactivité La gestion réactive implique un marketing qui collabore avec les différents interlocuteurs à savoir les commerciaux, les fournisseurs, les techniciens, les responsables de l'entreprise afin de guider les activités de recherche et de développement. Ainsi, la réactivité permettra l'intégration des besoins, des idées reçues auprès des clients, et des fournisseurs tout en maintenant la complexité des systèmes de production. Pour avoir une bonne réactivité de la part de l'entreprise, nous devons avoir une bonne culture d'entreprise et QUALISYS Consulting sur ce point reste une entreprise ayant cet attribut. Car sans culture d'entreprise, nous ne pouvons pas parler de gestion de la relation client car l'existence de la culture d'entreprise est un des aspects essentiels de la réussite de ce type de stratégie. N'oublions pas C que la culture est composée de convictions, de normes et de valeurs internes auxquelles le ES personnel d'une entreprise adhère. AG La réactivité à QUALISYS Consulting peut se percevoir dans sa capacité à pouvoir satisfaire sa clientèle et avoir une bonne gestion de ses réclamations. Le personnel de contact doit avoir -B : une bonne capacité d'empathie, une faculté de se mettre à la place du client et d'être sensible aux moindres problèmes - une attitude ouverte, transparente et sincère particulièrement dans IB la gestion des moments critiques de la prestation de service surtout en ce qui concerne le O LI service après-vente, la reconnaissance de ses limites et de ses capacités professionnelles. La clientèle. EQ TH réactivité est aussi liée à la gestion efficace du service après-vente pour mieux satisfaire sa En ce sens, QUALISYS Consulting peut investir son temps sur du haut rendement E U commercial en repérant ses propres freins afin de s'organiser et construire son plan d'action commerciale, adapter ses actions au potentiel de chaque segment de clientèle, exploiter ou mettre en place des outils de suivi de sa clientèle. QUALISYS Consulting misant sur la réactivité pour accroître ses bénéfices et augmenter sa satisfaction client devra installer une relation mutuellement bénéfique avec le client pour le long terme. 2. Personnalisation de masse Le rapide développement d'Internet a ouvert la voie au marketing personnalisé. Aujourd'hui, les entreprises abandonnent de plus en plus le marketing de masses, telles qu'il régnait dans les années 1950, 1960 et 1970, pour revenir à des pratiques beaucoup plus anciennes, lorsque Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 61 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting les marchands connaissaient leurs clients par leurs noms. Afin de répondre aux désirs croissants des clients d'avoir une offre personnalisée, les entreprises adoptent des concepts comme le marketing expérientiel ou le marketing « one to one ». QUALISYS Consulting développe une relation étroite et un dialogue véritable avec le client pour la création de propositions d'offres personnalisées tant sur le plan de l'offre produit que du tarif. Ainsi donc l'entreprise pourra concevoir en coopération avec le client un service qui répond parfaitement aux besoins de celui-ci. La personnalisation de masse combine toutes les économies d'échelle par une organisation optimale des processus et la personnalisation du produit ou du service au goût du client. Dans ce cas, QUALISYS Consulting devra offrir au client la possibilité de configurer et de C ES commander sa voiture avec l'ensemble des options de son choix. AG Ainsi, QUALISYS Consulting apportera une attention particulière à garder une totale maîtrise de ses coûts et à éviter le sacrifice de ses économies d'échelle. IB -B 3. Marketing relationnel O LI Le marketing relationnel est une approche continue sur le long terme basée sur un marketing TH interactif soutenu par le marketing mix. Comme une approche directe pour mesurer la satisfaction de la clientèle, le marketing relationnel se base sur la gestion des bases de EQ données relationnelles. Pour les enquêtes de satisfaction, QUALISYS Consulting utilise les systèmes de feedback en temps réel pour mesurer la satisfaction du client mais il se trouve E U confronter par un manque de suivi. La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée. L'historique des achats, ses moyens de communication préférées, ses modes de paiements préférés, ses préférence et intérêts en terme de services...autant d'informations strictement nécessaires au développement des relations à long terme, mais QUALISYS Consulting se trouve actuellement dans un problème car ne connaissant pas sa clientèle actuelle et potentielle et ne dispose pas d'une bonne base de données actualisée servant à nouer une relation durable avec le client. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 62 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting II. Gestion de la relation client La recherche et l'optimisation de l'engagement entre le client et le fournisseur au cours de leurs interactions sur le long terme sont les principaux fondements de toute stratégie relationnelle. Ainsi, l'engagement reflète l'intention de la part des deux parties de développer une relation dans le temps (futur) sans tenir compte des changements d'environnement qui peuvent intervenir. L'entreprise relationnelle ne vise pas le bénéfice immédiat généré par chaque transaction individuelle (achat /vente) mais plutôt l'optimisation de ce qu'on appelle la valeur à vie du client (Customer Life Value), c'est-à-dire la valeur de ses achats effectués durant la période au cours de laquelle il est en relation avec l'entreprise. C ES La valeur client connaît aujourd'hui de nouveaux développements liés à ceux des bases de données marketing. Chaque client, chaque prospect peut faire l'objet d'une mesure. Les AG développements récents du marketing réhabilitent pleinement la notion de valeur. -B La segmentation demeure le fondement de la gestion de la relation client car sans segmentation, il est difficile de parler de valeur client. Elle forme la base analytique d'une IB gestion de portefeuille clients. Les développements technologiques permettent d'identifier les O LI clients individuellement pour agir directement sur eux et créer une interaction comme on peut TH le faire en marketing direct. EQ Avec l'existence d'une base de données marketing, le client devient identifiable, sa valeur individualisable et mesurable. Chacun de nos clients exige un traitement spécifique, à chacun piloter efficacement notre force commerciale. E U d'entre eux QUALISYS Consulting se doit de lui offrir le bon produit au bon moment afin de 1. Segmentation de la clientèle Le portefeuille clients de QUALISYS Consulting est composé de clients Business to Business, de clients Business to Consumer et de clients Business to Gouvernement. Mais, QUALISYS Consulting ne connaît pas sa clientèle d'autant plus qu'elle n'a pas stratifié cette dernière. Ainsi, l'entreprise ne peut pas analyser sa clientèle pour une bonne mise en concurrence ni connaître leur effet volume. QUALISYS Consulting utilise des stratégies globales pour sa cible selon qu'il s'agit d'un marché individuel, d'un marché privé ou d'un Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 63 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting marché public. La segmentation de la clientèle sur base de données consiste à regrouper les clients en fonction des caractères communs susceptibles d'affecter leur comportement. La segmentation peut se faire selon, les critères traditionnels mais la segmentation par rentabilité est un type de segmentation extrêmement important pour conduire une politique relationnelle. Face aux attentes toujours plus nombreuses et variées des clients, la flexibilité de la palette de produits et services est devenue un élément essentiel. Avec sa base de données clients non actualisée, QUALISYS Consulting a du mal à segmenter sa clientèle selon la valeur, de ce fait nous nous devons de connaître notre portefeuille clients pour mieux personnaliser l'offre et avoir une vue sur la valeur apportée par chaque client. Ceci en essayant de satisfaire les attentes exprimés en matière de niveau de prix et de services ES C (tarification, délais de livraison de la voiture, traitement des offres et des commandes, amélioration des contrôles de qualité etc..) traités de manière informatique et ensuite AG analysées. Identifier et regrouper ses clients en fonction de leurs attentes permet donc avant tout de -B mieux coller à leurs besoins, d'ajouter de la valeur aux prestations qui leur sont fournies. Cette IB approche nourrit de nouveaux objectifs commerciaux et de rentabilité. O LI TH 2. Développement d’outils spécifiques pour la clientèle B 2 B EQ Au fort engouement pour internet dans le domaine de la grande consommation (B to B) ont succédé d’abord une phase de domestication puis une phase de forte croissance d’internet U dans le domaine du Business to Business. Les entreprises industrielles ont progressivement E intégré cet outil 43, en faisant d’abord un outil d’information on-line relativement statique (site institutionnel) puis un réel outil commercial (e-business, gestion de la relation client) voire de gestion (intranet, tracking). Il faut noter que la clientèle B2B apporte à elle seule 80% du chiffre d’affaires au cabinet contre 20% pour la clientèle des particuliers. De ce fait, il faudrait mettre des outils et des moyens de promotion en place pour mieux capter et fidéliser cette clientèle sans toutefois négliger les autres segments. 43 Saporta, B. , (1989), Marketing Industriel, Paris, Editions Eyrolles Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 64 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 2.1 Outil de communication Pour les entreprises industrielles, internet représente un outil potentiellement puissant de diffusion d’informations 44 . Il permet notamment de présenter les savoir-faire, l’offre de produits / services à une cible élargie au niveau planétaire, pour un coût au contact inférieur aux outils de communication traditionnels. Parmi les moyens utilisés, on peut citer bien sûr le développement d’un website dédié à l’entreprise. Ainsi, le cabinet QUALISYS pourrait utiliser ce canal pour être plus présent puisse qu’il évolue en partie dans le domaine des TIC et ce faisant accélérer la finalisation de son site qui est en construction. Ce canal lui permettrait de créer un onglet spécialement pour ses différents segments en leur offrant des produits packagés par exemple à la clientèle B2B. C Il peut aussi s’agir de présence publicitaire par le biais de bandeaux publicitaires, de publicités ES interstitielles (entre deux pages), d’économiseurs d’écrans… D’autres outils seront également Un portail B2B : il s’agit d’un site généraliste qui met à la disposition des -B - AG utilisés : professionnels des outils ou de l’information qualifiée (news d’affaires, répertoires IB d’entreprises, fiches de cours, calendrier des formations et des examens, exercices, O LI forums où chacun peut échanger ses expériences, etc.) Une communauté B2B : espace privilégié (nécessité de disposer d’un mot de passe) et TH - personnalisé où chaque visiteur professionnel peut définir son profil et configurer ainsi EQ sa prochaine visite sur le site en fonction de ses intérêts particuliers. Contrairement au E ce sont les visiteurs qui font le contenu. U portail où l’information est délivrée unilatéralement par l’équipe de rédaction du site, 2.2 Outil de vente Pour le cabinet, internet peut représenter un auxiliaire précieux à la vente. Il peut s’agir par exemple d’adresser des devis aux clients ou de répondre à des demandes relatives à l’offre produit présente sur le site, allégeant le processus administratif et favorisant la réactivité. QUALISYS dispose aussi des moyens d’actualiser en temps réel ses catalogues produits (nouvelles références, présentation de concepts de produits), renforçant ainsi la cohérence de sa politique commerciale. Il peut même adresser en ligne des offres produits/ services personnalisées aves des prix adaptés en fonction des besoins des clients. 44 Merlin, F., B2B Stratégie de communication, Paris Editions d’Organisations Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 65 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 2.3 Moyens spécifiques de promotion Etant donné le nombre restreint de clients potentiels et la possibilité de les contacter individuellement, les médias de masse ne sont guère utilisés en marketing B2B. En revanche, les salons professionnels sont le moyen privilégié pour rencontrer les clients et leur présenter les savoir-faire du cabinet. La presse professionnelle est le plus fréquemment utilisée encore par des entreprises de toutes tailles. Globalement, elle représente des budgets plus modestes et le cabinet peut se le permettre pour faire une ou des insertions : le prix d’une insertion publicitaire est calculé en fonction d’audiences beaucoup plus restreintes que celles des magazines grand public. Il faut noter que lors de ces salons ou des participations à des événements, le principal vecteur C d’image est l’équipe commerciale. Car la première impression laissée à l’entreprise ES prospectée ou au prospect lambda est très importante dans la mesure où l’équipe sera chargée AG de transmettre les propositions, les devis, etc. Elle utilisera les différents moyens mis à sa disposition tels que les plaquettes de présentation, les catalogues et documentations -B techniques, etc. pour convaincre le prospect afin de le transformer en client. IB O LI 3. Valeur client, un capital à fructifier TH Les entreprises orientées marché tendent avant tout à créer de la valeur pour le client. Elles mettent l'accent sur l'ouverture vers l'extérieur, la connaissance du marché, les relations de EQ proximité avec le consommateur et la volonté de l'emporter sur la concurrence. U Cependant, la création de valeur pour le client est la notion clef dans une entreprise centrée E marché. Cette création de valeur va déterminer les orientations en termes de marché et de produits ou services. Cette notion sous- tend les décisions de rachat et d'investissement d'envergure mais également le choix des personnes à recruter ainsi que leurs objectifs et les systèmes de gratification ou de promotion applicables. En pratique, ce degré de priorité absolue donnée au client reste exceptionnel et ne doit pas être confondu avec la vague « écoute du client ». QUALISYS Consulting n’ayant pas un outil CRM veut concevoir et mettre en place un CRM performant afin d'atteindre le niveau de performance opérationnelle attendu. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 66 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Par l'impact direct sur les résultats de l'entreprise, un projet CRM doit toujours être la traduction d'une démarche stratégique d'entreprise qui englobe trois dimensions : - Développement de l'efficacité des vendeurs dans une optique de satisfaction et de fidélisation des clients - Utilisation d'un outil de mesure et de diagnostic de la performance des commerciaux pour cibler leur accompagnement et leur développement - Fidélisation et valorisation du capital client QUALISYS Consulting n’a fait aucune une stratification de sa cible donc ne connaît pas ses clients pour les satisfaire, pour identifier par leur potentiel d'activité et de rentabilité à travers une pluralité de canaux de contact dans le cadre d'une relation durable afin d'accroître le C ES chiffre d'affaires et la rentabilité de l'entreprise. AG Processus organisationnel, le GRC permet une bonne connaissance des clients ; ce qui conduit à une plus grande satisfaction de leurs attentes. Il ne peut y avoir valeur client sans -B identification des clients par chiffre d'affaires généré et rentabilité car la gestion relation client doit conduire à une adaptation des politiques et budgets qui sont directement liés au potentiel IB des clients. O LI De plus le but visé est la rentabilité du client et non celle du chiffre d'affaires. TH À la vue de tous les problèmes dont souffre QUALISYS Consulting, nous formulerons des avons conçu comme plan : U EQ solutions pour une bonne performance commerciale. Ainsi, en partant de l'existant, nous Equipe de vente (Former, Stimuler et Motiver) ; - Support technique à l’équipe de vente (Gestionnaire de base de données) ; - Système de management de la qualité (Direction générale). E - 3.1 Équipe de vente Le secteur des PME a besoin d'un grand professionnalisme de la part des commerciaux et des techniciens. L'implication du personnel est une affaire de survie de l'entreprise. La stratégie doit être adaptée aux compétences des ressources humaines au sein de l'organisation. Pour mieux impliquer ses employés, l'entreprise peut utiliser l'aptitude de ces derniers à son profit sur tout ce qui concerne la gestion du personnel, investir dans le renforcement des capacités Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 67 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting de l'entreprise afin de les motiver et de les faire participer à l'amélioration continue de la satisfaction des clients, faire prendre conscience à chacun d'entre eux de sa contribution personnelle à la performance de l'entreprise. Plus les salariés comprennent la stratégie de l'entreprise et les grandes décisions prises, plus ils seront motivés. Les marchés étant hétérogènes, QUALISYS Consulting ne peut s'adresser à tous les acheteurs potentiels. Trop nombreux, trop diversifiés et trop différents dans leurs attentes et modes d'achat, QUALISYS Consulting peut les regrouper en sous marchés sur un ou plusieurs critères. Bien segmenter sa clientèle est un pré requis à toute action commerciale efficace. C'est grâce à la base de données que la segmentation gagnera en efficacité. Elle permettra de mettre en place un système de fichier client et un système de scoring client afin de faire - ES C récompenser les meilleurs clients. La segmentation pourra être faite par rapport à: La valeur et le potentiel des clients en insistant sur l'historique de l'achat AG La valeur ajoutée de chaque client au succès de l'entreprise, la proposition adaptée pour -B chaque client en fonction de son chiffre d'affaires, du type de véhicule qu'il achète, du mode de paiement, de sa catégorie socio professionnelle. IB Le volume des besoins par rapport aux produits offerts O LI - Le volume des besoins des clients est le critère le plus courant pour segmenter notre cible. Il TH faut partir du principe que petits et gros clients n'ont pas les mêmes besoins. Entendons par EQ petits clients, les particuliers qui sollicitent faire des formations soit pour un perfectionnement, pour des projets futurs, pour une mise à niveau ou pour postuler à un U emploi, etc. Et par gros clients, les entreprises et les entités de l’état qui envoient en E formations leur personnel et agent pour un perfectionnement ou une mise à niveau de ces derniers. A travers ces deux (2) cibles il apparait clairement que les objectifs finaux sont contraires et la méthode de dispenser la formation sera toute aussi différente. Notons aussi que la plupart des gros clients représentent 75% du chiffre d’affaires et le cabinet dispense 2 à 3 vagues de formation par an pour ces derniers. De ce fait, ils doivent recevoir un traitement privilégie et aussi les segmenter par marche prive et par marche public pour une meilleure gestion et une optimisation des opérations marketing. Tout cela doit obligatoirement passer par un fichier clients actualises. De la collecte de données clients, a la qualification, en passant par l'enrichissement, et l'analyse, tout ce qu'il faut savoir pour bien gérer sa base de données clients. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 68 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting - L'usage et le comportement des clients Cette caractéristique modélise le cycle de vie d'un client pour réaliser un bilan des différents segments sur chaque année. Elle permet d'analyser l'évolution de la clientèle en adoptant une stratégie commerciale adaptée à chaque segment. Le comportement futur des clients est prédit en fonction des comportements passés. QUALISYS Consulting pourra donc s'adresser de manière plus efficace à chaque segment de client, en développant un marketing ciblé. Les experts sont le personnel le plus en contact avec les clients et devront recevoir des formations en technique de vente et les techniciens en technico-commercial. C Ils apparaissent comme un partenaire crédible de négociation face à l'acheteur qui lui-même ES se trouve de plus en plus formé et compétent. AG La formation est une étape importante pour avoir une solide culture technique, pour rester au parfum des nouveaux produits de l'entreprise et des changements dans le secteur des -B formations certifiantes et qualifiantes. IB QUALISYS Consulting peut donc organiser des séminaires de formation en techniques de O LI vente, des journées d'échanges d'informations sur les produits et services commercialisés. TH Tout le personnel doit être formé pour avoir des aptitudes en tant que technico-commercial. Ce qui leur permettra d'homogénéiser et de développer des compétences collectives, de U EQ renforcer la cohésion des équipes et créer des synergies. du département service après-vente, gage de compétitivité. E Cette formation du personnel permettra de maintenir et d'améliorer les performances globales L'informatique ayant révolutionné notre quotidien, un vendeur itinérant peut être aujourd'hui relié au siège de son entreprise par son ordinateur portable. L'informatisation des activités de la force de vente est devenue un enjeu majeur. QUALISYS Consulting peut : - doter ses experts d'un système de forfait téléphonique et d’ordinateurs portables ; - mettre à jour la base de données en orientant les experts à l'utiliser de façon optimale. Aussi, la mise en place d'une stratégie multi canal s'avère nécessaire. Elle a pour finalité de délivrer le bon message à la bonne personne, à travers le bon canal et bien sûr au bon moment. Des efforts d'alignement des données, des processus d'affaire, de la structure Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 69 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting organisationnelle et des technologies de l'information sont requis pour une bonne stratégie multi canal. Nous recommandons à QUALISYS Consulting: - L'actualisation de son site et l'insertion de l'adresse du site sur tous les supports de publicité ; - De participer à des salons, des conférences dans le domaine des TIC ; - L'envoi régulier des web sms pour avertir les clients des dates de formations et d’examen en cours. - Faire des formations à Saly ou Saint Louis pour associer l’utilité c'est-à-dire le développement de la formation professionnel à l’agréable. 3.2 Support technique à l'équipe de vente : le gestionnaire de base de données C ES Aujourd'hui, le marché des outils de la gestion relation client est entré dans une dynamique de croissance. La gestion de la relation client est devenue un enjeu stratégique pour les AG entreprises. Synchroniser les canaux pour recueillir une information homogène et constituer une seule et même base de données est d'une certaine manière les clés de la rentabilité. -B Recruter un marketeur devient donc nécessaire. IB L'entreprise bénéficiera ainsi de l'expérience et des compétences d'un spécialiste du domaine O LI de la relation client. Dans sa stratégie de performance commerciale, QUALISYS Consulting TH devra alimenter sa base de données pour mieux satisfaire sa clientèle actuelle ou potentielle. En actualisant sa base de données, le marketeur pourra extraire les informations utiles sur les EQ clients, les tendances et les segments pour une bonne prospection : envoyer des web sms pour avertir les clients des dates de formations et d’examen en cours. E U - Le marketeur intervient donc dans la mise en place d'une bonne relation client. Dans une optique de management d'un portefeuille client, une base de données marketing actualisée permettra de gérer l'hétérogénéité des clients en : - assurant un meilleur traitement de la demande du client - communiquant mieux avec le réseau commercial (réduction des coûts d'échange d'information, réactivité des processus, lancement d’une nouvelle offre, mieux exploiter son retour terrain), - pilotant les activités à temps réel, Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 70 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting - améliorant la qualité du service client, sont les objectifs à atteindre. Ainsi, nous obtiendrons une rapidité de traitement des demandes avec les prises de commandes directement saisies sur l'ordinateur et communiquées à l'ordinateur central de l'entreprise afin de permettre une gestion immédiate des informations en temps réel et une précision. Informé avec précision immédiatement, le commercial améliore considérablement la qualité de sa relation avec ses clients par la fiabilité du traitement, la personnalisation de sa clientèle, la valorisation du service auprès des clients. Un client fidèle est un client rentable mais pour le conserver il faut savoir le séduire et lui montrer qu'on tient à lui par des actions ciblées. « Fidéliser, cela consiste à faire revenir les clients...mais pas n'importe lesquels ! » Pierre Morgat. « Et encore faut-il cibler parmi les C ES excellents clients ceux qui ont encore un potentiel d'achat » ajoute Pierre Morgat. Cela suppose une meilleure connaissance de sa clientèle et une bonne segmentation. Grâce à un AG outil informatique performant qui saura extraire une liste de clients à démarcher, les bases de données clients devront être correctement renseignées par les vendeurs. La fidélisation est très -B importante ; elle crée une véritable adhésion aux produits de l'entreprise. Pour surprendre ses O LI fidélisation, le marketeur peut : IB clients, il suffit d'une simple marque d'attention à condition de viser juste. Comme outils de envoyer une brochure décrivant une offre spéciale - envoyer les nouveaux catalogues de formation - faire une récompense du meilleur client de l'année - envoyer une note de remerciement incluant un guide qui servira de repère pour les E U différents services EQ TH - - offrir un cadeau lors d’une formation - établir des remises exceptionnelles mensuelles, trimestrielles ou annuelles sur une facture soit pour une entreprise fidèle ou un apporteur d’affaires. Les fichiers clients sont indispensables aux entreprises pour bien connaître leurs clientèles et optimiser leurs opérations marketing. De la collecte de données clients, à la qualification, en passant par l'enrichissement, et l'analyse, tout ce qu'il faut savoir pour bien gérer sa base de données clients. Le marketeur vient donc en appui à l'équipe de vente dans le cadre de la gestion de la relation client. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 71 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 3.3 Système de management de la qualité La qualité est l'aptitude d'un ensemble d’attributs intrinsèques d'un produit, d'un système à satisfaire les exigences. Instaurer un système de management de la qualité au niveau de la direction générale permettra d'adopter trois activités pour une bonne gestion de l'entreprise à savoir : la planification et l'organisation relative à l'entreprise, la direction générale et les contrôles qualitatif et quantitatif. - La planification et l'organisation relative à l'entreprise Pour assurer une formation de qualité, le cabinet procède ainsi : • Avant la formation C Le recueil des besoins dans les locaux du client pour répondre à ses attentes à travers ES une fiche de recueil de besoins et aussi disposer du calendrier de formation de l’année AG en cours pour proposer des séances de formation; La préparation des supports de cours en faisant ressortir le (s) objectif (s), les concepts -B clés en les illustrant par des exemples et enfin l’élaboration des cas pratiques et corrigés comme en exercices d’application ; IB La préparation du matériel didactique : boite à idées contenant les supports de cours, O LI les livres de références, Template et d’autres outils utiles à l’application et à la TH compréhension des concepts ; La logistique : les ordinateurs, le groupe électrogène, le split, le vidéo projecteur, la EQ salle de la formation, les marqueurs, etc. ; La préparation de la fiche d’évaluation avec entre autres certaines rubriques U E notamment le contenu de la formation, le formateur, l’approche pédagogique, au niveau de la compréhension, les cas pratiques et les exercices, etc. ; La restauration : informer le service traiteur du menu et au besoin préciser les allergies ou les cas de maladies (diabète, colopathie, etc.) pour confectionner un menu sur mesure pour le plaisir de tous. Car cela fait partie de la gestion de la relation client. • Pendant la formation Le mot de bienvenu du consultant ou du Directeur Général ; Les présentations des différents membres : nom, prénoms, la fonction occupée au sein de l’entreprise, les attentes, les formations ou les certifications déjà obtenues, l’utilité de la formation, etc. ; Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 72 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Le déroulement de la formation et les exercices à l’appui ; La distribution de cas pratiques pour la séance suivante ; La remise de la fiche d’évaluation du formateur ; Les photos de famille ; La distribution de gadgets et de présents à l’effigie du cabinet. • Après la formation Les fiches d’évaluation renseignées sont explorées afin de regrouper les points forts et les points faibles pour encore améliorer la performance des consultants. Elles permettent aussi la détection de nouveaux besoins en formation à travers la rubrique « suggestions » ; ES C Elaboration de plan d’actions préventif pour les futures formations ; AG Un (1) mois après, le cabinet fait un suivi à travers une étude de l’impact de la formation au sein de l’entreprise du client pour vérifier si les participants mettent à -B profit ce qu’ils ont appris. Au cas échéant, une ou des séances en interactif ou en e- IB Learning sont prévues pour remettre à niveau ceux qui rencontrent des difficultés. O LI En somme, la planification va reposer sur les éléments suivants : bonne connaissance des clients et de leurs besoins réels de même que le produit ou service à leur offrir - claire TH conscience de la mission de l'entreprise - diagnostic précis de la situation de l'entreprise. La EQ direction générale devra s'assurer que la qualité trouve une place dans la gestion de l'entreprise. Selon le strategor 45 : « la planification est un processus formalisé de prise de U décision qui élabore une représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les E modalités de mise en œuvre de cette volonté ». La planification est donc une démarche explicite, qui s’appuie sur une méthode et qui se déroule dans le temps et dans l’espace selon un programme préalablement déterminé. Elle aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d’action visant à assurer la mise en œuvre de ces choix. Partant de cette définition, le cabinet QUALISYS Consulting devrait s’orienter dans ce processus qui lui permettrait d’être plus efficace et efficient dans ses prises de décisions et dans la programmation de ces différentes formations. En déterminant les dates, les heures, les canaux pour dispenser la formation (interactif ou e-Learning), les vecteurs de 45 Strategor, « Politique Générale de l’entreprise » 4ième édition, DUNOD, p.597-598 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 73 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting communication, le lieu pour les examens, etc. Il serait important de faire une distinction entre la planification et la prévision. Toujours selon strategor 46 : « la planification se distingue nettement de la prévision, qui, répond à la question : « Que va-t-il se passer ? », alors que la planification définit une problématique du « Qu’allons-nous faire ? ». Cela est primordiale dans la mesure où la question fondamentale du « Qu’allons-nous faire ? » permettrait au cabinet de mieux orienter ces pistes de réflexion pour la confection de son planning d’activité commercial de l’année N+1. - Le service des ressources humaines Il devra être orienté de sorte que les besoins du client et sa totale satisfaction soit partagée par tous les salariés de l'entreprise. Ainsi, la direction de QUALISYS Consulting devra prendre C en compte la motivation des salariés de l'entreprise - l'élément humain étant primordial dans la ES gestion de la qualité totale. Aussi QUALISYS Consulting devra miser sur la communication, - AG la gestion participative, et la satisfaction des besoins du personnel. Les contrôles qualitatif et quantitatif -B Pour ce contrôle, QUALISYS Consulting étendra le contrôle à tous les processus de IB l'entreprise. Autrement dit, contrôler plutôt qu'après et le faire avec un système qui englobe O LI les différentes fonctions de l'entreprise. Pour le contrôle, QUALISYS Consulting bénéficiera de : TH • la qualité interne qui doit correspondre à l'amélioration du fonctionnement interne par la EQ mise en place d'une stratégie globale qui mobilise tous les salariés de l'entreprise pour E U obtenir la satisfaction du client au meilleur coût ; • la qualité externe qui doit correspondre à la satisfaction des clients parce qu'étant en situation de concurrence, cela passe nécessairement par une écoute des clients pour mieux prendre en compte les besoins implicites. Un suivi exhaustif des commerciaux est aussi indispensable. Ainsi, nous pouvons mettre en place une grille d'évaluation de chaque commercial (ou experts). Les récompenses peuvent être : 46 Strategor, « Politique Générale de l’entreprise » 4ième édition, DUNOD, p. 598 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 74 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting - une rémunération dépendante des résultats (commissions) et des progrès et efforts de vente (les primes) ; - l'attribution d'avantages annexes à savoir un voyage touristique, des assurances complémentaires, des abonnements divers (revues professionnelles) payés par QUALISYS Consulting. 4. Budget des recommandations 4.1 Budget annuel Tee shirt/ flyers ES C Tableau 3: Budget annuel Tee Shirt / Flyers 100.000 FCFA Nombre de flyers 200 AG Coût de conception des flyers -B 500 000 F CFA 600.000 FCFA E U TOTAL 500 EQ Coût de conception de tee-shirt 1.000 FCFA TH Nombre de tee-shirt O LI Coût unitaire d'un tee-shirt 500 FCFA IB Coût unitaire du flyers Les tee-shirts et flyers seront mis à la disposition des experts (ou commercial) et au niveau du cabinet. Ils seront distribués à nos clients de passage dans nos bureaux et lors des formations. Ceci afin de porter une marque d'attention à l'égard du client, consommateur ou pas. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 75 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 4.2 Budget pour l'invitation annuelle des clients ayant obtenus la certification Tableau 4 : Budget invitation annuelle des clients ayant obtenus la certification 1 menu par client 30.000 FCFA 1 présent par clients 5.000 FCFA Nombre de clients 50 Clients Hôtesses 150 000 FCFA TOTAL 1.900.000 FCFA C ES Une invitation annuelle à huis clos sera organisée à l'intention de nos clients VIP afin de solidifier le lien de fidélisation avec ces partenaires privilégiés. Au cours de cette invitation, il AG sera question de présenter nos produits et toute notre culture d’entreprise. Ainsi les clients qui voudront, pourront jouir du privilège d'être les membres d'un groupe restreint : « communities -B QC » où ils pourront échanger leurs expériences et autres astuces. Au cours de la dite IB invitation, QUALISYS Consulting offrira un diner à ces partenaires VIP ; diner servi par des O LI hôtesses habillées aux couleurs de QUALISYS Consulting. Tout ceci dans l'objectif de maintenir une relation durable et profitable avec nos clients. Allocation annuelle 1.000.000 FCFA E U EQ TH 4.3 Budget annuel WEB TO SMS Traditionnellement, les clients oublient parfois leur date de formation, de révisions et même le jour de l’examen de la certification. QUALISYS Consulting en l’occurrence le service marketing se chargera de coordonner les différentes actions pour une meilleure organisation et surtout pour un suivi et une satisfaction de la clientèle. Le marketing enverra des mails pour le leur rappeler et des messages via le téléphone en partenariat avec une société de téléphonie mobile 72 heures avant la date de tous ces évènements et un autre rappel sera fait 24 heures. Ceci pour montrer au client que leur réussite professionnelle est aussi notre souci. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 76 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Le marketing se chargera aussi d’envoyer les résultats des examens de certifications par publipostage en y ajoutant dans le courrier une carte de félicitation et une carte d’encouragement pour les participants. 4.4 Budget des gadgets de fin d'année Tableau 5: Budget des gadgets de fin d’année Articles Quantités Coût total C Agendas avec un mot personnalisé Coût unitaire 50 7.500 FCFA 375.000 FCFA Portes clés 50 2.500 FCFA 625.000 FCFA 1000 500 FCFA 500.000 FCFA Calendrier AG ES du DG au client -B TOTAL = 1.500.000 FCFA IB O LI En fin d'année, des gadgets devront être envoyé aux clients. Ces gadgets varient en fonction TH du segment client qui sera défini par QUALISYS Consulting. Ceci en guise de récompense espérant que la relation durera encore plus longtemps. 5. Outils de contrôle commercial recommandés E U EQ annuelle pour remercier le client de sa fidélité et lui présenter nos meilleurs vœux tout en Pour un bon suivi des commerciaux, des outils de contrôle tel que le tableau de bord seront mis en place. Ainsi, l'évolution des ventes par commercial ou expert, l'évolution du suivi client de chaque expert ou commercial et les différentes prospections menées permettront d'établir un scoring des experts en vue de récompenser les meilleurs. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 77 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 5.1 Tableau de bord Tableau 6 : Tableau de bord Date : Nom et prénoms du commercial Chiffre d'affaires réalisé : Objectifs : Ecart : ES C AG 5.2 Rapport de visite hebdomadaire -B Tableau 7: Rapport de visite hebdomadaire IB CLIENT Entreprise (nom-fonction) Objectif Résultats commentaires E (Nomadresse – téléphone) Personne contactée U Heure Nature de l’action Date……….. EQ COMMERCIAL………. TH PROSPECT O LI RAPPORT DE VISITE Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 78 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting CONCLUSION GENERALE Avant de mettre en place une stratégie relationnelle, toute entreprise doit penser à la cohérence de sa mission, la gestion de son personnel, sa structure et ses systèmes d'exploitation avec son orientation client. La création d'un environnement facilitant et encourageant la recherche de la satisfaction du client en étroite relation avec celui-ci est nécessaire. Le développement de la stratégie commerciale nécessite un travail sur la part de marché et sur la position que défend QUALISYS Consulting. Il faudra aussi recadrer la notion de part de marché car elle mesure la réalité de la performance de l'entreprise relative aux clients et aux concurrents. Indicateur de performance, la part de marché est un élément majeur pour une C meilleure stratégie de marché. ES Il faut réintroduire une vision forte du marketing, innover pour profiter des potentiels de AG croissance, exploiter tous les moyens que la technologie met à notre disposition. Ceci étant un gage de compétitivité et de rentabilité pour l'entreprise. -B IB Qu'ils cherchent à jouer un rôle d'influence direct ou qu'ils agissent seulement par leurs achats, les clients devront être placés avant tout changement de cap stratégique. O LI Pilier de notre marketing opérationnel, la segmentation est destinée à renforcer la fidélisation TH de notre clientèle, la base de données clients étant son socle. La sophistication croissante des EQ informations disponibles, la puissance de stockage et de traitement facilitent la mise en œuvre des démarches, auxquelles il faut impérativement associer les commerciaux. Mais, la U fidélisation ne relève pas seulement du marketing et de l'action commerciale. Elle oriente E l'entreprise dans sa stratégie, son organisation, son identité et son système d'information. La fidélisation vise à protéger l'entreprise dans sa position contre les attaques de la concurrence (fidélisation défensive), à exploiter avec efficacité le potentiel d'achats de ses clients (fidélisation intensive), ou à favoriser le bouche à oreille et à utiliser ses références (fidélisation extensive). Centrée sur le client, la démarche devra être soutenue par la direction générale et se refléter dans le pilotage économique. Partie intégrante de toute stratégie marketing, la fidélisation aura pour but d'agir à la fois sur l'offre de produits et services, sur le mode de relation et le personnel en contact et sur la position perçue par les clients. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 79 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting Elément important voir nécessaire pour les entreprises évoluant dans le secteur des services car étant immatériel, le suivi de la clientèle permet d'avoir un bon suivi de sa clientèle. La relation entreprise client ne s'envisage alors plus seulement du point de vue de l'entreprise dans la conquête et dans l'immédiateté d'une réponse en terme d'achat mais dans la construction d'une relation prenant en compte « la gestion d'un cycle de vie » du client en favorisant la proximité à savoir adopter un marketing relationnel. Aujourd’hui, la croissance n’est pas l’unique finalité de l’entreprise, d’autres objectifs peuvent être prioritaires pour les dirigeants de PME, comme par exemple : la rentabilité à court, moyen ou long termes, le maintien de l’indépendance de l’entreprise, sa valorisation en vue d’une transmission ou bien la défense d’un savoir-faire de qualité, un style de ES C management, etc. Dès lors, l’enjeu principal n’est pas la conquête forcenée de nouveaux clients par rapport à AG une concurrence parfois assez mal identifiée mais plus souvent la défense et le développement des clients existants. -B Par ailleurs, il faut prendre en compte la volonté du dirigeant qui souhaite avant tout maintenir IB la pérennité de son entreprise selon ses principes et ses objectifs. O LI Enfin, ce sont essentiellement les PME qui nourrissent un projet de développement (inscrit TH dans un plan formalisé ou non) et/ ou celles qui font face à une situation de changement (croissance, valorisation en vue d’une cession, changement d’échelle de marché, EQ diversification, etc.) et qui surtout favorisent les emplois et participent au développement U économique des pays mais surtout des pays africains. Leur pérennité est très primordiale et E cela passe par la gestion et la relation qu’elles ont avec leur client en front office et leur personnel en back office. Partant de ce fait, la gestion de la relation client s’appliquerait-elle de la même façon d’une PME à une autre ? D’une entreprise à une autre ? Ou d’un secteur d’activité à un autre ? Les PME et PME ne gagneraient-elles pas à se définir une gestion beaucoup plus spécifique et ciblée de leurs approches clientèles et ce dans le souci constant d’avoir une longueur d’avance sur leurs concurrents ? Surtout que la clientèle s’auto éduque en analysant les différentes offres présentes sur le marché afin d’avoir la meilleure qualité/prix pour certains ou pour d’autres la recherche d’une attention ou d’une relation particulière de la part de l’entreprise. Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page 80 Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting BIBLIOGRAPHIE A. OUVRAGES 1. Amadou Lamine DIA, Gestion stratégique de l’entreprise, FASEG, janvier 2003, p.113 2. Boris BARTIKOWSKI, La satisfaction des clients dans les services : une vue situationnelle du poids fluctuant des éléments, Marseille, Université de droit d’économie et des sciences d’Aix Marseille, Institut d’administration des entreprises, Centre d’étude et de recherche sur les organisations et la gestion, Février 1999, 48 p. 3. Brown Rick (1985), Marketing for the Small Firm. Holt, Reinardand Winston ltd, 184p. 4. Denis LINDON, Le marketing, Paris, Dunod, p 2 C ES 5. Didier Noyé, pour fidéliser les clients, p. 86 6. E. COHEN, Dictionnaire de gestion, La Découverte, Paris, 2001, Page 65 AG 7. Jacques LENDREVIE, Julien LEVY et Denis LINDON, Mercator : Théorie et pratique du marketing, 2003 -B 8. Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, Marketing Stratégique et opérationnel, Du IB Marketing A L’ORIENTATION-MARCHE, DUNOD, 7ème édition Pages 456-461 O LI 9. KOTLER ET DUBOIS, Marketing Management, nouveaux horizons, 13ème édition, client, 2012 EQ TH 10. Pierre VOLLE, stratégie clients point de vue d’expert sur le management de la relation 11. René LEFEBURE, Gilles VENTURI, gestion de la relation client, EYROLLES, 2005 U 12. Robinson, R.B.(1984), J.A. Pearce II, Research Thrusts in Small Firms Strategic E Planning Academy of Management Review, vol. 9. 128-137 p. 13. Ruben CHMPITAZ, Valérie SWAEN, La qualité comme déterminant de la satisfaction des clients en business-to-business : une application dans le domaine de la téléphonie, p.3 14. Stanton William J. (1983) .Marketing Manager's Handbook, (Marketing of Services), Chapter 44, pp 667-683. 15. Strategor, « Politique Générale de l’entreprise » 4ième édition, DUNOD, p.597-598 16. Sylvie LLOSA, L’analyse de la contribution des éléments du service à la satisfaction : un modèle tétra classe, Décisions Marketing, N°10. 1997, p 81-88 17. Théron, JL, De l’approche marché dans les entreprises artisanales, 2001 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page I Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting B. ARTICLES 1. Bagozzi, R.P., (1975) Marketing as Exchange, Journal of Marketing vol. 39 (october), 32-39p. 2. Bentabet, E, S. Michun et P. Trouvé, Gestion des hommes et formation dans les très petites entreprises, 1999, Etude no 72, Céreq. 3. Carson, D, S. Cromie, P. McGovan, et J. Hill (1995), Marketing and Entrepreneurship in SMEs. An innovative approach, Londres, Prentice-Hall 4. Frederick F. Reichheldet W. Earl Sasser Jr. «zero defections: quality comes to services » Harvard business review, sept.-oct. 1990, 301-307 pp. 5. Hunt, S.D., (1976), Tthe Nature and Scope of Marketing. Journal of Marketing vol.40 ES C (july), 17-28 pp. 6. Kinsey, J, (1987), Marketing and the small manufacturing firms in Scotland: findings AG of a pilot study, Journal of Small Business Management, April, 18 – 25 p. 7. Laurent WARICHET, la gestion de la relation client au sein de la PME, SOGID de -B l’information à l’intelligence économique, 2006 8. Marchesnay Michel (1993). PME, stratégie et recherche. Revue Française de Gestion. IB 95(sept-oct), p. 70-76 O LI 9. Marchesnay, M. (1988), La mercatique de la petite entreprise, Revue Internationale PME, vol. n°1, p. 3- 4 TH 10. Peterson, RT. (1989), Small business adoption of the marketing concept vs other EQ business strategies, Journal of Small Business Management, January, 38 – 46 p. 11. Pierre SAUVE et Pierre FILIATRAULT, le Marketing de service en PME : une E U approche théorique, ASAC, Montréal, Québec, 1996 12. Philipe AURIER, Université Montpellier 2, Yves EVRARD, groupe HEC, 14ème Congrès International de l’Association Français du Marketing, Bordeaux 1996 13. Rapport OCDE 2002, p.7 14. Yves EVRARD, La satisfaction des consommateurs : état des recherches, Revue Française du Marketing, N°144-145, 1993/4-5, p. 53-65 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page II Stratégie de la relation client au sein d’une PME au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting C. MÉMOIRES 1. Adama DIOP, « Le financement de la PME par la micro finance : l’approche de l’UMPAMECAS », Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion de Dakar (SENEGAL), Maitrise Professionnalisée de Gestion Entreprises et Organisations (MPGEO), 2006. 2. Filion L. Jacques, (1988). The Strategy of Successful Entrepreneurs in Small Business: Vision, Relationships and Anticipatory Learning. Thèse de doctorat, Lancaster, University of Lancaster, 339 p. 3. Hamsatou HAROUNA DJIBO, « Le financement des PME au SENEGAL », Institut Privé de Gestion (IPG) de Dakar (SENEGAL), Maitrise en Administration des 4. ES C Affaires, 2008 KONE, " stratégie d'amélioration de la relation clientèle de la régie événementielle: AG cas de Blue Saphir ", Ecole supérieure des technologies avancées en management Abidjan (Côte d’Ivoire), Ingénieur de conception marketing, 2008. IB -B D. SITE WEB O LI www.marketing.thus.ch consulté le 04/05/2013 http://portail-des-pme.fr/commercial-marketing/946-creer-un-service-marketing-dans- TH une-pme-pmi-est-ce-indispensableconsulté 05/05/ 2013 EQ http://sedifferencierdesesconcurrents.blogspot.com/2011/09/mais-au-fait-quest-ce-que- E U le-marketing.htmlconsulté le 26/06/20133 www.fsa.ulaval.ca/personnel/rigauxbb/.../lambinjj-invpub.pdfconsulté le 9/06/2013 www.memoireonline.com/.../Strategie-de-prix-de-l’entreprise-SAMHA.html consulté le 12/07/2013 http://www.iae.univ-aix.fr/cerog/marketing/p 542consulté le 25/07/2013 www.pt.lu : comment fidéliser vos clients, consulté le 28/09/2013 Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page III Stratégie de la relation client au sein d’une PME de service au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting ANNEXE Annexe 1 : QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION Madame /Monsieur, Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de master dont le thème est la stratégie de la relation client, nous vous prions de bien vouloir nous accorder quelques minutes afin de répondre aux questions ci-après. Nous vous assurons que les informations qui seront recueillies, seront strictement confidentielles et vous remercions d’avance pour votre disponibilité. C IDENTIFICATION 1. Vous êtes : Personne morale cadre Agent de maitrise Employé IB Cadre dirigeant Personne physique -B 2. Profil AG ES I. 3. Intitulé de votre formation ITIL COBIT CISA TH PMP O LI Autre (à préciser)…………………………………………………………………………. II. OPINIONS E U EQ Autre (à préciser)………………………………………………………………………….. 4. Pourquoi avez-vous choisi le cabinet QUALISYS Consulting ? (Plusieurs réponses) Un cabinet spécialisé en certification Un cabinet de référence dans le domaine Suite à un conseil de mon entourage La qualité des formations et des formateurs Autre (à préciser)…………………………………………………………. .......................... Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page IV Stratégie de la relation client au sein d’une PME de service au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 5. Cochez les critères qui selon vous déterminent votre satisfaction pour une formation à QC? L’accueil Le respect du programme La relation Le prix La qualité des prestations Le cadre de la formation La disponibilité du formateur L’approche du formateur Autre (à préciser)…………………………………………………………................................. 6. Cochez chacun des critères ci-après selon son degré d’importance pour l’obtention de la satisfaction E U EQ L’approche du formateur TH Le respect de la programmation O LI La facilité d’inscription IB La disponibilité du personnel Pas du tout important -B La qualité des prestations Peu important AG La relation Important ES L’accueil Très important C Critères La préparation à l’examen de la certification Le déroulement au passage à l’examen de la certification Le prix Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page IV Stratégie de la relation client au sein d’une PME de service au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 7. Comment trouvez-vous l’accessibilité au cabinet ? Très facile Facile Difficile Très difficile Justifiez votre réponse ……………………………………………………….......................................... …………………………………………………………………………………………………………… 8. Que pensez-vous de l’accueil ? Bon -B Dans la salle de formation Très mauvais AG Dès l’entrée du cabinet Mauvais ES C Excellent Au téléphone IB Réponse par mail O LI TH Rencontre avec le Directeur E U EQ Rencontre avec les experts 9. Comment jugez-vous vos relations ? Très bien Bien Moyennement bien Mauvais Très mauvais Avec le personnel Avec les experts Avec le Directeur Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page IV Stratégie de la relation client au sein d’une PME de service au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 10. Comment trouvez-vous le déroulement de la formation ? Excellent Bon Mauvais Très mauvais Respect des programmes Approche de l’intervenant Contenu de la formation AG IB -B La durée de la formation ES Temps d’expression C Supports pédagogique O LI 11. Avez-vous passé l’examen de la certification au cabinet ? Oui EQ TH Si Non, allez à la question 13 Non Très bien Bien E U 12. Comment avez-vous trouvé la préparation et le déroulement à l’examen de la certification ? Moyennement bien Mauvais Très mauvais Justifiez votre réponse …………………………………………………………………………………... 13. Après la formation, avez-vous été suivi par le cabinet ? Oui Non Si non, pourquoi ? Allez à la question 15 …………………………………………………………………………………………………………… Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page IV Stratégie de la relation client au sein d’une PME de service au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 14. Avez-vous été satisfait par votre suivi? Tout à fait satisfait Satisfait Plutôt satisfait Pas du tout, satisfait Non 15. Si vous deviez conseiller une personne qui souhaite faire une formation certifiante, la dirigeriez-vous avec confiance au cabinet? Oui, certainement Plutôt non Pas du tout Non AG ES C Oui, très certainement 16. Avez-vous des suggestions particulières? -B IB …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………........ O LI E U EQ TH Mlle Aude Carine BLE - MPSG2 Marketing et Stratégie - CESAG 6ème promotion 2012-2013 Page IV Stratégie de la relation client au sein d’une PME de service au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting TABLE DES MATIERES DEDICACE.......................................................................................................................................... i REMERCIEMENTS..............................................................................................................................ii LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ....................................................................................................iii LISTE DES ABRÉVIATIONS ................................................................................................................ iv INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 1 PREMIERE PARTIE : .......................................................................................................................... 8 CADRE CONCEPTUEL ET PHYSIQUE ................................................................................................. 8 ES C CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL............................................................................................... 9 Section 1: Concept de la PME et marketing des services en PME.......................................... 9 AG I. Concept de la PME, apport du marketing dans le domaine des PME et stratégie marketing ........................................................................................................................... 9 -B Concept de la PME ................................................................................................ 9 2. Relation entre le marketing et la PME .............................................................. 11 3. Stratégie d’entreprise et marketing ................................................................... 14 IB 1. O LI TH Marketing des services en PME : une approche théorique .............................. 16 II. Marketing en PME .............................................................................................. 16 2. Caractéristiques du marketing des services ...................................................... 18 U EQ 1. 2.1 Intangibilité ......................................................................................................... 18 E 2.2 Hétérogénéité....................................................................................................... 18 2.3 Simultanéité ......................................................................................................... 19 2.4 Inséparabilité ....................................................................................................... 19 III. Caractéristiques du marketing Business to Business (B 2 B ou B to B) ........ 20 1. Nombre restreint de clients potentiels ................................................................... 20 2. Clientèle souvent internationale ............................................................................. 20 3. Rôle actifs du client ................................................................................................. 21 4. Forte implication réciproque entre clients et fournisseurs .................................. 22 Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie Page IX Stratégie de la relation client au sein d’une PME de service au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting IV. Concept de personnalisation ............................................................................. 23 Section 2: Définition des concepts : satisfaction, fidélisation et gestion de la relation ......... 27 Satisfaction et fidélisation ....................................................................................... 27 I. 1. Satisfaction : un pilier fondamental de la GRC ................................................ 27 2. Fidélisation ........................................................................................................... 29 2.1 Intérêt pour l'entreprise : fidélité = rentabilité .................................................. 30 2.2 Nécessite de conserver sa clientèle................................................................... 30 2.2.1 Coûts des clients perdus ............................................................................ 30 C 2.2.2 Rentabilité ................................................................................................. 31 ES 2.2.3 Stabilité...................................................................................................... 31 AG 2.2.4 Bouche à oreille positif.............................................................................. 31 2.2.5 Méthode de fidélisation ............................................................................. 31 -B 2.2.6 Défi de la relation Satisfaction / Fidélisation ........................................... 31 IB 2.3 Objectifs de fidélisation propres à chaque type de clients................................ 32 O LI II. Gestion de la relation client : un outil pour les PME ........................................... 33 Définition de la GRC ou CRM ........................................................................... 33 2. GRC en tant que stratégie d’entreprise ............................................................. 34 3. Défis des PME ...................................................................................................... 35 4. Domaines d’application et les enjeux de la relation clientèle .......................... 37 E U EQ TH 1. 4.1 Domaine d’application ..................................................................................... 37 4.2 Enjeux de la relation clientèle .......................................................................... 37 CHAPITRE II: CADRE PHYSIQUE.................................................................................................. 39 Section 1 : Présentation du cabinet QUALISYS Consulting ................................................ 39 Contexte, Historique et Fiche de produit ................................................................... 39 I. 1. Contexte ................................................................................................................ 39 2. Historique et Fiche produit................................................................................. 39 2.1 Historique ......................................................................................................... 39 Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie Page X Stratégie de la relation client au sein d’une PME de service au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 2.2 Fiche Produit .................................................................................................... 40 Organigramme de l’entreprise ................................................................................... 41 II. Section 2 : Analyse de l’environnement de QUALISYS Consulting ........................................ 42 Analyse Microenvironnement ................................................................................... 42 I. 1. Analyse SWOT..................................................................................................... 42 2. Analyse5+1 Forces de Michael Porter ............................................................... 43 Analyse Macro environnement : PESTEL ................................................................ 46 II. DEUXIEME PARTIE : ....................................................................................................................... 47 C METHODOLOGIE, RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET STRATEGIE DE LA RELATION CLIENT .. 47 ES CHAPITRE 1 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET RESULTATS DE ........................................... 48 AG Section 1 : Méthodologie utilisée .......................................................................................... 48 Dimension théorique ................................................................................................. 48 II. Dimension empirique ................................................................................................ 48 -B I. Etude qualitative.................................................................................................. 48 2. Etude quantitative ............................................................................................... 49 IB 1. O LI TH Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête.............................................................. 50 Résultats de l’enquête ................................................................................................ 51 I. EQ 1. Identification ........................................................................................................ 51 U Opinions .................................................................................................................... 52 II. E CHAPITRE II : ANALYSE DES RESULTATS, RECOMMANDATIONS ET .......................................... 57 Section 1 : Analyse des résultats et recommandations .......................................................... 57 Analyse des résultats ................................................................................................. 57 I. II. 1. Prestation.............................................................................................................. 57 2. Satisfaction ........................................................................................................... 58 Recommandations ..................................................................................................... 59 Section 2 : Stratégie de la relation client ............................................................................... 60 I. Leviers de la GRC ..................................................................................................... 60 Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie Page XI Stratégie de la relation client au sein d’une PME de service au Sénégal : Cas du cabinet QUALISYS Consulting 1. Réactivité .............................................................................................................. 61 2. Personnalisation de masse .................................................................................. 61 3. Marketing relationnel ...................................................................................... 62 Gestion de la relation client ....................................................................................... 63 II. 1. Segmentation de la clientèle ................................................................................ 63 2. Développement d’outils spécifiques pour la clientèle B 2 B............................. 64 3. Valeur client, un capital à fructifier................................................................... 66 3.1 Équipe de vente ................................................................................................ 67 C 3.2 Support technique à l'équipe de vente : le gestionnaire de base de données .... 70 Budget des recommandations ............................................................................. 75 AG 4. ES 3.3 Système de management de la qualité .............................................................. 72 4.1 Budget annuel Tee shirt/ flyers......................................................................... 75 -B 4.2 Budget pour l'invitation annuelle des clients ayant obtenus la certification..... 76 IB 4.3 Budget annuel WEB TO SMS.......................................................................... 76 O LI 4.4 Budget des gadgets de fin d'année .................................................................... 77 Outils de contrôle commercial recommandés ................................................... 77 TH 5. 5.1 Tableau de bord ................................................................................................... 78 EQ 5.2 Rapport de visite hebdomadaire .......................................................................... 78 U CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 79 E BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................. I ANNEXE .......................................................................................................................................... IV Mlle BLE Aude Carine - MPSG2 Marketing et Stratégie Page XII