Management Des Organisations I – Généralités I-1 Définition du management A partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux et humains, des opportunités offertes par l’environnement (marché, politique, économique, état), le management est une façon de diriger, et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise. Mais le management n’est pas seulement cela, il se fonde aussi sur l’innovation, la créativité, la responsabilité. Il conçoit l’entreprise comme un pôle culturel de la société, ayant sa professionnalité, et devant assumer une responsabilité sociale. Il s’efforce de faire converger les intérêts professionnels et l’intérêt général. Sa poursuite de l’efficacité doit aller de paire avec l’épanouissement de l’homme. Le management représente l’ensemble « DIRECTION GENERALE ». La direction serait d’ordre plutôt qualitatif, s’appuyant sur les qualités de leadership, faisant appel à des aspects innés, intuitifs, et à des aspects plus précisément théoriques. On pourrait dire qu’elle est un art. Quant à la gestion, elle a pour fondements des principes scientifiques et techniques. On pourrait dire qu’elle st une science. Le management n’est pas seulement une science et un art, il est beaucoup plus que l’un et l’autre. Il englobe une certaine idée de l’homme, à la limite on pourrait dire qu’il est une sorte de « WELLANSCHAUG » qui veut dire une vision du monde. Le manager serait aujourd’hui le type pour la civilisation du management, du développement des organisations. En effet, chaque civilisation a été marquée par un type d’homme qui en est le fer de lance. Le manager doit avoir certaines qualités : - reçoit il une formation particulière ? - est il plutôt un spécialiste ou un généraliste ? Notons que le spécialiste ne peut atteindre un niveau élevé dans le domaine du management, car ce dernier exige une culture générale plus étendue, une ouverture d’esprit qui ne se limite pas à un champ de connaissance particulière, honnêteté intellectuelle, et des qualités humaines et morales qui vont bien au-delà de l’approche aussi complète soit il d’un problème particulier. Ces qualités sont celles d’un généraliste. I-2 Définition du manager Le manager peut être défini comme un « coordonnateur – intégrateur ». IL est également un « directeur – gestionnaire ». Il a à son profil le goût et le caractère à savoir le goût de l’être et le caractère pour l’être. Ainsi, on lui reconnaîtra des qualités d’ensemble et des caractéristiques spécifiques. Les qualités d’ensemble : Les qualités de pensée : le dirigeant idéal doit aborder des situations particulières de façon analytique, apercevoir le caractère d’unicité des situations réelles, se limiter aux faits pertinents et décisifs, penser de manière constructive. 2 Les qualités d’actions : le manager idéal doit être compétent dans plusieurs secteurs de la gestion, et suffisamment expert dans chacun d’eux pour pouvoir apprécier n’importe quelle situation dans un secteur déterminé, être disposé à faire face à l’incertitude inhérente au milieu de l’entreprise, et à prendre des risques sûrement posés, accepter des responsabilités, être prêt à prendre des décisions tant sur les objectifs que les moyens d’action, produire des résultats tangibles à partir de l’imagination créatrice et de la pensée constructive. Les qualités de commandement : le manager idéal doit travailler en collaboration avec d’autres, c'est-à-dire faire équipe, réaliser ses objectifs et exécuter ses décisions par l’intermédiaire de ses collaborateurs réellement associés à l’entreprise commune, être souvent à l’environnement social, conscient des relations humaines, juger et apprécier les collaborateurs immédiats, leur faire confiance, et leur déléguer l’autorité en conséquence. Quant aux qualités spécifiques, le premier et le plus important est le courage, le goût de lutter qui sont essentiels au manager. Le deuxième champ spécifique du manager est une perspective aigue des faits : aptitude à cerner les faits, et surtout la capacité de discerner les faits utiles. Le dernier ensemble spécifique de l’administration sera l’habilité à analyser d’une part, et à synthétiser d’autre part. Pour assurer une grande vitalité de ses qualités et de ces ensembles spécifiques, le dirigeant devra assurer également des qualités de relation humaine et de chaleur humaine développée. I-3 Les écoles du management Après la première guerre mondiale, on a assisté à une éclosion des différentes écoles de management. 1) L’école du management traditionnel 2) L’école des scientifiques 3) L’école des behavioristes avec HAWTHORNE qui favorise l’épanouissement humain 4) L’école du système social avec MARCH et SINSON qui tiennent compte des inters relations du système social 5) L’école des systèmes 6) L’école décisionnelle qui tient compte de l’approche relationnelle et de la décision 7) L’école quantitative 8) L’école du processus avec ERNEST DALE Harold KOOTZ dans the management theory jungle en 1961 présente un modèle explicatif des écoles de management, qui nous semble être le meilleur et le plus complet. Il souligne d’ailleurs qu’une des six écoles formatrices de la théorie en management réunit en fait toutes les autres approches. - La première et la plus ancienne, c’est la rationalisation du travail (ADAM SMITH et CHARLES BABBAGE autour des années 1800), approche qui est devenue l’organisation scientifique du travail (OST) avec les travaux de FREDERICK TAYLOR et F. GILBETYH. Cette approche, quelques années plus tard devenait la simplification du travail (amélioration du travail), qui procure des avantages économiques notoires, mais un coût humain élevé (parcellisation des tâches, dépendance de l’homme par rapport à la machine, manque d’initiative). - La deuxième approche provient à la fois de la psychologie expérimentale et de la sociologie des organisations, véritable réaction de fonds à l’OST parce qu’elle est 3 - devenue l’école des relations humaines. Dans les années 30, sous l’intuition en particulier de ELTON MAYO et de F.ROETHLISBERGER, le thème central de cette école est la recherche de la satisfaction du travailleur. La troisième approche est la plus récente, et elle prend ses racines dans la sociologie des organisations, la théorie des groupes avec K. LEWIN, et la théorie des systèmes, donc autour du concept de système socio technique, c'est-à-dire tenir compte des relations mutuelles entre la technologie, l’environnement, les sentiments des participants, les structures organisationnelles. I-4 Les écoles scientifiques Elles sont spécialement représentées par TAYLOR et FAYOL III- 1 Le Taylorisme Né en 1856, F. TAYLOR, un américain de Philadelphie apportera la marque indélébile à la pensée managériale. Nommé ingénieur en chef aux aciéries de MIDVALE, il remet en cause les façons traditionnelles de travailler qui font perdre de l’argent à l’entreprise. Il est animé par une démarche double de psychologue et d’industriel. a) Scientifiquement, il est pour la rationalisation des moyens de travail (rentabilité économique des gestes et efficacité accrue) b) Humainement, il est pour la motivation du bon ouvrier par un meilleur salaire La réflexion de TAYLOR, portant plus sur la cellule administrative (bureau, atelier) et son management scientifique, avait pour objectif de maximiser l’organisme humain dans le processus d’exploitation. Le flux de la pratique commerciale de TAYLOR fut consigné dans deux (02) livres shop management en 1906, et le principe of scientific management en 1911. Sa pensée peut se résumer par les trois (03) préceptes suivants : Utiliser l’étude des temps et des méthodes pour découvrir la seule meilleure manière d’accomplir un ouvrage, c'est-à-dire qui permet d’avoir le niveau moyen d’exploitation quotidienne le plus élevé. Stimuler le travailleur pour qu’il travaille selon la meilleure manière, et à une cadence par le système de prime de rendement. Utiliser des contremaîtres spéciaux ou experts spécialisés pour assurer les conditions les meilleures (au point de vue technique et humain) qui entourent le travail de l’ouvrier. La gestion scientifique de TAYLOR fut une innovation mais l’esprit trop mécanique de rendement humain fut décrié par les ouvriers qui dénoncent l’obtention d’un plus grand extrant à meilleur compte. L’homme au travail reste et demeurera pour TAYLOR un HOMO ECONOMICUS. 4 II- 2 Le Fayolisme Véritable père de la théorie du management, HENRY FAYOL (1841-1925), industriel français, va au delà des travaux de TAYLOR dont l’aspect des techniques et des procédés font de ses hypothèses un management partiel. FAYOL intègre les responsabilités du commandement ou de la direction, les taches différenciées et non standardisées que suppose la prise de décision. Il va donner naissance à l’homme administratif global tel que décrit dans son livre administration industrielle et générale, Paris 1966. Homme d’affaire, mais aussi businessman qui a également réfléchi sur les problèmes qu’il a vécus et observés, FAYOL, animé d’une démarche pragmatique a établi une véritable doctrine d’administration qui est un ensemble d’opération qui existe dans toutes les entreprises : Opérations techniques (transport, exploitation, fabrication etc.) Opérations Commerciales (achat, ventes, échanges) Opérations financières (recherche et gérance des capitaux) Opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) Opérations de comptabilité (bilan, inventaire, prix de revient) Opérations administratives (prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle). Les cinq (05) premières opérations sont des fonctions de moyens et la sixième la fonction managériale. Ainsi FAYOL opte finalement pour la définition suivante : Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Prévoir : c'est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’actions. Organiser : c'est-à-dire continuer le double organisme matériel et social de l’entreprise Commander : c'est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts Coordonner : c'est-à-dire rapprocher les centres de décision et leur lieu d’application Contrôler : c'est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés. Pour FAYOL, chacune de ces fonctions correspond à diverses capacités. Elles reposent chacune sur un ensemble de qualités et de connaissances que l’on peut résumer ainsi : 1) Qualités physiques : santé, vigueur, adresse 2) Qualités intellectuelles : comprendre et retenir, apprendre, jugement, vigueur, souplesse 3) Qualités morales : fermeté, énergie, courage devant des responsabilités, initiative, tact, dévouement, dignité ; 4) Culture générale : notions diverses qui ne sont pas exclusivement du domaine de la fonction exercée 5) Connaissances spéciales : elles concernent exclusivement la fonction, soit technique, soit commerciale, soit financière, etc.) 6) Expérience : connaissance résultant de la pratique des affaires. 5 Dans une étude qu’il a menée, FAYOL conclut ainsi que dans toute sorte d’entreprise, la capacité essentielle des agents inférieurs est la capacité professionnelle caractéristique de l’entreprise, et la capacité essentielle des grands chefs est la capacité administrative. FAYOL énonce 14 principes d’administration qu’il a le plus souvent appliqués : - La main de fer fayolienne est composée de 5 doigts suivants qui représentent les principes de base : • • • • • Pouce : représente l’autorité : « c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir » Auriculaire : représente l’initiative « concevoir un plan et en assurer la réussite » est l’une des plus vives satisfactions que puisse éprouver l’homme intelligent. C’est aussi l’un des plus puissants de l’activité humaine. Index : représente l’unité de commandement pour une action quelconque. Un agent ne doit recevoir « des ordres que d’un seul chef » Annulaire : représente l’unité de direction. « un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but » Majeur : représente la hiérarchie « la hiérarchie est la série de chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs. La voie hiérarchique est le chemin que suivent en passant par tous les degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées. » A coté des cinq (05) principes de base, FAYOL définit neuf autres qui sont les principes de soutien. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) La division du travail La discipline La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général La rémunération La centralisation : elle est un fait d’ordre naturel L’ordre : « the right man at the right place” L’équité La stabilité du personnel (turn over) L’union du personnel Si l’on tient compte des résultats des travaux que nous venons de voir, on peut considérer que FAYOL est le père de la science administrative. Il a dit beaucoup de choses simples et très justes, mais de gens ont fait fi de ce véritable innovateur de la gestion. Dans son ouvrage « Management : théorie et pratique », ERNEST DALE, professeur et important consultant américain désigne FAYOL comme étant l’universalité. 6 I-5 L’approche multidisciplinaire A la différence de FAYOL, les auteurs les plus récents démontrent la prépondérance des missions spécifiques et générales, des divisions, plutôt que des taches particulières. C’est ainsi, que va émerger de plus en plus la fonction de gestion. En effet, pour ces auteurs, la dynamisation de la gestion rend possible l’établissement de la fonction de direction. Le fait pour un dirigeant de prendre des décisions, va être le moteur de la révolution managériale. Seulement, les conséquences sociales des approches de FAYOL et de TAYLOR sont décriées par les leaders syndicaux, alors que leurs applications à des domaines non industriels comme l’administration des villes, et des universités ont démontré leur bien fondé. C’est alors que des courants psychologiques, et d’autres sociologiques ont permis au management de devenir plus complet, et de trouver son équilibre. De nombreux auteurs en majorité américaine, en faisant émerger une pensée managériale, donnèrent à la gestion et à la direction, une armature puissante, véritable fondation à l’édification d’une théorie du management. Ces auteurs ont pour nom : a) En provenance de l’administration publique : WOODROW WILSON (1981), LUTHER GUTIK (1937) en sont les principaux b) En provenance de la pratique des affaires : RUSSEL ROBB (1914), OLIVIER SHELDON (1923) c) En provenance des disciplines connexes : entre 1924 et 1932, les usines de HAWTHOME de Chicago ont servi de théâtre à la célèbre expérience de ELTON MOYO et ROETHGLISBERGER de la Haward business school, expérience qui a marqué l’apport du behaviorisme. L’œuvre de l’australien ELTON MAYO né en 1889, a profondément marqué le courant de pensée et recherche appelé relations humaines. D’après Paul de Bruynes, ce mouvement s’appuie sur les rapports sociaux dans l’entreprise, et s’oppose à la formalisation de ces rapports, à leur réglementation administrative, ou a leur subordination, à l’objectif d’efficience strictement économique. Pour MAYO, l’appartenance à un groupe de travail et la prise de conscience de ce fait, tout en s’identifiant à une force de travail devenaient primordiale et prépondérante par rapport aux horaires, aux salaires, et aux conditions physiques de travail. MAYO venait de doter le management d’une nouvelle éthique, et les individus ayant développé ce sentiment d’appartenance s’identifieront naturellement aux objectifs organisationnels. Ainsi, d’après Phillip de woot « il existe une co-relation entre les satisfactions individuelles et la productivité de l’ensemble ». 7 II- Les fondements de la stratégie du management L’objectif de ce chapitre est de présenter les notions fondamentales de la science de la théorie, et de la pratique de la gestion des organisations appelée le management. Ce chapitre met l’accent sur la façon dont les gestionnaires s’acquittent de leurs taches, et sur les connaissances dont ils s’inspirent pour accomplir les objectifs. L’expérience de plusieurs professeurs et cadres prouve qu’il est plus facile d’analyser le management sous forme de processus, en le divisant selon ses fonctions de base, dans le but de faciliter sa compréhension, pour ensuite organiser la connaissance fondamentale. - Concepts, théories, principes et techniques autour des fonctions propres aux gestionnaires que sont la planification, l’organisation, la direction, le contrôle. Les décisions et actions du manager sont le lien entre les phases opérationnelles de ces fonctions. - Le processus de planification : il doit faciliter la tâche de préparation du futur - Le processus d’organisation : il doit préparer l’organisation sociale et physique de l’entreprise - Le processus de direction : il doit favoriser la meilleure relation entre les hommes et leurs tâches. C’est l’étape la plus importante car elle est l’essence même du processus complet, l’élément qui le détermine. - Le processus de contrôle : il doit veiller à la bonne marche de l’entreprise vers ses objectifs. II-1 Les Définitions opérationnelles et le processus de planification 1- La prévision Condition préalable à l’exercice, à la gestion, la prévision se présente sous différentes formes : sous la forme de plans généraux et de plans détaillés, mais aussi, elle doit intervenir à tous les niveaux d’opération. Exemple : Au sommet de la hiérarchie : entrevoir la possibilité de diversification de l’entreprise, compte tenu d’un certain nombre de données, et par rapport au nombre d’année disponible pour l’opération. Au bas de l’échelle, elle va se faire par des plans détaillés couvrant des durées de temps limitées. La prévision et la planification sont complémentaires. La prévision qui est du domaine de la réflexion indique les forces incontournables dont le manager doit tenir compte, tandis que la planification prépare l’action des forces contrôlables. a) Les méthodes de la prévision La prévision par comparaison : on s’attend à avoir les mêmes résultats La prévision par extrapolation : elle se fait à partir des tendances observées Cyclique : l’histoire des événements se fait selon un cycle assez précis et stable Association : deux évènements définis par la nature de leur relation permettent de prévoir les événements de même catégorie Analogie ; elle repose sur la similitude entre deux catégories d’événements très utiles lorsque l’on veut, et l’on peut construire un modèle. 8 b) Les variables de la prévision les statistiques économiques les facteurs sociologiques telle que la distribution des populations passées et futures par rapport à la taille, à l’age, au sexe, à la localisation, à l’origine ethnique, au degré d’alphabétisation et à l’instruction les facteurs politiques : le rôle de l’état et de ses services publics (exemple : la fiscalité), le rôle des nouvelles forces politiques et des ideées réformistes, la politique étrangère et la balance des paiements. Les attitudes et comportements nouveaux des consommateurs, les données précises sur les concurrents les plus immédiats et les plus importants. 2- Le temps Cette variable est essentielle à toute planification. Le manager devra en particulier vérifier les activités qui peuvent débuter en même temps que les autres, et celles qui ne peuvent pas l’être. les temps d’acquisition : les ressources nécessaires pour toute production de vente du produit les concordances des activités : mettre en avance, mise en retard, car cela entraînerait des conflits pouvant être désastreux. L’enchaînement des activités afin de réduire au minimum le coût de la planification. 3- Le plan Un plan est une ligne d’action prédéterminée. En management, il existe un nombre important de type de plans, et leur dynamisme forme la planification. Dans cette typologie, nous retiendrons en particulier les budgets, les programmes, les politiques, les procédures et méthodes que nous allons définir. a) Les objectifs Toute la planification est à base d’objectifs. Ils forment le système nerveux de l’action managériale. Leur réalisation est la cible vers la quelle, décisions et actions sont concentrées. a-1) Les conditions pour atteindre les objectifs dans l’organisation Les objectifs doivent être explicites et clairement définis Ils doivent être connus et compris Ils ne doivent pas être trop nombreux pour un même responsable (4 ou 5) par dirigeant Ils doivent être rangés par ordre d’importance Ils doivent être révisés périodiquement a-2) La classification des objectifs Pour rendre opérationnels les objectifs, il faut rendre concise et précise la « zone- objectifs » de l’entreprise en les classifiant par origines et par importance hiérarchique. 9 - Par origine : Ils sont faciles à comprendre et leurs rôles sont essentiels dans toute action de planification. On en rencontre trois (03) : • • • - Objectifs organisationnels Objectifs des managers Objectifs individuels par importance technique • • • Objectif majeur ou ultime conçu au niveau du top management Objectif intermédiaire qui se retrouve au niveau des départements ou différentes directions Objectifs spécifiques : ils sont déterminés pour mener à bien les objectifs à court terme Il faudra concilier ces différentes sortes d’objectifs, pour que les objectifs de groupe puissent aller de pair avec les objectifs personnels pour éviter les tensions de l’entreprise. Le rôle de la direction en particulier, du leader, est justement de réduire les tensions pouvant exister entre les différents types d’objectifs. La planification quant à elle a trouvé un moyen de coordonner les objectifs de l’entreprise et les objectifs personnels. C’est le management par objectifs (Peter Drucker). Exemple d’application réussie par texas instrument. b) Les standards Le standard est la quantité d’extrants attendue d’une réactivité donnée. Pour établir des standards, on peut utiliser soit l’expérience acquise, soit l’évaluation, soit la méthode scientifique (modèle et niveau de performance) c) Le budget Le budget est la méthode d’organisation prévisionnelle des moyens à mettre en œuvre dans l’action, et il est traduit en termes monétaires. d) Le programme Un programme est un plan de réalisation concrète concernant l’utilisation future des ressources de l’entreprise. Il établit une séquence d’opérations compte tenu du temps disponible pour atteindre un objectif bien précis. Un programme peut par exemple comprendre des standards, des budgets, des politiques, des procédures, des méthodes, s’il est bien sûr très complexe. Pour établir un programme particulier, le manager doit : - le décomposer en phases et établir pour celles-ci des micros objectifs très opérationnels - décomposer ces phases en opérations élémentaires (introduction des moyens et du temps) - connaître quelle est la précision requise par le programme compte tenu des limites de temps, d’argent, de personnel. 10 e) La politique Une politique est un plan qui sert de guide aux décisions, et qui détermine les frontières de l’action où le dirigeant se trouve engagé. Elle fournit également un cadre et un guide aux décisions des subordonnés. Elle est en fait un cadre général pour l’action. e-1) La formulation des politiques Une bonne politique devra posséder de préférence les qualités suivantes : - être reliée à un objectif de la firme et expliquée à toute personne qui devra l’appliquer laisser une marge d’interprétation aux responsables chargés de sa mise en application être expliqué clairement de façon compréhensible et par écrit indiquer les limites et les moyens de mesure pour les actions futures être raisonnable, réalisable demeurer stable mais ouvert à la possibilité d’être changée être conforme aux facteurs extérieurs tels que les lois être bien comprises par tous les gens qu’elle affecte e-2) Les types de politique Nous retiendrons dans notre classification les sources : - les sources • politique extérieure (environnement) • politique interne • politique spécifique - Les niveaux • politique générale • politique partielle (manager) • politique opérationnelle (contremaître) Quelques exemples de politique que l’on retrouve souvent dans les entreprises • n’établir d’usine que dans les villes de moins de 80 000 habitants • ne distribuer de produits que dans une zone précise du pays • faire de la publicité seulement à la radio • la maison ne fait pas de crédit aux clients qui ont un chiffre d’affaires de moins de 5 000 000 francs • donner la formation à un employé qui va être promu f) La procédure Une procédure est une série de tâches reliées entre elles, et formant une séquence. Elle décrit tout ce qu’il faut pour accomplir une tâche. Les procédures s’appliquent avant tout aux détails. g) La méthode Une méthode peut être définie comme étant la manière dont une personne s’acquittera d’une tâche très précise, en tenant compte de l’objectif à réaliser, des facilités dont elle dispose, du temps, de l’argent, et de l’effort à soutenir. 11 4- Le processus de planification Possédant maintenant les composantes essentielles de la planification tels que la prévision, le temps et les plans, il sera possible d’en comprendre le processus. Connaissant l’environnement immédiat, et l’environnement externe, le manager a le devoir de préparer la ligne d’action de la firme. La planification étant l’arme pragmatique de la croissance des entreprises, dans la planification, les erreurs seront particulièrement coûteuses. Ainsi, la planification devra se concevoir impérativement en tenant compte de l’aspect prévisionnel (futur), et de l’aspect actuel (présent). ASPECT PREVISIONNEL T E N D A N C E S ECONOMIE POLITIQUE SOCIOLOGIE TECHNOLOGIE EDUCATION P L A N I F I C A T I O N ASPECT ACTUEL MOYENS BUDGETS PROGRAMMES PROCEDURES METHODES O B J E C T I F S O’ O’’ Dans un sens, on pourrait dire qu’il existe une planification utopique, et une planification possible. Le processus de planification sera l’outil par excellence du manager qui opère au niveau de la stratégie. Le processus de planification identifie les objectifs de l’entreprise, détermine les programmes, les standards, les budgets, et choisit des politiques, des procédures et des méthodes cherchant à atteindre les objectifs préétablis. 12 5- Les outils de planification a) le calendrier Au sens strict, le calendrier est un système de division du temps en jours et en mois. Au niveau du management, et plus particulièrement de la planification, le calendrier est un système qui assigne à chaque unité de travail, une période de temps donné ou effectuée pour une tâche particulière. Ce système a été mis au point au début du XXème siècle par un manager Henry L. GANTT ; c’est pour cela qu’il est souvent appelé le diagramme de Gantt « Ganchant » Tâches Pose ouverture Enduit Préparation dalle Plan Elec Elévation Remblais Fondation J F M A M J J A S O N D Temps b) Le PERT (program, evalution, review, technic) Le PERT a été utilisé de manière efficace pour la première fois par la marine américaine pour réduire le temps nécessaire à la réalisation du projet POLARIS (polaris ballistic missile projet) en 1958. Le PERT permet avant et pendant l’exécution du projet, de répondre aux préoccupations du manager. Ses préoccupations d’estimation, de réduction, et de contrôle des délais de réalisation. Sa préoccupation d’être au courant d’une façon permanente du déroulement des activités par rapport au sous emploi ou à l’insuffisance des ressources. Ses préoccupations d’avoir un prix de revient optimal dans les meilleurs délais Ses préoccupations de coordonner les différentes activités Comment fonctionne le PERT ? Il faut pouvoir remplir certaines conditions avant de faire démarrer un projet de la méthode PERT ; Décomposer l’exécution d’un ensemble complexe en tâches élémentaires différentes et bien définies. Obtenir pour chaque tâche l’information de durée minimale et durée maximale. Le délai exprimé par le responsable de chaque tâche dépendra en partie de l’effort mis en œuvre pour réaliser la tache. 13 37 1 10 4 5 3 30 20 6 2 4 8 10 5 40 7 Le modèle de la planification stratégique Toute entreprise a une stratégie, mais beaucoup ne possèdent pas de planification stratégique. Cette dernière indique le processus selon lequel la stratégie devra être développée. En d’autre terme, la planification stratégique de la firme est en fait la formulation spécifique de la stratégie. La planification stratégique est le processus qui permet à l’entreprise d’évaluer les opportunités de marché, les compétences et ressources de l’entreprise, les valeurs et aspirations personnelles des cadres supérieurs, et enfin les valeurs morales, le rôle social et la responsabilité sociale de l’entreprise. Un modèle de plan stratégique comprendra : - la formulation de la mission économique la formulation du programme d’action la phase de réévaluation 1) La formulation de la mission économique Le top management se demande ce qu’est réellement son entreprise, ce qu’elle doit être et quels seront les objectifs de performance. 1) 2) 3) 4) quels sont les champs possibles à considérer. ? quel est le potentiel inhérent à chaque champ d’activité ? quel est le profil d’aptitude de la firme ? quel est le profil normatif des aptitudes de chaque champ d’activité (concept de normalité) ? 5) champ interne (forces et faiblesses) ? 6) quel est le profil comparatif de chaque champ d’activités (forces et faiblesses) 7) quelle est la performance potentielle de la firme pour chaque champ d’activité ? 8) quelle combinaison des champs d’activité doit être considérée ? 9) comment se comportent les différentes combinaisons par rapport à la productivité ? 10) comment se comportent les différentes combinaisons par rapport aux performances potentielles ? 11) quelle sera la nouvelle mission économique de la firme ? 14 2) La formulation de la stratégie compétitive Comment la firme peut elle atteindre ses objectifs dans chaque domaine d’activité défini dans la mission économique. 12) quelles sont les différentes opportunités produites sur le marché ? 13) Quel est le marché potentiel pour chaque opportunité produit / marché ? 14) Quelles sont les performances des compétiteurs potentiels pour chaque opportunité produite sur le marché ? 15) Quelles sont les forces et faiblesses des compétiteurs potentiels par produit/ marché ? 16) Quelles sont les modifications à effectuer dans l’organisation pour tirer avantage des opportunités produites sur le marché ? 17) Comparaison des opportunités produites sur le marché par rapport aux ressources nécessaires ? 18) Comparaison des opportunités produites sur le marché par rapport à la concurrence ? 19) Comparaison des opportunités produites sur le marché par rapport aux performances professionnelles ? 20) Quelles sont les alternatives de stratégie possibles à la firme ? 21) Effets et synergies par fonction pour chaque stratégie possible 22) Effets de synergies par rapport aux objectifs de performance pour chaque stratégie possible 23) Détermination de choix de la stratégie. 3) La formulation du programme d’action Quels sont les événements et activités exigées pour accomplir la stratégie qui a été choisie en B? 24) quelles sont les tâches majeures à accomplir par le produit / marché pour chaque champ d’activité 25) événements et activités nécessaires en recherche et développement pour réaliser les taches du programme 26) Evénements / activités du marketing 27) Evénements / activités de la production 28) Evénements/ activités des finances 29) Evénements / activités des ressources humaines 30) Comment intégrer les événements et activités fonctionnels dans les programmes d’ensemble de la firme. Etablir une séquence des activités et du temps 31) Coût et durée de la mise en œuvre de chaque programme d’action 32) Comparaison des programmes d’action par rapport aux objectifs de performance (essai de quantification) 33) Etablissement du plan d’actions 15 4) La phase de réévaluation de la planification stratégique ou conscience de la planification stratégique Pourquoi et quand doit on apporter des changements à la planification stratégique. a) quelles sont les tendances les plus significatives des activités de l’entreprise en regard de la planification stratégique ? b) les actions des compétiteurs menacent elles l’efficacité de la politique stratégique ? c) quelles sont les tendances économiques les plus significatives pour la planification stratégique ? d) quels sont les développements technologiques extérieurs à la firme qui peuvent le plus affecter la planification stratégique ? e) quels sont les problèmes potentiels et les opportunités nouvelles que permet de découvrir la surveillance continuelle de ces facteurs ? f) quel impact auront les impacts des problèmes et des opportunités sur les avantages inhérents compétitifs de la planification stratégique ? g) quels sont les impacts des problèmes et des opportunités sur la synergie totale inhérente à la planification stratégique ? h) nécessité d’un nouveau a i) nécessité d’un nouveau b j) nécessité d’un nouveau c Modèle global de la planification stratégique 16 Chapitre II – L’organisation « Qui veut faire des grandes choses doit penser profondément aux détails » Paul Valéry Introduction La planification a été définie comme le processus de prise de décision. Elle nous a permis de choisir une stratégie, et d’identifier clairement les voies à emprunter pour l’appliquer. L’organisation, deuxième étape du processus de management aura pour but de regrouper des hommes, d’organiser les tâches et les activités, et d’établir les liens organisationnels nécessaires de diriger tous les efforts dans une même direction : « Atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée ». 1) La théorie des organisations Chesler I. Bernard est le précurseur de cette thèse qui dit que l’organisation est « un système d’activité ou de force personnelle consciemment coordonnées », pour lui, l’organisation est ainsi caractérisée par un réseau de fonctions et de tâches définies. En 1965, H. A. Simon a repris cette thèse en définissant l’organisation comme un ensemble de gens dont les décisions et les comportements sont influencés par la participation dans l’entreprise. Les sociologues, en la personne de TALCOLL PERSONS montre l’organisation comme « une unité sociale en vue d’atteindre des buts spécifiques ». A. Etzioni en 1964 se place dans une optique organisationnelle, et énonce : « une organisation est une unité sociale, ou un groupe d’humains délibérément constitué en vue d’atteindre des buts spécifiques ». Dans cette définition, les entreprises, les églises, les écoles, les associations charitables, les hôpitaux, les personnes seront des organisations ; au contraire les familles, les tribus, les groupes ethniques, les groupes d’amis n’en seront pas. Les 3 caractères d’une organisation seront : La dimension du travail L’existence des centres de décisions et de contrôle La mobilité et la substitution des personnes L’apport des psychologues est de MARCH & FIMON qui privilégient les relations humaines. Pour compléter ce bref résumé des théories des organisations, nous nous donnerons la théorie de la bureaucratie dont le précurseur est MAX WEBER qui dit que « la bureaucratie est un type d’organisation capable d’accomplir des tâches administratives par la coordination systématique du travail d’un grand nombre d’individus ». Les caractéristiques de base de la bureaucratie sont : La spécialisation La hiérarchie Le système des règles d’activité clairement définis L’insistance sur les capacités techniques de l’individu 17 2) L’organigramme L’organigramme est une représentation graphique des fonctions et des relations entre les paliers et les niveaux de la structure d’une organisation. Il permet à chaque individu de savoir ce qu’il a à faire, à qui il doit s’adresser, comment il doit transmettre les informations et les ordres. Il précise la place et la fonction de chacun. Exemple de type classique d’une entreprise moyenne PDG Directeur de la Production Directeur des Etudes et Projets Recherches Projets Usine A Usine B Directeur du Marketing Recherche et Etude de marché Achat Directeur Administratif Vente Finance et Comptabilité Personnel Secrétariat et Administrati on 3) La départementalisation La départementalisation est le principe par lequel la division des activités d’une entreprise en éléments possédant leur propre structure, leur propre chef, objectifs et moyens, est l’organisation privilégiée. Elle a pour but de diviser le travail opératoire, les tâches, les organes d’exécution et d’exploitation, en unités où le processus de management. Il existe diverses façons de regrouper les activités homogènes au sein d’une même unité organisationnelle, et on distingue 6 méthodes de départementalisation. Par la fonction Par le produit Par les structures géographiques Par la clientèle Par les procédés ou type d’équipement Par les groupes de travail (task force) 4) Les modes de structures a) structure hiérarchique ou structure line Elle est fondée sur une relation directe de supérieur à subordonné, et celui-ci ne se réfère qu’à son supérieur hiérarchique direct. Les avantages de cette structure sont : La sensibilité des communications qui est facilitée par l’existence de passerelle 18 La clarté de l’attribution de pouvoirs et de responsabilité L’explication facile d’un système de discipline b) La structure fonctionnelle Ce type de structure est de TAYLOR. Elle est conçue pour palier des insuffisances des structures line, notamment celui qui correspond aux organes spécialisés dans une tâche particulière. A chaque qualité, TAYLOR a fait correspondre une fonction et un homme. Cet homme a droit de commandement sur une équipe d’ouvriers, mais l’ensemble des ouvriers d’un atelier ou d’une usine. c) structure STUFF & LINE La notion de STUFF & LINE doit être analysée en terme de relation. La relation line est une relation de commandement et la relation stuff une relation de conseil. 5) La décentralisation et la délégation a) La décentralisation Dans toute société d’une certaine envergure, il devient nécessaire d’adapter une organisation décentralisée aux différents niveaux de la prise de décisions tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. On obtiendra ainsi des structures plus souples et mieux adaptée aux conditions de l’environnement permettant une façon de repartir le travail de management entre les divers niveaux d’execution, en descendant le plus bas possible dans l’échelle hiérarchique. On distingue 2 types de décentralisation : La décentralisation fédérative : qui permet d’organiser les activités en unités autonomes de production possédant chacune son marché et son produit, chacun assurant sa propre responsabilité de réaliser un profit ou une perte. La décentralisation fonctionnelle : qui établit des groupes avec le maximum de responsabilité pour chaque niveau important et distinct de la marche de l’affaire. b) La délégation Déléguer c’est l’action d’assigner à chaque individu une part de travail total avec le pouvoir nécessaire pour l’accomplir, et de déterminer son niveau de dépendance envers son supérieur immédiat. Chaque fois qu’un supérieur délègue une part de travail, à un subordonné, 4 actions sont impliquées : 1) L’assignation des tâches à exécuter suppose le découpage de la tache principale en taches élémentaires bien définies. 2) L’attribution du pouvoir nécessaire pour exécuter ces tâches tout en fixant les limites à ne pas dépasser 3) La création d’une obligation en rendant le subordonné responsable de l’execution de la tâche. 4) La mise en place de contrôle et d’évaluation par les résultats 19 Pour établir la délégation, quelques facteurs sont à prendre en considération : Les tâches déléguées sont fonction des objectifs et des activités de l’entreprise, le pouvoir délégué est fonction de l’autorité et des droits, tandis que la responsabilité est fonction des fonctions des attitudes de l’individu. Celui qui délègue doit adapter une tâche, le pouvoir et la responsabilité en fonction des capacités personnelles de chacun. La délégation doit se réaliser en accord avec le principe de l’unité des commandements, le délégataire n’est responsable que devant un seul chef. c) Points de convergence entre la décentralisation et la délégation La décentralisation implique une division du travail managériale très élaborée, dont une délégation de prise de décision au niveau le plus élevé, alors que la délégation implique une division des fonctions et des pouvoirs, ces pouvoirs étant souvent très limités. On peut donc déléguer sans décentraliser, mais on ne peut pas décentraliser sans déléguer. Chapitre 3 – La direction 20 « Logique + Bon sens » = un chef « Bon sens sans logique » = un employé « Logique sans bon sens » = catastrophe DETOEUF Apres avoir planifié et organisé, le manager a une mission essentielle de diriger, sans quoi tout ce qu’il a bâti, serait inutile. La direction a pour but d’intégrer les effets des membres d’une organisation, de telle sorte que les tâches soient exécutées en vue de la réalisation des objectifs de l’organisation, et des individus. La direction concerne tous les hommes qui ont une tache de management à remplir quelque soit leur niveau hiérarchique. Elle est l’élément moteur de l’entreprise. 1) La fonction de direction a) La fonction économique : L’un des premiers rôles de l’entreprise est la création de richesse. Un critère de rentabilité synonyme de rentabilité est le but que la direction doit faire entrer en ligne de compte. b) La fonction humaine : elle concerne la satisfaction des besoins humains et devra tenir compte des objectifs individuels des employés de l’entreprise. Il faudra veiller à la juste rémunération des employés, aux conditions du travail, et à la formation des hommes. c) La fonction d’intégration : nous entendons par cette expression que diriger veut dire : discerner, saisir, intégrer et maximiser un ensemble de facteurs qui sont : économiques, humains, sociaux, et d’environnement global. 2) Les taches de direction On peut les classer en 5 rubriques : a) fixer les objectifs, les buts, les politiques et la stratégie de l’entreprise b) maîtriser les facteurs organisationnels : détermination du type de structure, fixation du degré de décentralisation c) préparer des structures d’accueil pour la prise de décision qui concerne tous les niveaux d’organisation (réseaux efficaces de communication et un système participatif des employés. d) Mettre les moyens en œuvre pour obtenir une bonne exécution des décisions e) Elaborer un système de contrôle pour veiller à la bonne exécution des activités, apporter des corrections si nécessaire, et procéder à l’évaluation des hommes en fonction des résultats obtenus. 3) Le management participatif par objectif (MPO) Ce type de direction réalise la synthèse entre une planification détaillée des objectifs et une participation accrue de la part de l’ensemble des employés. Trois éléments seront retenus : les éléments de base ; les éléments de développement ; et les éléments de progrès. a) les éléments de base nécessaires pour un MPO sont : 21 l’organisation de l’entreprise est considérée comme système ouvert la confiance en l’homme et l’attachement en son développement la rationalité de l’entreprise, la logique des actions, l’utilisation d’outils scientifiques mettre l’accent sur les hommes, leurs relations et leur accomplissement b) Les éléments de développement de l’entreprise (internes et externes) sont portés par : Le processus de fusion entre les objectifs organisationnels et les objectifs personnels L’importance de la communication et de la participation L’extension de la décentralisation et de la délégation L’adaptabilité et la flexible des structures Le critère de décision fondée sur la rentabilité, l’expansion, le rôle de l’entreprise dans la société Le jugement, l’évaluation et le contrôle par les résultats. c) les éléments du progrès seront à rechercher : au management comme agent de changement au rôle primordial de l’état à la recherche et au développement à l’emphase de l’innovation et de la créativité à l’harmonie de l’entreprise et de l’environnement 4) Le management par exception Le management par exception peut être comparé à un système de clignotant, signalant quant et pour quelle action, il doit intervenir directement. Le MPE permet au manager de porter son attention uniquement sur les problèmes qu’il peut régler seul, et éviter ainsi les pertes de temps occasionnées par l’ensemble, et qui peuvent se régler sans lui. Le MPE doit aller de pair avec la génération des pratiques de délégation et d’auto contrôle 5) Le leadership Le leadership est une notion complexe faisant partie intégrante du management. Est il une qualité intrésèque de certains hommes ? Correspond il à une situation particulière ? Est il un comportement ? Notons qu’il ne peut s’appliquer à des nombreux domaines politiques, sociaux, économiques, et mêmes scolaires ou universitaires. R.TANNENBAUM définit le leader « comme une influence interpersonnelle exercée dans une situation donnée, et dirigée par un processus de communication vers l’atteinte d’un but ». Pour l’auteur, le leadership est un phénomène qui s’établit en tenant compte de 3 éléments : a) Le leader et ses attributs psychologiques b) Le subordonné et ses problèmes, ses attitudes, ses besoins c) La situation dans laquelle leader et subordonné sont mis en relation les uns avec les autres. 5-1) Les déterminants du leadership 22 Le facteur personnalité ou l’influence interpersonnelle : qui est l’élément fondamental du leadership Le facteur position : qui fait référence aux statuts et au rôle du leader dans le groupe ou l’organisation dont il assume la direction. Le facteur situation : qui comprend des éléments essentiellement objectifs qui caractérisent la situation dans laquelle se trouve le leader à un moment donné et qui influence son comportement. Facteur personnel Facteur position Facteur situation Le leadership se situe au confluant de ces aspects indispensables à la formation d’un comportement de leadership. 5-2 Les types de leadership Système majoritaire (démocratie apparente mais dictature de la majorité) La distribution autocratique Système admettant la discussion mais direction effective du chef Leadership de type laisser-faire Paternalisme (Système automatique bien veillant) Chapitre 4 – Le contrôle 23 Cette étape permet de mesurer, et d’évaluer le progrès qui se fait dans toutes les activités managériales de l’organisation. A toute mise en exécution de décisions correspondra un contrôle, d’où son imbrication dans l’ensemble du processus de management. Il vient compléter pour que s’améliorent la planification, l’organisation et la direction. 1) La nécessité du contrôle Le contrôle permet de voir si les performances sont conformes aux plans d’actions fixés, et s’il y a lieu d’apporter des corrections. Le contrôle utilise la communication pour renseigner les différents responsables de l’organisme, sur ce qui se fait par rapport à ce qui devrait être fait. Il demeure un moyen et non une fin ; ou plutôt il est le moyen d’une fin. Que doit on contrôler ? Nous pouvons penser que les 4 facteurs suivants embrassent bien l’activité contrôle : La qualité La quantité Le temps Le coût D’après notre définition du contrôle, son processus peut se ramener aux 3 phases suivantes : 1) Mesurer des performances 2) Comparer des résultats et des standards 3) Faire une correction éventuelle Processus de contrôle et systèmes de correction 2) Les techniques de contrôle 2-1 Le contrôle total Il se fait à l’aide du bilan, des comptes de résultat (exploitation et perte et profits) 2-2 Le tableau de bord Le manager doit avoir à sa disposition des indicateurs de contrôle sur les éléments du fonctionnement de la firme, et si possible des informations sur l’environnement. Toutes ces indications formeront le tableau de bord de l’entreprise, tableau d’une grande utilité pour le dirigeant. 24 Ce tableau de bord comprendra des ratios et des graphiques. a) Les ratios Un ratio est un rapport entre 2 valeurs significatives de l’objet que l’on veut étudier. Exemple de ratios : L’industrie des produits chimiques a un ratio : dettes / actif assez faible. Etant donné que ses immobilisations sont élevées, la marge de profit est d’ailleurs assez importante dans ce secteur. Gaz et électricité : ventes / actif : ce ratio est faible car les immobilisations sont élevées, l’encaisse faible et les dettes à long terme élevées. Chemin de fer : profit net / actif : ce ratio est faible car les immobilisations sont élevées Manufacture d’automobile : dettes / capital actions : ce ratio est faible car les immobilisations sont très élevées. D’autre part, les ratios peuvent être employés pour étudier la situation à court terme de l’entreprise : Fonds de roulement = disponibilités – exigibles Ratio de liquidité = fonds de roulement total / actif réel total Ratio de trésorerie = valeur disponible/ dettes à court terme Le ratio de fonds de roulement nous aide à juger des possibilités qu’a l’entreprise de s’acquitter de ses obligations dans un court délai. Un ratio élevé laisse supposer que l’entreprise a beaucoup de facilités à s’acquitter de ses obligations. Le ratio de liquidité aide le manager à juger l’habilité de l’entreprise à respecter ses engagements dans le cas où les disponibilités sont composées principalement de caisse et de compte à recevoir, plutôt qu’une entreprise dont les disponibilités renferment surtout les inventaires. Il existe d’autres types de ratios financiers tels que : Le ratio concernant la structure du capital à l’exemple de la couverture de la dette à long terme : immobilisations / dettes à long terme Le ratio de rentabilité à l’exemple de la marge brute de profit : (Vente – coût des marchandises vendues) / Ventes Le ratio d’efficacité à l’exemple de la rotation des comptes à recevoir Ventes à crédit annuelles / comptes à recevoir moyen Il existe entre 75 et 80 ratios connus et nos exemples choisis n’ont qu’un but : la sensibilisation à cette technique de contrôle. b) Les graphiques Ils sont essentiels dans le tableau de bord de l’entreprisen, car ils permettent de visualiser la situation globale avant d’entamer une analyse détaillée. Il existe des graphiques aux axes perpendiculaires (graphiques en escalier, en relief, à bandes, à barres ou en colonnes ou à tuyaux à orgue), des graphiques aux axes non perpendiculaires (graphiques polaires, en spirale, triangulaire). 25 La représentation graphique de la relation entre les coûts et les revenus à un moment donné s’appelle le graphique du seuil de rentabilité ou point mort. Il est communément dit que le point correspond au niveau d’activité pour laquelle les recettes obtenues couvrent l’ensemble des dépenses correspondantes à cette activité. Coûts des revenus En CFA Revenus Dépenses Point mort Zone De Perte Coûts fixes Volume de production Point mort conçu à partir du prix de revient complet c) Le ratio global : le R.O.I. (return on investment) C’est le taux de retour sur le capital investi. Ventes R.O.I .= Produits nets X Total actif Rotations des actifs Ventes rotations sur les ventes Exemple 1 : Le total des actifs de l’entreprise SANAR est de 400 000 francs CFA, Les ventes de l’année 1 se chiffre à 1 000 000 CFA et le profit net après déduction des impôts est de 40 000 francs. Calculer le R.O.I. Solution : (1000000 /400000) X (40000 / 1000000) = 10% Exemple 2 : pour l’année 2, l’entreprise SANAR obtient les résultats suivants : Ventes = 1200000 26 Total actif = 600 000 Profit net = 48 000 Solution (1200000/ 600000) x (48000/1200000) = 8% Ce résultat montre que même s’il y a augmentation des ventes et des profits, la puissance de gains a diminué. Le manager devra contrôler de plus certains éléments de l’entreprise. On procédera alors à l’analyse de la valeur, aux contrôles de la quantité, de la qualité, du temps et des coûts et surtout procéder au contrôle budgétaire. 27