Stéphanie, mémoire VDOK.doc spm USB

Mémoire de Master 2
Le SUFCO L’IFCEES de Montpellier
Domaine : Sciences Humaines et Sociales
Mention : Sciences de l’Education
Spécialité : Responsable d’Evaluation, de Formation et d’Encadrement (REFE)
Formation continue professionnelle en partenariat entre l’Université
Paul Valéry - Montpellier 3 (SUFCO) et l’Institut de formation en communication,
évaluation, éducation et santé (IFCEES)
« Identification, valorisation et questionnement de la
démarche qualité d'un syndicat de professionnels de
santé, représentatif des masseurs-kinésithérapeutes.
Résultats d'enquêtes. »
Soutenu par :
Stéphanie PALAYER MICHEL.
Sous la direction de
Frank GATTO, Maître de Conférences en Sciences de l’Education, H.D.R, Université Paul
Valéry - Montpellier 3 (SUFCO)
Année universitaire 2013-2014
REMERCIEMENTS
Je remercie Franck Gatto, mon directeur de mémoire, qui a su par son savoir-faire et son
savoir être me guider, m’accompagner, m’apporter une aide précieuse, dont la confiance, sans
cesse renouvelée, en mes capacités et mon travail, m’ont été d’un grand soutien pour lever
une à une les résistances dont j’ai pu faire preuves.
Je remercie Sophie Vincent pour ses conseils éclairés, sa patience, sa disponibilité et sa
clairvoyance, qui a su m’aider à progresser.
Je remercie Eric Pastor pour l’organisation de cette formation, ainsi que tous les enseignants
ou intervenants qui ont proposé de nous transmettre leurs savoirs, parfois déroutants, mais
toujours de qualité.
Je remercie tous mes amis, cadres du syndicat, qui m’ont fait confiance en acceptant de
répondre à mes questions, sans avoir peur du jugement. En participant à cette enquête sur la
démarche qualité de notre organisation, ils ont fait preuve d’un grand intérêt pour mon travail
et pour le SNMKR.
Je remercie mes amis, qui par leurs encouragements, leurs paroles ont su m’aider à porter ce
travail à son terme.
Je remercie ma famille, et tout particulièrement ma mère, qui n’a jamais cessé de croire en
mes capacités.
Je remercie, Corentin et Arnaud, mes enfants, d’accepter mes choix, mes engagements
professionnels depuis tant d’années, malgré parfois l’impact qu’ils peuvent avoir sur notre vie
de famille. Je sais qu’ils sont fiers de moi et je leur suis reconnaissante d’être ce qu’ils sont
devenus.
Je remercie Stéphane, mon mari, de partager ma vie, mes valeurs et mes engagements, depuis
bientôt 30 ans.
Sommaire
1. Le contexte ......................................................................................................................... 1 1.1. Le parcours professionnel ................................................................................................ 1 1.2. Le projet de formation en Master 2 .................................................................................. 2 1.3. Le projet professionnel en Master 2 ................................................................................. 2 1.4. Le thème de la recherche .................................................................................................. 3 2. Enquête n°1 : Recherche documentaire sur la démarche qualité des organismes
professionnels de santé représentatifs et plus particulièrement le SNMKR. ............................. 3 2.1. La question d’enquête n°1................................................................................................ 3 2.2. La méthode d’enquête n°1................................................................................................ 4 2.3. Le protocole de recueil des données................................................................................. 4 2.4. Le traitement des données ................................................................................................ 4 2.5. Les premiers résultats de l’enquête n°1 : l’état des lieux de la recherche sur la démarche
qualité, le SNMKR et la problématisation théorique. ................................................................ 5 2.5.1. La qualité et la démarche qualité................................................................................... 5 2.5.2. Les modèles de l’évaluation ........................................................................................ 23 2.5.3. Les modèles du management et de la communication ................................................ 32 2.5.4. Le Paradigme de Traitement Dogmatique de l’Information (PTDI) et Le Paradigme
de Traitement Non Dogmatique de l’Information (PTNDI). ................................................... 48 2.5.5. Le Syndicat National des Masseurs Kinésithérapeutes Rééducateurs (SNMKR). ..... 54 2.5.6. Les matrices théoriques. .............................................................................................. 66 2.5.7. Les critères communs de différenciation scientifiques d’une démarche de qualité
optimisée et d’une démarche qualité non optimisée ................................................................ 72 2.6. Les deuxièmes résultats à la question d’enquête n° 1 : L’utilité sociale de la recherche.
74 3. Question de recherche..................................................................................................... 75 4. L’enquête n°2................................................................................................................... 75 4.1. La question d’enquête n°2 :............................................................................................ 75 4.2. La méthode d’enquête n°2.............................................................................................. 75 4.3. La population.................................................................................................................. 75 4.4. L’outil d’enquête n°2...................................................................................................... 76 4.5. Protocole de recueil des données.................................................................................. 106 4.6. Le traitement des données ............................................................................................ 107 4.7. Les résultats de l’enquête n°2....................................................................................... 108 4.7.1. Partie 1 : Les caractéristiques de la population. ........................................................ 108 4.7.2. Partie 2 : L’avis des cadres syndicaux....................................................................... 113 4.7.3. Partie 3 : Tests de connaissances............................................................................... 128 4.7.4. Partie 4 : tests de mises en situation .......................................................................... 148 4.8. La synthèse des résultats qui répond à la question d’enquête n°2................................ 155 5. La synthèse globale des résultats des enquêtes qui répond à la question de
recherche. .............................................................................................................................. 158 6. La critique du dispositif de recherche. ........................................................................ 160 7. Les intérêts et limites des résultats pour la pratique et la profession....................... 161 8. Les intérêts des résultats par rapport aux théories et aux modèles convoqués....... 162 9. Les perspectives de recherche à partir des résultats obtenus ................................... 163 10. Les références bibliographiques................................................................................... 164 11. Les annexes .................................................................................................................... 169 1. ANNEXE 1 : Tableau de recensement des organisations ayant subit un suivi de leur
accréditation à la norme ISO 9001. (Sources retrouvées sur le site http://www.iso.org ) cité
dans les résultats de l’enquête n°1...................................................... Erreur ! Signet non défini. 2. ANNEXE 2 : Tableaux de dépouillement de l’enquête n°2. .. Erreur ! Signet non défini. « Plus on a de mots, plus on peut penser, mieux on peut percevoir la réalité et transformer ses
pratiques. C’est avec les mots que l’on pense, c’est avec la pensée que l’on peut penser de
nouveaux possibles » (Gatto, 2005).
« La pluriréférentialité des théories, des modèles, des méthodes, des outils aide à se
questionner et à problématiser. Le formé acquiert alors la compétence d’une expertise
créatrice, de conceptualisation, d’inventivité, d’imagination, de réflexivité, d’autorisation
différentes de la compétence d’expertise mécanique, technique, systématique, normative
efficiente sur les objets mais pas dans l’interaction humaine de soin et/ou d’accompagnement
et/ou de management et/ou de communication » (Gatto, 2005)
Page 1 1.
Le contexte
Travailler en équipe dans un cabinet libéral de santé ou s’investir dans un organisme syndical
ou ordinal nécessite des capacités d’écoute, de communication, de management, de respect de
l’autre.
Il m’a semblé nécessaire de valoriser et de questionner mes pratiques professionnelles et
personnelles dans ces différents domaines.
1.1.
Le parcours professionnel
Après l’obtention d’un BAC série D en 1985 et de mon diplôme d’Etat de masseurkinésithérapeute en 1989, dès ma deuxième année d’exercice, j’ai éprouvé le besoin de
m’investir pour ma profession et c’est tout naturellement que j’ai adhéré à un syndicat la
Fédération Française des Masseurs Kinésithérapeutes Rééducateurs (FFMKR) puis deux ans
après au Syndicat National des Masseurs Kinésithérapeutes Rééducateurs (SNMKR). De
1998 à 2006 j’ai assuré la Présidence départementale du SNMKR.
En 2006, à la création de l’Ordre des Masseurs Kinésithérapeutes, c’est tout naturellement que
j’ai décidé de faire partie de l’aventure de ce nouvel élan pour notre profession. Ayant été
élue, j’ai accepté d’assumer les fonctions de Présidente départementale, fonctions que
j’assume encore aujourd’hui.
En 2010, j’accompagne mes amis, engagés sur la liste Union Nationale des Syndicats de
Masseurs Kinésithérapeutes Libéraux (UNSMKL), à la victoire aux élections des Union
Régionale des Professions de Santé de Masseurs Kinésithérapeutes de la région Provence
Alpes Côtes d’Azur (URPS MK PACA) où je siège.
Déléguée régionale du SNMKR depuis plusieurs années, je siège actuellement à la
Commission Socio Professionnelle Régionale (CSPR).
Depuis février 2011, je suis également élue au Conseil National d’Administration (CNA) du
SNMKR.
Page 2 J’ai choisi l’exercice libéral dès 1989 dans un cabinet de groupe et ce jusqu’en 2005. J’ai
appris auprès de mes associés combien il est parfois difficile de travailler en groupe.
En 2005, des aléas familiaux et la maladie de mon mari, kinésithérapeute également, m’ont
conduit à quitter mon premier cabinet et à m’installer avec lui dans le cabinet aménagé à notre
domicile. Depuis j’y exerce mon activité tant au cabinet qu’à domicile.
C’est avec beaucoup d’énergie, de plaisir, d’amour et d’envie de m’épanouir que j’ai choisi de
partager une vie professionnelle, engagée auprès de mes patients et au service de mes
consœurs et de mes confrères dans mes différents engagements syndicaux et ordinaux, et une
vie familiale, avec mon mari et mes deux fils de 19 et 21 ans tous deux voués à des études en
santé.
1.2.
Le projet de formation en Master 2
J’ai souhaité m’inscrire en Master 2 « sciences de l’éducation », spécialité REFE, représentant
pour moi le moyen de me questionner et d’améliorer à mi-parcours de mon exercice
professionnel, ma relation aux autres, pour assumer, toujours mieux, les responsabilités qui
m’ont été confiées.
Je souhaite me questionner et développer des compétences de communication tant à l’oral
qu’à l’écrit, ainsi qu’une écoute performante auprès de mes patients, de mes confrères et
consœurs, des administrations (Agence Régionale de Santé (ARS), collectivités locales …) et
des tutelles (Caisse Primaire d’Assurance Maladie (CPAM) que je suis amenée à côtoyer dans
mes fonctions électives et dans mon activité professionnelle.
J’ai besoin de trouver dans cette formation, toute l’assurance nécessaire pour améliorer cette
écoute attentive pour réaliser des nouveaux projets.
Enfin je peux dire maintenant que cette formation m’a aidé à visionner, finaliser et réorienter
mon rôle de maman et d’éducateur de mes deux enfants.
1.3.
Le projet professionnel en Master 2
Page 3 Dans mon projet professionnel, je souhaite utiliser mes nouvelles capacités pour apporter des
conseils éclairés au sein des organisations professionnelles auxquelles je participe notamment
syndicales ou ordinales.
Je souhaite aussi transmettre mon expérience notamment par la mise en place de programmes
de prévention des troubles musculo squelettiques chez les enfants et les adultes.
Enfin je souhaite aussi accompagner des professionnels de santé pour créer un pôle de santé
autour de projets de santé publique pertinents.
L’intégration à cette formation universitaire en Master 2 SDE, REFE, me permet de valoriser
toutes mes compétences acquises depuis plus de 25 ans en m’aidant à reconnaître toutes mes
qualités, tout en m’apportant des références scientifiques sur les modèles de la
communication, du management et de l’évaluation.
Elle me donne l’occasion de m’octroyer un temps de réflexion personnelle et professionnelle.
1.4. Le thème de la recherche
Mon parcours syndical et ordinal, mon projet de formateur et professionnel m’ont conduit à
m’interroger et à étudier les modèles de la communication, du management et de l’évaluation
et c’est comme une évidence que j’ai choisi comme thème de recherche la démarche qualité
au sein d’un organisme professionnel de santé représentatif. Il a été choisi le Syndicat
National des Masseurs Kinésithérapeutes Rééducateurs (SNMKR) comme objet d’étude.
2.
Enquête n°1 : Recherche documentaire sur la démarche qualité des organismes professionnels de santé représentatifs et plus particulièrement le SNMKR. 2.1.
La question d’enquête n°1.
Il est cherché à connaître l’état de lieux de la recherche et son utilité sociale, sur le thème de
la démarche qualité au sein d’un organisme professionnel de santé représentatif, notamment le
Page 4 Syndicat National de Masseurs Kinésithérapeutes Rééducateurs (SNMKR), choisi comme
objet de l’étude.
2.2.
La méthode d’enquête n°1
Il est réalisé une recherche documentaire dans la littérature sur le thème de la démarche
qualité et sur le SNMKR, syndicat représentatif de masseurs-kinésithérapeutes.
2.3.
Le protocole de recueil des données
Cette recherche est effectuée sur internet à partir de sites, d’articles trouvés sur Google
Sholar, des références bibliographiques sur le thème, des mémoires des étudiants en Master 2
REFE, de la littérature grise.
Cette enquête documentaire est effectuée à partir de mots clés cités dans le champ lexical.
Les mots clés retenus, triés par thèmes, sont les suivants :
•
La Qualité, la Démarche Qualité, l’efficience, la référenciation scientifique.
•
L’évaluation, le contrôle, le statut de l’erreur, la production du savoir, la transparence,
l’Evaluation des Pratiques Professionnelles (EPP).
•
L’organisation, la traçabilité, la prévention et gestion des risques, la vigilance, la
recommandation, la confiance.
•
2.4.
Le SNMKR
Le traitement des données
La période temporelle choisie a été celle du début du XXème à 2014.
Le traitement des données a été réalisé par l’analyse de contenu des différents documents
retenus.
Page 5 2.5. Les premiers résultats de l’enquête n°1 : l’état des lieux de la
recherche sur la démarche qualité, le SNMKR et la problématisation
théorique.
2.5.1.
La qualité et la démarche qualité.
 les définitions.
La qualité peut revêtir différentes définitions selon le Larousse (2014), elle est : « aspect,
manière d'être de quelque chose, ensemble des modalités sous lesquelles quelque chose se
présente », mais dans une autre acception « Chacun des aspects positifs de quelque chose qui
font qu'il correspond au mieux à ce qu'on en attend », ou encore « Ensemble des caractères,
des propriétés qui font que quelque chose correspond bien ou mal à sa nature, à ce qu'on en
attend », ou enfin « Ce qui rend quelque chose supérieur à la moyenne ».
Doucet en 2005 rappelle plusieurs définitions de la qualité.
La qualité est « la manière d’être, bonne ou mauvaise de quelque chose », c’est une valeur qui
s’oppose au quantitatif.
Le deuxième sens donne de « la supériorité, de l’excellence à quelque chose », en
introduisant une valeur de hiérarchisation.
Selon lui la pratique a imposé un troisième sens, « la qualité est l’objet ou le service qui
convient bien, qui n’a pas de défaut ».
Doucet (2005) distingue la qualité de la qualitique. Il écrit « la qualité est le travail bien fait,
le bon produit, le client satisfait, le travailleur consciencieux… C’est le résumé des valeurs
nobles et désintéressées que nous portons en nous. La qualitique est constituée par un
ensemble de méthodes, normes et guides qui ont pour but d’aider à réaliser de la qualité. »
Nous exclurons dans ce mémoire toute la partie statistique liée à la qualitique qui semble
important dans le monde industriel, mais ayant peu de lien avec le monde des organisations
syndicales, cependant elle sera décrite.
Page 6  L’histoire de la qualité
Dès l’antiquité, des esquisses de normalisation ont accompagné de grands mouvements de
diffusion et de conquête. L’empire romain a par exemple tenté d’imposer nombre de ses
standards (de construction et d’administration, dont par exemple les voies romaines) aux pays
conquis, puis on retrouve des esquisses de standardisation dans les grands mouvements
d’architecturaux (l’art gothique par exemple).
Au Moyen Âge et sous l’ancien régime, le système des corporations imposait à certains corps
de métiers des réglementations strictes comprenant notamment les normes de qualité des
produits ou des services.
En 2013, Julliard, fait un rappel historique où rappelle que selon Gogue (1993), quatre étapes
ont amélioré la qualité des produits de façon significative :
-­‐
La normalisation définie vers 1800 par Gribeauval s’est poursuivi du XX siècle à nos
jours ;
-­‐
la production de séries définie par Taylor vers 1900 ;
-­‐
la maîtrise statistique définie par Walter Shewhart à partir de 1924.
-­‐
Une dernière étape a bouleversé la conception de la qualité : « … l’évènement le plus
important dans l’amélioration de la qualité est la percée spectaculaire des entreprises
japonaises sur le marché américain dans la décennie 1970 » (Gogue, 1993) et le
travail de Deming en 1950 au japon qui à partir des travaux de Shewhart (1939) se
lance dans la théorisation de la qualité dans les entreprises japonaises.
Il a été choisi de préciser ces quatre étapes.
La normalisation internationale commença dans le domaine électrotechnique avec la création,
en 1906, de la Commission électrotechnique internationale (CEI) puis avec la création de la
Fédération internationale des associations nationales de normalisation (ISA) en 1926. Dans le
même temps la France se dote d'organismes de normalisation nationaux avec la Commission
Permanente de Standardisation, puis avec l'Association Française de Normalisation (AFNOR)
créée aussi en 1926.
Page 7 Après la deuxième guerre mondiale au vu des grands travaux de reconstruction à réaliser et de
l’expansion industrielle accompagnée de grands contrats publics en matière d’armement, de
nucléaire, d’aérospatiale, une nouvelle organisation l’Organisation Internationale de
Standardisation (ISO) voit le jour. Ces domaines exigeaient un niveau de qualité élevé. Les
donneurs d’ordre, plutôt que de renforcer les services officiels de surveillance, ordonnèrent
aux industriels de justifier par eux-mêmes de la qualité requise. Cette étape signe le passage
entre le contrôle de la qualité a posteriori à l’assurance de la qualité a fortiori. Depuis sa
création l’ISO a publié plus de 19 500 Normes internationales couvrant la quasi-totalité des
aspects techniques et économiques.
Taylor (1911) au début de XXIème siècle a pour ambition de révolutionner les mentalités
dans le monde de l’entreprise - celles des ouvriers et celles des patrons - établissant des règles
claires permettant d’améliorer la productivité. Il définit 4 principes de management
permettant de déterminer la manière optimale d’accomplir une tâche donnée, c’est la
naissance de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) :
-­‐
Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects du
travail de chaque individu.
-­‐
Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers.
-­‐
Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à s’assurer que
l’ensemble du travail soit effectué conformément aux principes scientifiques établis.
-­‐
Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu près égal entre la direction et
les ouvriers. La direction se chargera de toutes les tâches pour lesquelles elle se
montrera plus compétente que les ouvriers.
Charly Chaplin, dans son film les temps modernes, fait une critique satirique de l’OST, où il
démontre le peu de place à l’humain. Le héros devient lui-même une partie de la machine et
non la machine prolongeant le bras de l’ouvrier.
Shewhart, est un physicien et un statisticien américain. Il fit la plus grande partie de sa
carrière à la Bell Telephone Company, où il met au point, en 1924, les cartes de contrôle à la
base de la « maîtrise des procédés ». Il met en place la théorie des variations, utilisant les
statistiques, il préconise d’intervenir sur le système dans son ensemble pour l’améliorer et
améliorer la qualité.
En 1950, Deming, ancien élève de Shewhart, développe une philosophie de la qualité. Il est
invité par les chefs d’entreprise japonais à exposer et à enseigner ses théories dans un pays en
Page 8 pleine reconstruction après la seconde guerre mondiale, et dont la production était à l’origine
médiocre. A partir des travaux de Shewhart (1939) il créé la roue de Deming (qu’il appellera
toute sa vie le « cycle de Shewhart ») qui vise à améliorer le système, à améliorer
l’organisation, à améliorer en continu en déclinant quatre étapes symbolisées par les lettres
«P,D,C,A » (Plan, Do, Check, Act) ce qui se traduit en français par Préparer, Développer,
Comprendre, Agir selon la traduction d’un séminaire de Deming à Versailles en 1989). Cette
roue est présentée à la figure n°1.
Chaque étape entraine l’autre et vise à établir un cercle vertueux. La mise en place de cette
méthode doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’une œuvre, d’un
service, etc.
Figure 1 : Roue de Déming. (1989)
En reprenant le propos de Julliard (2013), si on veut obtenir des résultats, il faut
impérativement créer une meilleure coopération entre les différents acteurs au sein des
composantes du système dans le but de satisfaire le client final.
Selon Deming (1950), le management concerne toutes les activités dès lors qu’il y a de
l’humain et de l’interaction : de l’entreprise qui veut faire des bénéfices, à l’administration
publique, en passant par l’école et bien évidemment par les services, ce qui pourra être mis en
lien avec l’organisation d’un syndicat.
Pour Deming (1950), « un système est un réseau de composants interdépendants qui agissent
ensemble pour chercher à atteindre le but qui lui est propre ».
o Un but ! Sans but pas de système. Le but doit être connu et compris de tous !
Page 9 o Composants
interdépendants!
Plus
l’interdépendance
est
grande,
plus
la
communication et la coopération sont nécessaires.
Julliard (2013) précise, que Deming centre le focus sur le facteur humain et va jusqu’à estimer
que le management participe non seulement du climat social d’une organisation mais va bien
au-delà en participant de la cohésion sociale. Le respect et la considération des personnels,
d’une part, et le respect et la considération des publics, d’autre part, sont les fondements de la
dimension éthique de ce management.
Le concept de spirale est plus représentatif de l’amélioration continue que l’idée de la roue.
Rien, en effet, n’interdit de revenir en arrière avec la spirale si le besoin s’en fait sentir et de
réorienter le sens, le projet, les procédures et les processus.
Pour Bernard (2000), elle constitue l’acte 2 de la roue : « S’il y a cohérence, si l’hypothèse ou
la solution retenue permet de prévoir le résultat recherché, alors elle représente une
connaissance, une capacité à prévoir ou à atteindre le résultat recherché » (Bernard, 2000).
Selon Julliard (2013), l’amélioration de la qualité s’est imposée au point de devenir la
référence de la terminologie qualité. Elle s’inclut dorénavant dans ce qu’on appelle une
démarche qualité.
 la démarche qualité.
Selon Doucet (2005) dans une démarche qualité, on distingue plusieurs visions de la qualité, à
la fois du point de vue du client et du point de vue du fournisseur :
« La qualité spécifiée par le contrat, la fiche technique, le catalogue. C’est la qualité
technique du produit
o Les caractéristiques réelles du produit, qui, caractérisent l’exemplaire donné.
Lorsque ces caractéristiques correspondent aux spécificités, il y a conformité.
o La qualité souhaitée par le client ; cette qualité dépend de chaque client. Grâce à
ses études de marché, l’entreprise essaye de la cerner au mieux, par segments
homogènes.
Page 10 o La qualité perçue par le client, qui prend en compte les appréciations subjectives
du client après l’achat. Cette qualité perçue est déterminante pour la fidélisation
et l’image. C’est l’objectif essentiel sur le plan commercial.
o La qualité perçue par le fournisseur, qui diffère souvent sensiblement de la
précédente, le producteur ayant beaucoup de mal à se mettre à la place du client.
Des points jugés de détail par le producteur peuvent en particulier avoir une
importance majeure pour le client. »
Doucet (2005) précise qu’il y a deux grandes formes de démarche qualité :
Celles qui sont essentiellement techniques, orales et statistiques en matière d’organisation.
La direction ne change rien tant que les résultats semblent satisfaisants même s’il y a des
dysfonctionnements.
Et celles, plus volontaristes qui cherchent en permanence à améliorer et à optimiser sans
cesse l’organisation, les méthodes de travail, la mobilisation et la satisfaction du personnel.
Dans les meilleurs cas, les suggestions du personnel sont sollicitées en permanence, la
relation avec les clients est étroite et l’excellence est l’objectif avoué.
La plupart des démarches modernes essaient d’aller dans ce sens, mais se heurtent encore au
cloisonnement et aux oppositions au changement.
Dans un objectif d’améliorer la démarche qualité Doucet (2005) propose aux entreprises
d’orienter les améliorations dans quatre directions :
« - au niveau des clients, pour accroître les ventes, en satisfaisant mieux les clients et en
surpassant les concurrents ;
-­‐
au niveau du fonctionnement interne et des personnels, en améliorant l’organisation
et les conditions de travail ;
-­‐
au niveau de la rentabilité et de la productivité, en faisant la « chasse au gaspi »,
c’est à dire à toutes les dépenses, les pertes de temps, lourdeurs administratives
…inutiles ;
-­‐
au niveau des relations de l’entreprise avec l’extérieur, en soignant son image, en
préservant son environnement, en se confortant à la réglementation, en entreprenant
Page 11 de bonnes relations avec ses partenaires (voisinage, collectivité, pouvoirs publics … )
et en maintenant une éthique digne grâce à la préservation de la planète
(développement durable, responsabilité sociétale). »
Ces recommandations, dans le cadre d’une organisation syndicale, sont à replacer dans le
contexte, les clients seront à considérer comme les adhérents. Doucet précise même que dans
« les administrations ou les associations, la notion de chiffre d’affaires (la rentabilité) sera
remplacée par la satisfaction, de rendre service et d’être utile ».
Doucet (2005) conseille des orientations qu’il définit sous la forme de 8 règles d’or :

« Viser l’amélioration des performances par la qualité et non celle-ci en tant que telle.

Mener chaque action notable comme un projet.

Agir en concertation avec les acteurs, de façon participative.

Agir sur l’organisation et non sur l’opérationnel.

Agir avec compétence et circonstance.

Utiliser la technique de « l’œil neuf ».

Toujours mesurer.

Procéder avec beaucoup de psychologie ».
Il classe en sept rubriques les conditions d’obtention d’une bonne qualité :

« Le management général de l’entreprise.

La bonne approche du client.

La compétence, la motivation et le souci de bien faire du personnel.

Les moyens.

L’organisation.

Le contrôle.

Le management et la gestion de la qualité ».
Dans la mise en œuvre de ce management il est à préciser l’importance de l’affichage des
valeurs de l’entreprise ou d’une organisation qui sont à partager par tous les clients ou
adhérents et tous les acteurs, collaborateurs et cadres ou représentants.
Page 12 Pour l’approche client, l’objectif qualité est la pleine réussite des missions de l’organisme,
aux services des usagers. Ces missions dans un syndicat doivent être bien connues par les
cadres et les collaborateurs. Le rapport entre la qualité et le prix dans une organisation
syndicale, sera le juste prix de l’adhésion. Des enquêtes régulières pourront être organisées
pour vérifier la satisfaction des adhérents notamment sur les critères du service rendu.
Pour Doucet (2005) la démotivation ou l’incompétence du personnel ont de profondes
répercussions négatives sur la qualité. Un diagnostic précis semble indispensable mais pas
forcément facile. La bonne solution consiste à « objectiver » la situation. Cette enquête doit
être anonyme et strictement confidentielle, et peut être faite par une agence extérieure.
Doucet (2005) précise qu’il faut traiter chaque problème comme on le fait pour une
difficulté technique, en approfondissant les causes et les solutions possibles avec les
intéressés de façon objective et sans a priori. Il propose de mettre en place des réunions
trimestrielles, des formations notamment au management des dirigeants, l’organisation
détaillée des activités de chacun. Il préconise aussi le maintien et la valorisation des
compétences qui sont à organiser en identifiant précisément les besoins, en choisissant les
formations appropriées, en les planifiant, en les évaluant, l’aspect participatif étant une des
clés de la réussite de ce maintien ou de l’amélioration des compétences.
Pour les moyens, l’amélioration des infrastructures et leur entretien en fonction des besoins
du travail, restent une priorité.
Pour l’organisation, Doucet (2005) préconise trois niveaux :

L’organisation générale de l’entreprise doit donner le cadre général, et préciser « qui
fait quoi ». En général, dans une association comme un syndicat, cette organisation
est précisée dans les statuts et le RI.

Le fonctionnement doit favoriser des relations transversales soit pour un syndicat tous
les niveaux doivent pouvoir coopérer comme des partenaires.

Le fonctionnement interne des différents services qui reprenant les mêmes éléments
que précédemment décrits. Pour le personnel des fiches de postes peuvent être
réalisées.
Page 13 La performance repose sur le bon enchaînement de travaux appelés aussi processus. Doucet
(2005) considère qu’un des intérêts principaux des processus c’est de renforcer le travail en
équipe au sein d’une entreprise ou d’une organisation. La démarche processus est aussi « un
recentrage de tous les partenaires d’un même processus sur les besoins réels, à partir des
clients et de la stratégie de la direction ». Cependant Doucet met en garde de ne pas
seulement codifier dans un but de clarifier le fonctionnement, car cela peut conduire à la
réalisation d’une volumineuse documentation peu consultée.
Il écrit « il ne faut pas enfin tomber dans l’illusion qu’une entreprise peut se programmer
comme une machine à commande numérique et croire que les procédures écrites seront
ensuite suivies à la lettre du simple fait de leur existence. De nombreux degrés de liberté sont
nécessaires pour pouvoir s’adapter à chaque situation » (Doucet, 2005).
Dans cette organisation il décrit la place de la documentation au sein de l’entreprise, et
notamment les procédures, où les écrits gardent une place indispensable, cependant ils
peuvent être chronophages et rigidifier cette organisation. Doucet (2005) précise « le
document doit être surtout considéré comme un guide, et il faut laisser à l’opérateur la liberté
de s’adapter aux cas spéciaux, non prévus dans la documentation : l’objectif de chacun doit
demeurer la qualité des résultats et non le suivi de procédures... en d’autres termes,
l’opérateur doit rester responsable de ses résultats. ».
Il nous donne dans son livre des conseils précieux comme par exemple concevoir ces
documents comme des outils qui doivent rester simples, clairs, centrés sur l’essentiel, écrits
par les utilisateurs avec éventuellement une annexe détaillée consultable par des nouveaux
arrivants. Ils seront modifiables par les utilisateurs eux même pour rester performants et leur
archivage s’organisera avec des logiciels spécifiques de gestion évitant des classements
différents selon les opérateurs.
Il pourra être conseillé de rédiger les comptes rendus dans cette idée de gagner du temps, de
faciliter et de souplesse, avec un résumé en début de document et le détail des échanges en
deuxième partie, ainsi les cadres pourront ne lire que ce résumé ou la totalité selon leur besoin
et ainsi respecter leur liberté et leur disponibilité.
Concernant le contrôle nécessaire à une démarche qualité, Doucet (2005) pour corriger les
erreurs, met en avant la nécessité d’utiliser les audits. Cependant il préconise d’obtenir la
Page 14 participation et l’acception de tous les acteurs. Pour cela le statut de l’erreur évolue. Le
contrôle et les erreurs relevées par l’audit n’ont plus vocation de contrôle où l’erreur est
systématiquement sanctionnée, dévalorisante, devenant un obstacle au changement. Au
contraire l’audit et les écarts, qui seront relevés, sont à considérer comme une chance
d’amélioration de l’organisation, où le questionnement des opérateurs est responsabilisant et
valorisant.
Il décrit plusieurs formes d’audits en fonction du besoin et des objectifs comme l’audit de
« tierce partie » lors d’une démarche de certification qui nécessite l’intervention d’auditeurs
professionnels totalement indépendants et accrédités ou de « seconde partie lorsqu’un client
audite un fournisseur.
L’audit interne ou dite de « première partie », l’auditeur et l’audité sont de la même société.
Elle a trois aspects plus ou moins modulés en fonction de ses objectifs : dimension
informative, dimension amélioration et dimension contrôle. Il conseille de choisir un auditeur
indépendant au service évalué, ayant des qualités d’écoute, diplomate, intéressé par
l’entreprise et son amélioration, ayant de préférence une formation en management et en
communication. En général les audits internes sont répartis par processus, permettant
d’apporter des solutions en concertation avec les acteurs, renforçant leur coopération.
Les actions qualités restent difficiles, car elles portent sur l’organisation et nécessitent des
changements.
Cependant, selon Doucet (2005) la démarche qualité permet d’améliorer en profondeur, la
certification permet de se valoriser commercialement.
Les mots clés qui peuvent définir la qualité sont :
-­‐
Démarche qualité
-­‐
Organisation
-­‐
Management
-­‐
Formations
-­‐
Compétences
-­‐
Evaluation
-­‐
Production de nouveaux savoirs et savoir-faire associés pour l’amélioration continue
-­‐
Satisfaction des bénéficiaires, clients, usagers, adhérents, cadres syndicaux.
Page 15 Une démarche qualité répond à une règlementation et obéi à des normes définies. Elle
nécessite l’utilisation des modèles du management, de la communication et de l’évaluation.
On ne peut pas décrire l’histoire de la qualité sans décrire en quelque mot l’histoire de la
normalisation.
 Les règlementations ou recommandations en vigueur : ISO (International Organization for
Standardization…).
Dès la création de l’ISO, cette organisation s’attache à formaliser des normes internationales
permettant le commerce notamment international.
Les grandes dates retrouvées sur le site http://www.iso.org et à retenir sont :
o En 1951 paraît la première des normes ISO (désignées à l’époque
Recommandations ISO), ISO/R 1:1951, Température normale de référence des
mesures industrielles de longueur. Plusieurs fois révisée, elle est aujourd’hui la
norme ISO 1:2002.
o En 1960 l’ISO publie la norme ISO 31 sur les grandeurs et unités (remplacée
depuis par la norme ISO 80000).
o En 1968, l'ISO publie sa première norme sur les conteneurs pour le transport de
marchandises. Le fret et l'emballage sont l'un des domaines dans lesquels l'ISO a
été particulièrement efficace, modifiant le mode de transport des marchandises
dans le monde.
o En 1971, l'ISO crée ses deux premiers comités techniques dans la Qualité de l’eau.
Aujourd'hui, ces comités ont été rejoints par d'autres groupes d'experts de
l'environnement qui étudient de nombreux sujets, notamment la qualité des sols, le
management environnemental et les énergies renouvelables.
o En 1987, l'ISO publie sa première norme relative au management de la qualité. Les
normes de la famille ISO 9000 font partie des normes ISO les plus connues et les
plus vendues. C’est une date importante à retenir pour notre recherche.
o En 1996, ISO lance sa norme relative aux systèmes de management
environnemental, ISO 14001. La norme donne aux entreprises et organisations des
outils qui les aident à identifier et à maîtriser leur impact environnemental.
Page 16 o En 2005, le comité technique mixte de l'ISO et de la CEI sur les technologies de
l'information, le JTC 1, lance la norme ISO/CEI 27001 relatives aux systèmes de
management pour la sécurité de l'information. A l'heure où les entreprises
s'appuient de plus en plus sur les technologies de l'information, la sécurisation des
systèmes et la réduction des risques gagnent en importance. ISO 27001 : 2005 est
devenue l'une des normes les plus prisées de l'ISO, elle pourrait intéresser un
organisme professionnel.
Il a été recherché des précisions sur l’histoire des normes ISO 9000 relatives au management
de la qualité intéressant l’objet de cette recherche. Elle couvre les divers aspects du
management de la qualité et comprend certaines des normes les plus connues de l’ISO. Elles
offrent des lignes directrices et des outils aux entreprises et aux organismes qui veulent que
leurs produits et services soient constamment en phase avec ce que leurs clients demandent et
que la qualité ne cesse de s’améliorer.
La famille ISO 9000 compte de nombreuses normes, notamment:
•
ISO 9001:2008 – établit les exigences relatives à système de management de la
qualité
•
ISO 9000 : 2005 – couvre les notions fondamentales et la terminologie
•
ISO 9004 : 2009 – montre comment augmenter l'efficience et l'efficacité d'un système
de management de la qualité
•
ISO 19011 : 2011 – établit des lignes directrices pour les audits internes et externes
des systèmes de management de la qualité.
La recherche s’est orientée sur les chiffres actuels de l’évolution des accréditations de la
norme 9001 en France en fonction des domaines d’activité. Ceux-ci ont été trouvé en anglais
sur le site l’ISO le 24 aout 2014 et présentés dans l’annexe n°1. L’analyse permet de constater
que 39 secteurs d’activité en France sont recensés et sont mis sous surveillance comme le
précise le tableau n°1. On y retrouve pour la norme ISO 9001, 1600 « autres secteurs », 398
« services publics » et 383 « autres services sociaux » soit un total de 2381 qui correspond à
16% de l’ensemble des entreprises ou organisations ayant subi ce suivi. Ces trois secteurs
semblent assez proches de l’organisation d’un syndicat.
Page 17 Dans le tableau n° 1 retrouvé aussi sur le site de l’ISO il est notifié la septième place mondiale
de la France en nombre de certification à l’ISO 9001 en 2012.
Top 10 countries for ISO 9001 certificates - 2012
1
2
3
4
5
CHINA
ITALY
SPAIN
GERMANY
JAPAN
334032
137390
59418
51809
50339
6
7
8
9
UNITED KINGDOM
FRANCE
INDIA
UNITED STATES OF AME
44670
31631
29402
26177
10
BRAZIL
25791
Tableau n°1 : nombre de certification ISO 9001 en 2012 en France. (site ISO)
Suite à la parution de ces chiffres, il a été trouvé un article sur internet de l’interview de
Vincent Gillet, secrétaire général adjoint du groupe AFNOR, de décembre 2013
(usinenouvelle.com), qui explique que les « les entreprises françaises retrouvent de l’intérêt
pour la norme ISO 9001 ». Le nombre d’entreprises engagées dans un processus de
certification repart à la hausse en 2012.
Il répond au journaliste qui lui demande s’il a constaté un changement des entreprises sur leur
perception de la norme : « dans la perception que la première version de l’ISO 9001, sortie en
1987, avait donné à la norme un caractère très procédurier ("il faut écrire tout ce qu’on fait
et faire tout ce qu’on écrit"). Cette image est restée longtemps ancrée dans l’esprit des
entrepreneurs, surtout en France d’ailleurs, mais aujourd’hui la norme n’a plus rien à voir
avec ses débuts. L’ISO 9001 a su s’adapter au fur et à mesure que les pratiques ont évolué. A
tel point qu’aujourd’hui, la norme ne contient plus que 6 exigences seulement. Elle est
beaucoup moins contraignante qu’il y a 25 ans. On peut même dire que l’on est revenu
à la définition première d’une norme, qui est de faire un état de l’art des bonnes pratiques en
vue de les diffuser » (Gillet, 2013).
Il explique ce regain d’intérêt par une « prise de conscience, essentiellement due au contexte
économique. Dans une période tendue comme celle que nous avons traversé, les entreprises
ont cherché à se démarquer et ont mis l’accent sur la satisfaction client. Elles ont compris
Page 18 qu’avoir une organisation ISO 9001 constitue un socle très utile, en particulier dans des
secteurs où existent des risques liés à la sécurité ou à l’environnement. De plus, les études
auxquelles nous avons participé dans le cadre de la chaire "Performance des organisations"
de Paris Dauphine ont démontré que les entreprises certifiées ISO 9001 avaient une meilleure
performance à l’export, et qu’il existait une vraie corrélation entre la mise en place d’un
système de gestion de la qualité et la capacité à innover ». (Gillet, 2013).
Enfin il présente les axes qui vont être mis en avant dans la révision de la norme ISO 9001 v
2008 en 2015, soit « mettre davantage l’accent sur la maîtrise des risques, les critères
d’innovation et l’excellence Opérationnelle » (Gillet, 2013).
La première version de la norme ISO 9001 de 1987 était donc très normative, où le contrôle
et les sanctions étaient mis en avant. La version suivante a véritablement opéré un tournant
dans l’appréciation de celle-ci, et il a fallu du temps pour que le changement s’opère et
annule la perception de la première version.
Suite à la lecture de cet article, il a été trouvé les recommandations données sur le site ISO,
qui tente de donner une meilleure analyse et perception de l’évolution apporté par la version
2008.
Sur le site ISO il a été consulté le document mis en ligne en 2012 et intitulé « Principes de
management de la qualité ». Il reprend l’énoncé normalisé des principes tels qu’ils figurent
dans l’ISO 9000 : 2005 (système de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaire) et ISO 9004 : 2009 (Gestion des performances durables d’un organisme –
Approche de management par la qualité) en prenant un certain nombre d’exemples des
avantages à retirer de leur mise en pratique et des actions entreprises d’ordinaire par la
direction pour appliquer les 8 principes de management destinés à améliorer les performances
d’un organisme.
Ces 8 principes sont :
Principe 1 : Orientation client
Principe 2 : Leadership
Principe 3 : implication du personnel
Page 19 Principe 4 : approche processus
Principe 4 : Management par approche système
Principe 6 : Amélioration continue
Principe 7 : Approche Factuelle pour la prise de décision
Principe 8 : Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.
Il y est précisé les avantages clés et les aspects découlant de l’application de ces principes.
Ces précisions pourront être retenues comme les mots clés des recommandations de l’ISO sur
le management de la qualité.
Principe 1 : Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins
présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de
leurs attentes.
Les avantages de ce principe sont l’augmentation des recettes, la souplesse et la réactivité face
aux opportunités du marché ou de l’activité de l’organisme, l’efficacité dans l’utilisation des
ressources, la loyauté envers les clients ou des adhérents permettant une fidélisation
notamment le renouvellement de leur adhésion.
En pratique, il est recommandé de prioriser la compréhension des besoins et des attentes des
clients ou des adhérents, d’assurer que les objectifs de l’organisme soient en phase avec ces
derniers, de les exposer clairement dans tout l’organisme pour obtenir l’adhésion de tous à ces
objectifs, de mener une gestion méthodique des relations avec eux. Il sera mis en place des
évaluations de la satisfaction de ces clients ou de ces adhérents pour agir et réorienter si
besoin.
Principe 2 : Leadership.
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu'ils créent
Page 20 et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement
s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.
Les avantages clés de ce principe sont la compréhension et la motivation, par le personnel,
des buts et des objectifs, d’évaluer, aligner et de mettre en œuvre des activités de façon
unifiée, de privilégier une communication entre tous les niveaux en évitant tout défaut de
communication.
Il en découlera la nécessité d’établir une vision claire du futur en définissant des objectifs et
des cibles réalisables, de créer et d’entretenir des valeurs communes et des modèles de
comportements fondés sur l’équité et l’éthique à tous les niveaux de l’entreprise afin d’établir
la confiance et d’éliminer les craintes, en suscitant, en encourageant et en reconnaissant les
contributions des individus. La prise en compte de toutes les parties intéressées conduira à
fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires permettant de développer le
sentiment de liberté en agissant de manière responsable.
Principe 3 : implication du personnel
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de
leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Les avantages clés de ce principe sont
d’obtenir une motivation, une implication, un
engagement du personnel pour l’organisme, de permettre l’innovation et la créativité pour
atteindre les objectifs, de responsabiliser chacun des membres soucieux de participer et de
contribuer à l’amélioration continue de la structure.
Il en découlera la nécessité d’obtenir une bonne compréhension par le personnel de
l’importance de cette contribution individuelle dans l’action collective à cette amélioration
continue. En acceptant d’être responsabilisé le personnel assumera sa part de responsabilité à
résoudre les problèmes, évaluera ses performances au regard des buts et des objectifs
individuels, cherchera
activement des occasions d’accroître ses compétence, ses
connaissances et son expérience, tout ceci dans un esprit de dialogue et de partage de savoirfaire et de l’expérience.
Page 21 Principe 4 : approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus.
Les avantages de ce principe sont, par l’utilisation efficace des ressources, de réduire le coût
et la durée des cycles de fonctionnement, en se focalisant sur les opportunités d’amélioration
classées par priorité. Cette approche par processus permettra d’obtenir des résultats cohérents
et prévisibles.
Il en résulte la nécessité de définir systématiquement des activités nécessaires pour obtenir un
résultat désiré, en établissant des responsabilités claires pour la gestion des activités (qui fait
quoi), permettant ainsi l’analyse et la mesure du potentiel de ces activités clés tout en
identifiant les interfaces de ces dernières avec et entre les différentes fonctions de
l’organisme. Les facteurs d’amélioration, les ressources, les méthodes et les matériels utiles,
seront identifier et évaluer notamment sur leur impact sur les clients, fournisseurs et autres
parties intéressées.
Principe 5 : Management par approche système
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à
l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.
Il en résulte la nécessité d’obtenir l’intégration et l’alignement des processus permettant
d’atteindre au mieux les résultats désirés, de développer l’aptitude à focaliser les efforts sur
les processus clés et conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence,
l’efficacité et l’efficience de l’organisme.
Il résulte de l’application de ce principe de management par approche système, la
structuration du système pour plus d’efficacité et d’efficience, la compréhension des
interdépendances entre ces processus avec une harmonisation, d’assurer une meilleure
compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs
communs et réduire le risque de blocages inter fonctionnels. Il sera obtenu par tous les acteurs
la compréhension des possibilités organisationnelles au regard des ressources de l’organisme
et l’acceptation d’une évaluation régulière toujours dans le but de cette amélioration continue.
Page 22 Principe 6 : Amélioration continue
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un
objectif permanent de l'organisme.
L’avantage clé de ce principe est de favoriser la souplesse et la rapidité pour rester
concurrentiel et performant.
Il découle de l’application de ce principe d’amélioration continue, des produits, processus et
systèmes, l’utilisation et l’acceptation d’une approche cohérente en assurant la formation de
son personnel aux méthodes tout en mettant en place un suivi par l’évaluation.
Principe 7 : Approche Factuelle pour la prise de décision
Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.
Les avantages clés de ce principe sont d’avoir des décisions bien informées, une meilleure
aptitude à démontrer l’efficacité des décisions antérieures par référence à des données
factuelles enregistrées, d’augmenter l’aptitude à examiner, mettre en cause et changer les
opinions et les décisions.
Il découle de l’application de ce principe par approche factuelle pour la prise de décisions la
garantie que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables, accessibles
à ceux qui en ont besoin, en analysant les données et les informations à l’aide de méthodes
validées. Ces prises de décisions et ces actions seront ainsi fondées sur une analyse factuelle,
équilibrée par l’expérience et l’intuition.
Principe 8 : Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement
bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
Les avantages clés de ce principe sont l’aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux
parties, organisme et fournisseur, tout en favorisant une souplesse et une rapidité des réactions
Page 23 face à l'évolution du marché ou des besoins et des attentes du client. Ainsi ils permettront
l’optimisation des coûts et des ressources.
Il résulte de l’application de ce principe des relations mutuellement bénéfiques avec les
fournisseurs, en inspirant, encourageant et en reconnaissant les améliorations et les
réalisations des fournisseurs, l’établissement de relations qui équilibrent les gains à court
terme et des considérations à long terme, la mise en commun des acquis et des ressources
avec les partenaires, des communications claires, un partage d’information.
Au vu de ces recommandations il apparaît important, dans le cadre de cette recherche, de
présenter les différents modèles de management, de communication et d’évaluation pour
repérer ceux qui sont à utiliser dans une démarche qualité. Cette présentation permettra de
faire du lien avec les sciences de l’éducation.
Il semble aussi important de rappeler les valeurs et les missions du syndicat qui a été pris
comme objet de l’étude.
2.5.2. Les modèles de l’évaluation
 Définition et histoire de l’évaluation
Pour présenter ces modèles de l’évaluation il nous a semblé important de s’appuyer sur les
références citées dans livre de Gatto et al (2011).
Selon Gatto et al (2011) l’évaluation vient du terme « évaluer » qui apparaît en 1366 sous la
forme « esvaluer ». Il est dérivé par préfixation en « é » de l’ancien français « value » (que
l’on retrouve dans « plus-value ») participe passé de « valoir ». Au XIVème siècle, évaluer
prend le sens de « déterminer le sens », puis par extension « fixer approximativement », mais
aussi « déterminer une quantité par un calcul », on met le monde en chiffres avec l’apparition
notamment des notations.
Un consensus a finalement abouti à une définition large et commune de l’évaluation : évaluer
consiste fondamentalement à apporter un jugement de valeur sur une intervention ou sur
n’importe laquelle de ses composants (humaine, technique, organisationnelle) dans le but
d’aider à la prise de décision.
Page 24 En citant Ardoino et Berger (1989), Gatto et al (2011) donnent la définition suivante de
l’évaluation « Evaluer, c’est poser la question de la valeur en même temps que les problèmes
du sens et des significations d’un acte donné ».
« C’est l’acte de produire des connaissances sur lesquelles on applique un jugement pour
prendre une décision. C’est un acte qui est producteur de sens dans la mise en rapport d’une
réalité avec la valeur » (Gatto et al, 2011).
Dans le rappel sur l’histoire de la docimologie, définie comme l’étude systématique des
examens, il a été repéré le facteur subjectif dans les notations étudiées par Pierron en 1963 et
qui reprenait dans ses conclusions « le facteur subjectif dans les appréciations se montrait
assez important pour ébranler la confiance générale dans les notations. » cité par Gatto et al
(2011). Il démontre, dans son étude, le côté parfois injuste, d’un examen et des notes très
différentes que peuvent donner deux correcteurs à une même copie. En 1936, Laugier et
Weinberg avaient déjà fait ce constat en déterminant le nombre minimum de requis afin
d’obtenir un « coefficient de corrélation » qui varie de 78 pour une composition de français, à
13 pour les mathématiques et 16 pour la physique.
Dans un processus d’évaluation il semble que des tensions apparaissent entre la subjectivité
irréductible et l’objectivité que l’on viserait. Tous les philosophes ont conclu qu’enlever la
subjectivité est impossible. Il faut donc savoir la prendre en compte.
Cependant avant toute mise en place d’une évaluation il est important de connaître son
objectif.
Ardoino (1987), in Gatto et al (2011), précise qu’avant de fixer des objectifs précis à un projet
d’évaluation et il faut en expliciter les visées. Le projet-visée n’explicite pas les objectifs mais
les valeurs qui le fondent et le légitiment. « Si la visée est occultée le projet devient dépourvu
de sens car il est coupé de ses aspirations initiales » Ardoino (1987) in Gatto et al (2011),
Etymologiquement l’évaluation est une réflexion sur les rapports aux valeurs. C’est une
lecture particulière de la réalité en fonction de certaines valeurs puis d’objectifs.
Selon Gatto et al (2011) « les institutions attribuent à l’évaluation différents buts officiels :
o Stratégique : lorsqu’une intervention est envisagée elle a pour fonction d’aider à
sa planification. Elle tente de prévoir, d’anticiper, elle est pro-active
Page 25 o Tactique : au cours de l’intervention, l’évaluation fournit de l’information pour
infléchir son déroulement.
o Sommatif : avant de décider du maintien en l’état, de la modification, de l’arrêt
d’une intervention, l’évaluation consiste à mesurer le plus objectivement possible
ses effets.
o Fondamental : l’évaluation peut être affichée comme un processus participant à la
construction des connaissances ou à une élaboration théorique, c’est le cas
lorsque les institutions prétendent mettre en place des « recherches ».
« Ces buts affichés qui légitiment politiquement les dispositifs d’évaluation s’accompagnent
le plus souvent de buts officieux qu’il convient de décrypter.
Ceux qui ont la charge d’administrer peuvent vouloir, à travers un dispositif d’évaluation,
retarder une décision, légitimer une décision déjà prise, accroître leur pouvoir de contrôle
sur une intervention ou encore satisfaire aux exigences de tutelle » Gatto et al (2011).
Il est donc important de ne pas être naïf sur les objectifs affichés et agir en toute connaissance.
Globalement les dispositifs d’évaluation accompagnent une politique des entreprises, des
organisations, des institutions notamment dans la mise en place de programme « d’assurance
qualité » ou « d’accréditation ».
Il y a deux logiques données à une évaluation avec des valeurs différentes et peuvent être
classée dans deux paradigmes différents, qui au sens de Khun (1983) les définissent comme
étant « un cadre implicite des problèmes, des méthodes et des solutions légitimes pour une
communauté. »
Avant de décrire ces paradigmes, du contrôle et de la régulation, il nous a semblé important
de définir les différents statuts de l’erreur qui peuvent être donnés aux écarts retrouvés dans
une évaluation.
 Le statut de l’erreur
Page 26 Daniel Favre (2010), nous décrit l’histoire du statut de l’erreur et du changement qu’il est
maintenant nécessaire d’opérer. Il écrit « pour mettre l’évaluation au service de
l’apprentissage, il est nécessaire de décontaminer la faute » et « l’erreur n’est pas une faute
mais une information ! ». Favre (2010).
Il a travaillé sur les enseignants et leur relation à l’erreur pour eux même et pour leurs élèves.
Ces études permettent de montrer combien il est difficile de changer le statut de l’erreur qui
reste encore trop assimilée au mal, qu’il faut faire disparaître. Celui qui l’a produit reste
considéré à un « mauvais. ».
Favre (2010) écrit « contrairement aux modèles ‘transmissifs’, les modèles ‘constructivistes’
de l’apprentissage s’efforcent de prendre en considération les erreurs des élèves, de les
utiliser comme des obstacles intéressant dont l’enseignant doit faciliter le franchissement.
Dans ces modèles, où l’élève est acteur et construit ses connaissances, l’erreur est considérée
comme la base du processus d’évolution des connaissances. Chaque enseignant devrait
organiser, pour lui et avec ses élèves, la rupture épistémologique avec cette conception où
l’erreur est une faute, afin de libérer l’apprentissage de la peur des connaissances. ».
« Ce travail commun de décontamination, associant élèves et enseignant, pourrait ainsi
engendrer une sécurité cognitive incluant l’instabilité des savoirs. La diminution de la peur
de se tromper qui en résulterait serait favorable aux apprentissages ». Favre (2010).
L’erreur mise à jour par une évaluation dans une démarche qualité, si elle garde un objectif de
sanction, dévalorise, culpabilise, elle entretient un sentiment de peur du contrôle, de peur de
l’évaluation. Ce sentiment de perte d’estime de soi sera un obstacle au changement, à
l’évolution vers du mieux. Cette dissonance cognitive favorisera le blocage, le refus de
vouloir changer ou modifier son comportement développe un sentiment d’infériorité.
Il semble important, comme le décrit Favre (2010), de réfléchir au statut de l’erreur qui la
valorise. L’erreur n’est pas une faute, elle permet de donner la mesure à un instant T sans lui
donner de notion de jugement de valeur de bien ou de mal, de remettre en doute les
pratiques. L’évalué sera alors placé en situation de confiance et de rassurance conforme aux
recommandations d’une démarche qualité. L’individu décide seul de modifier son processus,
la réorientation et le changement. Pour activer les processus il est nécessaire d’écouter, de ne
pas commenter, interpréter, donner de jugement de valeur.
Page 27 Il sera alors intéressant de vérifier la place du statut de l’erreur des évaluations mises en place
dans une démarche qualité. Ces modèles de l’évaluation, dans deux paradigmes différents,
vont être décrits selon les deux modèles de régulation suivants : la régulation cybernétique de
contrôle et la régulation systémique du questionnement.
 Les modèles de l’évaluation.
Dans la régulation d’une évaluation nécessaire à une démarche qualité plusieurs modèles
d’évaluation peuvent être utilisés, avec chacun des critères et des valeurs différentes.
o Evaluation contrôle : régulation cybernétique - la régularisation des procédures :
Selon Vial (1997), cité par Gatto et al (2011) « la régulation cybernétique (régularisation)
est une logique de contrôle » où trois opérations sont réalisées :

Anticiper ce que l’on va devoir faire

Contrôler si c’est bien fait ;

Ajuster ce que l’on doit faire
Ces critères, dans le contrôle, sont fondés sur la norme et tendent à la prescription qui doit être
respectée et/ou réalisée.
Ces formes d’évaluation se situent dans un paradigme positiviste de contrôle reposant sur les
théories béhavioristes de l’apprentissage (stimulus-réponses-régularisation).
Dans cette régulation cybernétique, l’évaluation par du contrôle permet de sélectionner des
procédures ou des individus, de hiérarchiser, de trier, de vérifier, de mesurer, de censurer ou
de valider une production, de sanctionner les dysfonctionnements. C’est un paradigme où
l’erreur est considérée comme une faute, où l’apprentissage est obtenu par l’utilisation de
punitions appelées « renforcements négatifs ».
Page 28 Selon Gatto et al, (2011) « En présence de l’erreur, on est donc ici invité à mesurer un écart,
évaluer une différence, entre le produit attendu et la production. L’erreur prend le statut
d’une information brute, théoriquement mesurable, qui se discute mal : on négocie peu la
réalité de cette information ».
Quand l’objectif recherché est l’intégration des contenus du programme, selon Gatto et al
(2011), la situation didactique demande « au sujet de faire, puis de refaire. Demander de
refaire consiste à demander de faire mieux. A cette tâche, l’apprenant fait quelquefois
autrement la même chose. C’est à dire qu’il change sa démarche et sa façon de faire. Cette
régulation, cette modification qualitative quand elle se produit constitue un apprentissage car
le sujet fait autre chose. La régulation permet donc d’apprendre ».
Malgré des efforts, si l’erreur n’est pas corrigée, ce type de régulation conduit à un échec
d’apprentissage, quelquefois à l’exclusion du système didactique car le programme et la
norme construits de l’extérieur par la rationalité doivent être acquis et appliqués.
Ces outils, basés sur un fondement de culpabilité où il faut pour obtenir l’appropriation,
s’appuyer sur le sentiment de la peur.
L’évaluation contrôle a pour objectif de remédier l’écart à la norme et de le sanctionner. La
vision positiviste conduit à une logique du contrôle et aux modèles de l’évaluation mesure et
de l’évaluation gestion.
Ce modèle semble avoir été celui préconisé lors de la mise en place de la norme ISO 9001
dans sa version de1994 donnant aux systèmes qualité une vision statistique, fondée sur la
notion de conformité dans laquelle les auditeurs ne procédaient que par simple « liste de
contrôle » et par une approche dite « élémentale » c’est à dire élément par élément conforme
ou non conforme à une procédure, une instruction ou un mode opératoire. Cette faute était
alors considérée comme la preuve du « non maîtrisé », un dysfonctionnement à caractère
anormal.
Cependant l’usage de ce modèle a démontré que le changement n’intervenait pas toujours ou
pas complètement. D’autres facteurs sont donc à prendre en compte.
Selon Gatto et al (2011) « la source profonde de l’erreur provient d’un défaut de
fonctionnement cognitif dans le processus mental qui conduit la (nouvelle) tâche vers
l’échec ». Le sentiment de dévalorisation est un de ces éléments cognitifs bloquant.
Page 29 Les erreurs ne peuvent être éradiquées profondément que si l’individu évalué « trouve les
moyens de réfléchir à la source même de ses errements » et « s’interroge sur le processus qui
a conduit à l’erreur, sans jamais dramatiser ».(Gatto et al, 2011)
Nous avons choisi de décrire alors le modèle de l’évaluation questionnement appartenant à la
régulation systémique par régulation des processus.
o Evaluation questionnement : Régulation systémique - régulation des processus :
Dans une régulation systémique l’erreur est exploitée. Elle comporte du sens que la régulation
veut exploiter.
Dans ces évaluations on « bascule vers une logique qui s’affranchit de la sanction, éradique
les peurs, les stigmatisations, engendre le questionnement, la verbalisation, la confrontation
des points de vues » (Gatto et al, 2011).
On ne parle plus de procédures mais de processus « le terme processus désigne l’énergie
utilisée, mobilisée, exploitée, gérée par les acteurs du système. Le processus permet de
corriger ce que la notion de procédure avait de rigide, de comportementaliste dans un modèle
cybernétique. Le processus est interne au sujet. C’est la manière singulière dont le sujet entre
et se tient dans les procédures. La notion de processus permet de s’intéresser aux dimensions
subjectives et qualitatives du sujet » (Vial, 1997) in Gatto et al (2011).
Selon Vial (2007), « Le processus, c’est l’élan que d’ailleurs les procédures doivent
discipliner. C’est l’idée que la façon de prendre les choses est plus importante que la façon
de les traiter, qui d’ailleurs en dépend ».
Pour Vial (1997), « la régulation dans le systémisme permet de distinguer trois niveaux de
régulations :

D’abord le niveau du programme, c’est la régulation cybernétique,

Puis le niveau de référentiel que l’on donne, dont le programme est issu (le
référentiel est plus large que le programme),

Et enfin, encore plus large, au niveau du projet dans lequel sont embarqués
l’apprenant et l’enseignant ».
Page 30 Dans ce paradigme de la régulation, l’évaluation a pour objectif de développer les
potentialités. Il permet d’orienter l’action en fonction des informations recueillies par
l’évaluation qui est intégré alors au fur et à mesure de l’exécution d’une tâche, produisant
ainsi des situations de feedback. Les évaluations estiment ou pronostiquent de l’issu d’une
action pour l’infléchir, mettent des mots sur ces pratiques pour lui donner du sens. Le
dialogue, l’écoute font partie des critères de ces évaluations qui vont réorienter l’action en
dépénalisant l’erreur. Un sentiment de valorisation est alors possible dans ce développement
des potentialités.
Pour Julliard (2013) dans l’évaluation questionnement la posture de l’évalué et de l’évaluateur
reste en perpétuel mouvement. Cette posture appartient au cheminement de chacun et une
notion de temporalité est donc essentielle à prendre en compte.
La boucle de régulation devient spirale. La spirale permet de comprendre le phénomène
d’apprentissage, à partir du système régulatoire décrit par Piaget (1968). La régulation peut
organiser un temps spiral permettant d’apprendre en se déplaçant à chaque fois qu’il revient
sur lui-même.
En reprenant les recommandations ISO 9001 dans sa version 2008, on constate l’évolution
vers ce modèle d’évaluation questionnement. Il y est précisé l’importance de la mise en place
des processus, du développement des potentialités, de la mise en confiance de tous les
acteurs, du dialogue et de l’écoute à tous les niveaux.
Julliard (2013) classe toutes les formes d’évaluations en 3 modèles :
« Modèle 1 : l’évaluation stricte comme outil de mesure : quantifier les phénomènes de la
nature.
Modèle 2 : Evaluation pour la gestion des programmes.

Evaluation par objectifs : l’évaluation fonctionnaliste issue de la pédagogie par
objectifs. Cette évaluation va de cible à cible.

Évaluation comme conseil à la décision : c’est une évaluation structuraliste, aide
avant une démarche de certification. On y retrouve les métiers du consulting qui
Page 31 rendent des préconisations. Les outils
de ces dispositifs sont les enquêtes, les
entretiens, les questionnaires, les tableaux de bord. La forme managériale choisie
définit le modèle de régulation cybernétique ou systémique.

Evaluation formative : modèle cybernétique. Utilise la grille d’auto-évaluation,
centrée sur l’apprenant, intégrée à un projet d’éducation-instruction.

Évaluation formatrice : on donne la parole. C’est une régulation divergence. la place
de l’erreur ne sanctionne pas, mais donne les moyens de se corriger.

Evaluation des systèmes complexes : développement des potentialités. travail en
groupe de parole avec un régulateur ; Régulation en spirale. Logique en récursivité.
Modèle 3 : l’évaluation questionnement ou l’évaluation située : le questionnement fournit un
repérage dans l’agir professionnel par le professionnel lui-même. Il s’agit de provoquer le
travail de la parole dans les dispositifs de l’analyse de la pratique, d’analyse du travail et de
l’accompagnement. Il s’agit aussi de portefeuille de compétence, dès lors qu’il ne consiste
pas seulement en un contrôle des acquis ».
Le modèle 1 se situe dans une régulation cybernétique.
Dans le modèle 2, il y a aussi de la régulation cybernétique de contrôle mais il s’amorce déjà
de la régulation systémique dans l’évaluation formatrice et dans l’évaluation régulation des
systèmes complexes et parfois dans l’évaluation comme à la décision, fonction du modèle
managérial choisi.
Le modèle 3 est en revanche de la régulation systémique.
Le modèle de ces évaluations sera choisi en fonction du projet-visée.
Le modèle d’évaluation contrôle appartient à la régulation cybernétique et au paradigme
positiviste.
Le modèle de l’évaluation questionnement appartient à la régulation systémique et au
paradigme constructiviste, socio constructiviste et néo socio constructiviste.
Cette description de ces modèles de l’évaluation permet de mieux appréhender l’évolution
actuellement recommandée dans tous les domaines de notre société, l’enseignement,
l’industrie, les administrations. Pour Gatto et al, (2011) « C’est le grand basculement : de la
régularisation des procédures à la régulation des processus ».
Page 32 Dans une démarche qualité ces modèles de l’évaluation seront à utiliser en respectant les
modèles de management et de communication adaptés.
2.5.3. Les modèles du management et de la communication
 Le modèle du management directif et la communication linéaire.
La définition du management trouvée dans le Larousse (2014) est la suivante : nom masculin
de l’anglais management, de to manage, diriger. Ensemble des techniques de direction,
d'organisation et de gestion de l'entreprise. Ensemble des dirigeants d'une entreprise.
(Larousse.fr)
Selon Thiétart (1980) le management peut être défini par « l’action ou l’art ou la manière de
conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler,
s’applique à tous les modèles d’activité de l’entreprise ».
Il se résume en général à la combinaison de quatre opérations :

La planification,

L’organisation

L’activation

Le contrôle.
o Le management directif :
Taylor, au début du XX siècle, associe à ses travaux scientifiques sur l’organisation du
travail, une approche administrative fondée sur une approche mécaniciste et basée sur un
concept de rationalité. Dans ce contexte de conditionnement les salariés sont considérés
comme gain et rendement sans tenir compte des conditions sociales internes ni des relations
interpersonnelles. Cette approche s’inscrit dans le management directif.
Page 33 L’école Taylorienne (1911) développe la gestion scientifique du travail (OST) en
rationalisation les méthodes de production pour une meilleure productivité, pour obtenir une
manière optimale de réaliser une tâche.
Son idée était de déterminer par des études la meilleure façon de faire un travail en
décomposant les phases successives de ce travail, en cherchant les gestes les plus efficaces, en
adaptant les outils. C’est le prémice de l’ergonomie d’une démarche qualité.
Dés 1913, Henry Ford s’inspire des travaux de Taylor dans ses usines automobiles, il
améliore les préceptes de Taylor : le travail à la chaine est imposé.
Fayol complétera cette approche en essayant d’y trouver une application au niveau
administratif.
Pour Kennedy (2008), Fayol « considérait en effet que l’on pouvait appliquer les mêmes
principes de management à n’importe quelle organisation, quelle que soit sa taille ou son
activité – industrielle, commerciale, gouvernementale, politique ou religieuse ».
Il conçoit une théorie basée sur 5 principes :

Prévoir et planifier

Organiser

Commander

Coordonner

Contrôler.
Ces principes et ces méthodes directives de travail (mesure du temps, analyse des
mouvements) arrivèrent en France sous le Front Populaire en 1936.
Kennedy (2008) détaille les 14 Principes Généraux d’Administration de Fayol en y apportant
des citations :
1. La division du travail impliquant la spécialisation des travailleurs.
2. L’autorité, à la fois statutaire et personnelle. Cependant elle précise que la
« responsabilité est généralement aussi redoutée que l’autorité. La peur des
responsabilités paralyse beaucoup d’initiatives et annihile beaucoup de qualités. Un
Page 34 bon chef doit avoir et répandre autour de lui le courage de prendre des
responsabilités ».
3. La discipline, « c’est à dire essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la
tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions
établies entre l’entreprise et les agents … Lorsqu’un défaut de discipline se manifeste
ou lorsque l’entente entre chefs et subordonnés laisse à désirer … la plupart du temps
le mal résulte de l’incapacité des chefs.»
4. L’unité de commandement, chaque employé ne doit connaître qu’un seul chef .
« dans toutes les associations humaines… la dualité du commandement est une
source perpétuelle de conflits … ».
5. L’unité de la direction. Un seul chef et un seul programme pour un ensemble
d’opération visant le même but.
6. La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général devant concilier les intérêts
contradictoires lorsque nécessaire.
7. La rémunération équitable de l’effort.
8. Le degré de centralisation. « tout ce qui augmente l’importance du rôle des
subordonnés est de la décentralisation ; tout qui diminue l’importance de ce rôle est
de la centralisation. »
9. La chaine hiérarchique (ou principe d’administration hiérarchique). « quand un agent
se trouve dans l’obligation de choisir entre les deux procédés et qu’il ne lui est pas
possible de prendre l’avis de son chef, il doit avoir assez de courage et se sentir assez
de liberté pour adopter celui que l’intérêt général impose. ».
10. L’ordre à la fois matériel et social.
11. L’équité dans la manière de traiter les employés.
12. La stabilité du personnel. « l’instabilité est à la fois cause et conséquence d’un
mauvais fonctionnement. ».
13. L’initiative. « l’initiative de tous, venant s’ajouter à celle du chef, au besoin, la
suppléer, est une grande force pour l’entreprise… ».
14. Le sens de l’esprit de corps. « il faut, dit Fayol, un réel talent pour coordonner les
efforts, stimuler le zèle, utiliser les facultés de tous et récompenser le mérite sans
éveiller des susceptibilités jalouses et sans troubler l’harmonie des relations. »
Page 35 Selon Thiétart (1980), les principes établis par Fayol se résument ainsi : « spécialisation des
tâches et standardisation des opérations, uniformité des procédures, unité de
commandement, centralisation de la prise de décision, limitation de l’éventail de supervision,
organisation par département ».
Selon Tissier (2012), « le rôle du manager (directif) est ici, de structurer l’environnement de
travail de ses collaborateurs en définissant par une série de comportements directifs, des
objectifs et des règles de fonctionnement. ».
Au XXI siècle le modèle de management directif semble primaire et est à replacer dans le
contexte historique pour en apprécier la valeur.
Selon Tissier (2012), dans le modèle de management situationnel, il recommande le
management directif dans les situations d’urgence ou de crise, dans le management factuel
pour structurer un travail collectif, pour des collaborateurs peu expérimentés ou novices en ne
l’utilisant que temporairement.
Il structure des processus de travail en définissant précisément les méthodes et les procédures.
Il décrit le comportement du manager, très organisationnel mais peu relationnel, donnant
beaucoup d’instructions, de consignes en fixant des objectifs précis.
Cependant le manager exclusivement directif peut facilement basculer dans le directif
autocrate, qui reste dans la conception de contrôle permanent centré sur les personnes,
n’acceptant pas l’influence de ses collaborateurs, ne donnant pas le droit à l’erreur, faisant
exécuter les tâches, tranchant en permanence sans écouter.
Attention, c’est le risque si les enjeux sont importants, car il ne faut pas oublier que ce
concept a été créé pour le monde de l’entreprise donc du rendement et de la productivité. Les
effets néfastes seront un risque d’absentéisme, d’insatisfaction, de diminution de la rentabilité,
de Turn over et de diminution de la motivation au travail.
o La communication linéaire :
Dans la description de ce mangement directif il est facile de repérer la communication
linéaire.
Page 36 Celle-ci est faite d’injonction, de prescription, d’ordre, de soumission où l’on ne prend pas en
compte de feedback.
Selon la description de Shannon (1949) d’une communication linéaire, on retrouve une
source, un émetteur et un destinataire, un récepteur, un canal, un code, avec des perturbations
parasitaires, l’objectif étant de passer le message. Ce modèle de communication est représenté
dans la figure n°2.
Figure 2: Schéma de Shannon -­‐ Communication linéaire (1949)
L'émetteur (source) envoie un message codé à un récepteur (destinataire) qui le décode dans
un contexte parasité par des bruits extérieurs. Ce schéma trouve son origine dans les travaux
de décodage des communications ennemies menés par Shannon durant la seconde guerre
mondiale. Ce que Shannon (1949) nomme bruit correspond en fait au brouillage des messages
codés, c'est Weaver (1949) qui transformera cette notion et l'adaptera à la communication de
base entre deux parties.
Ce modèle de communication fait référence mais il présente de nombreuses lacunes, il ne tient
en effet compte que d'un seul récepteur, d'un seul message et ne prend en compte le parasitage
qu'au seul niveau du canal de communication sans tenir compte du parasitage au niveau de
l'émetteur ou du récepteur (aucune prise en compte de l’intra personnel des interlocuteurs)
Cette communication linéaire appartient au « paradigme d’obéissance » décrit par Milgram et
repris dans l’article d’Oberlé (2011) décrivant les résultats de l’expérience mené par Beauvois
Page 37 en 2009 dans un contexte différent, la télévision. Il montre l’impact que peut avoir cette
communication linéaire faite d’injonctions données à une autorité définie.
Les caractéristiques d’une communication linéaire sont :
o l’absence d’échanges et de discussion (certitudes de l’émetteur), évite de
prendre en compte les émotions.
o l’utilisation à l’oral devant une foule (cours magistral),
o l’utilisation à l’écrit pour faire des Ordre du Jour, de Comptes Rendus, des
synthèses, des slogans, des affiches.
o l’utilisation lors d’un interrogatoire,
o l’utilisation pour transmettre une information, une explication, un programme,
des normes, des procédures non discutables à un récepteur qui reste en posture
d’agent.
o Utiliser dans la communication de groupe où chacun a des fonctions bien
définies (répartition des tâches) et s’en remettent à l’autorité, en général un
leader, un chef, qui conduit le groupe.
Cette communication linéaire est utilisée dans le management directif néanmoins il est
conseillé de ne pas l’employer trop fréquemment ou en dehors des situations définies par
Tissier (2012) pour éviter de se forger l’image « de tyran ou d’autocrate parfaitement
fondée ».
 Le management participatif et la communication systémique
A partir des années 1960, le Taylorisme commence à montrer ses limites notamment dans la
désaffection des travailleurs et une stagnation voire une diminution des rendements. Les
conséquences morales et sociales commencent à se faire sentir, un nouveau style de
management se développe avec l’approche de la gestion des relations humaines.
o Le management participatif :
Page 38 Follet (1941), travailleur social puis conseillère en management, est considérée comme une
pionnière dans l’évolution du management. Elle propose une nouvelle organisation des
entreprises en étudiants le point de vue des comportements individuels et collectifs. En effet
elle soutient la vision transversale et beaucoup plus humaniste que celle de Fayol, où l’intérêt
de l’individu n’a pas à s’effacer devant l’intérêt du groupe, de l’entreprise. Elle prône une
logique de responsabilité, préférable selon elle à la seule logique d’obéissance, « elle affirme
que la responsabilité est le grand révélateur des possibilités de l’homme » (Kennedy, 2008).
Kennedy (2008) reprend la citation suivante « rappelons-nous que nous ne devons jamais
séparer l’aspect humain de l’aspect mécanique … si le dirigeant d’entreprise veut tirer
pleinement profit de l’Organisation scientifique du travail, il doit d’abord comprendre le les
modes de fonctionnements complexes d’un groupe » Follett, (1941), in Kennedy, (2008).
Elle a développé une théorie du « conflit constructif » et de la « créativité circulaire » dans
lequel elle montre l’importance d’intégrer les désirs des deux parties, direction et employé, en
cherchant à connaître les objectifs de chacune des parties, afin de les atteindre pour
l’essentiel.
Mayo, psychologue et sociologue Australien, à l’origine du mouvement des relations
humaines, est considéré comme le père fondateur de la sociologie du travail. Il décrivit les
fondements non économiques de la satisfaction au travail en s’apercevant que « les conditions
physiques n’avaient pas une importance prédominante et qu’au contraire le facteur humain
exerçait un effet prépondérant sur la productivité » (Kennedy, 2008).
Kennedy (2008), décrit ce que découvre Mayo sur l’importance du groupe de collègues au
travail » qui le conduit à conclure « qu’à l’intérieur d’organisations formelles il en existe de
nombreuses informelles, qui pourraient améliorer leur productivité si on les laisse fixer ellesmêmes leurs règles et leurs objectifs, et si leurs chefs leur témoignent à la fois du respect et
de l’intérêt ».
La pyramide des besoins décrite par Maslow (1943) et que l’on peut retrouver dans la figure
n°3, tente de tirer au clair les besoins de la personne en étudiant la psychologie de la
motivation.
Page 39 Figure 3 : La pyramide des besoin de Maslow (1943) Ainsi Maslow (1962) prône le fait qu’un individu a des besoins « primaires » mais aussi des
aspirations secondaires plutôt immatérielles et irrationnelles. Ces besoins étant satisfaits,
l’augmentation de la motivation passe par la satisfaction des besoins qui ont moins
d’importance comme le besoin d’appartenance à un groupe social.
Le Psycho-sociologue américain, Mc Grégor formule en 1960 la théorie X (management
autoritaire) et la théorie Y (management participatif.). Il vient préciser ce que ses
prédécesseurs avaient commencé à évoquer sur le management participatif, les individus, en
réalité, ont un besoin psychologique qui les pousse au travail. Ils désirent s'accomplir
personnellement et progresser dans l'exercice des responsabilités.
Il faut attendre 1966 pour voir la naissance d’une théorie plus générale : la théorie des deux
facteurs d’Herzberg qui se décline par « les facteurs extrinsèques ou facteurs d’insatisfaction
ou d’hygiène et les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction ou de motivation ».
Les facteurs moteurs intrinsèques comme la responsabilité, le développement, l’avancement,
la reconnaissance, l’accomplissement procurent de la satisfaction.
En revanche les facteurs d’hygiène extrinsèques comme la sécurité, le salaire, les conditions
de travail, la politique d’entreprise, la relation avec le supérieur et les collègues, procurent de
l’insatisfaction et de la démotivation s’ils sont absents.
En 1977, le courant de la socio-analyse Crozier et Friedberg se développe en mettant en avant
l’importance de la culture de l’entreprise et de la personnalité de ses membres y exerçant un
jeu de pouvoir et Gruère (2002) écrit « l’organisation n’existe pas indépendamment des
Page 40 acteurs qui la construisent en permanence, à travers leurs relations de pouvoir faites de
conflits et de négociations ».
La définition du management sera redéfinie par Ardoino (1970) « management (vu dans son
acceptation « manage ») », qui « se traduit par une acceptation de la possibilité de conflit, du
rôle moteur de la contradiction et de la nécessité de la négociation et du compromis, (…) une
rénovation et une mutation de la gestion par l’intégration des données du long terme, (…)
Une nouvelle définition de la direction fondée sur l’interdépendance et non plus sur la
dépendance, (…) une transformation du mode de détermination des objectifs fondée sur la
recherche de l’adhésion, (…) une nouvelle conception de l’organisation, (…) de l’information
et de la communication, (…), du rôle des hommes dans l’entreprise, (…) d’une politique de
contrôle ».
Le management participatif se développe sur le terrain à partir des années 1980, l’objectif
étant d’associer tous les acteurs aux décisions et à l’élaboration des projets. Le manager
s’engage dans un processus proche de la négociation, dans lequel sont travaillés l’acceptable
et l’inacceptable, les choix, les concessions. Il est caractérisé par des comportements variés à
forte dominante relationnelle, d’écoute, de conseils, d’études des problèmes.
Pour Tissier (2012) « Le manager jouera un rôle d’arbitre, en intervenant sur la forme de la
réunion pour répartir la parle, synthétiser, organiser le temps (…), mais aussi de participant
actif, en soumettant ses propres idées et en les soutenant face à d’éventuels contradicteurs.
En finale, un processus de décision par consensus, majorité et vote … devra intervenir ».
Il précise aussi qu’un management participatif est efficace si « le manager sait se mettre à
l’écoute des autres, si les contrats de collaborations sont respectés, si le processus de prise
en décisions est effectivement partagé, si les collaborateurs sont expérimentés ».
Page 41 On retrouve alors un comportement du manager à l’écoute, parlant peu, aidant à analyser les
situations en travaillant sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs, en veillant toujours à
maintenir une bonne qualité des relations entre eux. Il impulsera des occasions de travail en
commun pour échanger des idées, résoudre des problèmes ou prendre des décisions, son
contrôle portera sur le bon déroulement des activités, prévu à l’avance ou provoqué par le
collaborateur.
Il sera un bon négociateur. Cependant il devra veiller à éviter le chaos et permettre la prise de
décisions.
La communication utilisée dans le management participatif sera conforme au modèle d’une
communication systémique.
o Communication systémique :
La communication linéaire déjà décrite montrait certaines lacunes notamment dans le manque
de considération du récepteur et des facteurs émotionnels déclenchés par une telle
communication.
C’est Jakobson, un linguiste réputé russe, qui s'est le premier attaché à étudier le langage dans
toutes ses fonctions en 1963.
Il va distinguer et décrire six fonctions du langage qui peuvent se superposer :
o expressive (qui exprime les sentiments du locuteur),
o conative (relative à la volonté du récepteur de recevoir le message),
o phatique (qui sert à mettre en place et à maintenir la communication),
o référentielle (qui renvoie le message au monde extérieur),
o méta-linguistique (lorsque le code - le langage – devient l'objet du message)
o poétique (lorsque la forme du message devient l'objet du message).
Ces six fonctions sont représentées dans la figure n°4.
Page 42 Figure 4 : Schéma de la communication verbale -­‐ Jacobson (1963)
Figure 5 : Communication systémique. Mais c’est à Paul Watzlawick (1981) que l’on doit la plus grande avancée dans le domaine de
la communication systémique. Il est le fondateur de l’Ecole de Palo Alto (en 1967) et selon
lui le verbal, le non verbal, les émotions, le contexte, l’histoire des individus, leur éducation
sont des moyens de communication qu’il est nécessaire de prendre en considération.
Cette communication systémique prend en compte le cadre de référence (le contexte,
l’histoire personnelle, la culture éducative), les pensées les émotions, les comportements les
attitudes, les interprétations, l’objectif personnel de chaque personne.
Le message n’est pas programmé mais reste construit, en gardant une certaine incertitude.
Les échanges sont recherchés pour un meilleur feedback permettant des réajustements. On
est dans la recherche de sens et de compréhension. Dans une situation de management
Page 43 participatif l’employé peut devenir co-auteur d’une décision. Une communication informelle
s’organise autour de moment convivial, la machine à café, un déjeuner, sans contrainte de
temps. On accepte l’imprévu et le doute.
 Le management situationnel et la communication intra et inter personnelle.
o Le management situationnel.
Le management situationnel, développé notamment par Tissier (2012) met en évidence une
logique de contrôle et une logique de questionnement.
Il désigne un ensemble d’outils efficaces pour aider le manager à adapter son mode de
fonctionnement aux personnes et aux situations qu’il rencontre en utilisant comme indicateur
de base, l’autonomie des individus et des équipes avec lesquels il est en relation.
Tissier (2012) présentera la carte des styles de management en proposant la cartographie des
comportements des individus en situation de responsabilité ayant des styles directifs,
persuasifs, participatifs et délégatifs conçus comme des rôles à exercer momentanément dans
des situations précises.
Il préconise 4 lois :
« management (…) une des premières lois du management situationnel est que l’efficacité
d’un manager passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité, ce
développement assurant à terme la réussite collective.
Situationnelle (…)la deuxième loi du management situationnel indique qu’aucun style n’est à
priori recommandable mais que l’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les
styles que commande la situation.
La troisième loi du management situationnel indique en effet que l’efficacité consiste à
évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des groupes. Celle-ci est définie comme
la somme de la motivation et de la compétence. Le choix du style de management dépend du
niveau d’autonomie identifié.
Page 44 La quatrième loi précise que le rôle du manager est de créer les conditions propices au
développement de cette autonomie dans le cadre des projets et des activités individuelles et
collectives. Il s’agit de répondre à une attente chez un grand nombre de personnes parce
qu’elle correspond à une profonde évolution culturelle et sociale. » Tissier (2012).
Un des éléments essentiels pour communiquer c’est se connaître soit même pour être attentif à
nos propres attitudes et nos propres comportements vis à vis d'autrui, la communication intra
personnelle et d’essayer de connaître l’autre par la communication inter personnelle.
o La communication intra personnelle.
La Communication intra personnelle correspond à tout ce qui touche la personne, tout ce
qu’on se dit à l’intérieur de soi : interprétation, attitudes… Cela a une influence sur l’abord de
l’autre et sur comment faire passer nos messages.
Selon Watzlawick (1980) dans la communication intra-personnelle, il sera alors nécessaire
d’adapter la communication en fonction des variables psychologiques et des variables
cognitives touchant aux émotions.
Les variables psychologiques se manifestent par des forces extérieures qui peuvent provoquer
des tensions liées à l’environnement ou par des forces intérieures liées à l’histoire, à
l’éducation. Le manager doit arriver à se connaître lui-même pour repérer l’origine de ses
propres forces et réduire les tensions.
Ces forces peuvent être positives et avoir un effet sur la motivation en évitant la peur du
jugement, en développant la confiance.
Elles peuvent être aussi négatives en détournant une situation quand la peur du jugement est
présente.
Quand on est dans une situation de communication, il est bien de se demander soit même
qu’est ce qu’on veut atteindre ou éviter, puis le repérer chez l’autre. Si on veut l’écouter, il ne
faut pas l’influencer par nos propres comportements et attitudes. Les systèmes de contrôle, de
filtrage de l’information produite sont liés à ses désirs et sentiments.
Page 45 Ses comportements d’approche et d’évitement créent 2 mécanismes, liés aux variables
psychologiques: soit des mécanismes projectifs, soit des mécanismes de défense.
•
Mécanisme projectif : s’en méfier pour éviter d’assimiler la pensée de l’autre à la
nôtre.
•
Mécanismes de défense : on juge ses attitudes, on sélectionne une partie de
l’information, on nie l'autorité de l'émetteur, on interprète les choses. On ne retient que
ce qui nous va bien. C'est un comportement d'évitement.
Les variables cognitives se réfèrent à la personnalité, dont les affects sont déterminants dans
toute communication. On n'y prête pas souvent attention, pourtant tout ce qui fait partie de
notre histoire fait partie de la construction de la communication (contexte social, éducation,
…) : c'est le système des représentations où selon Watzlawick (1980) tout individu se
représente les choses par rapport à sa vérité à lui.
Ce système de représentation est en ébullition permanente dans notre cerveau, il préconise
d’éviter de croire qu’il n’y a qu’une réalité unique propre à chaque individu, mais plutôt une
réalité qu’on se construit en permanence sans avoir d’a priori, de préjugés, d’éviter les
interrogatoires et de favoriser la reformulation pour capter l'attention du récepteur. C’est une
approche systémique avant de repasser dans une approche linéaire si l’on veut convaincre.
Dans une communication inter personnelle il semble important de connaître aussi les
attitudes, les faces cachées des comportements. Ce sont des tensions qui provoquent les
comportements, sont un élément déterminant du climat relationnel, jouent un rôle dans la
qualité de la relation qui s’instaure entre les acteurs, déterminent la nature de la relation
sociale (statut des acteurs, qualité et nature de ce qui va être exprimé).
Abric (1999) décrit cinq attitudes possibles dans une communication interpersonnelle :

Attitude d’interprétation
Elle consiste à formuler, à verbaliser à l’autre les raisons cachées qui sous-tendent ce qu’il
vient de dire ou de faire (plus j’interprète quelqu’un, plus je le rends dépendant de moi.).
Elle peut provoquer 3 conséquences sur le discours de l’autre :
- Refus de la dépendance et risque d’agressivité,
Page 46 - Blocage de l’expression que l’interprétation soit juste ou fausse,
- Sentiment de manipulation de l’autre en induisant son discours.

Attitude d’évaluation
Elle consiste à formuler un jugement positif ou négatif par rapport à ce que l’autre dit ou fait.
Elle crée ou renforce une relation de dépendance de l’évalué par rapport à l’évaluateur.
Deux conséquences :
- si l’évaluation est négative, on risque un blocage de la motivation à s’exprimer, un
climat relationnel négatif.
- si l’évaluation est positive, on risque l’induction du discours de l’autre qui
consciemment ou non va sélectionner dans ses opinions, sentiments…les seuls éléments
qui lui permettront de recevoir des évaluations positives.

Attitude d’aide ou de conseil
Elle consiste à proposer à l’autre, compte tenu de ce qu’il a exprimé, des solutions ou des
éléments de solutions.
Cependant plus je conseille quelqu’un, plus je l’aide, plus je le rends dépendant de moi.
En conséquence il risque d’induire la superficialité du discours de l’autre et de réduire son
implication. L’émetteur se substitue à lui et réduit ses possibilités de résoudre seul ses propres
problèmes. En multipliant les attitudes d’aide on peut induire, canaliser, manipuler
l’expression de l’autre.
Cette attitude rassurante peut ne pas prendre en compte le vécu de l’autre, donner l’impression
de ne pas écouter réellement de ce qu’il dit et de la aussi développer un blocage ou de
l’agressivité.

Attitude de questionnement.
Elle consiste de permettre à l’autre de s’exprimer, de lui poser des questions.
Page 47 En conséquence, cela crée à nouveau une différence de statut entre celui qui pose les
questions, qui les choisit, qui les formule, guide le discours et l’oriente comme il le souhaite
et celui qui y répond.
Les conséquences possibles :
- Superficialité de la personne enquêtée avec la dynamique de son discours qui est
interrompue car il attend la question suivante.
- Canalisation et manipulation de l’expression de l’autre.
- Le questionnement peut mettre en œuvre de nombreuses sources d’induction (choix
des questions, formulation des questions, choix de l’ordre des questions).

Attitude de compréhension
Elle consiste à manifester à l’autre que l’on s’intéresse à ce qu’il dit et qu’on l’écoute pour
essayer de la comprendre et non de le juger.
Cette attitude se manifeste par la reformulation ce qui permet de contrôler la compréhension,
de stimuler l’expression et d’approfondir le discours de l’autre.
En conséquence :
- C’est celui qui reformule qui est ou parait dépendant de celui qui s’exprime.
- Pas de jugement, pas d’interprétation : réduction des mécanismes de défense et plus
grande authenticité du discours.
- La reformulation permet à l’autre de continuer sa réflexion, de développer ses
opinions ou ses sentiments.
- Mais il persiste toujours un risque d’interprétation dans la reformulation.
Il semble que pour obtenir une situation optimale de communication authentique il est
nécessaire de favoriser la non évaluation, la non interprétation, le non conseil, le non
questionnement systématique (questions ouvertes) mais en revanche la compréhension
(reformulation) et l’écoute active.
Page 48 En conclusion, le statut de manager confère une fonction de pouvoir et de sanction. La
légitimité de ces fonctions est donnée par sa compétence effective et reconnue. Le manager a
de l’influence et sa qualité donne une notion de valeur ajoutée au service ou à la structure
dans lequel il exerce son art qu’il est important de bien connaître et pour bien l’utiliser.
Les fonctions managériales peuvent être définies par les mots clés suivants :
o Animer et diriger : influence sur les agents, le rôle majeur du cadre est un rôle
politique, relationnel.
o Prévoir et s’adapter : construire un plan prévisionnel, définir des objectifs, prendre
des décisions, gérer le changement, encourager l’innovation.
o Développement de la qualité : assurer le contrôle de l’exécution, évaluer les
résultats, encourager la productivité, évaluer sur un plan économique, mettre en
place des actions de réajustement si nécessaire et réguler.
o Organiser des systèmes de communication : définir les rôles de chacun, créer des
structures claires et efficaces, déterminer les règles du jeu, réaliser les réunions
d’information et de participation.
Il semble nécessaire de décrire le paradigme de traitement de l’information dogmatique et non
dogmatique qui va induire la qualité d’une communication à utiliser dans une démarche
qualité.
2.5.4. Le Paradigme de Traitement Dogmatique de l’Information (PTDI) et
Le Paradigme de Traitement Non Dogmatique de l’Information (PTNDI).
« Avoir raison, c’est donc la prison pour la pensée comme pour celui qui pense et qui est
persuadé d’être dans la vérité ; mais le sentiment que cela lui procure est tellement jouissif
qu’il peut devenir dépendant de cette pensée transformée en vérité. » Abric (2010)
Pour Favre (2010, c’est « le langage qui stimule l’apprentissage … et le langage qui le
bloque ».
Page 49 Il décrit l’addiction aux certitudes, discours dogmatique, comme le troisième système de
motivation, cependant réciproquement la motivation d’addiction peut contribuer à bloquer les
lobes frontaux, l’apprentissage et donc le changement.
Pour amener quelqu’un à faire différemment de ce qu’il fait habituellement et lui faire
accepter peu à peu une nouvelle norme il faut qu’il pense que c’est lui qui décide de faire un
nouvel acte mais aussi que la modification de comportement demandée soit faible par rapport
au comportement habituel. La dissonance cognitive entre ce qu’il pense et le nouvel acte qu’il
a fait doit rester acceptable. Pour revenir en consonance cognitive il va se mettre à penser que
ce qu’il a fait de nouveau est bien (acte nouveau).
Favre (2010), dans les 5 conditions proposées pour sécuriser et accompagner l’apprentissage,
préconise le développement de la motivation de sécurisation en adoptant une attitude où l’on
accepte inconditionnellement l’autre tel qu’il est. Explicitement il pose le postulat suivant :
« chacun a de bonnes raisons (légitimes, valables…) : de penser ce qu’il pense, de dire ce
qu’il dit, de faire ce qu’il fait, et surtout de ressentir ce qu’il ressent ! ».
Parfois, malgré la prise de décision de changement, les émotions interviennent, contrant ainsi
la décision. Descartes (1644) séparait le corps et l’esprit.
Cependant Damasio (1995) décrit une toute autre réalité.
« La faculté de raisonnement n’est pas aussi pure que la plupart d’entre nous le croit ou le
voudrait ; les émotions ne sont pas du tout des éléments perturbateurs pénétrant de façon
inopportune dans la tour d’ivoire de la raison (…), il est probable que la capacité d’exprimer
et ressentir des émotions fasse partie des rouages de la raison pour le pire et le meilleur »
(Damasio, 1995).
Les informations ne sont pas traitées uniquement par la raison. Les émotions tiennent une
place très importante dans ce processus. La raison est liée avec l’émotion (affective), l’une
joue sur l’autre. Prendre conscience de la non neutralité émotionnelle dans la relation semble
primordial.
Les informations que l’on reçoit sont traitées par la raison mais surtout et avant tout par notre
système nerveux affectif et émotionnel (Gatto et Favre, 1997). Il est très important de ne pas
juger les informations que l’on reçoit, le risque étant que la personne cesse de nous fournir des
informations. « Interférant favorablement ou défavorablement avec les deux autres systèmes
de traitement de l’information constituée par le cerveau droit et le cerveau gauche,
Page 50 l’influence du travail affectif et émotionnel (système limbique plus une partie de
l’hypothalamus, plus une partie du mésencéphale) sur celui du savoir analytique peut être à
l’origine de nos idées, de nos préférences, et de certains de nos comportements » (Gatto,
1999).
Les auteurs Piaget (1968) et Morin (1990) ont montré que la pensée n’est pas séparable du
langage et que l’on ne sait pas lequel engendre l’autre.
Il a été testé et validé l’hypothèse qu’en agissant sur le langage il y a une action sur la pensée
dans une action notamment thérapeutique « Il semble donc opportun de ne pas brusquer les
patients par des informations contraires à leurs certitudes et d’évaluer les obstacles
d’apprentissage pour leur proposer des techniques, des intentions et des discours
thérapeutiques qui permettent progressivement leur dépassement ». (Gatto, 1999).
Il a été également testé et évalué, qu’en aidant les patients et les soignants à modifier leur
langage, il y a une modification certaine de leur pensée, leur comportement, leur savoir
(Gatto, 2005). Il est facile d’imaginer que ces conclusions sont applicables au management et
la communication d’une organisation qui mettrait en place une démarche qualité permettant
d’améliorer son organisation.
Le langage constitue donc un indicateur intermédiaire des pensées et des comportements.
C’est donc à travers le langage qu’il devient possible d’évaluer les pensées et les
comportements des personnes.
« Quatre attitudes cognitives ont été définies. Une attitude cognitive correspond à la manière
dont la personne se positionne sur le plan cognitif et émotionnel pour accueillir et traiter une
information qui vient de son monde extérieur ou de son monde intérieur » (Gatto et Favre,
1997, Gatto, 1999, Gatto, 2005).
« Ce repérage se situe entre les limites théoriques dogmatiques et non dogmatiques que
constituent ces 4 attitudes. Ces postures concernent :
•
le mode de formulation ;
•
le mode de situation par rapport aux connaissances ;
•
le mode d'établissement de la preuve ;
•
le mode de situation par rapport à la subjectivité.
Page 51 Les 2 paradigmes, dogmatique et non dogmatique, sont en interaction dialogique, où la
pensée complexe vise à choisir sans rien renier, sans se fixer de limites en s’autorisant à
naviguer entre les deux curseurs.
Le différentiel est un outil d’évaluation de la pensée utilisable par la conscience pour repérer
les fruits de son activité, il permet à chaque personne de marquer sa différence, sans créer
d’écart trop important, facteur de blocages cognitifs » (Gatto et Favre, 1997, Gatto, 1999,
Gatto, 2005).
Le Paradigme de Traitement Non Dogmatique de l’Information (PTNDI) a pour finalité, à
travers le mode de formulation, de langage, de permettre au savoir d’évoluer sans tempête
émotionnelle alors que le Paradigme de Traitement Dogmatique de l’Information a pour
finalité d’éterniser le savoir et de le conserver.
« L’enseignement du savoir sur un mode majoritairement dogmatique risque de limiter
l’étude et l’apprentissage en se heurtant aux objets sensibles et aux certitudes affectivocognitives des élèves. L’absence d’objets ostensifs validés pour l’enseignement d’un savoir
opposé au savoir pré-existant peut conduire à un choc cognitif et affectif si important, que les
élèves risquent de se protéger en confirmant leurs certitudes et en ne prenant pas le risque de
les bousculer » (Gatto, 2005).
Le concept de l’écoute bienveillante ou écoute active a été développé par Rogers (1995).
L’écoute active définie par Carl Rogers entraîne un changement chez la personne qui mène
les entretiens. L’empathie arrive entraînant la confiance de la personne écoutée.
Rogers (1995) a mis en place un modèle de compréhension empathique permettant des
changements majeurs de la personnalité, la reformulation amenant à affiner et confirmer la
compréhension de l’autre.
« Cette modélisation utilise les propriétés des différentiels et permet de démontrer qu’il
n’existe pas de limite fixe entre ces 2 paradigmes mais un grand nombre de situations
intermédiaires. Ces 2 paradigmes sont donc en interaction dialogique, où la pensée complexe
vise à choisir sans rien renier » … « Une attitude cognitive correspond à la manière dont la
personne se positionne sur le plan cognitif et émotionnel pour accueillir et traiter une info
qui vient de son monde extérieur ou de son monde intérieur. La modélisation de ces attitudes
a été réalisée sous forme d’une grille d’analyse du langage pour permettre un repérage
Page 52 portant sur la forme (discours utilisé) et sur le fond (intention de l’énonciateur). Ce repérage
se situe entre les limites théoriques que constituent ces 4 attitudes faisant exister un
paradigme non dogmatique de traitement de l’information ( PTNDI) et
les 4 attitudes
opposées qui relèvent d’un paradigme dogmatique de traitement de l’information (PTDI)».
(Gatto et Favre, 1997, Gatto, 1999, Gatto, 2005).
L’attitude cognitive N°1 : Mode de formulation implicite et explicite.
PTDI
PTNDI

_____l_____l______l______l______l______l______l______l______l_____l______
100%
Explicite
100%
Implicite
L’attitude cognitive N°2 : Mode de situation par rapport aux connaissances

_____l_____l______l______l______l______l______l______l______l_____l______
100%
Croyance, dogme
« il faut »
« il doit verbe être »
Utilise l’indicatif, l’impératif
100%
Hypothèse, provisoire
« il me semble que »
« Il paraît »
Utilise le conditionnel
L’attitude cognitive N°3 : Mode d’administration de la preuve

_____l_____l______l______l______l______l______l______l______l_____l______
100%
Généralisation abusive
Utilisation des mots
« on, toujours, jamais, donc, car.. »
100%
Citations, énoncés référencées
Utilise contre exemples et les mots
« en revanche, pour autant,
néanmoins… »
L’attitude cognitive N°4 : Mode de relation avec la subjectivité

_____l_____l______l______l______l______l______l______l______l_____l______
100%
Attitude projective, Projets
Ne reconnais pas ses émotions
N’utilise pas le « je »
100%
Attitude réflexive,
Réflexion
Explicite ses émotions
Le tableau récapitulatif des paradigmes des traitements de l’information est présenté dans la
figure n°6.
Page 53 PTDI Possibilité de déplacement PTNDI entre les 2 paradigmes Utilisation du registre de Mode de formulation l’implicite (sous-­‐entendu) Explicitation, classification, … définitions, Mode de situation par Enoncés sous forme de Enoncés sous forme de rapport aux connaissances questionnements, vérités immuables ou de d’hypothèse ou de modèles certitudes définitives approximatifs et provisoires PTDI Possibilité de déplacement PTNDI entre les 2 paradigmes Formulation de Mode d’administration de Recherche critique des généralisations abusives, la preuve contre-­‐exemples et re-­‐
seuls sont retenus les contextualisation des énoncés éléments qui confirment et de leur domaine de validité l’énoncé. La subjectivité est ignorée Mode de relation à la La subjectivité, les désirs, les mais les émotions ont subjectivité peurs sont pris en compte tendance à être projetées sur pour tenter de se représenter le monde extérieur réflexivement la réalité. Le PTDI a pour finalité d’éterniser le savoir, de le conserver et de stabiliser les connaissances La présence du curseur mobile, indique que la formulation des énoncés peut se déplacer d’un extrême (jamais atteint) à l’autre. Le PTNDI a pour finalité de permettre au savoir d’évoluer, de déstabiliser les connaissances. Figure 6 : Grille d'analyse du langage Gatto et Favre, 1997, Gatto, 1999, Favre et Joly (2001), Gatto (2005). Les curseurs mobiles constituent des feedback (indicateurs langagiers) qui permettent de
repérer le positionnement de la personne qui pense, parle, et/ou qui agit entre le pôle de
stabilisation du savoir (PTDI) et le pôle de déstabilisation du savoir (PTNDI).
Le PTDI est un Pôle de la stabilisation des connaissances, il constitue un paradigme de
traitement non scientifique de l’information.
Le PTNDI est un Pôle de la déstabilisation des connaissances, il constitue un paradigme de
traitement scientifique de l’information.
Page 54 Le paradigme de traitement non dogmatique de l’information est utilisé :
-
Quand il y a un obstacle au sens épistémologique.
-
Quand le but de l’entretien est de créer une relation de confiance.
« Pour identifier les savoirs et les obstacles il semble nécessaire de connaître les savoirs non
acquis, les savoirs non conformes aux savoirs scientifiques et formulés de façon dogmatique
et les savoirs non référencés par rapport aux savoirs scientifiques » (Gatto, 2005).
Il semble important de connaître les croyances de l’autre et les connaissances préexistantes.
Dans l’ignorance de celles-ci il est conseillé de se taire, d’écouter et d’utiliser le PTNDI pour
éviter tout blocage de communication.
Le traitement dogmatique de l’information est utilisé dans les situations d’urgence ou pour
transmettre un savoir à un novice.
Dans une démarche scientifique lors d’une évaluation s’il est constaté un savoir contraire et
dogmatique au savoir attendu, le manager devra utiliser des théories constructiviste,
socioconstructiviste, néo socio constructivistes, l’évaluation questionnement et le PTNDI
pour permettre la déstabilisation de l’obstacle.
Au sein d’un organisme professionnel représentatif nous avons considéré pour les cadres que
les savoirs qui sont considérés comme attendus sont les statuts, le règlement intérieur, la
réglementation en vigueur, les modèles du management, les connaissances sur la démarche
qualité, les modèles de la communication.
2.5.5. Le Syndicat National des Masseurs Kinésithérapeutes Rééducateurs
(SNMKR).
 L’histoire de la profession de masseur-kinésithérapeute, de sa formation et de la
réglementation.
Il a été choisi de rappelé les dates clés de l’évolution de la masso-kinésithérapie et de sa
Page 55 réglementation. Ces dates ont été retrouvées dans les sites cités dans la bibliographie
(snmkr.fr) et dans « le référentiel du masseur-kinésithérapeute et du masseurkinésithérapeute ostéopathe » réalisé par le Conseil National de l’ordre des Masseurs
Kinésithérapeutes (CNOMK, 2012).
Issue des pratiques millénaires, notamment dans les thermes romains, la masso-kinésithérapie
trouve ses racines les plus récentes dans le néoclassicisme à la fin du XVIII siècle et dans le
développement de l’hygiène au XIX siècle. D’abord pratiqué par des médecins ces techniques
vont être déléguées à de nouveaux professionnels que ce rappel historique va décrire.
Rappel historique :
- 1889 : ouverture de l'EFOM, la première Ecole Française d'Orthopédie et de Massage, rue
Cujas, à Paris. Celle-ci ne fut agréée par arrêté ministériel que le 28 février 1924, soit 35 ans
plus tard.
- 1913 : fondation de l'Association des Anciens Elèves de l'Ecole Française d'Orthopédie et de
Massage.
- 27 juin 1922 : décret intéressant le classement administratif des Auxiliaires Médicaux et
instituant les brevets de Capacité Professionnelle permettant de porter le titre de Praticien
Diplomé d'Etat. C'est en 1924 qu'est reconnue une spécialisation en massage pour les
infirmières (une année de formation dispensée en cours privés par des médecins permettait
d'accéder à cette fonction qui était prioritairement proposée aux infirmiers aveugles et dont
l'exercice est essentiellement hospitalier).
- 17 novembre 1924 : création du premier syndicat des masseurs en France par l'Association
des Anciens Elèves de l'Ecole Française d'Orthopédie et de Massage, association fondée en
1913.
- 6 décembre 1924 : Arrêté publié au JO établissant un programme type pour les études.
- 24 juin 1926 : arrêté précisant les conditions d'admission et les notations à l'examen d'état
des infirmiers, infirmières, masseurs, etc...
- 1929 : premier projet de Statut Légal préparé par le syndicat des Masseurs.
- 28 janvier 1937 : un deuxième projet de statut légal est voté par les députés mais restera
enfermé dans les tiroirs du Sénat. C'est l'année où les professionnels demandent que la
Page 56 prescription médicale soit quantitative et qualitative et "réprouvent tout professionnel qui ne
se tiendrait pas dans la limite de son devoir et de ses droits". 70 ans avant la création du code
de déontologie !
- 1939-1945 : la deuxième guerre mondiale et le régime politique de Vichy ont modifié sans
consultation et arbitrairement nombre de décisions prises précédemment, parcellisant, par
exemple la profession de masseur-kinésithérapeute; 13 aout 1942 : décret instituant un
diplôme d'état de moniteur de gymnastique médicale; 15 janvier 1943 : loi précisant les
conditions d'exercice de la profession de masseur médical, parlant notamment du titre de
masseur-kinésithérapeute, de la compétence exclusive, de l'exercice illégal et de
l'enregistrement du diplôme à la préfecture; 3 novembre 1945: le gouvernement provisoire de
la République Française annule les décrets et lois de 1942 à 1943.
- 30 avril 1946 : la loi réunifie notre profession en créant un Diplôme d'Etat de MasseurKinésithérapeute et consacre enfin un véritable statut légal pour la profession. La profession
de MK est née en même temps que la Sécurité Sociale. Elle a donc dès lors sa compétence
propre reconnue et énoncée dans un Décret de Compétence. La profession de MasseurKinésithérapeute a donc été créée par la loi n° 46.857 du 30 avril 1946 tendant à réglementer
l'exercice des professions de masseur gymnaste médical, accompagnée de l'Arrêté du 6 mai
1947 réglementant l'exercice des professions de masseur gymnaste médical et de pédicure et
du Décret n° 47-1279 du 7 juillet 1947 relatif à la réglementation de la profession de masseur
gymnaste médical. Les études durent deux ans.
Il faudra pourtant attendre dix années pour que cessent les mesures transitoires d'autorisation
d'exercice et, par la loi 57-764 du 10 juillet 1957, le Diplôme d'Etat de masseurkinésithérapeute est donné en équivalence aux titulaires du DE d'infirmiers-masseurs,
infirmiers-masseurs aveugles (titres de 1922) et aux titulaires du Brevet d'Etat de masseur
médical (9 février 1944) ou autorisation d'exercice du massage médical (loi du 15 janvier
1943).
- Mars 1955 : édition de la fiche n°34 du service "santé et service social" du bureau
universitaire de statistique et de documentation professionnelle, qui, entre autres, définit la
profession, décrit les circonstances habituelles du travail, énonce les principales qualités et
aptitudes requises.
- 12 mai 1960 modifié 6 janvier 1962 : Arrêté fixant la liste des actes médicaux ne pouvant
Page 57 être pratiqués que par des médecins ou pouvant être pratiqués également par des auxiliaires
médicaux ou par des directeurs de laboratoire d'analyses médicales non médecins.
- 1962 : c'est en 1962 que commence l'ère moderne de la masso-kinésithérapie en France avec
la première convention signée entre la Caisse Nationale d'Assurance Maladie et les MasseursKinésithérapeutes. Créée en 1945 pour les médecins, la Nomenclature Générale des Actes
Professionnels est devenue en 1960 (article 7 du décret n° 60 - 451 du 12 mai 1960)
l'instrument réglementaire servant à établir les tarifs remboursables des actes par l'assurance
maladie.
- 29 juin 1965 : Les dispositions relatives à l'exercice de la profession de masseurkinésithérapeute sont étendues aux départements d'outre-mer par la loi n° 65-497 du 25 juin
1965.
- 25 juillet 1967 : création du certificat de Masseur Kinésithérapeute Moniteur (Décret n° 67652) qui permet à ceux-ci d'accéder à la direction des écoles. Mais ceci ne sera pas réellement
effectif avant...l'arrêté du 28 juin 1998 !
- 20 mai 1968 : publication d'un arrêté relatif aux conditions de fonctionnement des écoles
préparant au diplôme d'Etat de masseur-kinésithérapeute et son décret du 28/03/69 qui allonge
la durée des études à trois ans, allongement demandé par la profession depuis 1953.
- 1973 : Création du Conseil Supérieur des Professions Paramédicales (CSPPM). La
commission professionnelle des masseurs-kinésithérapeutes validera la création d'un diplôme
de Moniteur Cadre en masso-kinésithérapie (en place du MK Moniteur de 1967), officialisée
par le décret du 6 septembre 1976.
- 31 mars 1981 : L'augmentation de la démographie et des dépenses de santé incite le
ministère de la santé à fixer des quotas d'entrée dans les instituts de formation, le CSPPM
étant annuellement appelé à donner son avis (décret 81-290 du 31 mars 1981 modifié portant
application de l'article L. 510.9 du code de la santé publique).
- 26 août 1985 : décret n° 85-918 relatif aux actes professionnels et à l’exercice de la
profession de masseur-kinésithérapeute, élargissant considérablement le champ de
compétence des MK.
- 8 septembre 1989 d'une modification du programme des études. C'est cette même année que
commencent les premières expérimentations de PCEMK en intégrant la première année des
Page 58 études médicales, portant de fait la formation de certains à 4 ans.
- 14 mai 1991 : arrêté modifiant la NGAP en remplaçant l'AMM par l'AMK (soins en cabinet)
et l'AMC (soins en centre), ce dernier étant quelques temps assorti d'un coefficient réducteur
(0,80%).
- 4 février 1995 : loi créant l'Ordre des MK cependant celui-ci ne pourra jamais être mis en
place et sera même abrogé par la loi du 4 mars 2002, dite loi Kouchner.
- 18 août 1995 : le décret 95-926 abroge le décret du 6 septembre 1976 avec création d'un
diplôme de cadre de santé accessible à toutes professions paramédicales.
- 8 octobre 1996 : décret relatif aux actes professionnels, améliorant encore le champ de
compétences du MK, avec apparition du diagnostic masso-kinésithérapique, le libre choix des
actes et techniques. Le champ des compétences des masseurs-kinésithérapeutes s'élargit à la
prévention, le conseil et la recherche.
- 22 février 2000 : suppression de la notion « quantitative » et « qualitative » de la
prescription médicale dans l'arrêté du 6 janvier 1962.
- 27 juin 2000 : le décret n° 2000-577 confirme le libre choix des actes et techniques, le
diagnostic masso-kinésithérapique.
- 4 mars 2002 : la loi no 2002-303 relative aux droits des malades et à la qualité du système de
santé place le patient au cœur du système. Il crée (article 71) un conseil des professions
d'infirmier, masseur-kinésithérapeute, pédicure podologue, orthophoniste et orthoptiste. Cette
même loi (article 75) reconnait le titre d'ostéopathe. Elle crée également (article 48) le droit de
prescription pour les MK ; mais il faudra attendre l'arrêté du 9 janvier 2006 fixant la liste des
dispositifs médicaux que les masseurs-kinésithérapeutes sont autorisés à prescrire.
- 9 août 2004 : la loi 2004-806 relative à la politique de santé publique recrée un ordre
professionnel pour les MK.
- 7 mars 2006 : le décret n°2006-270 relatif à la composition et aux modalités d'élection du
conseil de l'ordre, la date des élections est fixé, c’est la naissance du CNOMK où de
nombreux masseurs-kinésithérapeutes libéraux et salariés, très souvent issus des rangs
syndicaux, s’y engagent.
- 8 mars 2008 : avenant n°1 à la convention portant sur la simplification administrative et
Page 59 notamment sur le circuit de la fiche de synthèse du Bilan Diagnostic Kinésithérapique.
- 3 novembre 2008 parution au JO du code de déontologie des masseurs-kinésithérapeutes.
- 22 juillet 2009 : parution de la loi HPST (Hôpital Patient Santé Territoire). Elle sera
complétée par des décret n°2010-344 le 31 mars 2010 et modifiée par la loi n°2011-940 du
10 aout 2011. Elle met en place le nouveau concept de la démocratie participative au sein des
nouvelles ARS (Agences Régionales de Santé) qui remplacent les anciennes DDASS et
DRAS. La représentativité des organisations professionnelles y est redéfini et prend
maintenant en compte les résultats des futures élections aux URPS.
- 2 juin 2010 parution du Décret n° 2010-581 relatif à la création des Union Régionales des
Professions de Santé (URPS) avec l’organisation des élections en décembre de la même
année. De nombreux masseurs-kinésithérapeutes libéraux conventionnés, sous une étiquette
syndicale, s’engagent pour 5 ans dans cette nouvelle institution, dont le résultat électoral
permettra de définir ou non la représentativité de ces syndicats. Ces URPS ont pour mission
principale de contribuer à l'organisation de l'offre de santé régionale auprès des ARS.
- 23 juillet 2011 : avenant n°2 à la convention portant sur les modifications du pourcentage
des cotisations sur les avantages complémentaires de vieillesse du par le masseurkinésithérapeute qui est désormais de 60% de la dite cotisation, le reste restant à la charge des
caisses.
- 2 janvier 2012 : entrée en vigueur du DPC avec les parutions des textes le 30 décembre
2011.
- 14 mars 2012 : avenant n°3 à la convention portant sur la nécessité d'améliorer
progressivement la répartition de l'offre de masso-kinésithérapie et de garantir l'accès aux
soins des assurés et leur prise en charge homogène sur le territoire national. On y retrouve : un
dispositif alliant des incitations à l'installation dans les zones très sous-dotées et sous-dotées et
l'optimisation de la répartition de l'offre de soins sur le territoire en fonction des besoins de
soins, l'accroissement de l'efficience de la prise en charge, à travers le développement
progressif de référentiels pour les actes en série, la juste orientation des patients pour une
prise en charge de qualité, en veillant notamment à développer un accompagnement de retour
à domicile après hospitalisation, la poursuite de la démarche de simplification administrative
et l'accompagnement des évolutions de la masso-kinésithérapie à travers une revalorisation
tarifaire et des adaptations de la nomenclature
Page 60 - 31 juillet 2012 : le JO annonce (rétroactivement) la reconduction pour 5 ans de la
convention.
- 19 septembre 2013 : avenant 4 de la convention vient définir les modalités de participation
de l'assurance maladie au paiement des cotisations sociales dues par les masseurskinésithérapeutes dans des structures dont le financement inclut leur rémunération, engager
les parties dans un processus de dématérialisation de l'ordonnance et des pièces justificatives,
définir la sanction conventionnelle applicable en cas de non-respect de manière systématique
de l'obligation de télétransmission et les conditions de sa mise en œuvre.
- 23 mars 2014 : le Conseil d’état invalide le conventionnement sélectif en zone sur-dotée.
Ces nombreuses évolutions montrent combien les partenaires sociaux, s’ils sont représentatifs,
peuvent être consultés régulièrement. Ils sont conviés à participer à toutes les instances
règlementaires au niveau national, régional ou départemental :

Les CSPD : Commission Socio Professionnelle Départementale

Les CSPR aussi appelé CPR : Commission Socio Professionnelle régionale ou
Commission Paritaires régionales.

Aux URPS

La CSPN : La Commission Paritaire Nationale

L’OGDPC : Organisme de gestion du Développement Professionnel Continu

Au FIFPL. Organisme gérant le fonds de la formation continue de toutes les
professions libérales, exceptés des médecins.

La CARPIMKO. Caisse de retraite des paramédicaux.
Il nous a semblé important de préciser les modifications d’attribution de la représentativité
depuis la loi HPST (2009).
Bien que la nouvelle rédaction ne mentionne plus « l'enquête de représentativité » diligentée
par les ministres concernés (cette disposition relevant du domaine réglementaire), les résultats
de celle-ci permettront toujours de reconnaître la représentativité syndicale. Le projet de loi se
borne à préciser que les conditions dans lesquelles la représentativité des syndicats sera
reconnue par les ministres seront fixées par un décret en Conseil d'Etat. Ces conditions
Page 61 devront tenir compte de leur indépendance (notamment financière vis-à-vis de l'industrie
pharmaceutique), d'une ancienneté minimale de deux ans à compter de la date de dépôt légal
des statuts, de leurs effectifs et de leur audience. Selon les informations fournies à votre
rapporteur, ces critères de représentativité, auxquels pourront s'ajouter des critères de
transparence financière ou de respect des valeurs républicaines, ont fait l'objet de négociations
avec les syndicats.
Les conditions dans lesquelles les syndicats peuvent exercer leur droit d'opposition ont été
modifiées par l’article L. 162-15, paragraphe VI. La nouvelle rédaction précise que la
convention ou l'accord ne pourra entrer en vigueur si une ou plusieurs - et non plus « au moins
deux » - organisations syndicales représentatives réunissant la majorité des suffrages exprimés
lors des élections aux URPS s'y opposent.
Les syndicats participent aussi à une vie interprofessionnelle, l’évolution d’une profession de
santé ne se faisant jamais seule, et siège dans les associations comme l’UNAPL, les CDPS ou
CNPS, UNPS, le Collège de la Masso Kinésithérapie …
Il nous a semblé important de décrire l’histoire du SNMKR et de sa représentativité.
 L’histoire du SNMKR et de sa représentativité.
Bien que la création de la profession remonte à 1946, ce n'est qu'au lendemain de la signature
de la première convention (1962) avec l'Assurance Maladie que le syndicalisme moderne a vu
le jour avec la création de la Fédération Française des Masseurs Kinésithérapeutes
Rééducateurs (FFMKR).
C'est en 1977, grâce à l'ardente volonté de quelques masseurs-kinésithérapeutes syndiqués
mécontents de leur structure (la FFMKR), qu’un nouveau syndicat, le SNMKR, a été créé.
Le SNMKR est déclaré représentatif par les pouvoirs publics sur décision du Ministère de la
Solidarité Nationale le 22 février 1982 malgré les tentatives de la FFMKR de faire annuler
cette décision. Depuis, le SNMKR a toujours été reconnu représentatif.
Le SNMKR revendique son indépendance financière vis-à-vis de tiers. En effet, 82% de ses
recettes - source DRASS IF 2005 - proviennent des cotisations de ses adhérents.
Page 62 Le SNMKR, au lendemain de son congrès de Gerardmer en mars 2005, a contacté les deux
autres syndicats représentatifs afin de trouver une attitude consensuelle face au refus total de
l'UNCAM des légitimes revendications de la profession. L'Intersyndicale est née, regroupant
le SNMKR, la FFMKR et Objectif Kiné, appliquant par ce regroupement le principe d'une
demande extrêmement forte de la majorité des professionnels.
Les diverses rencontres de cette nouvelle entité a rapidement permis de constater une identité
de pensée communes sur de nombreux sujets entre le SNMKR et Objectif Kiné. C'est ainsi
qu'en août 2005 L'Union Nationale des Syndicats de Masseurs kinésithérapeutes libéraux
(UNSMKL) communément appelé l’Union, a vu le jour, structure moins informelle que
l'Intersyndicale, permettant de garder à chacune de ces structures ses spécificités originelles.
Le SNMKR a définitivement validé les statuts de L'Union (UNSMKL) lors d'une Assemblée
Générale Extraordinaire le 16 mars 2006.
Lors de la dernière enquête de représentativité commandée par le ministère de la santé et
organisée par la DGOS-RH2 la représentativité est donnée au SNMKR et à l’UNSMKL c'est
d'ailleurs désormais sous cette dernière que le SNMKR représente la profession lors des
négociations.
 L’organisation du SNMKR.
Un syndicat professionnel est une organisation professionnelle ou catégorielle à caractère
privé qui a pour but d'« assurer la défense des intérêts matériels et moraux de ses membres ».
Dans les pays démocratiques, ces organisations sont indépendantes de l’Etat (mais reconnues
par celui-ci), et sont régies par un ensemble de lois qui précisent leur statut, les modalités, les
garanties et les limites de leur exercice.
Le SNMKR est un syndicat professionnel, fondé entre les masseurs kinésithérapeutes
rééducateurs, conformément aux dispositions du Code du Travail, deuxième partie, Livre I
Titre III.
Le SNMKR affiche, dans sa bannière, les valeurs suivantes : Proposer, informer et défendre.
D’autres valeurs peuvent être constatées et sont mentionnées notamment dans les statuts lors
de la description de son « l’objet », par les mots « aides », « assistance ».
Page 63 L’organisation du SNMKR est définie par des statuts qui ont été modifiés en mars 2012. On
peut y retrouver les valeurs et les missions que les dirigeants se sont fixés comme objectif à
atteindre pour satisfaire leurs adhérents.
Les statuts sont précisés par un règlement intérieur « destiné à fixer les divers points non
prévus par les statuts, notamment ceux qui ont trait à l’administration interne du Syndicat.
L’adhésion aux statuts emporte de plein droit adhésion au règlement intérieur. ». (Statuts du
SNMKR)
En reprenant les statuts on y retrouve les missions suivantes :
« Le SNMKR a pour objet, notamment
- De représenter les Masseurs Kinésithérapeutes dans toutes les instances officielles
ou privées.
- De défendre les intérêts corporatifs, économiques, sociaux ou moraux des Masseurs
Kinésithérapeutes Rééducateurs.
- D'informer et documenter ses adhérents sur toutes les questions techniques,
scientifiques, économiques et législatives qui les concernent, grâce à des publications,
l’organisation de congrès, de conférences, de séances de recyclage.
- De favoriser et promouvoir la formation des Masseurs-Kinésithérapeutes.
- D’apporter l’aide matérielle et juridique nécessaire à l’exercice de la profession de
Masseur-Kinésithérapeute.
- De fournir aux Masseurs-Kinésithérapeutes toute l’assistance nécessaire à la
défense de leurs intérêts dans l’exercice de leur profession et de leur fonction et notamment
en cas d’expertise et d’aide juridictionnelle.
Et plus généralement mener toutes actions se rattachant directement ou indirectement à
l’intérêt de l’exercice de la profession de Masseur-Kinésithérapeute. » (Statuts, point 1.2)
Le SNMKR est doté d’un secrétariat administratif composé de 2 collaborateurs au siège
national Parisien, au 15 rue de l’Epée de Bois, 95005 Paris.
Page 64 Le SNMKR se plait à mettre en avant son indépendance financière, puisque plus de 80% de
ses ressources sont issus des cotisations des adhérents. La qualité de sa gestion est assurée,
conformément à la réglementation en vigueur, par un Commissaire aux comptes, les comptes
ayant été visés préalablement par l’Expert-comptable du syndicat.
Dès sa création, le SNMKR a choisi un véritable fonctionnement démocratique :
- Le SNMKR a fondamentalement inscrit la démocratie dans ses statuts : "un adhérent
membre actif est égal à une voix".
- Le Conseil National d'Administration est élu pour moitié tous les 3 ans au suffrage direct par
tous les adhérents. Les administrateurs qui représentent la profession sont légitimés
directement par celle-ci : pas d'hégémonie de quelques-uns au détriment de l'intérêt général.
- Le rapport moral du Président et le bilan du Trésorier sont soumis chaque année à
l'approbation ou au rejet par tous les adhérents : pas d'hégémonie de dirigeants.
- Le SNMKR se réunit chaque année en Congrès souverain, où tous les adhérents sont conviés
pour déterminer les options de la politique syndicale qui sera appliquée pour l'année à venir :
pas d'hégémonie d'idées. Dès sa création, le SNMKR a souhaité que cette démocratie soit
transparente et contrôlée.
- Le SNMKR s'est doté statutairement d'une Commission de Contrôle indépendante, élue au
suffrage direct par tous les adhérents. Les statuts et l'expression des adhérents sont ainsi
strictement respectés.
- Le SNMKR ne cache rien de son fonctionnement puisqu'il permet à chacun de consulter
directement ses statuts sur son site.
- le CNA élit pour trois ans son Président en son sein et valide le Bureau proposé par le
Président.
Les statuts définissent les modalités d’élection de ses représentants nationaux, l’élection de
son Président et de son bureau national, et la désignation des différents délégués au niveau
régional et départemental recevant un mandat du Président National pour le représenter au
niveau des instances locales.
Page 65 Il est précisé que « ces sections n’ont pas d’existence juridique autonome, mais permettent
aux membres actifs de participer directement au fonctionnement du Syndicat, sur le principe
de « un adhérent, une voix ». Les sections sont soumises aux décisions et à l’autorité des
organes nationaux dont elles appliquent les décisions » (Statuts du SNMKR, point 9.1).
Les instances nationales sont chargées de fixer et d’appeler les cotisations de ses adhérents.
Le règlement intérieur fixe les modalités de redistribution des fonds et tiennent une seule et
unique comptabilité.
Les statuts précisent que les sections locales rendent compte de leur activité et notamment de
leur gestion financière locale au Conseil National d’Administration et à la Commission de
Contrôle. ». Le règlement intérieur vient préciser que les bordereaux de banques sont à
transmettre au trésorier national trimestriellement et la comptabilité en fin d’année.
Les échanges entre les différents niveaux sont définis, notamment par la transmission de
comptes rendus ou de rapports annuels, mais aussi de la comptabilité et des documents
comptables.
Le SNMKR, par son règlement intérieur, s’est doté de deux sections spécifiques, une à
l’attention des masseurs-kinésithérapeutes de moins de 35 ans, l’UJMK (Union des Jeunes
masseurs-kinésithérapeutes)
et
l’autre
à
l’attention
des
masseurs-kinésithérapeutes
ostéopathes, l’UMKO (Union des Masseurs Kinésithérapeutes Ostéopathes).
Le SNMKR, dans son règlement intérieur, s’est aussi donné la possibilité de mettre en place
des commissions techniques et permettre ainsi une consultation élargie:
« Le bureau peut proposer au CNA la création de commissions techniques qui ont pour
attribution d’étudier toutes les questions que celui-ci leur soumet, de formuler des avis, des
suggestions, de proposer des solutions.
Leur rôle est consultatif.
Ces commissions peuvent compter des personnes extérieures au syndicat, choisies pour leurs
qualités ou leurs compétences.
Ces commissions doivent rendre compte de leurs travaux au bureau selon un calendrier défini
par ce dernier. Le bureau rend compte au CNA. » (Règlement intérieur du SNMKR, point
6.4)
Page 66 La démarche qualité d’une organisation professionnelle n’est pas rendue obligatoire par la
réglementation. Cependant un syndicat doit assurer un fonctionnement administratif de
qualité s’il veut satisfaire ses adhérents mais aussi ses cadres syndicaux élus ou mandatés
pour le représenter.
Il nous a donc semblé important, à travers l’enquête n°2, d’évaluer si le SNMKR avait
entrepris cette amélioration continue, notamment dans la mise en place de la qualité, du
management, de la communication, de l’évaluation continue.
En revanche dans le champ professionnel de la masso-kinésithérapie, il semble, qu’au regard
de l’histoire du droit, les professionnels doivent assurer une certaine qualité définie par cette
dernière, notamment depuis :
•
la loi du 4 mars 2002 qui vient préciser que le patient devient co-auteur de ses soins,
•
la réglementation sur le DPC, rendant obligatoire le questionnement des
professionnels sur leurs pratiques,
•
le Code Déontologie.
La démarche qualité semble aussi se mettre en place dans le champ de l’exercice
professionnel.
2.5.6. Les matrices théoriques.
Il a été construit et établi les matrices théoriques sur les modèles de l’évaluation, du
management, de la communication et sur les Paradigmes de Traitement de l’Information.
Page 67  Matrice théorique des modèles de l’évaluation et le statut de l’erreur.
LES MODELES DE L’EVALUATION
CRITERES
INDICATEURS
AUTEURS
Fayol (1916)
E
V
A
A
L
U
A
T
I
O
C
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
O
N
T
R
O
L
E
N
Régulation cybernétique
Béhaviorisme,
Paradigme positiviste
Juger, mesurer, sélectionner,
trier, hiérarchiser.
Statut de l’erreur :
-­‐ L’erreur est une faute, elle est
anormale et sanctionnée.
-­‐ L’évalué est en Posture
d’agent
-­‐ Stable et non modifiable,
mono-référentialité.
-­‐ PTDI
-­‐ Mise en place de procédures,
de programmes définis non
modifiables, régulation
absolue.
-­‐ Vérification et comparaison de
l’écart à la norme.
-­‐ Les émotions sont ignorées.
-­‐ On place l’évalué en référence
externe. Développe « le
surdéterminisme »
-­‐ développe le sentiment de
culpabilisation, de frustration,
d’insatisfaction,
-­‐ Renforcement négatif, anxiété.
-­‐ L’évaluateur est en posture de
gendarme, il apprend à ne pas
se tromper.
-­‐ L’évaluateur s’appui sur des
principes de certitude.
Pavlov (1927)
Watson
(1930)
Deming
(1950)
Pieron (1963)
Cardinet
(1987)
Hadji (1997)
Ardoino
(2000)
Vial (2001)
Favre (2010)
Gatto (2005)
E
V
A
G
A
E
L
S
U
T
A
I
T
O
I
N
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
Gouverner-gérer
Aider à la prise de décision.
Maîtriser des objectifs.
Efficience - comparaison.
Repérer une trajectoire
déterminée en amont.
-­‐ Prévisibilité
Statut de l’erreur :
-­‐ L’erreur est une faute.
Recherche un consensus
O
N
-­‐ PTNDI/PTDI
-­‐ Pédagogie de la réussite :
renforcement, valorisation,
rémédiation.
-­‐ Structuralisme
-­‐ Fonctionnalisme
-­‐ Standardisation et réalisation
de contrat.
-­‐ Vérification, mise en place
d’une pensée stratégique.
-­‐ Guider, piloter, conseiller,
exploiter les ressources,
-­‐ gérer le personnel.
-­‐ Faire un audit- un bilan
-­‐ Mise en place de dispositifs et
d’outils de la participation :
cible, être efficace.
Thiétard
(2012)
Doucet
(2005)
Page 68 LES MODELES DE L’EVALUATION (suite)
CRITERES
INDICATEURS
-­‐ Régulation systémique
-­‐ Constructivisme, néo et socio
constructivisme
-­‐ Paradigme phénoménologique
-­‐ Régulation, réorientation,
qualitatif, créativité.
-­‐ Prise en compte des émotions.
-­‐ Mise en place de Processus,
d’une écoute, d’échanges, de
dialogue.
-­‐ Modèle de la spirale de
l’apprentissage. (complexe)
-­‐ On s’intéresse aux dimensions
subjectives, les émotions sont
prises en comptes,
-­‐ Elle place l’évalué en
référence interne. La
déstabilisation cognitive et
affective est prise en compte
pour permettre l’apprentissage
et le changement.
-­‐ On recherche un sens à la
faute, un élan, l’énergie.
-­‐ l’évaluateur est un Passeur, il
apprendre à comprendre ses
erreurs.
-­‐ Programme incertain, il est
permis de s’écarter du
programme
AUTEURS
Q
U
E
E
V
S
A
A
T
L
I
U
O
N
A
N
T
E
I
M
O
E
N
N
T
Statut de l’erreur :
-­‐ L’erreur n’est pas une faute.
-­‐ Elle est normale, exploitée et
valorisée : Statut
d’information.
-­‐ Développement des
potentialités
-­‐ Maturation
-­‐ L’évalué est en Posture de coauteur
-­‐ Le critère est une balise
Modifiable,
-­‐ PTNDI
Piaget
(1968)
Cardinnet
(1987)
Bonniol
(1988)
Figari
(1994)
Hadji
(1997)
Gatto
(2005)
Favre
(2010)
Page 69  Matrice des modèles de la Communication systémique et management participatif.
LES MODELES DE LA COMMUNICATION SYSTEMIQUE ET
DU MANAGMENT PARTICIPATIF
CRITERES
P
M
A
A
R
N
T
A
I
G
C
E
I
M
P
E
A
E
T
N
I
T
F
-­‐ Relations transversales
-­‐ Ecouter, échanger, dialoguer
-­‐ Animer – Partager
-­‐ Générer de l’autonomie et de
la collaboration
-­‐ Reconnaître et valoriser
M
M
U
N
-­‐ Questionner et se questionner
-­‐ Lié à la communication
systémique
I
C
A
T
I
O
N
Y
-­‐ Participatif
S
-­‐ Non dogmatique.
E
M
I
Q
U
E
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
S
T
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐ Accompagner
C
O
INDICATEURS
-­‐ Multi référencé.
-­‐ Relation transversale
-­‐ Questionnement
-­‐ Affranchissement,
émancipation
-­‐ Posture consultant
-­‐
dynamique de groupe
facteurs humains
interdépendants
participation aux décisions et
à l’élaboration des projets
reconnaissance sociale, moral
du groupe
responsabilisation
facteurs moteurs donnant
satisfaction,
motivation, reconnaissance et
accomplissement
l’humain est une richesse
-­‐ Prise en compte des valeurs,
des émotions, des contextes,
des référentiels, des
demandes, des projets, de
l’histoire, des savoirs
préexistants.
-­‐ Proposition, co-construction,
co-décision, co-auteur.
-­‐ Prise en compte du feedback.
-­‐ Empathie, écoute active.
-­‐ Ecart permettant de
réorienter, sans sanction.
-­‐ Communication inventée,
conceptualisée dans l’action.
-­‐ Posture d’accompagnant, de
consultant.
-­‐ Consctructivisme,
socioconstructivisme, néosocio-constructivisme,
pédagogie active.
AUTEURS
Follett
(1945)
Mayo
(1945)
Maslow
(1962)
Herzberg
(1966)
Ardoino
(1987)
Tissier
(2012)
Jakobson
(1963)
Riley
(1965)
Watzlawick
(1967)
Abric
(1999)
Favre
(2010)
Page 70  matrice théorique de la communication linéaire et du management directif.
LES MODELES DE LA COMMUNICATION LINEAIRE ET
DU MANAGMENT DIRECTIF
CRITERES
M
A
N
A
G
E
M
E
E
D
I
R
E
C
T
I
-­‐ Organisation du travail
-­‐ pyramidale
-­‐ Planification
-­‐ Commandement
-­‐ Coordination
F
-­‐ Contrôle
N
-­‐ Lié à la communication
linéaire
T
C
O
M
L
M
I
U
N
N
E
I
A
-­‐ Mono-référencé
C
I
-­‐ Relation verticale
A
R
T
E
I
O
N
-­‐ Directif
-­‐ Dogmatique
-­‐ Contrôle
-­‐ Instruction
-­‐ Posture d’expert
INDICATEURS
-­‐ Gestion scientifique du travail
-­‐ Rationalisation des Méthodes,
production
-­‐ Séparation des tâches,
différencier ceux qui
conçoivent de ceux qui
exécutent : hiérarchie
-­‐ Procédures et protocoles :
consignes claires, règles
précises, peu d’explications
-­‐ Objectifs et missions définis
-­‐ Productivité prévoir et
planifier
-­‐ L’humain est un outil
-­‐ Pas de négociation
-­‐ Evaluation contrôle
-­‐ Non prise en compte des
valeurs, des émotions, des
contextes, des référentiels, des
demandes, des projets, de
l’histoire, des savoirs
préexistants
-­‐ Injonction, prescription, ordre,
soumission, acceptation, agent.
-­‐ Non prise en compte
-­‐ du feedback.
-­‐ Communication programmée à
l’avance non ré-orientable,
adaptable.
-­‐ Distanciation ou fusion
-­‐ Faute culpabilisante, sanction.
-­‐ Béhaviorisme, pédagogie
traditionnelle
AUTEURS
Ford
(1911)
Taylor
(1913)
Fayol
(1916)
Weber
(1916)
Déming
(1950)
Tissier
(2012)
Batesson
(1952)
Shannon
(1949)
(1963)
Weawer
(1949)
Page 71  Matrice sur les PTNDI et PTDI.
PARADIGME DE TRAITEMENT DE L’INFORMATION
CRITERES
PTDI
PTNDI
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
Dogme, croyances, certitudes
Non référencé, peu de vocabulaire.
Précipitation.
Dissonance cognitive.
L’erreur est une faute, empêche de
déstabiliser l’obstacle.
-­‐ Non prise en compte des émotions,
perte d’estime de soi.
-­‐ Sélection, contrôle.
-­‐ Pensée ouverte, se questionne,
réflexivité, développe la confiance
en l’autre.
-­‐ Références scientifiques
-­‐ Vocabulaire riche
-­‐ Temporalité
-­‐ Valorisation.
-­‐ Consonance cognitive
-­‐ L’erreur est acceptée, ce n’est pas
une faute.
-­‐ Prise en compte des émotions
-­‐ Développement des potentialités.
INDICATEURS
AUTEURS
-­‐ Utilise le vocabulaire :
Pavlov « seulement », « uniquement »,
(1890) « oui, mais », « donc ».
Skinner -­‐ « il faut que », « on doit »
(1957) -­‐ utilise le présent à la première
Shannon personne : « je crois », « je suis
(1948) sure, certaine… »
Taylor -­‐ Utilise l’impératif
(1916) -­‐ Parle vite, coupe la parole,
impose sa pensée.
Bruner -­‐ Le Système Nerveux Affectif
(1950) et Emotionnel est bloqué,
Ardoino crise, agressivité, changement
(2000) impossible.
Gatto (2005) -­‐ Renforcement positif :
Vial (1999) récompense
Giordan -­‐ Renforcement négatif :
(1998) punition, sanction.
Bateson -­‐ Pensée explicite, précise sa
(1952) pensée, sans jugement,
Piaget -­‐ Evite les généralisations
(1968) abusives.
Morin -­‐ Utilise le conditionnel. « il me
(1967) semble que »
-­‐ Utilise les contre exemples.
Rogers -­‐ Utilise les mots comme :
(1970) « néanmoins », « cependant »,
Watzlawick « en revanche ». « pour
(1978) autant »
Vygotski -­‐ Ecoute les autres.
(2007) -­‐ Evite les chocs émotionnels,
Favre (2010) -­‐ Valorise les périodes de
Gatto (2011) déstabilisations, changement
Tissier possible.
(2012) -­‐ pédagogie par construction.
Page 72 2.5.7. Les critères communs de différenciation scientifiques d’une démarche
de qualité optimisée et d’une démarche qualité non optimisée
L’état des lieux de la recherche de cette première question d’enquête nous a permis d’établir
des critères de différenciation scientifiques d’une démarche de qualité optimisée et d’une
démarche qualité non optimisée au sein d’une organisation représentant une profession de
santé, notamment de masseurs-kinésithérapeutes.
Pour satisfaire une démarche qualité optimisée au sein d’un syndicat il a été produit
des recommandations à partir de l’état des lieux de la recherche :
o La direction doit prendre ses responsabilités dans l’organisation de la structure
telles que définies dans les statuts et le Règlement Intérieur du syndicat et qu’elle
veille à son application.
o Il devrait être recherché la satisfaction de ses adhérents, de ses cadres mais aussi
de son personnel.
o Il devrait être développé un leadership de la direction, qui pourra aussi être
développé par les responsables locaux, auprès des adhérents proches de chez eux.
o Des valeurs communes du syndicat sont à définir permettant aux cadres du
syndicat, aux salariés et aux adhérents de s’y reconnaître et de les appliquer dans
leurs discours, leurs écrits et leurs actes.
o Une approche processus devrait être mise en place en définissant les activités et
fonctions de chacun, clairement explicitée, acceptée et connue de tous, à tous les
niveaux de la structure. Des procédures seront sauvegardées, en organisant une
traçabilité des échanges officiels tant écrits qu’oraux.
o Des processus devrait être mis en place sur l’exigence de l’identification de ses
membres pour s’assurer d’avoir avec eux des échanges de qualité, assurant le
critère de satisfaction de ces derniers et permettant un suivi et une fidélisation des
adhésions.
o Il faudrait valoriser le travail des salariés collaborateurs en utilisant le management
participatif pour les aider à se sentir heureux dans le syndicat, en maintenant un
niveau de satisfaction suffisant permettant de développer, de ressentir un bien être
dans l’entreprise et un désir de la faire progresser.
Page 73 o Pour s’assurer de la mise en place de la démarche d’une amélioration continue, des
évaluations, selon le modèle d’évaluation-questionnement, sont à organiser
régulièrement tant auprès des cadres syndicaux, des adhérents et des
collaborateurs. L’acceptation de ces évaluations doit permettre le développement
des potentialités de chacun. Les résultats des évaluations pourraient orienter les
choix de formation de ses cadres et des collaborateurs. Des audits internes
annualisés selon les recommandations décrites (neutralité du responsable de
l’audit) sont aussi recommandés. Si besoin, un audit externe peut être envisagé par
la direction pour améliorer l’image du syndicat vis à vis de ses adhérents mais
aussi de ses partenaires notamment institutionnels.
o L’erreur ne sera pas sanctionnée ; ce n’est pas une faute. Elle sera comprise et
utilisée comme information pour tenter de réduire les écarts. Elle ne sera pas
cachée. Elle permettra de produire de nouveaux savoirs et savoir-faire associés.
Pour optimiser cette démarche il nous est apparu nécessaire d’utiliser un management
situationnel, permettant aux managers de s’adapter aux situations en naviguant entre une
attitude de management directive, persuasive, participative, et délégative.
La communication systémique est à privilégier sauf dans les cas définis d’une communication
directive notamment pour des novices ou dans l’urgence.
Le Paradigme de Traitement Non Dogmatique de l’Information sera utilisé pour éviter les
blocages notamment dans les réunions partiaires, dans les négogiations mais aussi dans la
communication entre cadres ou avec les collaborateurs.
L’évaluation contrôle, ayant pour objectif de sanctionner l’erreur, sera à bannir.
Les modèles d’évaluations seront choisis selon le projet-visée.
Les audits internes pourront être proposés dans les domaines :
•
de la traçabilité des savoirs produits par le syndicat,
•
de l’organisation de la structure,
•
de la prévention des risques, notamment de burn out ou absentéisme de son personnel
ou de ses cadres syndicaux,
•
du management,
Page 74 •
de la communication,
•
du ressenti de ses salariés et de ses cadres syndicaux, ainsi que de la confiance de ses
adhérents envers la structure,
•
de la motivation,
•
satisfaction des cadres, durée d’investissement d’un cadre,
•
de la production de nouveaux savoirs et savoir-faire associé pour l’amélioration
continue,
•
de la satisfaction des adhérents, de la durée d’adhésion, cause de son éventuel départ.
qu’est ce qui est mis en œuvre pour garder les adhérents et en trouver de nouveaux…
2.6. Les deuxièmes résultats à la question d’enquête n° 1 : L’utilité sociale
de la recherche.
Tout d’abord cette recherche contribue à valoriser et à améliorer la pratique de management et
de communication de ces cadres dirigeants.
Celle-ci vise aussi à nommer et à structurer leurs pratiques au sein même de leur organisation.
L’objectif est aussi de valoriser, professionnaliser et accompagner leurs collaborateurs.
Par ailleurs, elle s’intéresse à définir et atteindre le niveau d’exigence requis pour optimiser
les pratiques managériales, de communication et d’évaluation mise en place pour satisfaire les
cadres qui représentent le syndicat dans les instances paritaires notamment.
Enfin, cette recherche a pour ambition de proposer de nouvelles pratiques de communication
et de management pour satisfaire aux attentes des adhérents et permettre ainsi leur
augmentation et leur fidélisation.
Ainsi, le syndicat s’assurera toujours un haut niveau de représentativité face aux instances
politiques, des compétences scientifiques de négociations, une visibilité de qualité, une
meilleure reconnaissance de la profession qu’il représente et de meilleurs résultats politiques.
Page 75 Question de recherche
3.
Il est cherché à repérer, à valoriser le niveau de démarche qualité mis en œuvre dans un
syndicat professionnel de santé représentatif notamment de masseurs-kinésithérapeutes.
4.
L’enquête n°2
4.1.
La question d’enquête n°2 :
Il est cherché à valoriser et à identifier la démarche qualité mise en œuvre au sein d’un
syndicat professionnel représentatif de masseurs-kinésithérapeutes, le Syndicat National des
Masseurs Kinésithérapeutes Rééducateurs (SNMKR).
4.2.
La méthode d’enquête n°2
La recherche s’inscrit dans un paradigme positiviste à travers une analyse quantitative
4.3.
La population
La population étudiée est : les cadres syndicaux du SNMKR ayant un mandat électif ou de
représentation au niveau départemental, régional et/ou national.
Les critères d’exclusions sont :
•
Les masseurs-­‐kinésithérapeutes non adhérents du SNMKR. •
Les masseurs-­‐kinésithérapeutes n’ayant aucun mandat électif ou de représentation dans une instance professionnelle. Page 76 4.4.
L’outil d’enquête n°2
L’outil d’enquête utilisé pour la question d’enquête n°2 est un questionnaire théorisé composé
de 45 questions ouvertes ou fermées.
Pour s’assurer de l’intégrité des données ainsi que de la conformité totale de réponses
attendues par questionnaire, l’outil a été réalisé grâce à google drive qui propose la création
de formulaires.
Ce questionnaire se décompose en 4 parties.
La Partie 1 permet de décrire de la population interviewée. Elle est composée de 10 questions
ouvertes ou fermées, à réponse unique ou à choix multiples et à réponses multiples :
•
Deux questions permettent de décrire le profil de l’interviewé, •
trois questions et quelques sous questions décrivent le parcours professionnel, •
Cinq questions permettent de préciser le parcours et l’investissement syndical. La Partie 2 (de la question 11 à 22) permet d’obtenir l’avis des cadres notamment sur les
valeurs et les critères de leur engagement syndical, sur l’organisation de leur syndicat et leur
niveau de satisfaction dans la communication et le management mis en place par ce dernier.
Des questions sont à choix multiples à réponses multiples quelquefois limités en nombre,
d’autres sont sous forme de questions ouvertes où l’interviewé a la possibilité de donner son
avis et même de faire des propositions sans contrainte de nombre de mots.
Dans les questions 16 et 20 il est cherché à connaître la représentation de l’interviewé, sans
attendre une conformité, dans ce qu’il perçoit de la communication mise en place par le
SNMKR mais aussi dans celle qu’il utilise.
La Partie 3 (de la question 23 à 40) permet de faire des tests de connaissances. Ces questions
sont organisées avec pour consigne de « cocher obligatoirement et uniquement 2 réponses sur
les 4 proposées ». En revanche pour quelques questions, il est laissé à l’interviewé le choix de
ne pas répondre, en considérant qu’il est normal pour des cadres syndicaux de ne pas être
formés à la démarche qualité. Ces non réponses seront considérées comme non renseignées.
Page 77 Ces questions ont été réparties par thème, d’une part celui de la démarche qualité dont des
questions sur les statuts et le Règlement Intérieur du SNMKR et d’autre part sur le
management et la communication.
Dans la Partie 4 (de la question 41 à 45) des mises en situations sont proposées à l’interviewé
permettant d’analyser son attitude managériale et sa communication. Ces questions sont
fermées et obligatoires, avec la consigne de « cocher obligatoirement et uniquement 2
réponses sur les 4 proposées ».
Le questionnaire a été régulé au préalable par le Président du SNMKR.
Questionnaire théorisé :
(Texte d’introduction)
Chère consœur, Cher Confrère,
Actuellement en Master 2 professionnel ; Domaine : « sciences humaines et sociales » ;
mention : Sciences de l’Education ; Spécialité « Responsable d’Evaluation, de Formation et
d’Encadrement » ; je réalise dans le cadre de mon mémoire une enquête dont l’objectif est
d’identifier, de valoriser et de questionner la démarche qualité mise en œuvre au sein du
SNMKR.
A partir des résultats qui vous seront adressés, il sera cherché à renforcer les systèmes
conformes et à produire des recommandations pour améliorer la démarche qualité de notre
organisation professionnelle représentative.
J’ai choisi comme outil d’enquête le questionnaire.
Il est composé de 4 parties : une première partie descriptive permettant de préciser le profil
des personnes interrogées, la deuxième partie cherche à connaître votre point de vue sur les
activités du syndicat, la troisième partie cherche à apprécier vos connaissances sur la
démarche qualité et une dernière partie tente de repérer les savoirs de l’expérience concernant
vos activités syndicales. Vous serez aussi amené en répondant à ce questionnaire à évaluer les
Page 78 pratiques de management de votre syndicat, d’organisation, de communication et vous
pourrez donner votre ressenti sur ces pratiques et éventuellement faire des propositions pour
les améliorer.
Merci de ne remplir ce questionnaire si et seulement si vous êtes bien cadre syndical du
SNMKR.
Je vous remercie par avance de répondre à ce questionnaire, de façon la plus authentique, en
ne répondant qu’aux questions comprises sans répondre au hasard. Il est normal que vous
ne renseigniez pas certaines questions si vous ne connaissez pas les réponses.
Les résultats seront globalisés pour chaque question et resteront totalement anonymes.
Bien cordialement
Stéphanie PALAYER MICHEL. [email protected]
Cadre syndical du SNMKR- Etudiante en Master2- Tel : 06 12 54 90 78
Partie n° 1 du questionnaire :
DESCRIPTION DE LA POPULATION
1. Vous êtes : un homme une femme 2. Quel âge avez-­‐vous ? (veuillez cocher la case correspondant à votre situation) - de 30 ans
Entre 30 et 40 ans
Entre 41 et 50 ans
Entre 51 et 60 ans
+ de 60 ans
Page 79 3. Votre parcours professionnel formation 3.1. En quelle année avez-­‐vous obtenu votre diplôme de Masseur-­‐Kinésithérapeute ? |__|__|__|__|
3.2. Avez-­‐vous un ou des diplôme(s) délivré(s) par l’université ? Aucun
DU
Licence (Bac + 3)
Master 1 (Bac+4)
Master 2 (BAC+5)
Doctorat (Bac + 8)
HDR
3.3. Si oui, dans quelle discipline et en quelle année ? ………………………………………………………………………………………………
4. Avez-­‐vous déjà participé à une formation en communication ? oui
non
4a) Si oui précisez son intitulé :………….
4b) Si oui précisez le nom de l’organisme de formation ou du formateur : ………………
4c) Si oui précisez la durée de cette formation : ……….
4d) Si oui précisez l’année durant laquelle vous avez suivi cette formation : ……………
5. Avez-­‐vous déjà participé à une formation en management ? oui
5a) Si oui précisez son intitulé :………….
non
Page 80 5b) Si oui précisez le nom de l’organisme de formation ou du formateur : ………………
5c) Si oui précisez la durée de cette formation : ……….
5d) Si oui précisez l’année durant laquelle vous avez suivi cette formation :…………
6. En quelle année avez-­‐vous adhéré au SNMKR? (Veuillez cocher la case correspondante à votre situation)
Il y a moins de 5 ans
Il y a plus de 5 ans
Il y a plus de 10 ans
Il y a plus de 15 ans
Il y a plus de 20 ans
7. A quel(s) niveau(x) occupez-­‐vous une fonction syndicale ? (Veuillez cocher la ou les cases correspondantes)
Au niveau départemental
Au niveau régional
Au niveau national
Aucun
8. Quelle(s) fonction(s) élective(s) occupez-­‐vous et à quel niveau ? (Veuillez cocher la ou les cases correspondantes)
Président ………………………..
Vice-Président
…………………………..
Secrétaire …………………………………..
Page 81 Trésorier ………………………………….
Membre d’un bureau
Autre (veuillez préciser)…………………………………………
Aucune
9. Quelles sont les réunions proposées ci-­‐dessous auxquelles vous avez déjà participé en qualité d’élu du SNMKR ? (Veuillez cocher la ou les cases correspondantes)
En Commission Socio Professionnelle Départementale (CSPD)
En Commission Socio Professionnelle Régionale (CSPR)
En Commission Socio Professionnelle Nationale (CSPN)
Aux URPS (uniquement titulaire)
Au CDOMK
Au CROMK ou CIROMK
Au CNOMK
Aucune
10. Participez-­‐vous régulièrement aux congrès ou aux formations des cadres organisés par votre syndicat? Oui à chaque fois
Non jamais
Oui lors du congrès uniquement
Oui quand mon emploi du temps me le permet
De temps en temps.
Page 82 Oui le plus souvent possible.
Partie n° 2 du questionnaire :
Votre avis
11. Parmi les propositions ci-­‐dessous veuillez cocher les 5 valeurs essentielles, que doivent, selon vous, partager les cadres avec les adhérents du SNMKR? (Consigne : Parmi les valeurs proposées ci-dessous, veuillez choisir les 5 valeurs qui vous
paraissent les plus importante.)
Respect
Amitié
Pouvoir
Humilité
Honneur
Indépendance
Plaisir
Unité
Partage
Ethique
Disponibilité
Intérêt professionnel
Combat
Innovation
Défense
Polémique
12. En quelques mots pouvez-­‐vous définir les motivations, qui vous ont conduit à participer activement à l’action de votre syndicat ? …………………………………….…………………………………………………………
………………………………….……………………………………………………………
13. A votre avis, quels sont les critères de la démarche qualité d’une organisation professionnelle syndicale permettant d’obtenir la confiance des adhérents : (Conformité attendue : Claude Juliard (2013), Doucet (2005), Gogue (1993) qui donnent la
conformité)
Citez 1 à 10 critères :
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Page 83 (Pour dépouiller certaines réponses attendues conformes et non conformes sont citées cidessous)
Organisation (C) (Doucet (2005) « en résumé 8 règle d’or : … agir sur l’organisation »)
Prévention des risques d’erreur (C) (Doucet (2005))
Sanctionner les erreurs (NC) (Doucet (2005) « (les mesures d’indicateurs qualité) il ne
faut surtout pas en faire des outils de contrôle. Si on leur associe des sanctions ils seront
immanquablement détournés de leur but »)
L’erreur est dépénalisée (C) (Doucet (2005), « sans chercher de coupable »)
Obligation du résultat attendu (NC) (Doucet (2005) )
Traçabilité (C) (Doucet (2005)
à
« l’écrit
est
donc
indispensable
pour
une
communication fiable … le document doit être considéré comme un guide … être simple à
utiliser … scrupuleusement tenu à jour … la meilleure solution réside dans des logiciels
spécialisés :
gestionnaires
de
documents,
gestionnaires
de
processus,
sites
internet,/extranet »)
Management (C) (Doucet (2005) « règles d’or : agir en concertation avec les acteurs, de
façon participative »)
Transparence (C) Doucet (2005) « l’audit qualité interne peut avoir une application plus
large : celle de détecter et d’analyser sur le terrain les problèmes de fonctionnement, et d’en
rechercher les solutions avec les intéressés … il doit être conçu comme l’examen de
l’organisation d’une activité mené par une personne indépendante, missionnée par la
Direction et ayant pour but d’en améliorer le déroulement. »)
Contrôle systématisé des procédures (C) (Doucet (2005) « toujours mesurer », « le
contrôle qui reste dans tous les cas nécessaire, mais qui doit se transformer en surveillance et
en audit fonctionnel»)
Production de savoir nouveau en cas d’erreur (C) (Doucet (2005) c’est « la valeur
ajoutée essentielle que peut avoir l’action qualité » et « le projet.- Emettre des idées ne suffit
pas : il faut les étudier suffisamment dans le détail de façon à pouvoir présenter à la
Direction un projet bien construit » et « mener chaque action notable comme un projet »)
Page 84 L’erreur est normale (C) Doucet (2005) « se positionner en aide et non en donneur de
leçon »)
Le programme prévu n’est pas modifiable (NC) (Doucet (2005))
Le programme prévu est modifiable (C) (Doucet (2005))
La satisfaction des adhérents (C) (Doucet (2005) l’objectif réel est d’améliorer les vente
(adhésion pour le syndicat) en fidélisant les clients (adhérents) et en renforçant l’image de la
société (du syndicat) » et « on suivra l’indicateur des ventes (du nombre d’adhérents pour le
syndicat) » et « règles d’or : viser l’amélioration de la performance par la qualité et non
celle-ci en tant que telle »)
Impliquer tous les acteurs (C) (Gogue (1993), Doucet (2005))
Participative (C) (Doucet (2005) « air de façon participative »)
Image d’excellence (C) Doucet (2005))
Compétence (C) (Doucet (2005) « agir sur les compétences » et « équipe performante,
compétente et motivée »,
« agir avec compétence en faisant appel aux spécialistes
…technique de l’œil neuf »)
Psychologie C (Doucet (2005) « règles d’or : procéder avec beaucoup de psychologie »
et « l’action qualité étant avant tout une intervention sur les personnes et les
comportements »)
14. Parmi ces 6 propositions ci-­‐dessous quelles sont les 3 propositions qui vous semblent présenter le plus d’intérêts pour le rôle donné à une commission technique? Veuillez choisir uniquement 3 propositions parmi celles présentées ci-dessous :
Répartir les tâches en fonctions des compétences de chacun
Permettre de devenir expert dans un domaine
Approfondir certains thèmes qui sont quelques fois laissés en suspend.
Faire des propositions innovantes
Page 85 Alléger la diffusion de l’information aux cadres.
Rendre la diffusion de l’information plus pertinente.
15. Comme cadre syndical, êtes-­‐vous satisfait de l’organisation de votre syndicat ? Veuillez placer une seule croix sur l’échelle de valeurs :
Non pas du tout 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
oui parfaitement
16. Selon vous comment décririez-­‐vous les échanges et la communication développés par votre syndicat ? (Il est cherché à connaître les représentations des interviewés (adhérent et cadre syndical). Il
n’y a pas de conformité.)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Les outils de communication du SNMKR ont pour objet de transmettre une information
précise et ciblée répondant à une obligation de diffusion de l’actualité permettant d’obtenir
des adhésions nouvelles. (com linéaire et PTDI)
Les communications sous forme de discussion, échanges et communications transversales
sont privilégiées au sein du SNMKR. (com systémique et PTNDI)
Les communications écrites diffusées par le SNMKR dans sa presse, les LAS et le site
poussent les cadres et les adhérents à se questionner et à analyser le contenu des discours.
(com systémique et PTNDI)
Les outils de communications du SNMKR ont pour objectifs d’informer au mieux ses
cadres et ses adhérents en diffusant des certitudes, des généralités sur les politiques de santé,
des normes que l’on ne pourra pas modifier. (com linéaire et PTDI)
17. Etes-­‐vous satisfait de la communication entre les cadres de votre syndicat ? Veuillez placer une seule croix sur l’échelle de valeurs :
Non pas du tout 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
oui parfaitement
Page 86 18. Pensez-­‐vous que votre syndicat utilise un management de qualité ? Veuillez placer une seule croix sur l’échelle de valeurs :
Non pas du tout 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
oui parfaitement
19. Comme adhérent, comment avez-­‐vous été accueilli, ou aimeriez-­‐vous être accueilli aujourd’hui dans votre syndicat? (Représentation de l’adhérent cadre syndical de la qualité en matière de satisfaction de
l’accueil)
Veuillez choisir parmi les propositions suivantes une ou plusieurs propositions :
Un appel téléphonique personnalisé du Président de la section locale.
La transmission d’un courrier de bienvenue adressé par le secrétariat national.
La diffusion d’un livret d’accueil transmis par courrier.
La diffusion d’un livret d’accueil transmis par mail.
La remise d’objets de communication avec le logo du SNMKR (stylo, agenda, clé
USB …)
Une Invitation lors d’une réunion du bureau de votre section.
Une invitation lors d’une soirée de formation que vous ou votre section locale
organise.
La transmission des LAS aux adhérents de votre département.
Autres : vos propositions ……………………………………………………
20. Parmi les modèles de communication décrits ci-­‐dessous quels sont ceux qui vous semblent les plus pertinent à utiliser dans vos fonctions de cadres syndicaux ? (Il est cherché à connaître la représentation du cadre syndical dans sa communication, il n’y
a pas de conformité.)
Page 87 (Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Ecouter et prendre votre temps avant de donner votre avis. (com. systémique, PTNDI, C)
Prendre la parole dès que vous n’êtes pas d’accord pour donner votre idée avant de
l’oublier. (com linéaire, PTDI, NC)
Utiliser souvent la reformulation pour confirmer votre compréhension et affiner les propos
de l’autre. (com systémique, PTNDI, C)
Donner votre savoir comme une certitude afin de rassurer. (com linéaire, PTDI, NC)
21. Comme adhérent, parmi les critères de satisfaction suivants, quels sont ceux qui représentent le mieux votre syndicat : Vous avez la possibilité de ne choisir aucune à toutes les propositions suivantes :
Une gestion financière saine ayant comme priorité une cotisation la plus juste possible.
Une gestion financière permettant de proposer des services, notamment juridique et
d’assurance de groupe les moins chers du marché.
Une défense de la profession dans les instances nationales de qualité par des cadres
syndicaux experts dans des domaines précis.
Un système de communication performant permettant de me tenir au courant de la
réglementation en vigueur et des négociations en cours (journal, flash mail, LAS …).
Un service de juridique performant, rapide et de qualité, permettant d’y trouver des
réponses à toutes mes questions d’ordre professionnel.
Un service administratif performant sur le plan des procédures.
Un service administratif sympathique et disponible.
La proximité avec les cadres syndicaux quel que soit le niveau de fonction,
Départemental, Régional ou National.
Des rencontres permettant d’échanger, de partager les mêmes valeurs et de prendre du
plaisir
Page 88 L’appartenance à un groupe et à une structure dont vous êtes fiers
Autres : vos propositions ………………………………………………………………
22. Quelles pistes proposeriez-­‐vous ? 22.1.
Pour améliorer l’organisation ? …………………………………………… 22.2.
Pour améliorer la communication ?.................................................... 22.3.
Pour améliorer le management ? …………………………………… 22.4.
Pour améliorer les adhésions ? ……………………………………. Partie n° 3 du questionnaire :
TEST DE CONNAISSANCES SUR LA DEMARCHE QUALITE
23. La démarche qualité (Conformité attendue : norme Iso 9001-2008)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
Est définie par la norme Iso 9001-2008 (V)
C’est le contrôle permanent et invisible par le Conseil National d’Administration des
procédures mises en place pour suivre son secrétariat et ses cadres syndicaux. (F)
C’est un CNA qui s’engage dans la mise en place de systèmes de traçabilité et de
procédures contribuant à satisfaire ses adhérents et ses cadres. (V)
C’est la mise en place de vérification en continue des performances pouvant entrainer des
sanctions sur ses cadres ou son personnel administratif. (F)
Page 89 24. Selon vous la qualité d’un organisme syndical c’est plutôt : (Conformité attendue : Management participatif.)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Un syndicat dont les dirigeants font confiance à leur personnel administratif et à leurs
cadres syndicaux. (Management participatif, C)
Un syndicat qui organise régulièrement des contrôles surprises de ses salariés et de ses
cadres pour vérifier le respect des procédures. (Management directif, NC)
Un syndicat qui recherche la participation et la satisfaction de ses adhérents et de ses
cadres. (Management participatif, C)
Un syndicat combatif dont la direction fixe des objectifs et les programmes précis et
immuables. (Management directif, NC)
25. Actuellement, selon vous la roue de Deming a pour fonction : Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées
Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
De faciliter l’apprentissage d’une nouvelle norme sans contrainte de temps. (NC)
(Non Conforme, à la citation de C Doucet (2005) quand il décrit la phase Plan du PDCA de
Deming avec l’échéancier qui par définition répond à une contrainte de temps :
« La roue symbolique de Deming (PDCA) est divisée en quatre étape :
-
plan : définir les objectifs, la façon dont on va les atteindre, l’échéancier ; -
Do : former puis exécuter ; -
Check : vérifier que les objectifs visés sont atteints. Sinon, mesurer l’écart, comprendre ce qui s’est passé ; -
Act : prendre les mesures correctives pour arriver au résultat et s’assurer que cet acquis demeurera stable. » D’améliorer ce que l’on sait faire, mais pas encore assez bien. Ensuite d’innover. Mais pas
l’inverse. (C)
Page 90 (Conforme à la citation de Deming reprise par C Doucet (2005) « commençons par améliorer
ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas
l’inverse. »
De questionner les pratiques en vérifiant que les objectifs visés sont atteints. Sinon
mesurer l’écart pour comprendre ce qui s’est passé.(C)
(Conforme à la description de la roue de Deming et la phase Check du PDCA, par C Doucet
(2005) : voir citation ci-dessus.
De supprimer le contrôle des procédures.(NC)
(Non Conforme, à la citation de C Doucet (2005) quand il décrit la phase Check du PDCA de
Deming « : vérifier que les objectifs visés sont atteints. Sinon, mesurer l’écart, comprendre ce
qui s’est passé »
26. D’après vous, l’opérateur en cours de formation à la démarche qualité via les procédures, instructions et documents de travail exerce en priorité les activités suivantes : Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
Conformité attendue : Production de savoir
Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées
Élaboration et mise en œuvre d’un démarrage de commande (V)
Planification des ordres de fabrication sur une équipe (F)
Gestion des risques liés à la commande et à son environnement. (V)
Synchronisation des ordres de fabrication. (F)
27. Il s’agit bientôt du premier audit de certification ISO 9001v2008 et le Responsable Assurance Qualité (RAQ) vous exprime ses inquiétudes. Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
Page 91 Conformité attendue : Management participatif (MP C)
Consigne : cochez obligatoirement et uniquement les 2 réponses qui vous correspondent.
Vous lui proposez de rencontrer d’autres RAQ afin d’échanger sur ses difficultés (MP C)
Vous lui dites que « tout va bien se passer » et maintenez le programme de certification
(NC)
Vous lui proposez d’intervenir en premier lors de la réunion d’ouverture afin qu’il se sente
plus « à l’aise » pour la suite de l’audit. (MP C)
Vous lui proposez le remplacer par quelqu’un de plus expérimenté. (NC)
28. La qualité est un atout organisationnel, commercial et stratégique dont le chef d'entreprise est le principal moteur de mise en place. Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas répondre à la question. Conformité attendue : PTNDI
Consigne : cochez obligatoirement et uniquement les 2 réponses qui vous correspondent.
Comme l'expose le référentiel ISO 9001, vous considérez que l’annonce de la politique
qualité générale de l’entreprise convienne d’être précise et claire afin d’en assurer une
compréhension optimale. (PTNDI C)
Votre discours est le plus dogmatique possible pour énoncer votre politique qualité et
pour rassurer. (PTDI, NC)
Selon la norme ISO 9001 [§ 1.1 b) et 5.1], l'amélioration continue semble être un des
point clé du système exigeant notamment que la politique qualité comprenne l’engagement de
la Direction (PTNDI C)
Vous exprimez dans votre engagement les fondements et les axes d’orientation de façon
catégorique et péremptoire (PTDI, NC)
29. Au sein de votre organisation syndicale, pour répondre aux critères d’une démarche qualité, si un Responsable Assurance Qualité (RAQ) est nommé, vous estimez que Page 92 l’équipe dirigeante doit : Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
(Conformité attendue : norme ISO 9001v2008, recommandations décrites par Doucet en 2005
dans son livre « la qualité »)
Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées
Laisser au Responsable Assurance Qualité la possibilité d’avoir des initiatives (V)
(Conforme aux recommandations de Doucet (2005) : « les opérationnels » sont les « vrais »
responsables de la qualité dans leur secteur : la qualité fait partie de leur responsabilité
professionnelle. Ils décident de leurs objectifs et de leurs méthodes sous la responsabilité de
la direction générale.)
Autoriser le Responsable Assurance Qualité à proposer des adaptations et des
recommandations au SMQ (Système du Management de la Qualité) (V)
(Conforme à la recommandation de Doucet (2005) « lorsqu’il veut améliorer, le responsable
qualité doit toujours chercher à créer un climat favorable et une attente des principaux
acteurs concernés (la direction). L’organisation et les méthodes peuvent alors être ensuite
définies de façon constructive et acceptée. »)
Utiliser uniquement les préconisations du RAQ qui lui convienne. (F)
(Non conforme à la citation doucet (2005) « le responsable qualité doit ainsi être
psychologue : il doit tenir compte du contexte de ses interlocuteurs, il doit éviter de les
braquer en négligeant leurs contraintes, il doit comprendre leur problème et apporter des
solutions, il doit s’insérer dans leurs motivations, tenir compte de leur caractère et de leur
personnalité … »)
Imposer au RAQ les procédures et les processus sur lesquels il doit travailler. (F)
(Non conforme à la citation de Doucet (2005) voir ci-dessus)
30. Selon les statuts du SNMKR, vous pensez plutôt que : (Conformité attendue : valeurs et missions définies par les statuts du syndicat).
Page 93 Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées
Le SNMKR se refuse à organiser et promouvoir des formations des MasseursKinésithérapeutes, car cette mission est dévolue aux organisations de formation,
indépendantes d’un syndicat. (NC)
(NC à l’art. 1.2 des Statuts du SNMKR qui précise que le SNMKR à pour objet « De
favoriser et promouvoir la formation des Masseurs-Kinésithérapeutes ».)
Le SNMKR a pour mission de défendre les intérêts de ses membres. (C)
(Conforme à l’art. 1.2 des Statuts du SNMKR qui précise que le SNMKR à pour objet « De
fournir aux Masseurs-Kinésithérapeutes toute l’assistance nécessaire à la défense de leurs
intérêts dans l’exercice de leur profession et de leur fonction et notamment en cas d’expertise
et d’aide juridictionnelle ».)
Les cadres syndicaux du SNMKR ont pour mission d’informer et de documenter les
adhérents sur toutes les questions techniques, économiques, scientifiques et législatives grâce
à des publications, à l’organisation de congrès, de conférences, de séances de recyclage. (C)
(Conforme à l’art. 1.2 des Statuts du SNMKR qui précise que le SNMKR à pour objet
« D’informer et documenter ses adhérents sur toutes les questions techniques, économiques,
scientifiques et législatives qui les concernent, grâce à des publications, l’organisation de
congrès, de conférences, de séances de recyclage ».)
Les intérêts corporatifs et économiques sont défendus par les cadres syndicaux du
SNMKR, laissant la défense des valeurs sociales ou morales au Conseil National de l’Ordre
des Masseurs Kinésithérapeutes. (NC)
(Conforme à l’art. 1.2 des Statuts du SNMKR qui précise que le SNMKR à pour objet « De
défendre les intérêts corporatifs, économiques, sociaux ou moraux des MasseursKinésithérapeutes ».)
31. Pour la tenue de la trésorerie du SNMKR : (Conformité attendue au règlement de trésorerie du SNMKR)
Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées
Page 94 Les délégués Régionaux et les Présidents de département ont seul la signature sur leur
compte en banque si celui-ci a été ouvert. (NC)
(Non Conforme à l’art. 9.1 du RI du SNMKR qui précise que le SNMKR « le Président
National et le Trésorier Général ont obligatoirement délégation de signature pour tous les
comptes des sections locales ».)
L’Appel à cotisation est fait en début d’année par le National (C)
(Conforme à l’art. 9.1 aux statuts du SNMKR qui précise que le SNMKR Le Trésorier
National « est chargé du recouvrement des cotisations des adhérents».)
La comptabilité des sections est à renvoyer chaque année au trésorier national (C)
(Conforme à l’art. 7.4 du RI du SNMKR qui précise que Le Trésorier National du SNMKR
« doit présenter au CNA pour approbation, au plus tard lors du dernier CNA pré AGO, les
comptes de l’exercice N-1 … L’ensemble des comptabilités doit lui être transmise pour
validation et consolidation dans la comptabilité du syndicat ».)
Les bordereaux de banque des comptes bancaires sont envoyés au trésorier national
seulement en fin d’année. (NC)
(Non Conforme à l’art. 9.1 aux statuts du SNMKR « Le trésorier délégué départemental
s'engage à adresser au trésorier général Trimestriellement, une copie des bordereaux bancaires
de tous les comptes de la section, par courrier, fax ou mail »).
32. Selon vous, les commissions techniques prévues dans le RI du SNMKR sont : (Conformité attendue au RI du SNMKR)
Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées
Des commissions techniques pouvant avoir un rôle décisionnaire lorsque l’urgence d’une
situation politique le nécessite. (NC)
(Non Conforme à l’art. 6.4 du RI du SNMKR « Le bureau peut proposer au CNA la création
de commissions techniques qui ont pour attribution d’étudier toutes les questions que celui-ci
leur soumet, de formuler des avis, des suggestions, de proposer des solutions. Leur rôle est
consultatif. Ces commissions peuvent compter des personnes extérieures au syndicat, choisies
Page 95 pour leurs qualités ou leurs compétences. Ces commissions doivent rendre compte de leurs
travaux au bureau selon un calendrier défini par ce dernier. Le bureau rend compte au
CNA».)
Des commissions techniques étudiant toutes les questions qui ont été soumises par le
CNA ou le bureau national (C)
(Conforme à l’art. 6.4 du RI du SNMKR voir extrait ci dessus).
Des commissions techniques composées exclusivement d’élus du CNA du SNMKR. (NC)
(Conforme à l’art. 6.4 du RI du SNMKR voir extrait ci dessus.)
Des commissions techniques formulant des avis et des suggestions, proposant des
solutions innovantes. (C)
(Conforme à l’art. 6.4 du RI du SNMKR voir extrait ci dessus.)
33. A quoi peut-­‐on repérer la qualité de l'expertise d'une personne Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées
La maîtrise du domaine d’expertise dans son discours. (V)
(Conforme aux recommandations de la norme Afnor NF X 50-110. « L’expert est une
personne dont la compétence, l’indépendance et la probité lui valent d’être formellement
reconnue apte à effectuer des travaux d’expertise.
Le processus d’expertise repose sur :
-­‐
L’évaluation de la question posée ; -­‐
La sélection du ou des experts ayant les compétences adéquates ; -­‐
Le choix ou la conception d’une méthode d’expertise appropriée ; -­‐
La réalisation d’actions spécifiques à l’expertise demandée ; -­‐
L’analyse critique des données fournies et des actions menées ; -­‐
La fourniture au client du produit de l’expertise ; Page 96 -­‐
Des dispositions de gestion des aléas, des incidents et des évolutions. » L’analyse critique des données fournies et des actions vient préciser l’obligation de la maîtrise
du discours, le FD X 50-046. )
Ses diplômes concernant le domaine d’expertise. (V)
(Conforme , référence citée par Toutain (2013) : selon la Norme AFNOR NF X 50--110 (mai
2003) «L’expertise est une démarche fréquemment utilisée pour élaborer des avis, des
interprétations, des recommandations, en vue de prévoir, de prévenir, d’innover, de
construire, d’expliquer l’origine d’événements ou de catastrophes, d’établir des
responsabilités, d’éclairer la résolution de conflits, d’évaluer des dommages, des objets, des
biens ou des services de toute nature.
La qualité d’une expertise dépend de la compétence, de l’indépendance et de la probité des
experts, et de la démarche d’expertise elle-même dont on exige de plus en plus souvent la
transparence et la justification », la définition suivante est précisée dans la Norme AFNOR
NF X 50--110 : « domaine de compétence : étendue et limites des connaissances approfondies
déclarées ou reconnues dans une matière, sur un sujet ou sur un objet déterminés »
confirmant qu’un diplôme peut reconnaître une compétence d’expert.)
Son expérience réussie dans son domaine d’expertise (F)
(Non Conforme, référence citée par Toutain (2013), car l’expérience ne suffit pas, il faut
savoir la rapporter : un expert « un homme ayant des connaissances spéciales dans son art et
suffisantes pour que l’on puisse s’en rapporter à son appréciation dans une décision à
prendre » (Journal des experts, 1911).)
La reconnaissance par un réseau professionnel d’une expertise qui n’a rien à voir avec le
domaine d’activité du réseau professionnel. (F)
(Non Conforme à la référence citée par Toutain (2013), Définition de l’expert, selon Jean
Baechler (Membre de l’Académie des sciences morales et politiques) : « Un expert peut être
défini comme un acteur reconnu par ses pairs, qui maîtrise les compétences requises pour
répondre à une question ». La définition suivante est précisée dans la Norme AFNOR NF X
50--110 : « domaine de compétence : étendue et limites des connaissances approfondies
déclarées ou reconnues dans une matière, sur un sujet ou sur un objet déterminés ».)
Page 97 34. Un Masseur-­‐Kinésithérapeute diplômé depuis 20 ans et qui occupe une fonction syndicale: Veuillez choisir 2 propositions :
Est éventuellement expert en kinésithérapie (V)
(Conforme , référence citée par Toutain (2013), le MK a un DE : selon la Norme AFNOR NF
X 50--110 (mai 2003) «L’expertise est une démarche fréquemment utilisée pour élaborer des
avis, des interprétations, des recommandations, en vue de prévoir, de prévenir, d’innover, de
construire, d’expliquer l’origine d’événements ou de catastrophes, d’établir des
responsabilités, d’éclairer la résolution de conflits, d’évaluer des dommages, des objets, des
biens ou des services de toute nature ».)
La qualité d’une expertise dépend de la compétence, de l’indépendance et de la probité des
experts, et de la démarche d’expertise elle-même dont on exige de plus en plus souvent la
transparence et la justification ». La définition suivante est précisée dans la Norme AFNOR
NF X 50--110 : « domaine de compétence : étendue et limites des connaissances approfondies
déclarées ou reconnues dans une matière, sur un sujet ou sur un objet déterminés ».)
Est éventuellement expert en communication (F),
(Non Conforme , référence citée par Toutain (2013), le MK n’a pas de compétence ni de
diplôme en communication : selon la Norme AFNOR NF X 50--110 (mai 2003) «L’expertise
est une démarche fréquemment utilisée pour élaborer des avis, des interprétations, des
recommandations, en vue de prévoir, de prévenir, d’innover, de construire, d’expliquer
l’origine d’événements ou de catastrophes, d’établir des responsabilités, d’éclairer la
résolution de conflits, d’évaluer des dommages, des objets, des biens ou des services de toute
nature.
La qualité d’une expertise dépend de la compétence, de l’indépendance et de la probité des
experts, et de la démarche d’expertise elle-même dont on exige de plus en plus souvent la
transparence et la justification ». La définition suivante est précisée dans la Norme AFNOR
NF X 50--110 : « domaine de compétence : étendue et limites des connaissances approfondies
déclarées ou reconnues dans une matière, sur un sujet ou sur un objet déterminés ».)
Est éventuellement expert en conseil juridique (F)
(Non Conforme , référence citée par Toutain (2013), le MK n’a pas de compétence juridique
Page 98 défini par son DE, ni de diplôme en juridique : selon la Norme AFNOR NF X 50--110 (mai
2003) «L’expertise est une démarche fréquemment utilisée pour élaborer des avis, des
interprétations, des recommandations, en vue de prévoir, de prévenir, d’innover, de
construire, d’expliquer l’origine d’événements ou de catastrophes, d’établir des
responsabilités, d’éclairer la résolution de conflits, d’évaluer des dommages, des objets, des
biens ou des services de toute nature.
La qualité d’une expertise dépend de la compétence, de l’indépendance et de la probité des
experts, et de la démarche d’expertise elle-même dont on exige de plus en plus souvent la
transparence et la justification ». La définition suivante est précisée dans la Norme AFNOR
NF X 50--110 : « domaine de compétence : étendue et limites des connaissances approfondies
déclarées ou reconnues dans une matière, sur un sujet ou sur un objet déterminés ».)
Est éventuellement expert en prévention (V)
(Conforme , référence citée par Toutain (2013), la prévention fait partie des compétences du
MK qu’il a pu développer : selon la Norme AFNOR NF X 50--110 (mai 2003) «L’expertise
est une démarche fréquemment utilisée pour élaborer des avis, des interprétations, des
recommandations, en vue de prévoir, de prévenir, d’innover, de construire, d’expliquer
l’origine d’événements ou de catastrophes, d’établir des responsabilités, d’éclairer la
résolution de conflits, d’évaluer des dommages, des objets, des biens ou des services de toute
nature.
La qualité d’une expertise dépend de la compétence, de l’indépendance et de la probité des
experts, et de la démarche d’expertise elle-même dont on exige de plus en plus souvent la
transparence et la justification ». La définition suivante est précisée dans la Norme AFNOR
NF X 50--110 : « domaine de compétence : étendue et limites des connaissances approfondies
déclarées ou reconnues dans une matière, sur un sujet ou sur un objet déterminés ».)
TEST DE CONNAISSANCES SUR LE MANAGEMENT ET LA COMMUNICATION
35. Le management directif: Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
Page 99 (Conformité attendue : management directif.)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Organise scientifiquement le travail (V)
(Conforme, référence citée par Rodrigues (2013), elle écrit que « ce type de management
(directif) est issu du Taylorisme et du Fordisme, il s’agit d’une organisation scientifique du
travail qui repose sur l’ordre et la discipline » elle site les propos de Tissier (2001) « le rôle
du manager est ici, de structurer l’environnement de travail de ses collaborateurs en
définissant par une série de comportement directif, des objectifs et des règles de
fonctionnement ».)
Est efficace s’il est utilisé souvent, associé à une écoute attentive des collaborateurs très
expérimentés. (F)
(Non conforme à la fiche M1 de Tissier (2012) qui décrit un des comportements du manager
qui « parle beaucoup, écoute peu » et est « efficace si ce mode est utilisé temporairement ».)
Planifie, contrôle, structure des programmes de travail en définissant précisément les
méthodes et les procédures (V)
(Conforme à la fiche M1 de Tissier (2012) qui
précise qu’un des comportements du
management directif c’est la « structuration des processus de travail en définissant
précisément les méthodes et les procédures ».)
Améliore la qualité des relations humaines entre les collaborateurs et le manager (F)
(Non conforme à la fiche M3 de Tissier (2012) décrivant le comportement du manager dans
un management participatif: « il veille à la bonne qualité des relations entre les personnes ».)
36. Le management participatif permet de : Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
(Conformité attendue : management participatif.)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses vraies sur les 4 proposées)
Page 100 Mieux gérer les situations d’urgences (F)
(Non conforme à Tissier (2012), la situation d’urgence est le propre du management directif
décrit dans la fiche M1, on peut lire le Management directif « est efficace si le manager se
trouve dans une situation d’urgence ou de crise ».)
Placer l’individu en qualité d’élément essentiel à prendre en compte pour augmenter la
productivité (V)
(Conforme à la fiche M3 de Tissier (2012) où le management participatif est défini par un des
comportements suivants : « des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte les
intérêts des collaborateurs et de l’entreprise ».)
De dialoguer avec les agents pour des prises de décisions partagées (V)
(Conforme à la fiche M3 de Tissier (2012) où il écrit « le management participatif se
caractérise (fiche technique page 56) par des comportements variés à dominante fortement
relationnelle d’écoute, de conseil, de négociation, d’étude de problèmes, qui ont pour
commun dénominateur de permettre au collaborateur ou à l’équipe d’exercer un rôle actif
dans les processus de décision et de créer un climat d’ensemble de convivialité et d’aide
mutuelle dans le travail, favorable à l’expression individuelle ».)
Diriger les agents novices (F)
(Non Conforme à la fiche M3 de Tissier (2012) qui précise que le management
participatif est « efficace si les collaborateurs sont expérimentés ».)
37. Quand il y a un écart entre le résultat attendu et le résultat obtenu par un cadre du syndicat ou un salarié de la structure syndicale : (Conformité attendue : évaluation questionnement)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Je culpabilise et je sanctionne les personnes concernées (évaluation contrôle, NC)
J'analyse avec les personnes les causes de l'écart et je considère l’erreur comme normale
(évaluation questionnement, C)
Page 101 Je produis un nouveau savoir avec les personnes pour éviter que l'écart ne se reproduise
(évaluation questionnement, C)
Je réprimande les personnes concernées pour que l'écart entre le résultat attendu et le
résultat obtenu ne se reproduise pas (évaluation contrôle, NC)
38. Au regard du paragraphe 5.3 de la norme ISO 9001:2008, pensez-­‐vous que la politique qualité : Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
(Conformité attendue : Le Manuel d’Assurance Qualité)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Soit un document formalisant les orientations et les objectifs généraux de qualité exprimés
par la direction. (V) - Norme ISO 9000
Soit révisée tous les 3 ans afin de favoriser son adéquation et sa résonnance dans
l’entreprise en termes de satisfaction client et d’amélioration continue. (F)
Soit un outil normatif pour la direction qui encadre le management de l’assurance qualité
dans l’entreprise et permette ainsi de mieux en mesurer sa progression. (F)
Permette de pérenniser l'ensemble de la démarche qualité et d'affirmer l'importance que la
Direction accorde à la démarche ainsi engagée. (V) - Pillou JF (2004) Mise en place d’une
démarche qualité.
39. Le Manuel d’Assurance Qualité (M.A.Q.) est : Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
(Conformité attendue : Evaluation questionnement)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Un document confidentiel à usage interne qui traite du management de la qualité (F)
Page 102 Un document énonçant la politique qualité et décrivant l'ensemble des procédures et
autres composants organisationnels du système qualité d'un organisme. (V) - Norme NF EN
ISO 8402
Un document public qui peut être exigé contractuellement, diffusé à un client ou à un
organisme de certification et qui peut servir de base aux audits externes (V) - Norme AFNOR
X50-160
Un document décrivant les dispositions générales prises par un organisme pour obtenir la
qualité de ses produits ou services (F) – Norme AFNOR NF X50-162
40. Selon vous, réaliser des audits internes : Il est normal que certains d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas
répondre à la question.
(Conformité attendue : PTNDI)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
A pour principal objectif de montrer les non conformités (F)
A comme objectif principal de stimuler le questionnement sur les procédures (V) (DeVisscher et Petit (2002) Pyramides « L’audit interne dans l’administration publique : un
état des lieux dans les ministères fédéraux »)
Permet d’identifier l’adhésion des salariés à la démarche qualité (V) - (Cerafel (2004)
Environnement qualité)
Sert à contrôler et à sanctionner les non-conformités (F)
Partie n° 4 du questionnaire :
TESTS DE MISE EN SITUATION
Page 103 41. Vous décidez d’améliorer la participation et la motivation des cadres syndicaux de votre département. Une nouvelle organisation est mise en place en prenant garde d’éviter un conflit avec les nouveaux cadres que vous ne connaissez pas encore. (Conformité attendue : Management participatif conforme, management directif non
conforme.)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Vous leur donnez des ordres de missions précis et obligatoires qui sont conformes à des
procédures établies par le bureau national du SNMKR. (MD, NC)
Vous évaluez avec eux leurs connaissances juridiques et règlementaires ainsi que leurs
compétences en communication pour décider ensemble de demander à vos instances
nationales l’organisation d’une formation adaptée à vos besoins. (MP, C)
Vous leur imposez la lecture de quelques documents (Convention, Statuts, RI, code
déontologie,) dans un laps de temps assez cours avant de contrôler leur savoir pour leur
permettre de vous accompagner le plus vite possible en CSPD. (MD, NC)
Vous décidez ensemble d’évaluer avec eux les attentes et les besoins du SNMKR puis
vous décidez ensemble l’organisation de votre mission localement pour satisfaire au mieux
vos adhérents. (MP, C)
42. Vous assistez à une réunion syndicale pour la première fois. Vous ne connaissez pas les participants. Une présentation du sujet est faite et une discussion s’engage entre vous avant un vote. (Conformité attendue : Paradigme de Traitement Non Dogmatique de l’Information PTNDI
conforme - PTNDI, NC/ Paradigme de Traitement Dogmatique de l’Information - PTDI, NC)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Si vous désirez obtenir leur adhésion à votre point de vue, l’utilisation de l’impératif
s’impose (il faut que, on doit …) (PTDI, NC)
Si vous désirez obtenir leur adhésion à votre point de vue l’utilisation du conditionnel
s’impose (il faudrait, il me semblerait que, nous pourrions peut être …). (PTNDI, C)
Page 104 Si vous n’êtes pas d’accord avec certaines de leurs idées vous utiliserez des contres
exemples à leurs propos pour essayer de les faire réfléchir en évoquant votre ressenti.
(PTNDI, C)
Si vous n’êtes pas d’accord avec eux, vous exposerez votre point de vue comme une
certitude en cachant votre ressenti pour essayer de les convaincre. (PTDI, NC)
43. Le SNMKR invite les cadres syndicaux à organiser des soirées d’information en région pour aller au plus près des consœurs et des confrères, pour répondre à leurs attentes et peut être faire de nouvelles adhésions. Il invite les cadres départementaux et régionaux à s’organiser entre eux et propose même d’y associer un élu national pour apporter son expertise syndicale. (management participatif C / management directif, NC)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Le président départemental réserve une salle, trouve un sponsor et décide seul du lieu de
l’heure et du thème de la soirée, pour éviter de déranger les cadres départementaux très
occupés et peu disponibles. (Management directif, NC)
Le délégué régional demande à un des trésoriers de trouver une salle et un sponsor pour
organiser 2 réunions dans l’année le jeudi soir. Il lui précise qu’il préparera lui-même un
Power Point de présentation selon l’actualité syndicale du moment. (Management directif
NC)
Le Président départemental transmet en début d’année un questionnaire à ses adhérents
pour évaluer, quels thèmes souhaitent-ils que les soirées d’information abordent et quels
horaires leur conviendraient le mieux. Il fait appel à son bureau pour la logistique.
(Management participatif, C)
Le délégué Régional interroge les bureaux des départements de sa région, pour organiser
ensemble la réunion, choisir ensemble les thèmes et les intervenants, le lieu et l’heure qui
pourront convenir au mieux aux attentes des adhérents. (Management participatif, C)
44. Le secrétariat du SNMKR vous transmet un mail comportant en pièce jointe le nouvel Page 105 avenant que votre syndicat n’a pas signé. (Conformité attendue : Paradigme Non dogmatique au Traitement de l’Information PTNDI)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées)
Vous ouvrez le mail. Vous pensez que ce nouvel avenant sera inapplicable, vous le placez
dans la corbeille. (PTDI NC)
Vous ouvrez le mail et la pièce jointe. Vous le lisez et le transmettez à vos adhérents
départementaux. Vous l’archivez dans un dossier dédié aux avenants déjà signés. (PTNDI, C)
Vous lisez cet avenant et proposez un argumentaire au Président de votre syndicat en lui
expliquant qu’il peut encore y apporter des modifications. (PTNDI, C)
Vous lisez cet avenant, vous en faites un compte rendu pour le transmettre à vos adhérents
en leur indiquant qu’il est inapplicable. (PTDI, NC)
45. Vous assistez à une réunion, dont vous avez reçu l’ordre du jour il y a quelques semaines ainsi que les documents de références et les motions que vous aurez à valider. Avant de passer au vote de ces motions le Président demande si les participants ont des commentaires, des questions ou des modifications à apporter. (Conformité attendue : le modèle de la communication systémique et PTNDI / Non conforme :
linéaire et PTDI.)
(Consigne : cochez obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées qui
correspondent à l’attitude que vous adopterez.)
Vous prenez la parole sans qu’elle vous soit donnée et posez votre question. Sans attendre
la réponse vous imposez à l’assemblée votre point de vue car cette motion doit
impérativement être modifiée. (Communication linéaire / PTDI, NC)
Vous écoutez les arguments et les propositions des participants, vous attendez que le
modérateur de la réunion vous interroge individuellement, pour proposer votre argumentaire
et éventuellement, si l’assemblée l’approuve, une modification de la rédaction de cette
motion. (Communication systémique/ PTNDI, C)
Vous avez une question, mais vous estimez qu’elle n’a pas d’intérêt car elle ne permettra
Page 106 pas de changer la motion. Vous pensez que le Président l’a rédigé et qu’il n’acceptera pas de
modifier une virgule. Vous préférez voter contre. (Communication linéaire / PTDI, NC)
Vous avez étudié la motion avant la réunion, vous demandez la parole au Président pour
présenter l’argumentaire référencé que vous avez rédigé. Vous proposez une modification de
la motion en déclarant que vous suivrez l’avis de la majorité. (Communication systémique/
PTNDI, C)
4.5.
Protocole de recueil des données
Il a été dans un premier temps, adressé par mail, une présentation de ma question de recherche
et plus précisément de ma question d’enquête n°2 au Président du SNMKR et de son bureau
afin d’obtenir son accord de pouvoir diffuser le questionnaire aux cadres.
Etant moi-même cadre de ce syndicat, et après la réception de l’accord écrit, j’ai pu adresser
moi-même un mail à 168 masseurs-kinésithérapeutes adhérents du SNMKR et occupant une
fonction élective ou de représentation départementale, régionale ou nationale (30 femmes et
138 hommes).
Dans ce mail, il a été présenté rapidement mon travail en Master 2, et l’intérêt de la question
de recherche pour notre syndicat et leur a été proposé de répondre au questionnaire mis en
lien à la fin du mail en utilisant le lien ci dessous :
https://docs.google.com/forms/d/1lMf5Co2UFNXlT4wi04v2f_swumKgB1YSmw9SnAdfW7
0/viewform?c=0&w=1&usp=mail_form_link
Le secrétaire général du SNMKR a renvoyé un mail de relance par le biais de la google liste
des présidents en transmettant le lien.
Le questionnaire ayant été adressé à le 23 juillet aucune date de réponse n’a été exigée pour
éviter de brusquer les interviewés éventuellement en congés.
Les questionnaires ont été recueillis jusqu’au 8 aout.
Page 107 4.6.
Le traitement des données
Les résultats ont été enregistrés par google drive.
34 personnes ont renseigné le formulaire, après analyse des critères d’inclusion aucun n’a été
exclu.
Les questionnaires sont traités un par un et les données sont recueillies dans un tableau
Excel (tri à plat).
Les résultats ont fait l’objet d’une transformation sous forme de graphiques (histogramme ou
secteur) permettant d’établir des statistiques descriptives et différentielles.
Les réponses ouvertes ont été regroupées sur un document Word avec une retranscription
intégrale. Pour chaque question les réponses ont été regroupées par groupe de mot de la même
famille permettant de comptabiliser les propositions par indexation notionnelle.
Il a été proposé 18 questions qui permettaient de tester les connaissances de la population sur
le thème étudié. Toutes ces questions étaient suivies de 4 propositions de réponses (2 réponses
étaient conformes et 2 réponses étaient non conformes).
Dans le test de connaissance 5 questions appelaient obligatoirement et uniquement 2 réponses
sur les 4 proposées.
Pour 13 de ces questions, il était indiqué la phrase suivante « Il est normal que certains
d’entre vous non formés à la démarche qualité ne puissent pas répondre à la question. ». Cette
indication a amené des réponses non renseignées qui ont été comptabilisées avec cette
précision et ajoutées aux réponses non conformes.
Pour une personne interrogée, il était attendu 36 réponses conformes pour ces tests de
connaissances.
Pour l’ensemble de la population c’est 1224 réponses conformes qui étaient attendues.
Il a été proposé 5 questions de mise en situation. Chaque mise en situation était suivie de 4
propositions de réponses (2 réponses étaient conformes et 2 étaient non conformes). Les 5
questions appelaient obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées.
Page 108 Pour une personne interrogée il était attendu 10 réponses conformes aux questions de mises
en situations. Pour l’ensemble de la population, 340 réponses conformes étaient attendues.
Sur la totalité des questions des tests de connaissances et de mises en situations il a été
attendu 1564 réponses conformes.
4.7.
Les résultats de l’enquête n°2
Les résultats ont été regroupés selon les 4 parties du questionnaire.
4.7.1.
Partie 1 : Les caractéristiques de la population.
Il a été choisi de ne présenter dans le corpus du mémoire les graphiques qui nous ont semblé
les plus pertinents. Les autres ont été placés dans l’Annexe 2.
•
A la question 1 : Homme ou femme. Sur les 34 cadres syndicaux ayant répondus, 5 sont des femmes (15%) et 29 des hommes
(85%). Cette répartition ne correspond à la répartition au sein de la profession qui selon les
sources DRESS était de 49% de femmes au 1er janvier 2013. Il est à noter que les femmes
sont peu investies dans une fonction syndicale.
•
A la question 2 : Age des participants. La moyenne d’âge des cadres syndicaux ayant répondu est majoritairement inférieure à 50 ans
(20 soit 59%). Il est à noter qu’aucun participant a moins de 30 ans. Ces résultats sont
présentés dans la figure n°7.
Page 109 Figure 7 : Age de la population interrogée. •
A la question 3.1 : année d’obtention du DE de masseur-­‐kinésithérapeute. L’échelle d’obtention du diplôme est basée sur une échelle variable entre les interviewés de
36 ans (entre 1969 et 2005).
•
A la question 3.2 : Avez-­‐vous un ou des diplôme(s) délivré(s) par l’université ? Il est à noter la répartition des diplômes obtenus par les interviewés.
Il est constaté que la majorité, soit 20 sur 34 participants, n’ont aucun diplôme
complémentaire, 11 participants ont un Master 2 dont 9 en Sciences de l’Education, 1 en droit
et 1 en ingénierie de santé et gestion de territoire, 6 ont obtenus un DU. Les résultats sont
présentés dans la figure n°8.
Figure 8 : Diplômes obtenus par les cadres. Page 110 •
A la question n°4 : Avez-­‐vous déjà participé à une formation en communication ? Il a été trouvé que 16 participants sur 34 déclarent avoir déjà suivi une formation en
communication. Les résultats sont présentés dans la figure n°9.
La grande majorité déclare avoir suivi une formation courte de 1 ou 2 jours, 3 précisent que
cette formation a duré 1 année, dont 2 ont un Master 2 en Sciences de l’éducation et le
troisième est en cours.
Figure 9 : Formation en communication •
A la question 5 : Avez-­‐vous déjà participé à une formation en management ? Il a été trouvé que 7 participants sur 34 ont suivi une formation en management.
4 déclarent avoir aussi un Master 2 en Sciences de l’éducation et 1 en cours de formation
Master 2 (promotion 2013/2014).
Les résultats sont présentés dans la figure n°10.
Figure 10 : Formation en management Page 111 •
A la question n°6 : Ancienneté au syndicat. Il a été trouvé que 21 cadres sur 34 ont plus de 10 ans d’adhésion au syndicat et parmi eux 10
ont plus de 20 ans et seulement 4 ont moins de 5 ans d’ancienneté soit 12%.
Les résultats sont présentés dans la figure n°11.
Figure 11 : Durée moyenne d'ancienneté au syndicat. •
A la question 7 : le niveau de fonction syndicale. Il a été trouvé que 32 interviewés sur 34 déclarent participer à une fonction au niveau
départemental, 11 au niveau régional, 14 au niveau national sur 18 membres du CNA, 10 des
participants occupent des fonctions à 2 niveaux et 7 aux trois niveaux.
Les résultats sont présentés dans la figure n°12.
Figure 12 : Niveau de fonction syndicale. Page 112 •
A la question 8 : les fonctions des cadres. Il a été trouvé que 10 des participants sur 34 occupent des fonctions de président, 6 de VicePrésident, 4 de secrétaire et 2 de trésorier, 12 sont membres d’un bureau et 2 déclarent
n’occuper aucune fonction, cependant ils ont répondu à la question n°9 et représentent le
SNMKR dans des réunions.
Il est à noter que 5 occupent plusieurs fonctions.
•
A la question 9 : les réunions auxquelles le cadre a déjà participé. Il a été trouvé qu’1 seul des participants sur 34 déclare n’avoir participé à aucune des réunions
proposées, cependant il déclare occuper une fonction de trésorier à un niveau départemental.
Il a été trouvé aussi que 30 participants sur 34 ont déjà représenté le SNMKR en CSPD, 14 en
CSPR, 20 sont membres d’un CDOMK, 16 aux URPS. Les résultats sont présentés dans la
figure n°13.
Figure 13 : Participation des cadres aux réunions dans le cadre d'un mandat ou d'une représentation. •
A la question 10 : Participez-­‐vous régulièrement aux congrès ou aux formations des cadres organisés par votre syndicat? Il a été trouvé que 18 cadres syndicaux sur 34 participent à chaque fois aux congrès ou aux
formations, 1 lors du congrès uniquement, 7 y participent quand leur emploi du temps le leur
permet et 4 de temps en temps soit 32%, 4 cadres déclarent ne jamais y participer.
Page 113 Les résultats sont présentés dans la figure n°14.
Figure 14 : Taux de participation des cadres aux congrès ou aux formations organisés par le SNMKR. Cette question permet de dire que les cadres sont actifs, 88% de la population interrogée
déclare participer régulièrement au congrès.
4.7.2.
•
Partie 2 : L’avis des cadres syndicaux.
A la question n°11 : Parmi les propositions ci-dessous veuillez cocher les 5 valeurs
essentielles, que doivent, selon vous, partager les cadres avec les adhérents du
SNMKR ? Il a été demandé à la population interrogée de choisir 5 valeurs parmi les 10 proposées et que
vous retrouvez dans la figure ci dessous.
Les 5 valeurs les plus partagées par les cadres sont par ordre croissant des votes : la défense
(24), le respect (22), l’intérêt professionnel (18), l’éthique (17) et la disponibilité (13).
Les valeurs de l’innovation et du partage ont recueilli 12 votes, celles de l’amitié, l’humilité et
le combat 10, celle de l’unité 9.
Le plaisir, l’indépendance et l’honneur ne recueillent que 4 ou 5 votes.
La polémique et le pouvoir ne recueillent aucune adhésion.
Page 114 Il est a rappelé les 3 mots clés de la bannière du SNMKR : « Proposer, Informer, Défendre ».
Les valeurs de défense et d’intérêt de la proposition, les plus souvent choisis, nous semblent
tout a fait conformes aux valeurs mises en avant par le syndicat. Cependant les valeurs de
respect, d’éthique, de disponibilité, et juste derrière celles d’innovation et de partage, sont
fortement sollicitées et pourraient faire partie d’une réflexion pour une évolution de
l’affichage du SNMKR.
Les résultats précis sont présentés dans la figure n°15.
Figure 15 : Les valeurs préférées des cadres syndicaux •
A la question ouverte n°12 : En quelques mots pouvez-vous définir les
motivations, qui vous ont conduit à participer activement à l’action de votre
syndicat ? Page 115 L’analyse des motivations de l’engagement syndical proposées par les cadres a été classée par
familles de mots et indexation notionnelle qui se décomposent selon les cinq groupes
suivants, où il a été trouvé :
- 20 propositions de motivation pour la défense de la profession et la lutte contre les instances,
- 16 propositions de motivation pour la solidarité entre MK, les échanges, le partage et la
communication entre MK, le vivre ensemble.
- 14 propositions de motivation pour la reconnaissance des compétences du MK, l’avenir et la
valorisation de la profession, l’innovation.
- 7 propositions de motivation pour un MK auteur et autonome, qui prend en charge son
avenir.
- 1 seule proposition de motivation pour l’éthique et la moralité.
On retrouve la encore, en tête des motivations, la défense de la profession conforme aux
valeurs affichées par le SNMKR et retrouvée à la question 11. Les propositions sur la
reconnaissance des compétences et sur l’autonomie sont à rapprocher de l’intérêt
professionnel retrouvé aussi à la question n° 11.
Néanmoins la solidarité, le partage, les échanges sont aussi une forte motivation que le
syndicat doit s’assurer de satisfaire.
•
A la question ouverte n°13 : A votre avis, quels sont les critères de la démarche qualité d’une organisation professionnelle syndicale permettant d’obtenir la confiance des adhérents ?
A cette question sur la représentation de la démarche qualité d’une organisation
professionnelle, il été proposé aux interviewés de répondre en donnant de 1 à 10 critères, sans
limitation sur le nombre de lignes.
Toutes les réponses ont été reportées dans un tableau et un tri à plat a été réalisé par
indexation notionnelle, où les mots les plus fréquemment retrouvés ont été regroupés et
comptabilisés.
Page 116 -
L’organisation (procédure, organisation administrative) a été citée par 5 cadres.
-
Le contrôle systématique des procédures (évaluation) a été cité par 5 cadres.
-
La prévention des risques n’a pas été citée, tout comme le management.
-
Le programme prévu modifiable (former, formation, analyser, comprendre) a été cité
par 10 cadres.
-
Le programme prévu est non modifiable (ligne politique définie, hiérarchisation des
données transmises) a été cité par 2 cadres.
-
La dépénalisation de l’erreur et l’erreur est normale (réajustement, confiance, le
questionnement … ) a été cité par 4 cadres.
-
La sanction de l’erreur (rigueur, incorruptibilité, honnêteté scrupuleuse … ) a été citée
par 4 cadres
-
- l’obligation de résultat attendu (surveillance, efficacité, efficience) a été citée par 6
cadres.
-
La traçabilité a été cité par 4 cadres.
-
La transparence du syndicat (clarté, honnêteté, éthique, droiture) a été cité par 15
cadres.
-
La production de savoir (innovation) a été citée par 9 cadres.
-
La satisfaction des adhérents (questionner les adhérents, solidarité, défendre, défense,
combativité …) a été citée par 10 cadres.
-
L’implication des acteurs du syndicat (investissement, unité, informer, communiquer
… ) a été cité par 18 cadres.
-
La participation des acteurs du syndicats (disponibilité, proximité, démocratie
participative, dialogue, vote, écoute … ) a été cité par 12 cadres.
-
La compétence (sérieux, discernement, compétence) a été citée par 6 cadres.
-
La Psychologie (convivialité, ambiance, écoute, confraternité) a été citée par 6 cadres.
Il apparaît au regard de ces résultats que de nombreux critères de la qualité ont été cités,
l’implication des acteurs, notamment la transparence, le participatif, la formation,
l’information et l’organisation.
Il est cependant regrettable de ne pas avoir retrouvé de critères sur la prévention des risques
et surtout sur le management.
Page 117 Il est trouvé très peu de cadres ayant cité des critères non conformes.
La représentation des cadres sur la qualité nous semble plutôt conforme.
•
A la question n°14 : représentation pour un cadre syndical du rôle d’une commission technique. Dans cette question il a été proposé 6 rôles à attribuer aux commissions techniques et
l’interviewé avait la possibilité de choisir 3 d’entre elles. Vous retrouverez les 6 propositions
et la répartition des votes dans la figure n°16.
Figure 16 : Représentation du rôle d'une commission technique Il était attendu 102 réponses.
Les cadres interrogés répondent 26 fois sur 34 participants, favorablement à la proposition
qu’une commission technique favorisant l’émergence « de propositions innovantes » et à
celle permettant de « répartir les tâches en fonction des compétences de chacun ».
Il a été trouvé que 24 participants pensent qu’elle rend la diffusion de l’information plus
pertinente.
La proposition « Permettre de devenir expert dans un domaine » a recueilli 11 votes sur 34 et
celle « Approfondir certains thèmes qui sont quelques fois laissés en suspend » 12 votes.
Page 118 La proposition « Alléger la diffusion de l’information aux cadres. » recueilli seulement 2
votes.
•
A la question n°15 : Evaluation de la satisfaction du cadre syndical sur l’organisation de son syndicat. Il leur a été demandé de répondre sur une échelle de valeur de 1 à 10.
La note moyenne calculée est de 6 sur 10.
Cette moyenne cache de grosses disparités de note qui varient de 10 à 2.
Il est trouvé 19 notes supérieures ou égales à 7 dont deux 10 et trois 9.
•
A la question n°16 : Selon vous comment décririez-vous les échanges et la
communication développés par votre syndicat ? Il a été proposé 4 formes d’échanges et de communication que l’on peut retrouver dans un
syndicat, 2 sur le modèle de communication systémique et non dogmatique, et 2 sur le modèle
d’une communication linéaire et dogmatique. 2 réponses étaient attendues obligatoirement et
uniquement, soit 68 réponses. Aucune conformité n’était attendue mais seulement la
représentation de l’interviewé.
Les propositions de réponse se trouvent dans le graphique ci-dessous.
Il a été trouvé 42 réponses faisant référence à une communication systémique et un paradigme
de traitement non dogmatique de l’information (PTNDI) et 26 réponses faisant référence à
une communication linéaire et un paradigme de traitement dogmatique de l’information
(PTDI). Les résultats sont présentés dans la figure n°17.
Page 119 Figure 17: Représentation des cadres des échanges et de la communication du SNMKR Les cadres syndicaux ont une représentation de la communication et des échanges de leur
syndicat plutôt non dogmatique.
•
A la question n°17 : Etes-vous satisfait de la communication entre les cadres de
votre syndicat ? Il leur a été demandé de répondre sur une échelle de valeur de 1 à 10.
La note moyenne calculée est de 6 sur 10.
Cette moyenne cache de grosses disparités de notes qui varient de 10 à 2.
Il est retrouvé 12 notes supérieures ou égales à 7 dont deux 10 et un 9.
•
A la question n°18 : Evaluation de la satisfaction du management utilisé par le
syndicat. Pensez-vous que votre syndicat utilise un management de qualité ?
Il leur a été demandé de répondre sur une échelle de valeur de 1 à 10.
Page 120 La note moyenne calculée est de 5 sur 10.
Cette moyenne cache de grosse disparité de note qui va de 10 à 1.
Il est retrouvé 9 notes supérieures ou égales à 7.
Il est retrouvé aussi dix notes inférieures ou égales à 3.
•
A la question n°19 : Comme adhérent, comment avez-vous été accueilli, ou
aimeriez-vous être accueilli aujourd’hui dans votre syndicat?
Il a été proposé aux cadres de donner leur avis sur l’accueil réservé aux nouveaux adhérents.
Ils avaient la possibilité de choisir les propositions sans limitation de nombre et de faire des
propositions. Les propositions qui leur ont été faites se retrouvent dans la figure n°18.
Il a été obtenu 129 choix parmi les propositions et seulement 3 propositions de faites.
Plus de la moitié des cadres privilégient l’accueil personnalisé par un représentant local de la
section, soit par une invitation à un bureau (62%) ou à une soirée de formation (65%), soit par
un appel téléphonique (59%) et ils associent la transmission d’un support de bienvenue qui
peut être un courrier du National (47%), la transmission d’un objet de communication (44%)
et la transmission d’un livret d’accueil plus tôt en format papier (41%) que par mail (29%).
Un cocktail de bienvenue a été proposé ainsi que la transmission des coordonnées des
correspondants locaux et des assureurs (RCP, responsabilité juridique). Un cadre a émis des
réserves sur la connaissance de ces nouveaux adhérents.
Page 121 Figure 18 : Avis des cadres sur l'accueil des nouveaux adhérents. • A la question n°20 : Parmi les modèles de communication décrits ci-dessous quels
sont ceux qui vous semblent les plus pertinents à utiliser dans vos fonctions de
cadres syndicaux ?
Il a été proposé 4 formes d’échanges et de communication que le cadre pourrait utiliser, 2 sur
le modèle de communication systémique et non dogmatique, et 2 sur le modèle d’une
communication linéaire et dogmatique. 2 réponses obligatoirement et uniquement étaient
attendues, soit 68 réponses. Aucune conformité n’était attendue mais seulement la
représentation de l’interviewé.
Il a été répondu 64 réponses sur 68 attendues, répondant au modèle d’une communication
systémique et non dogmatique (PTNDI), et 4 réponses répondant au modèle d’une
communication linéaire et dogmatique (PTDI). Les résultats sont présentés dans la figure
n°19.
Page 122 Figure 19 : Modèles de communication PTNDI -­‐ PTDI utilisés par les cadres Il est à noter qu’un seul cadre a répondu aux deux propositions de communication linéaire et
dogmatique et que 94% des cadres semblent utiliser un traitement non dogmatique de
l’information.
•
A la question n°21 : Comme adhérent, parmi les critères de satisfaction suivants,
quels sont ceux qui représentent le mieux votre syndicat ? Il a été proposé aux cadres syndicaux, participants à l’enquête, de choisir, parmi 10
propositions, quels sont les critères de satisfaction qui leur semblent le mieux représenter le
syndicat, sans limitation de nombre de réponses. Une possibilité leur était donnée de faire des
propositions dans une onzième réponse.
Il était attendu jusqu’à 380 réponses possibles parmi celles proposées et 38 propositions
propres aux interviewés.
Aucun n’a utilisé cette dernière option qui leur a été donnée de s’exprimer sur ce sujet. Les 10
propositions proposées semblaient donc leur convenir pour s’exprimer.
Il a été trouvé 153 réponses soit une moyenne de un peu plus de 2 réponses par participants.
Cependant il a pu être analysé de gros écart de nombre de réponse par interviewés.
Page 123 Il a été trouvé 4 cadres ayant choisis qu’une seule proposition de satisfaction, 1 pour la
gestion financière saine et 3 pour la gestion financière permettant un service juridique qualité
et assuranciel moins cher.
Il a été trouvé 3 cadres ayant choisi toutes les propositions de satisfactions.
Il a été analysé les réponses en 4 groupes de satisfaction représentés par des couleurs
différentes dans la figure n°21:
Proposition de satisfaction sur les missions syndicales : 28 fois sur 34 participants « une défense de la profession dans les instances » et 17 fois « un système de communication performant » et 9 fois « le service juridique ». Au total, 29 adhérents sur 34 ont choisi une ou plusieurs de ces propositions. Proposition de satisfaction sur la relation des adhérents cadres du syndicat au sein du syndicat : 22 fois sur 34 participants « la proximité avec les cadres », 15 fois « l’appartenance à un groupe avec fierté », 14 fois « des rencontres, des échanges, du partage des valeurs et du plaisir ». Au total 28 cadres sur 34 ont choisi une ou plusieurs de ces trois propositions de satisfaction. Proposition de satisfaction sur la gestion financière : 16 fois sur 34 participants « une gestion financière permettant de proposer un service juridique et assurantiel » et 15 fois « une gestion financière saine ». Au total 23 cadres sur 34 ont choisi l’une ou l’autre de ces propositions de satisfaction sur la gestion financière. Proposition de satisfaction sur les services administratif du syndicat : 7 fois sur 34 participants un service administratif performant, 10 fois un service administratif sympathique et disponible. Ce résultat semble démontrer le besoin d’une amélioration. Les cadres dans leur représentation en tant qu’adhérent semblent satisfaits des missions
réalisées par le syndicat notamment dans la défense de la profession dans les instances
(82%), le système de communication (50%) cependant il semble que le service juridique est à
améliorer (26%).
Une ou plusieurs des trois propositions de satisfaction sur les relations entre les adhérents et
les cadres a été choisi par 82% des participants, ce qui représente un fort taux de satisfaction.
Une ou deux des propositions de satisfaction de la gestion financière a été choisies par 68%
Page 124 des cadres.
En revanche il semble nécessaire d’améliorer le service administratif, au regard du faible
taux de satisfaction des participants sur « leur performance » (21%) et sur leur « sympathie et
disponibilité » (29%).
Les résultats précis sont présentés dans la figure n°20.
Figure 20: nombre de réponses à la question 21 L’analyse sous forme de note sur la satisfaction des cadres sur l’organisation, la
communication et le management mis en place par le syndicat, retrouvée dans les questions
15, 17 et 18, donne un ordre de valeur assez moyen.
En revanche cette analyse de satisfaction de l’adhérent cadre du syndicat sous forme de
questionnement peut permettre de se rendre compte plus précisément des domaines où le
Page 125 syndicat peut améliorer sa démarche qualité en répondant à la satisfaction de ses adhérents,
notamment dans le service juridique et le service administratif.
•
A la question n°22 : quelle piste proposeriez-­vous ? Il a été proposé quatre questions ouvertes (22.1, 22.2, 22.3, 22.4) sur des propositions
d’organisation, de communication, de management et pour obtenir de nouvelles adhésions.
Il a été demandé aux cadres de faire des propositions dans quatre domaines sans contrainte de
nombre de mots : organisation, communication, management, l’adhésion de nouveaux MK.
Il a été obtenu 120 propositions sur 136 attendues, 2 cadres se sont abstenus totalement dans
les 4 domaines.
On a pu comptabiliser 91 % de participation pour proposer des pistes d’amélioration de
l’organisation, de la communication et des adhésions, et 76% pour le management.
Toutes les propositions précises des participants ont été retranscrites dans les tableaux mis en
annexe n°2.
•
A la question 22.1 : propositions d’amélioration de l’organisation.
Il a été trouvé 31 propositions regroupées en quatre grandes familles :
-­‐ 10 élus sur 34 participants font des propositions sur l’organisation du secrétariat cependant un seul n’a pas de fonction nationale : « directeur administratif » (3 fois), « personnel compétent », « Une personne dédiée sur l'organisation » … -­‐ 13 élus sur 34 participants proposent d’améliorer les relations et les contacts entre les élus : 6 revendiquent plus de réunions physiques entre élus cadres du syndicat, 6 d’organiser l’échange entre les élus à tous les niveaux comme « création d’un forum privé », « Nommer des personnes relais CNA », « une carte de France des cadres » … Page 126 -­‐ 6 élus sur 34 participants réclament plus de structuration : « procédures écrites », « une définition précise des missions de chacun », « délégation des taches » … -­‐ 1 élue propose de « féminiser », et 1 élu de « développer le sponsoring et de former les cadres ». •
A la question 22.2 : propositions d’amélioration de la communication :
Il a été traité 31 propositions qui ont été regroupées en quatre grandes familles.
-­‐ 17 participants sur 34 participants proposent d’utiliser des nouveaux outils de communication ou d’améliorer le format de ceux existants : « réseaux sociaux », « le site internet », « infos mails plus "compactes" », SMS, « pertinence de la mail liste de diffusion », « blog », organisation des soirées à thème » -­‐ 7 cadres sur 34 participants proposent de faire appel à un professionnel : « embaucher un dir com », « Intervention professionnel de la com » … -­‐ 6 sur 34 participants proposent de permettre plus de participation des élus locaux : « réunions physiques », « Effectuer des pseudos référendums » -­‐ 2 sur 34 participants suggèrent de former les cadres en communication. •
A la question 22.3 : propositions pour améliorer le management.
26 cadres ont faits des propositions qui ont été classées en 2 groupes et 4 propositions
individuelles.
-­‐ 13 participants sur 34 ont proposé de former les cadres syndicaux. -­‐ 9 participants sur 34 préconisent de développer une meilleure participation des cadres notamment en définissant mieux le rôle de chacun : faire participer les jeunes « très, très vite », « Identifier les spécialistes de chaque question », « augmenter le nombre de rencontres » … -­‐ autre : 1 sur 34 participants propose de faire appel à un professionnel avec un « directeur administratif, véritable gestionnaire de la structure. », 1 Préconise un management directif avec « plus de rigueur dans les réunions et un partage des rôles Page 127 plus marqué (le président fait tout les postes) ». 1 « l’humilité » et 1 « d’être factuel ». Il est à noter que 8 cadres sur 34 participants n’ont fait aucune proposition, on peut considérer
qu’ils sont soit satisfaits soit sans avis connaissant mal les modèles.
Il est à relater qu’un cadre a précisé « Rien, on garde le Président, c'est un bon manager ! Et je
crois que vous l'aimez. » et un autre « c'est un mot qui ne fait pas partie de mon vocabulaire ;
pour moi c'est un terme d'entreprise et non de groupe humain comme l'est un syndicat »
•
A la question 22.4 : propositions pour inciter à l’adhésion au syndicat.
31 cadres ont faits des propositions qui ont été classées en 4 groupes.
-­‐ 17 participants sur 34 proposent de développer plus de communication directe vers les MK en valorisant les missions et le rôle du syndicat et ses particularités, en allant vers eux localement par des écrits, oralement, physiquement : « rencontre sur le terrain », « intensification de la VIE départementale », « supprimer la notion de "syndicat", dont l'image n'est pas forcément valorisante », « compte rendus sur les bons résultats … faire une information sur la réglementation à tous les kinés du département même non syndiqués », « chaque adhérent contacte et motive un confrère » … -­‐ 7 participants sur 34 proposent de développer des services : « système de CE », « faire plus de formation continue ponctuelle », « opération marketing de qualité et proposer des services », « Redonner au syndicat sa place d'avocat du professionnel » … -­‐ 5 participants sur 34 proposent des actions d’information ou d’événement pour les Jeunes Diplômés. -­‐ 4 cadres syndicaux sur 34 proposent une baisse de la cotisation. Page 128 4.7.3.
Partie 3 : Tests de connaissances.
Pour toutes les questions de connaissance, de la question 23 à 40, il a été proposé 4 réponses,
dont 2 étaient conformes et comptabilisées par 1 point C chacune et 2 non conformes comme
1 point NC.
Toutes les questions sur la démarche qualité ont été rendues facultatives pour éviter la perte
de candidat en cours de questionnaire cependant les questions 30, 31, 32 et 37 ont été
rendues obligatoires pour poursuivre le questionnaire car elles concernaient les statuts du
SNMKR.
Pour les questions facultatives, la possibilité de ne pas y répondre si l’interviewé se considère
comme non formé à la démarche qualité, les 2 réponses non données sont comptabilisées en
réponses Non Renseignées, 2 NR, et additionnées aux Non Conformes dans les résultats.
Pour une meilleure compréhension de cette analyse des résultats, nous avons choisi de
rappeler les questions du test avec les propositions de réponses qui ont été faites aux
participants avec la conformité attendue. Cependant pour éviter de surcharger la présentation
de ces résultats nous avons choisi de ne pas reprendre les explications de ces conformités ou
de ces non conformités qui sont consultables dans le questionnaire théorisé au point 4.4 de ce
mémoire.
DEMARCHE QUALITE
•
A la question n°23 : la démarche qualité. Les propositions étaient :
Est définie par la norme Iso 9001-2008 (V)
C’est le contrôle permanent et invisible par le Conseil National d’Administration des
procédures mises en place pour suivre son secrétariat et ses cadres syndicaux. (F)
C’est un CNA qui s’engage dans la mise en place de systèmes de traçabilité et de
procédures contribuant à satisfaire ses adhérents et ses cadres. (V)
Page 129 C’est la mise en place de vérification en continue des performances pouvant entrainer des
sanctions sur ses cadres ou son personnel administratif. (F)
•
Pour la question 23, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Au regard de la population interrogée, il apparaitrait une connaissance conforme de la
démarche qualité à 82% et de non conformité à 18%, dont 15% ont souhaité ne pas répondre.
•
A la question n°24 : Selon vous la qualité d’un organisme syndical c’est plutôt :
Les propositions étaient :
Un syndicat dont les dirigeants font confiance à leur personnel administratif et à leurs
cadres syndicaux. (Management participatif, C)
Un syndicat qui organise régulièrement des contrôles surprises de ses salariés et de ses
cadres pour vérifier le respect des procédures. (Management directif, NC)
Un syndicat qui recherche la participation et la satisfaction de ses adhérents et de ses
cadres. (Management participatif, C)
Un syndicat combatif dont la direction fixe des objectifs et les programmes précis et
immuables. (Management directif, NC)
Pour la question 24, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, toute la population y
a répondu.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Page 130 Au regard de la population interrogée, il apparaitrait
que les cadres syndicaux sont
conformes au management participatif utilisé par un syndicat en répondant à 84% aux
réponses conformes.
Il a été trouvé 10 interviewés ayant considéré comme normal le fait qu’un syndicat combatif
a une direction fixant des objectifs et les programmes précis et immuables et 1 qu’il est
nécessaire d’organiser régulièrement des contrôles surprises de ses salariés et de ses cadres
pour vérifier le respect des procédures, cependant ces réponses (16%) ne sont pas conformes.
Ces résultats sont présentés dans la figure n°21.
Figure 21 : Réponse à la question 23 sur la démarche qualité. • A la question n°25 : Actuellement, selon vous la roue de Deming a pour fonction :
Les propositions étaient :
De faciliter l’apprentissage d’une nouvelle norme sans contrainte de temps. (NC)
D’améliorer ce que l’on sait faire, mais pas encore assez bien. Ensuite d’innover. Mais pas
l’inverse. (C)
De questionner les pratiques en vérifiant que les objectifs visés sont atteints. Sinon
mesurer l’écart pour comprendre ce qui s’est passé.(C)
De supprimer le contrôle des procédures.(NC)
Page 131 Pour la question 25, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 9 participants, soit
26%, n’ont pas souhaité y répondre et 1 n’a proposé qu’une réponse préférant s’abstenir pour
la deuxième.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Au regard de la population interrogée, il apparait que la majorité des cadres syndicaux sont
conformes à la connaissance de la fonction de la roue de Deming en répondant à 56% aux
propositions conformes, en revanche 44% sont non conformes.
Il a été trouvé que les 11 interviewés qui ont fait une réponse non conforme, ont tous
considéré que la roue de Deming facilite l’apprentissage d’une nouvelle norme sans
contrainte de temps alors que le plan PDCA a un échéancier.
• A la question 26 : D’après vous, l’opérateur en cours de formation à la démarche
qualité via les procédures, instructions et documents de travail exerce en priorité
les activités suivantes :
Les propositions étaient :
Élaboration et mise en œuvre d’un démarrage de commande (V)
Planification des ordres de fabrication sur une équipe (F)
Gestion des risques liés à la commande et à son environnement. (V)
Synchronisation des ordres de fabrication. (F)
Pour la question 26, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 10 participants, soit
29%, n’ont pas souhaité y répondre.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Au regard de la population interrogée, il apparaitrait
que les cadres syndicaux sont
Page 132 conformes à la connaissance sur la production de savoir à seulement 40%, et seulement 7 ont
retrouvé les réponses, cette notion semble peu maîtrisée.
•
A la question 27 : Il s’agit bientôt du premier audit de certification ISO
9001v2008 et le Responsable Assurance Qualité (RAQ) vous exprime ses
inquiétudes.
Les propositions étaient :
Vous lui proposez de rencontrer d’autres RAQ afin d’échanger sur ses difficultés (MP C)
Vous lui dites que « tout va bien se passer » et maintenez le programme de certification
(NC)
Vous lui proposez d’intervenir en premier lors de la réunion d’ouverture afin qu’il se sente
plus « à l’aise » pour la suite de l’audit. (MP C)
Vous lui proposez le remplacer par quelqu’un de plus expérimenté. (NC)
Pour la question 27, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 7 participants sur 34
participants n’ont pas souhaité y répondre et 1 n’a proposé qu’une réponse. Les réponses non
renseignées sont comptabilisées chez les mêmes participants.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Au regard de la population interrogée, il apparaitrait
que les cadres syndicaux sont
conformes à la connaissance du modèle de management participatif à utiliser avec un RAQ à
72% dont 23 participants ont trouvé les 2 réponses conformes soit 68%.
•
A la question 28 : La qualité est un atout organisationnel, commercial et
stratégique dont le chef d'entreprise est le principal moteur de mise en place. Les propositions étaient :
Comme l'expose le référentiel ISO 9001, vous considérez que l’annonce de la politique
qualité générale de l’entreprise convienne d’être précise et claire afin d’en assurer une
Page 133 compréhension optimale. (PTNDI C)
Votre discours est le plus dogmatique possible pour énoncer votre politique qualité et
pour rassurer. (NC)
Selon la norme ISO 9001 [§ 1.1 b) et 5.1], l'amélioration continue semble être un des
point clé du système exigeant notamment que la politique qualité comprenne l’engagement de
la Direction (PTNDI C)
Vous exprimez dans votre engagement les fondements et les axes d’orientation de façon
catégorique et péremptoire (PTDI, NC)
Pour la question 28, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 9 participants, soit
26%, n’ont pas souhaité y répondre et 2 n’ont proposé qu’une réponse sur les deux
demandées. Les réponses non renseignées sont comptabilisées toujours chez les mêmes
participants.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché dans cette question à vérifier si les cadres syndicaux connaissent la conformité
de l’appartenance au Paradigme Non Dogmatique du traitement de l’Information d’une
Démarche Qualité.
Au regard de la population interrogée, il apparaitrait que les cadres syndicaux sont plus tôt
non conformes. En effet seulement 46% des réponses conformes attendues ont été choisies
cependant seulement 3 réponses non conformes sont retrouvées chez les participants ayant
proposés 2 réponses. Il est retrouvé 54% de réponses non conforme dont 20 réponses non
renseignées soit 48% de NR.
•
A la question 29 : Au sein de votre organisation syndicale, pour répondre aux
critères d’une démarche qualité, si un Responsable Assurance Qualité (RAQ) est
nommé, vous estimez que l’équipe dirigeante doit. Les propositions étaient :
Laisser au Responsable Assurance Qualité la possibilité d’avoir des initiatives (V)
Page 134 Autoriser le Responsable Assurance Qualité à proposer des adaptations et des
recommandations au SMQ (Système du Management de la Qualité) (V)
Utiliser uniquement les préconisations du RAQ qui lui convienne. (F)
Imposer au RAQ les procédures et les processus sur lesquels il doit travailler. (F)
Pour la question 29, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 6 participants, soit
26%, n’ont pas souhaité y répondre et 3 n’ont proposé qu’une réponse sur les deux
demandées. Les réponses non renseignées sont comptabilisées toujours chez les mêmes
participants.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché dans cette question à vérifier si les cadres syndicaux connaissent la norme ISO
9001 V 2008 qui précise le rôle du Responsable d’Assurance Qualité.
Au regard de la population interrogée, il apparaitrait que les cadres syndicaux sont plutôt
conformes avec 51 réponses conformes soit 75%. Seulement 2 réponses non conformes sont
retrouvées chez les participants ayant proposés 2 réponses. Il est retrouvé 25% de réponses
non conformes dues aux 15 réponses non renseignées soit 22% de NR.
•
A la question 30 : Selon les statuts du SNMKR, vous pensez plutôt que : Les propositions étaient :
Le SNMKR se refuse à organiser et promouvoir des formations des MasseursKinésithérapeutes, car cette mission est dévolue aux organisations de formation,
indépendantes d’un syndicat. (NC)
Le SNMKR a pour mission de défendre les intérêts de ses membres. (C)
Les cadres syndicaux du SNMKR ont pour mission d’informer et de documenter les
adhérents sur toutes les questions techniques, économiques, scientifiques et législatives grâce
à des publications, à l’organisation de congrès, de conférences, de séances de recyclage. (C)
Les intérêts corporatifs et économiques sont défendus par les cadres syndicaux du
Page 135 SNMKR, laissant la défense des valeurs sociales ou morales au Conseil National de l’Ordre
des Masseurs Kinésithérapeutes. (NC)
Pour la question 30, obligatoire, uniquement 2 réponses conformes étaient attendues.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché à connaître si les cadres connaissaient bien les missions définies par les statuts
de leur syndicat.
Il a été trouvé 94% de réponses conformes.
•
A la question 31 : Pour la tenue de la trésorerie du SNMKR : Les propositions étaient :
Les délégués Régionaux et les Présidents de département ont seul la signature sur leur
compte en banque si celui-ci a été ouvert. (NC)
L’Appel à cotisation est fait en début d’année par le National (C)
La comptabilité des sections est à renvoyer chaque année au trésorier national (C)
Les bordereaux de banque des comptes bancaires sont envoyés au trésorier national
seulement en fin d’année. (NC)
Pour la question 31, obligatoire, uniquement 2 réponses conformes étaient attendues.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché à connaître si les cadres connaissaient bien quelques points du règlement de
trésorerie du syndicat.
Il a été trouvé 87% de réponses conformes.
Page 136 •
A la question 32 : Selon vous, les commissions techniques prévues dans le RI du
SNMKR sont : Les propositions étaient :
Des commissions techniques pouvant avoir un rôle décisionnaire lorsque l’urgence d’une
situation politique le nécessite. (NC)
Des commissions techniques étudiant toutes les questions qui ont été soumises par le
CNA ou le bureau national (C)
Des commissions techniques composées exclusivement d’élus du CNA du SNMKR. (NC)
Des commissions techniques formulant des avis et des suggestions, proposant des
solutions innovantes. (C)
Pour la question 30, obligatoire, uniquement 2 réponses conformes étaient attendues.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché à connaître si les cadres connaissaient le rôle et les missions des commissions
techniques défini par le règlement de intérieur du syndicat.
Il a été trouvé 79% de réponses conformes.
Dans les 3 questions 30, 31 et 32 portant sur les statuts et le règlement intérieur du SNMKR
il été attendu 204 réponses conformes.
Il a été trouvé 177 réponses conformes soit un très bon taux de conformité de 87% sur la
connaissance de l’organisation du syndicat par les cadres syndicaux.
L’ensemble de ces résultats est représenté dans la figure n°22.
Page 137 Figure 22 : Conformités au Règlement Intérieur et Statuts du SNMKR •
A la question 33 : A quoi peut-on repérer la qualité de l'expertise d'une
personne ? Les propositions étaient :
La maîtrise du domaine d’expertise dans son discours. (V)
Ses diplômes concernant le domaine d’expertise. (V)
Son expérience réussie dans son domaine d’expertise (F)
La reconnaissance par un réseau professionnel d’une expertise qui n’a rien à voir avec le
domaine d’activité du réseau professionnel. (F)
Pour la question 33, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 2 participants sur 34
n’ont pas souhaité y répondre et 1 a proposé une réponse sur les deux demandées. 1
participant a proposé 3 réponses qui ont été comptabilisées comme 2 NC.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché dans cette question à vérifier si les cadres syndicaux connaissent les critères
qui permettent de repérer la qualité d’expertise d’une personne. Il était attendu le choix de la
Page 138 réponse de « La maîtrise du domaine d’expertise dans son discours » associée à celle de « ses
diplômes concernant le domaine d’expertise ».
Il a été trouvé 28 réponses conformes soit un taux de 41% de conformité et 40 réponses non
conformes dont 5 non renseignées soit un taux de 52 % de non-conformité.
Les 27 participants qui ont choisi la réponse « Son expérience réussie dans son domaine
d’expertise » sans y associer celle du diplôme ont été considérées comme Non Conformes.
Seulement 1 seul interviewé a trouvé les deux réponses conformes attendues.
L’ensemble de ces résultats est représenté dans la figure n°23.
Figure 23 : Qualité de l'expertise d'une personne •
A la question 34 : Un Masseur-Kinésithérapeute diplômé depuis 20 ans et qui
occupe une fonction syndicale. Les propositions étaient :
Est éventuellement expert en kinésithérapie (V)
Est éventuellement expert en communication (F),
Page 139 Est éventuellement expert en conseil juridique (F)
Est éventuellement expert en prévention (V)
Pour la question 34, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, tous les participants
ont répondus.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché dans cette question à vérifier si les cadres syndicaux connaissent les critères
qui permettent de repérer la qualité d’expertise d’une personne ayant un diplôme de masseurkinésithérapeute depuis 20 ans et ayant une expérience syndicale.
Un masseur-kinésithérapeute est Diplômé d’Etat et, dans son décret de compétence, on y
retrouve le domaine de la prévention. Son expérience de 20 ans peut lui conférer une qualité
d’expert si elle est reconnue par ses pairs et utilisée dans son discours.
Il a été trouvé 38 réponses conformes soit un taux honorable de 56% et 30 réponses non
conformes soit un taux de 44 % de non-conformité.
Sur l’ensemble de ces deux questions (questions 33 et 34) portant sur les connaissances des
participants sur les qualités de l’expertise d’une personne, un taux élevé de non-conformité
de 52% est trouvé dont 4% de NR.
Sur l’ensemble des questions concernant la démarche qualité (questions 23 à 34) il a été
trouvé
566 réponses conformes sur 816 réponses attendues soit un taux de 69% de
conformité.
Page 140 MANAGEMENT ET COMMUNICATION
•
A la question 35 : le management directif
Les propositions étaient :
Organise scientifiquement le travail (V)
Est efficace s’il est utilisé souvent, associé à une écoute attentive des collaborateurs très
expérimentés. (F)
Planifie, contrôle, structure des programmes de travail en définissant précisément les
méthodes et les procédures (V)
Améliore la qualité des relations humaines entre les collaborateurs et le manager (F)
Pour la question 35, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 6 participants, soit
18%, n’ont pas souhaité y répondre.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché dans cette question à vérifier si les cadres syndicaux connaissent les critères
du modèle de management directif.
Il a été trouvé 37 réponses conformes soit un taux honorable de 54% et 31 réponses non
conformes dont 12 NR non renseignées soit un taux de 46% de non-conformité.
Les réponses restent très partagées et il est à noter que 13 cadres pensent que le management
directif « est efficace s’il est utilisé souvent, associé à une écoute attentive des collaborateurs
très expérimentés » dont 4 élus occupent une fonction syndicale nationale sur les 14
participants ayant déclaré ce niveau de fonction.
L’enquête n°1 a précisé que le management directif est à utiliser ponctuellement avec des
novices en début de contrat ou de mandat et dans les cas d’urgence.
Page 141 •
A la question 36 : management participatif permet de : Les propositions étaient :
Mieux gérer les situations d’urgences (F)
Placer l’individu en qualité d’élément essentiel à prendre en compte pour augmenter la
productivité (V)
De dialoguer avec les agents pour des prises de décisions partagées (V)
Diriger les agents novices (F)
Pour la question 36, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 5 participants, soit
15%, n’ont pas souhaité y répondre.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché dans cette question à vérifier si les cadres syndicaux connaissent les critères
du modèle de management participatif.
Il a été trouvé 48 réponses conformes soit un taux très favorable de 71% et 20 réponses non
conformes dont 10 NR non renseignées soit un taux de 29% de non-conformité dont 6
participants ont attribué au management participatif la gestion des situations d’urgences, dont
1 seul occupe une fonction nationale, et 4 l’utiliseraient pour diriger des agents novices dont 2
occupent une fonction syndicale nationale.
La majorité des cadres utiliserait le management participatif pour dialoguer avec les agents
lors de prises de décisions partagées et ils placeraient l’individu et le facteur humain au
centre ce management, ce qui reste conforme aux recommandations de l’enquête n°1.
La figure n°24 permet de visualiser l’ensemble des réponses obtenues pour les questions 35 et
36 sur le management. Le groupe supérieur correspondant aux réponses à la question sur le
management participatif conforme (MP,C) de la question 36 et le deuxième sur le
management directif conforme de la question 35 (MC,C).
Page 142 Figure 24 : Nombre de réponses apportées par les cadres aux modèles de management Après regroupement des réponses des questions 35 et 36 il est trouvé 63% de réponses
conformes aux modèles du management représentées par la figure n°25.
Figure 25 : taux de conformité aux modèles du management •
A la question 37 : Quand il y a un écart entre le résultat attendu et le résultat
obtenu par un cadre du syndicat ou un salarié de la structure syndicale : Les propositions étaient :
Je culpabilise et je sanctionne les personnes concernées (évaluation contrôle, NC)
J'analyse avec les personnes les causes de l'écart et je considère l’erreur comme normale
Page 143 (évaluation questionnement, C)
Je produis un nouveau savoir avec les personnes pour éviter que l'écart ne se reproduise
(évaluation questionnement, C)
Je réprimande les personnes concernées pour que l'écart entre le résultat attendu et le
résultat obtenu ne se reproduise pas (évaluation contrôle, NC)
Pour la question 37, obligatoire, uniquement 2 réponses conformes étaient attendues.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché dans cette question à vérifier si les cadres syndicaux connaissent l’évaluation
questionnement préconisé dans la démarche qualité lorsque l’on retrouve un écart au résultat
attendu par un cadre syndical ou un salarié de la structure.
Ce modèle d’évaluation questionnement est utilisé dans la communication systémique
comme le précise l’enquête n°1.
Il a été trouvé 67 réponses conformes soit 99% de conformité.
Les cadres syndicaux sont bien dans la démarche d’évaluation questionnement et non celle
de l’évaluation contrôle mise en avant dans les 2 réponses non conformes.
•
A la question 38 : Au regard du paragraphe 5.3 de la norme ISO 9001:2008,
pensez-vous que la politique qualité ?
Les propositions étaient :
Soit un document formalisant les orientations et les objectifs généraux de qualité exprimés
par la direction. (V) – Norme ISO 9000
Soit révisée tous les 3 ans afin de favoriser son adéquation et sa résonnance dans
l’entreprise en termes de satisfaction client et d’amélioration continue. (F)
Page 144 Soit un outil normatif pour la direction qui encadre le management de l’assurance qualité
dans l’entreprise et permette ainsi de mieux en mesurer sa progression. (F)
Permette de pérenniser l'ensemble de la démarche qualité et d'affirmer l'importance que la
Direction accorde à la démarche ainsi engagée. (V) – Pillou JF (2004) Mise en place d’une
démarche qualité
Pour la question 38, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 12 participants sur 34
n’ont pas souhaité y répondre et 1 a proposé qu’une réponse.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché dans cette question à vérifier si les cadres syndicaux connaissent les critères
de la politique qualité prôné dans le § 5.3 de la norme ISO 9001 v 2008.
Il a été trouvé 22 réponses conformes soit un taux de 32% de conformité et 46 réponses non
conformes dont 23 NR non renseignées soit un taux de 68% de non-conformité.
Il est a noté que 16 participants sur 34 pensent que la politique qualité est révisable
seulement tous les 3 ans, cependant la norme ISO 9001v 2008 préconise tous les ans.
Malgré le bon résultat de la question 37, pour 7 interviewés la politique qualité semble être
un outil d’évaluation contrôle assez directif en choisissant la réponse « Soit un outil
normatif pour la direction qui encadre le management de l’assurance qualité dans l’entreprise
et permette ainsi de mieux en mesurer sa progression ».
La première réponse proposant que la politique qualité « Soit un document formalisant les
orientations et les objectifs généraux de qualité exprimés par la direction » a recueilli peu de
vote, 6 (18%) alors qu’elle met en avant le côté non figé, non dogmatique de la politique
qualité qui reste en perpétuel questionnement et mouvement.
•
A la question 39 : Le Manuel d’Assurance Qualité (M.A.Q.) est :
Les propositions étaient :
Page 145 Un document confidentiel à usage interne qui traite du management de la qualité (F)
Un document énonçant la politique qualité et décrivant l'ensemble des procédures et
autres composants organisationnels du système qualité d'un organisme. (V) - Norme NF EN
ISO 8402
Un document public qui peut être exigé contractuellement, diffusé à un client ou à un
organisme de certification et qui peut servir de base aux audits externes (V) - Norme AFNOR
X50-160
Un document décrivant les dispositions générales prises par un organisme pour obtenir la
qualité de ses produits ou services (F) – Norme AFNOR NF X50-162
Pour la question 39, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 8 participants sur 34
n’ont pas souhaité y répondre et 3 ont proposé qu’une réponse.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché dans cette question à vérifier si les cadres syndicaux connaissent la Manuel
Assurance Qualité qui préconise l’évaluation questionnement.
Il a été trouvé 30 réponses conformes soit un taux de 44% de conformité et 38 réponses non
conformes dont 21 NR non renseignées soit un taux de 56% de non-conformité.
Il est a noté que seulement 10 participants pensent que le MAQ est public bien que ce soit
conforme à la Norme AFNOR X50-160.
En revanche 14 interviewés sur 34 (37%) pensent que le M.A.Q décrit des dispositions
générales pour obtenir la qualité des produits et des services, ce qui rend obligatoire le
résultat attendu et donc non conforme aux critères prônés par la norme AFNOR. Elle prévoit
de réorienter, de modifier les objectifs en se questionnant en « décrivant et en énonçant »
cette politique qualité dans le M.A.Q sans jamais la figer.
Page 146 •
A la question 40 : Selon vous, réaliser des audits internes :
Les propositions étaient :
A pour principal objectif de montrer les non conformités (F)
A comme objectif principal de stimuler le questionnement sur les procédures (V) –
(DeVisscher C et Petit L (2002) Pyramides L’audit interne dans l’administration publique :
un état des lieux dans les ministères fédéraux »)
Permet d’identifier l’adhésion des salariés à la démarche qualité (V) (– Cerafel (2004)
Environnement qualité)
Sert à contrôler et à sanctionner les non-conformités (F)
Pour la question 40, facultative, 2 réponses conformes étaient attendues, 6 participants sur 34
n’ont pas souhaité y répondre.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il a été cherché dans cette question à vérifier si les cadres syndicaux connaissent le critère non
dogmatique du traitement de l’information recommandé lors d’un audit interne.
Il a été trouvé 43 réponses conformes soit un taux de 63% de conformité et 25 réponses non
conformes dont 12 NR non renseignées soit un taux de 37% de non-conformité.
Pour 10 participants, l’audit interne a pour objectif de montrer les non conformités et pour 3
de contrôler et de les sanctionner, réponses non conformes.
En revanche Pour 21 cadres elle a comme objectif de stimuler le questionnement sur les
procédures et pour 22 de permettre d’identifier l’adhésion des salariés à la démarche qualité,
réponses elles conforment.
Aux questions 37, 38, 39, 40 il a été cherché à repérer la connaissance de la population sur
les modèles de communication et notamment d’évaluation conforment à la démarche qualité.
Page 147 Il était attendu 272 réponses conformes.
Il a été obtenu 162 réponses C soit 59% de conformité et 110 réponses NC soit 41% de nonconformité (20% NC et 21% NR).
L’ensemble de ces résultats est retrouvé dans la figure n° 26 :
Figure 26 : conformité aux modèles de communication prônés dans la démarche qualité Sur l’ensemble des questions concernant la communication et le management (questions 35 à
40) il a été retrouvé 247 réponses conformes sur 408 réponses attendues soit un taux de 61%
de conformité.
En conclusion de cette partie du questionnaire sur les connaissances des cadres du
syndicat (question 23 à 40) il était attendu 1224 réponses conformes et il a été trouvé
813 réponses conformes soit un taux de conformité de 66% représenté par la figure
n°27.
Page 148 Figure 27 : Résultat de l'ensemble des tests de connaissances 4.7.4.
Partie 4 : tests de mises en situation
Pour toutes les questions de mise en situation, delà question 41 à 45, il a été proposé 4
réponses, dont 2 étaient conformes et comptabilisées par 1 point C chacune et 2 non
conformes comme point NC.
Il était attendu de cocher obligatoirement et uniquement 2 réponses sur les 4 proposées qui
correspondent à l’attitude que le participant adopterait dans les situations proposées.
Pour une meilleure compréhension de cette analyse des résultats, nous avons choisi de
rappeler les situations et les propositions de réponses qui ont été faites aux participants avec la
conformité attendue.
Pour une personne interrogée il était attendu 10 réponses conformes aux questions de mises
en situations et pour l’ensemble de la population, 340 réponses conformes étaient attendues.
•
A la question 41 : Vous décidez d’améliorer la participation et la motivation des
cadres syndicaux de votre département. Une nouvelle organisation est mise en
place en prenant garde d’éviter un conflit avec les nouveaux cadres que vous ne
connaissez pas encore.
Les propositions étaient :
Page 149 Vous leur donnez des ordres de missions précis et obligatoires qui sont conformes à des
procédures établies par le bureau national du SNMKR. (MD, NC)
Vous évaluez avec eux leurs connaissances juridiques et règlementaires ainsi que leurs
compétences en communication pour décider ensemble de demander à vos instances
nationales l’organisation d’une formation adaptée à vos besoins. (MP, C)
Vous leur imposez la lecture de quelques documents (Convention, Statuts, RI, code
déontologie,) dans un laps de temps assez cours avant de contrôler leur savoir pour leur
permettre de vous accompagner le plus vite possible en CSPD. (MD, NC)
Vous décidez ensemble d’évaluer avec eux les attentes et les besoins du SNMKR puis
vous décidez ensemble l’organisation de votre mission localement pour satisfaire au mieux
vos adhérents. (MP, C)
Pour la question 41 de mise en situation, obligatoire, uniquement 2 réponses conformes
étaient attendues.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il était cherché à repérer dans cette mise en situation le modèle de management participatif
utilisé par la population pour améliorer la participation et la motivation des cadres syndicaux
de leur département, en évitant les conflits notamment avec les nouveaux.
Il a été obtenu 64 réponses C soit 94 % de conformité au modèle de management participatif.
•
A la question 42 : Vous assistez à une réunion syndicale pour la première fois.
Vous ne connaissez pas les participants. Une présentation du sujet est faite et une
discussion s’engage entre vous avant un vote.
Les propositions étaient :
Si vous désirez obtenir leur adhésion à votre point de vue, l’utilisation de l’impératif
s’impose (il faut que, on doit …) (PTDI, NC)
Page 150 Si vous désirez obtenir leur adhésion à votre point de vue l’utilisation du conditionnel
s’impose (il faudrait, il me semblerait que, nous pourrions peut être …). (PTNDI, C)
Si vous n’êtes pas d’accord avec certaines de leurs idées vous utiliserez des contres
exemples à leurs propos pour essayer de les faire réfléchir en évoquant votre ressenti.
(PTNDI, C)
Si vous n’êtes pas d’accord avec eux, vous exposerez votre point de vue comme une
certitude en cachant votre ressenti pour essayer de les convaincre. (PTDI, NC)
Pour la question 42 de mise en situation, obligatoire, uniquement 2 réponses conformes
étaient attendues.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il était cherché à repérer dans cette mise en situation le modèle de communication conforme
au Paradigme de Traitement Non Dogmatique de l’information.
Il a été obtenu 64 réponses C soit 94 % de conformité au PTNDI.
Les cadres syndicaux confirment donc à un très fort pourcentage l’utilisation du conditionnel
et les contres exemples en réunion, c’est à dire les critères d’une communication non
dogmatique et systémique.
•
A la question 43 : Le SNMKR invite les cadres syndicaux à organiser des soirées
d’information en région pour aller au plus près des consœurs et des confrères,
pour répondre à leurs attentes et peut être faire de nouvelles adhésions. Il invite
les cadres départementaux et régionaux à s’organiser entre eux et propose même
d’y associer un élu national pour apporter son expertise syndicale.
Les propositions étaient :
Le président départemental réserve une salle, trouve un sponsor et décide seul du lieu de
l’heure et du thème de la soirée, pour éviter de déranger les cadres départementaux très
Page 151 occupés et peu disponibles. (Management directif, NC)
Le délégué régional demande à un des trésoriers de trouver une salle et un sponsor pour
organiser 2 réunions dans l’année le jeudi soir. Il lui précise qu’il préparera lui-même un
Power Point de présentation selon l’actualité syndicale du moment. (Management directif
NC)
Le Président départemental transmet en début d’année un questionnaire à ses adhérents
pour évaluer, quels thèmes souhaitent-ils que les soirées d’information abordent et quels
horaires leur conviendraient le mieux. Il fait appel à son bureau pour la logistique.
(Management participatif, C)
Le délégué Régional interroge les bureaux des départements de sa région, pour organiser
ensemble la réunion, choisir ensemble les thèmes et les intervenants, le lieu et l’heure qui
pourront convenir au mieux aux attentes des adhérents. (Management participatif, C)
Pour la question 43 de mise en situation, obligatoire, uniquement 2 réponses conformes
étaient attendues.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il était cherché à repérer dans cette mise en situation l’utilisation du modèle de management
participatif lorsque le cadre syndical organise une soirée d’information locale.
Il a été obtenu 64 réponses C soit 94 % de conformité au modèle de management participatif.
La population interrogée confirme questionner les adhérents sur leurs besoins et d’organiser
ensemble ces soirées d’information.
•
A la question 44 : Le secrétariat du SNMKR vous transmet un mail comportant
en pièce jointe le nouvel avenant que votre syndicat n’a pas signé.
Les propositions étaient :
Page 152 Vous ouvrez le mail. Vous pensez que ce nouvel avenant sera inapplicable, vous le placez
dans la corbeille. (PTDI NC)
Vous ouvrez le mail et la pièce jointe. Vous le lisez et le transmettez à vos adhérents
départementaux. Vous l’archivez dans un dossier dédié aux avenants déjà signés. (PTNDI, C)
Vous lisez cet avenant et proposez un argumentaire au Président de votre syndicat en lui
expliquant qu’il peut encore y apporter des modifications. (PTNDI, C)
Vous lisez cet avenant, vous en faites un compte rendu pour le transmettre à vos adhérents
en leur indiquant qu’il est inapplicable. (PTDI, NC)
Pour la question 44 de mise en situation, obligatoire, uniquement 2 réponses conformes
étaient attendues.
Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il était cherché à repérer dans cette mise en situation le modèle de communication conforme
au Paradigme de Traitement Non Dogmatique de l’information.
Il a été obtenu 47 réponses conforme soit 69% de conformité au PTNDI.
Il est à noter qu’à la transmission d’un mail, lui communicant un nouvel avenant, 21 cadres
syndicaux soit 62%, le transmette à leurs adhérents en précisant qu’il est inapplicable, ce qui
peut être considéré comme un discours dogmatique et une communication linéaire et
directive.
Cependant cette réponse est à rapprocher des valeurs du syndicat de combat (30%) et de
défense (70%) retrouvées dans la deuxième partie de cette enquête à la question 11.
Dans les motivations des cadres interrogés, à la question 13, 20 fois la défense de la
profession a été citée.
Page 153 Cette posture très combative du cadre est à associer à cette réponse directive cependant elle
peut paraître non conforme car non associée à une situation d’urgence préconisée le modèle
du management notamment directif, car cet avenant, s’il est signé, c’est que les étapes du
questionnement et du participatif de son écriture sont passés sauf à considérer qu’il a mal été
négocié et que la profession est en danger dans sa mise en application.
•
A la question 45 : Vous assistez à une réunion, dont vous avez reçu l’ordre du jour
il y a quelques semaines ainsi que les documents de références et les motions que
vous aurez à valider. Avant de passer au vote de ces motions le Président
demande si les participants ont des commentaires, des questions ou des
modifications à apporter.
Les propositions étaient :
Vous prenez la parole sans qu’elle vous soit donnée et posez votre question. Sans attendre
la réponse vous imposez à l’assemblée votre point de vue car cette motion doit
impérativement être modifiée. (Communication linéaire / PTDI, NC)
Vous écoutez les arguments et les propositions des participants, vous attendez que le
modérateur de la réunion vous interroge individuellement, pour proposer votre argumentaire
et éventuellement, si l’assemblée l’approuve, une modification de la rédaction de cette
motion. (Communication systémique/ PTNDI, C)
Vous avez une question, mais vous estimez qu’elle n’a pas d’intérêt car elle ne permettra
pas de changer la motion. Vous pensez que le Président l’a rédigé et qu’il n’acceptera pas de
modifier une virgule. Vous préférez voter contre. (Communication linéaire / PTDI, NC)
Vous avez étudié la motion avant la réunion, vous demandez la parole au Président pour
présenter l’argumentaire référencé que vous avez rédigé. Vous proposez une modification de
la motion en déclarant que vous suivrez l’avis de la majorité. (Communication systémique/
PTNDI, C)
Pour la question 45 de mise en situation, obligatoire, uniquement 2 réponses conformes
étaient attendues.
Page 154 Le score maximal attendu par participant était de 2 points soit un total maximal de 68 points.
Les points ont été transformés en pourcentage pour donner le résultat.
Il était cherché à repérer dans cette mise en situation conforme au modèle de communication
systémique et au Paradigme de Traitement Non Dogmatique de l’information.
Il a été obtenu 66 réponses conformes (C) soit 97% de conformité au modèle du PTNDI
attendu.
Les cadres semblent quasiment tous confirmer utiliser une communication systémique en
réunion, préconisant l’écoute, le respect de la parole de l’autre, la participation, le
questionnement, la réflexion et les propositions.
Sur l’ensemble des mises en situations (question 41 à 45) il a été trouvé 305 réponses
conformes sur 344 réponses attendues soit un taux de 89% de conformité représenté
par la figure n°28.
Figure 28: résultat aux questions de mises en situation (questions 41 à 45) Les résultats sont meilleurs aux tests de mises en situations qu’aux tests de
connaissances. Ce qui signifie qu’ils ont appris par l’expérience et qu’en augmentant la
conformité des connaissances il y aurait une augmentation de la conformité des
comportements en situations.
Page 155 4.8.
La synthèse des résultats qui répond à la question d’enquête n°2
Il a été cherché à repérer, à valoriser le niveau de démarche qualité mis en œuvre dans un
syndicat de masseurs-kinésithérapeutes, le SNMKR.
Sur les 34 participants, 15% sont des femmes.
Cependant Baez (2014), rappelle que la profession de masseur-­‐kinésithérapeute se féminise, confirmant la source DRESS (n°183 aout 2013/ les professions de santé au 1er janvier 2013) avec 49% de femmes et 51% d’hommes. Il est à remarquer que la proportionnalité professionnelle de femmes et d’hommes n’est pas respectée, peu de femmes sont investies dans des fonctions syndicales. A l’heure où la réglementation instaure progressivement la parité, le syndicat semble très loin
de cette évolution de la société.
Dans cette enquête, 57% des participants n’ont aucun autre diplôme que celui de
kinésithérapeute, 26% ont un Master 2 en SDE cependant seuls 47% déclarent avoir suivi
une formation en communication et 21% en management.
La grande majorité des cadres, 62%, qui ont répondu à cette enquête ont plus de 10 ans
d’ancienneté au syndicat, et seulement 12% ont moins de 5 ans d’ancienneté.
Il a été trouvé que 94% des cadres occupent une fonction départementale, 23% au niveau
régional et 41% au niveau national. Plusieurs d’entre eux occupent des fonctions à plusieurs
niveaux. Les interviewés, à l’exception de l’un d’entre eux, ont déjà représenté le SNMKR
dans une ou plusieurs instances.
Page 156 On peut conclure que les cadres du syndicat, ayant participé à l’enquête, sont actifs et
engagés ce qui est confirmé par les taux de participation au congrès.
Dans une démarche qualité, il a été montré à l’enquête n°1 combien il est important que les
acteurs d’une organisation partagent des valeurs communes, des motivations communes
favorisant l’esprit d’entreprise, la motivation, les valeurs choisies par les cadres déjà citées,
que les objectifs fixés par la direction soient réalisables et partagés par tous.
Il a été trouvé que les valeurs de respect et de défense recueillent plus de 65% des suffrages.
L’intérêt professionnel et l’éthique sont choisis par la moitié de la population, et
l’innovation, le partage et la disponibilité par 1/3 des interviewés.
Dans les motivations de leur engagement syndical, presque 2/3 des cadres syndicaux mettent
en avant la défense de la profession, puis les notions qui reviennent le plus souvent sont le
partage et la solidarité, l’autonomie de la profession et l’innovation.
L’éthique, comme motivation de leur engagement syndical, n’est cité que par un cadre, ce qui
peut montrer que cette motivation fait partie de leur engagement ordinal ayant noté que de
nombreux interviewés sont aussi élus ordinaux, alors qu’elle reste l’une de leurs valeurs
phares.
La différenciation entre les deux fonctions, syndicales et ordinales, semble acquise.
Les cadres ont déjà quelques notions sur la qualité qui sont conformes à celles définies dans
l’enquête n°1, ayant cité le plus souvent la notion d’implication de tous (18 fois), de
transparence (15 fois), de participation (12 fois), de satisfaction des adhérents (10 fois),
d’innovation (10 fois), de formation (10 fois), de communication d’échange, d’organisation
cependant il est à regretter que le management et la prévention des risques ne soient pas cités
une seule fois.
Page 157 Le statut de l’erreur considéré comme une faute à sanctionner, ne modifiant rien, est très peu
cité.
La représentation de la qualité par les cadres est incomplète, mais semble dans l’ensemble
conforme.
Les deux propositions sur le rôle d’une commission technique, « la répartition des tâches en
fonction des compétences » et sur « faire des propositions innovantes » ont recueilli 77% des
suffrages, et « rendre la diffusion de l’information pertinente », 71%.
Les questions sur la satisfaction des cadres ont permis de relever un niveau satisfaisant avec
des disparités.
En effet 82% des adhérents cadres sont satisfaits de la réalisation de la mission primordiale
du syndicat de défendre la profession, 82% ont choisi une des propositions de satisfaction
sur les relations entre eux et les cadres à tous les niveaux de la structure et 68% sur celles de
la gestion financière.
Il semble au regard des résultats, qu’une insuffisance de satisfaction est à relever sur le
service juridique et le service administratif.
Il est à noter que le système de communication ne recueille qu’un avis mitigé (50%)
cependant il est à soulever que les cadres, sur la représentation de leur propre
communication, pensent être conformes à 94% au modèle du Paradigme de Traitement Non
Dogmatique de l’Information (PTNDI) néanmoins ils reconnaissent au syndicat dans ses
communications une conformité de 62% au PTNDI.
Les cadres à 95% ont fortement participé à donner des propositions pour améliorer
l’organisation, la communication, le management et l’obtention de nouvelles adhésions.
Page 158 Au résultat du test de connaissances il a été trouvé un taux de 66% de conformité avec
813 réponses conformes sur 1224 réponses attendues.
Ce résultat cache quelques disparités dans le niveau de connaissance des cadres :
-­‐ un très bon taux de conformité de 87% sur la connaissance de l’organisation du
syndicat en référence aux statuts et au règlement intérieur par les cadres syndicaux,
-­‐ sur l’ensemble des questions sur la démarche qualité (question 23 à 34) un taux de
69% de réponses conformes
-­‐ sur l’ensemble des questions sur le management et la communication (question 35 à
40) il a été retrouvé un taux de conformité de 61%.
Dans les cinq mises en situation il était attendu de la conformité dans le modèle du
management participatif, et le modèle de la communication systémique et du Paradigme de
Traitement Non Dogmatique de l’Information. Les taux de conformité sont très élevés, plus
de 94%, avec une question qui n’a obtenu que 69% de conformité, mais il semblerait que le
côté combatif de quelques cadres passe par un traitement dogmatique de l’information.
Sur l’ensemble des mises en situation (questions 41 à 45) il a été trouvé un excellent
taux de conformité de 89% avec 305 réponses conformes sur 344 attendues.
5.
La synthèse globale des résultats des enquêtes qui répond à la
question de recherche.
Il a été cherché à repérer, à valoriser le niveau de démarche qualité mis en œuvre dans un
syndicat professionnel de santé représentatif notamment de masseurs-kinésithérapeutes.
Dans la partie n°2 du questionnaire adressé aux cadres du SNMKR, nous avons pu analyser la
représentation qu’ils se faisaient de la qualité et de la démarche qualité au sein de leur
organisation ainsi que leur niveau de satisfaction en tant que cadre mais aussi en tant
qu’adhérent.
Page 159 Dans les parties 3 et 4 de ce questionnaire il a été cherché à identifier leurs connaissances sur
les références d’une démarche qualité définies par l’enquête n°1 et sur leur mise en pratique.
Les cadres ne se représentent pas le management comme étant un élément phare. Néanmoins
au travers de leur représentation de la qualité, il semble que celle-ci soit bien identifiée et
conforme, notamment dans la transparence, l’organisation, la communication, la satisfaction,
les compétences, la formation et les évaluations nécessaires à une démarche qualité.
Leur niveau de satisfaction sur l’organisation, la communication et le management semble
pour le moins insuffisant, en revanche leur niveau de satisfaction en tant qu’adhérent a été
précisé et donne des résultats assez disparates. La mission première du syndicat, de défendre
la profession face aux instances, recueille 82% d’avis de favorable, en revanche le système de
communication, juridique et administratif semble moins satisfaisant et nécessite une mise en
place d’une démarche qualité. La satisfaction sur la relation entre les cadres est aussi
fortement sollicitée et revendiquée.
Cette enquête permet de donner un certain niveau de satisfaction des adhérents, exerçant une
fonction de cadre, mais il n’a pas été renseigné si des enquêtes de satisfaction sont
régulièrement mises en place.
Les valeurs et les motivations des cadres apparaissent comme étant assez homogènes et
fédératrices conformes à celles affichées par le SNMKR dans sa bannière (proposer,
informer, défendre) et dans ses Statuts (Entraide). Cependant ces valeurs peuvent évoluer, ou
toutefois être précisées par la direction, en tenant compte de celles qui semblent émerger de
cette enquête, notamment le respect, l’éthique, la disponibilité, la solidarité, le partage et
l’innovation.
Dans une démarche qualité il est important que des valeurs soient portées et partagées par
l’ensemble de la structure, les dirigeants, les cadres, les adhérents, les salariés, et qu’elles
soient facilement identifiables par les partenaires du syndicat, (cadres, collaborateurs,
sponsors), les masseurs-kinésithérapeutes, adhérents ou futur adhérents et les instances
institutionnelles et politiques. Il semblerait qu’actuellement elles soient clairement exprimées
par les cadres et fédératrices, mais peu visibles. Il est nécessaire ensuite de respecter les
valeurs dans les pensées, les discours, les écrits et les comportements.
Page 160 Les connaissances des cadres, sur l’organisation et les missions du syndicat, sont parfaitement
conformes, les questions sur les statuts et le Règlement Intérieur du SNMKR ayant obtenu un
fort taux de conformité de 87%.
Les connaissances sur la démarche qualité ont aussi un taux de conformité satisfaisant de
69%.
En revanche, les connaissances sur les modèles de management et de communication peuvent
être améliorées restant insuffisantes avec 61% de conformité. Ce taux semble cependant lié au
peu de formations en management réalisées par les participants.
Les tests de mises en situations montrent que, même si les connaissances dans les modèles du
management et de la communication sont à améliorer, la pratique des participants est
conforme aux recommandations d’une démarche qualité notamment dans le management
participatif, la communication systémique et le PTNDI. Seule une attitude dogmatique a pu
être retrouvée quand le cadre se retrouve en désaccord avec une décision de son autorité de
tutelle. Il peut être entendu qu’il devient combatif, en adoptant une communication directive
et dogmatique pensant qu’en désaccord avec un avenant c’est une urgence que de le faire
modifier et de s’y opposer. Mais attention dans l’enquête n°1 il a été montré qu’il faut utiliser
de modèle de communication directive de façon ponctuelle et brève pour éviter la dissonance
cognitive et les blocages.
Ces résultats viennent confirmer que les pratiques des cadres du SNMKR sont plus
conformes que leurs connaissances dans le domaine de la démarche qualité.
Il semble alors que des formations sur le modèle de la communication, du management et de
l’évaluation, conformes à la démarche qualité, devraient leur être proposées pour valoriser ces
pratiques et parfaire à leurs connaissances.
6.
La critique du dispositif de recherche.
Le dispositif de recherche est perfectible. L’humilité est nécessaire sur le regard porté à ces
résultats puisque le panel de réponses n’est pas exhaustif et peut paraître insuffisamment
Page 161 représenter la population étudiée notamment de ses cadres départementaux et régionaux, non
élus nationaux.
Il aurait pu être pris plus de temps pour distribuer les questionnaires avec des relances pour
inviter ces cadres à y répondre.
Il nous est apparu un déséquilibre entre les 18 questions de tests de connaissances et les 5
mises en situations. Pour mieux comprendre le comportement des cadres, il aurait peut-être
été souhaitable de proposer quelques mises en situation supplémentaires.
Au vu de ces résultats, il serait sans doute souhaitable de réaliser des entretiens auprès du
personnel administratif et du Président national du SNMKR, pour parfaire l’étude de l’analyse
de la démarche qualité mise en place au sein de cette organisation, ainsi qu’un questionnaire
des adhérents pour connaître leur niveau de satisfaction. Cette enquête n’a pas pu déterminer
si des évaluations sont régulièrement organisées notamment sur le niveau de satisfaction des
cadres, des adhérents et des collaborateurs.
Il semble enfin regrettable de ne pas avoir posé la question sur l’évolution du nombre
d’adhésion qui aurait pu être un bon indicateur sur la démarche qualité mise en place ou pas
par le SNMKR, seulement la représentativité nous permet de dire que le nombre d’adhérents
est conséquent permettant d’assurer une place au syndicat au sein des instances
représentatives.
7.
Les intérêts et limites des résultats pour la pratique et la profession
L’intérêt d’une enquête comme celle qui vient d’être présentée est d’aider le SNMKR,
notamment, à se questionner, à s’évaluer et à se valoriser.
La démarche qualité est définie dans l’enquête n°1 et il a été essayé d’évaluer sa mise en
application par les cadres du SNMKR dans l’enquête n°2.
Les connaissances et les pratiques conformes sont reconnues et valorisées.
Les erreurs sont repérées. Elles deviennent ainsi une information précieuse qui permet de
réorienter, de modifier, de corriger l’écart à la norme.
Page 162 Cependant il est important de ne pas juger les résultats comme pouvant montrer les fautes qui
déclencheraient des sanctions, des conflits, une crise dans le fonctionnement de l’organisation
et dans la place que chacun a à prendre pour développer ses propres potentialités, mais aussi
les missions et l’image du syndicat.
En s’engageant dans un processus de démarche qualité, un syndicat va tendre à l’amélioration
de son fonctionnement et parfaire aux attentes de ses adhérents et de la profession qu’il
représente, défendant leurs intérêts face aux pouvoirs publics et affirmant sa place face aux
autres syndicats et structures professionnelles, notamment en interprofessionnel.
8.
Les intérêts des résultats par rapport aux théories et aux modèles
convoqués.
Il semble intéressant pour la population étudiée de s’approprier les théories et les modèles des
sciences de l’éducation (SDE) en matière de communication, management, traitement de
l’information et évaluation pour assurer leur mission de cadre syndical auprès des adhérents et
des masseurs-kinésithérapeutes qu’ils représentent.
Il semblerait, au vu des résultats, que le modèle de management participatif, recommandé
dans une démarche qualité, soit bien utilisé et que les adhérents cadres apprécient les
échanges et le partage mis en place notamment dans les commissions techniques et le système
de communication et d’échanges entre les cadres. Cependant leurs connaissances pourraient
être améliorées. Il revendique par ailleurs des formations.
Les modèles de l’évaluation questionnement et les théories basées sur un socle constructiviste,
décrites dans l’enquête n°1, ont montré tout leur intérêt dans une démarche qualité.
Néanmoins l’évaluation peut rester un moyen de contrôle, mais elle n’est plus réalisée pour
sanctionner mais pour permettre de déstabiliser l’obstacle d’apprentissage, de changement,
d’amélioration continue. Le statut de l’erreur évolue. L’erreur devient une information
permettant de réduire les écarts et la mise en place de processus de fonctionnement
performant.
Page 163 Le PTNDI décrit et évalué par les deux enquêtes, permet de prendre connaissance de
l’utilisation des modèles de communication conformes aux attentes d’un syndicat engagé dans
une démarche qualité qui se veut représentatif, en capacité de faire et de présenter des
propositions aux instances institutionnelles et politiques, permettant de répondre à la mission
primordiale d’un syndicat, défendre une profession en utilisant un langage non dogmatique.
9.
Les perspectives de recherche à partir des résultats obtenus
L’émergence de ces résultats ouvre de nouvelles perspectives, notamment celle de permettre
d’avoir des pistes d’amélioration dans les pratiques de communication, management,
traitement de l’information et évaluation des cadres syndicaux.
Des formations pourront être envisagées dans ces domaines avec la possibilité de réaliser une
nouvelle enquête post-formation.
Il semble nécessaire de mettre en place une perspective de recherche sur le système
administratif, en réalisant des entretiens avec le personnel pour évaluer leur représentation de
la qualité, leur connaissance, leurs motivations au sein de l’organisation.
Les réponses conformes au questionnaire constituent des bonnes pratiques en référence au
droit et à la science que le syndicat pourrait utiliser et diffuser.
Cette enquête peut être la base d’un premier audit interne. La direction du SNMKR pourra
l’utiliser, avant éventuellement la mise en place d’un audit externe, qui pourrait venir parfaire
l’image du syndicat, et obtenir une meilleure reconnaissance de la part de ses adhérents, de
ses collaborateurs, de ses partenaires, des autres syndicats et des instances.
Page 164 10.
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lien internet :
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eLien=id
11. Les annexes
Annexes
11. Les annexes .................................................................................................................... 169 1. ANNEXE 1 : Tableau de recensement des organisations ayant subit un suivi de leur
accréditation à la norme ISO 9001. (Sources retrouvées sur le site http://www.iso.org )
cité dans les résultats de l’enquête n°1. .......................................... Erreur ! Signet non défini. 2. ANNEXE 2 : Tableaux de dépouillement de l’enquête n°2. .. Erreur ! Signet non défini. « Identification, valorisation et questionnement de la démarche qualité d'un syndicat de
professionnels de santé, représentatif des masseurs-kinésithérapeutes. Résultats d'enquêtes. »
Stéphanie PALAYER MICHEL
Résumé du mémoire Master 2 professionnel.
Domaine : Sciences Humaines et Sociales.
Mention : Sciences de l’Education.
Responsable d’Evaluation, de Formation et d’Encadrement (REFE).
Mémoire dirigé par Franck Gatto, (Maître de Conférence en Sciences de l’Education, HDR, Université
Montpellier III) et soutenu publiquement devant un jury d’universitaire et de professionnels le 20 septembre
2014 par Stéphanie PALAYER MICHEL, masseur kinésithérapeute.
Le contexte de la recherche et l’utilité sociale de la recherche : Le Syndicat National des Masseurs Kinésithérapeutes
Rééducateurs (SNMKR) est un syndicat représentatif depuis 1982. Il est devenu au fil des années un partenaire social
incontournable œuvrant auprès des instances et des pouvoirs publics pour assurer la défense des intérêts matériels et moraux des
masseurs-kinésithérapeutes. Dans ce contexte il devient intéressant d’étudier la place d’une démarche qualité au sein de cet
organisme représentatif de professionnels de santé permettant au syndicat d’être toujours plus performant dans l’intervention de
ses représentants, cadres syndicaux, souvent négociateurs, mais aussi acteurs, dans les différentes instances au niveau national,
régional et départemental.
Les théories et les modèles convoqués : la recherche documentaire a permis de convoquer et de problématiser les concepts de
la démarche qualité, les théories de l’évaluation, les modèles du management, les modèles de la communication et les
paradigmes de traitements des informations.
La question de recherche : Il est cherché à repérer, à valoriser le niveau de démarche qualité mis en œuvre dans un syndicat
professionnel de santé représentatif notamment de masseurs-kinésithérapeutes.
La méthode de recherche : la deuxième enquête se situe dans le paradigme positiviste.
L’outil d’enquête : C’est une enquête quantitative, réalisée par un questionnaire de 45 questions (6 ouvertes et 39 fermées). Le
questionnaire, transmis aux cadres syndicaux du SNMKR, comprenait 4 parties permettant de décrire la population étudiée, de
recueillir auprès des interviewés, leur représentation de la qualité et du syndicat, d’identifier leurs connaissances sur la
démarche qualité, sur les textes du syndicat, sur le management, sur la communication et enfin de repérer leurs pratiques par des
mises en situations.
Le protocole de recueil des données et le traitement des données : les 34 questionnaires renseignés ont été traités par le
logiciel Excel, suivi d’une analyse sous forme de statistiques descriptives et différentielles. Les questions ouvertes ont été
traitées par indexation thématique et notionnelle et par unité de sens.
Les résultats de la recherche : Les résultats de la recherche documentaire mettent en évidence l’intérêt de l’utilisation d’un
management situationnel et d’une communication systémique. La démarche qualité selon Doucet (2005) et selon Tissier (2012)
indique d’utiliser le management directif et la communication linéaire uniquement dans les situations d’urgence et auprès des
novices. Le management de la qualité nécessite la mise en place d’une évaluation continue, basée sur le questionnement,
permettant la réorientation des projets et éventuellement la mise en place de formations. Un nouveau statut de l’erreur est décrit
par Gatto (2005) où l’erreur est dépénalisée et valorisée. Le traitement de l’information non dogmatique est recommandé pour
éviter tout blocage et pour permettre les changements de normes.
Les résultats de l’enquête par le questionnaire montrent que les pratiques des cadres du SNMKR sont conformes à 89% par
l’utilisation d’un management participatif et d’une communication systémique. Cependant, leurs connaissances dans le domaine
de la démarche qualité, du management et de la communication sont à parfaire (66% de conformité). La représentation de la
qualité semble satisfaisante, avec des valeurs communes homogènes et conformes. Néanmoins, elles pourront faire l’objet d’une
meilleure lisibilité pour permettre d’améliorer l’image et les résultats des activités du syndicat. Des pistes sur le niveau de
satisfaction sont apportées par l’enquête et des propositions sont faites par les cadres pour réorienter les objectifs et
l’organisation du syndicat.
La critique du dispositif de recherche : Des mises en situation supplémentaires et une question sur l’évolution du nombre
d’adhésions, ainsi que la redistribution du questionnaire pour améliorer le taux de retour, auraient sans doute permis d’affiner
l’enquête.
Les intérêts des résultats pour la pratique et pour la profession concernée : Pour encore mieux assurer leurs missions de
cadres syndicaux en respectant les valeurs du syndicat dans leurs écrits, leurs discours et leurs comportements les cadres
syndicaux pourraient s’approprier les théories et les modèles des sciences de l’éducation dans les domaines de la
communication, du management, du traitement de l’information et de l’évaluation.
Les réponses conformes au questionnaire constituent des bonnes pratiques en référence au droit et à la science que le syndicat
pourrait utiliser et diffuser.
Les perspectives de recherche à partir des résultats obtenus : Il semble nécessaire de mettre en place une perspective de
recherche sur le système administratif, en réalisant des entretiens aves le personnel pour évaluer leur représentation de la
qualité, leurs connaissances, leurs motivations au sein de l’organisation. Des formations pourront être envisagées pour les
cadres syndicaux et le personnel administratif pour améliorer leurs connaissances, leurs pratiques de communication, de
management et du traitement de l’information. Une enquête post-formation permettrait de mesurer les effets de ces formations.
Les références bibliographiques.
Doucet, C. (2005). La qualité. Paris : Presses Universitaires de France, quatrième édition mise à jour : 2013.
Gatto, F. (2005). Enseigner la santé. Paris : L’Harmattan.
Tissier, D. (2012). Management Situationnel, vers l’autonomie et la responsabilisation, Paris : Julhiet
Mots clefs : qualité, management, communication, évaluation, traitement de l’information, satisfaction, syndicat.