Chapitre 7 - Le diagnostic stratégique interne des organisations

Chapitre 7 - Le diagnostic stratégique interne des organisations
1. Cerner les compétences
Pour définir sa stratégie, l’organisation doit tout d’abord procéder à un diagnostic
interne qui va lui permettre d’identifier ses atouts et ses handicaps en termes de
compétences et de ressources. Ce diagnostic stratégique interne est indispensable
pour définir une stratégie efficace basée sur les avantages concurrentiels de
l’organisation.
1.1 L’inventaire des compétences de l’organisation
1.1.1 Les compétences
La compétence est une connaissance approfondie, une habileté reconnue qui permet de
s’illustrer dans un métier ou une fonction, grâce à un savoir-faire, un savoir être et
des connaissances ou une expertise. Elle est un « savoir-faire » opérationnel validé, un
« savoir agir » reconnu rassemblant les trois axes : « savoir, savoir être, savoirfaire ». Elle rend apte à comprendre, à produire ou à juger dans un certain domaine.
1.1.2 Les domaines de compétence
L’ensemble des technologies, des connaissances, de l’expérience, des savoir-faire
maîtrisés vont forger le domaine de compétence de l’organisation. Lors du diagnostic
stratégique, il est indispensable de vérifier si les compétences actuelles sont
adaptées aux besoins du marché, afin de prévoir les investissements nécessaires au
maintien de la compétitivité.
1.2 L’acquisition des compétences par l’organisation
L’organisation peut acquérir des compétences grâce à :
– l’apport de son personnel : la mise en place d’une politique de recrutement, de
formation et de gestion efficace des carrières est indispensable pour acquérir, puis
maintenir le bon niveau de compétence individuelle du personnel ;
– la mise en valeur de ses compétences collectives : elle va pouvoir se forger des
domaines de compétence en recueillant et sauvegardant les savoirs et savoir-faire
individuels de son personnel. En effet, l’organisation qui sait recenser les
connaissances et les expériences de son personnel est moins pénalisée en cas de
départ de l’un d’eux. Elle peut également diffuser les méthodes de travail mises en
place afin d’accroître la compétitivité des autres employés ;
– sa capacité à maîtriser les technologies et à innover : une organisation qui a une
stratégie de recherche/développement et de veille va pouvoir maîtriser les avancées
technologiques qui lui permettront d’être plus performante. Elle va aussi augmenter sa
capacité d’innovation et pouvoir créer le bon produit au bon moment.
2. Le diagnostic des ressources humaines
Un personnel performant et motivé est indispensable à la compétitivité de
l’entreprise. Le diagnostic stratégique devra permettre d’analyser cette ressource
primordiale.
2.1 La quantité et les qualités du personnel
La quantité et les qualités du personnel apportent les moyens et les compétences
adaptés à la stratégie que l’organisation veut mener.
2.2 La pyramide des âges
La pyramide des âges met en évidence un équilibre ou un déséquilibre des ressources
humaines. En effet, une population salariée jeune est moins coûteuse, plus énergique
et mieux formée, mais, en revanche, elle est plus revendicative. Une population plus
âgée est plus stable, mais peut-être moins ouverte aux nouvelles technologies. Elle
coûte plus cher du fait de l’ancienneté du personnel et demande des investissements
en formation plus fréquents.
2.3 La flexibilité des ressources humaines
Un personnel flexible est capable de s’adapter aux variations quantitatives et
qualitatives dans l’organisation au niveau du temps de travail, des rémunérations et de
la mobilité. Il est plus polyvalent plus et apte à être formé pour faire face à des
changements de technologies, de produit et de méthodes de travail. Le personnel
étant une ressource essentielle, l’évaluation de ses forces et de ses faiblesses est
une étape indispensable au diagnostic stratégique.
3. Le diagnostic des ressources financières
Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner l’importance des ressources
financières, mais aussi de la solvabilité, de la rentabilité et de l’autonomie de
l’organisation.
3.1 Les ressources financières des entreprises
Pour mener à bien leur stratégie, les entreprises peuvent compter sur :
– l’autofinancement : bien que souvent insuffisant pour tout financer,
l’autofinancement est un moyen de financement « gratuit », qui maintient la liberté
d’action et l’indépendance de l’entreprise, et qui ne risque pas de tomber ainsi sous le
contrôle de créanciers ;
– le financement par l’augmentation de capital, dont le succès dépendra de la
réputation de l’entreprise, de ses possibilités de plus-values et des dividendes
distribués ;
– les cessions d’actifs : il faudra veiller à ce qu’elles ne touchent pas des biens
nécessaires au bon fonctionnement de l’activité ;
– le financement par recours à l’emprunt qui est souvent inévitable. Il faudra
toutefois veiller à son bien-fondé, afin d’éviter un endettement excessif ou trop
coûteux.
3.2 Les ressources financières des autres organisations
Les organisations publiques disposent de ressources provenant essentiellement des
impôts, des taxes et des cotisations sociales. Elles peuvent également avoir recours à
l’emprunt et aux cessions d’actifs.
4. Le diagnostic des ressources matérielles et immatérielles
Dès sa création, l’entreprise va mener une politique d’investissement qui va
conditionner sa survie et sa croissance. Ces investissements peuvent porter sur des
biens matériels, comme les locaux, le matériel et l’outillage… Le diagnostic stratégique
devra s’interroger sur l’âge de l’appareil productif, ses capacités de production, sa
productivité, sa flexibilité, sa fiabilité, sa sécurité, ainsi que sur les opportunités
d’investissements futurs. Il devra également se soucier de leur flexibilité. En effet,
la possibilité de varier la capacité de production de l’entreprise grâce à des
équipements polyvalents et automatisés, peut avoir un impact direct sur sa
compétitivité. Le contexte actuel contraint l’organisation à se tourner de plus en plus
vers des investissements immatériels (efforts en recherche et développement,
communication…). Le diagnostic stratégique devra cerner leur importance, leur
cohérence, leur adéquation au marché et leurs forces par rapport à la concurrence.