Définition du marketing export

Définition du marketing export
Il vise à définir le potentiel stratégique de l’entreprise. Il a une double vocation :

Sans référence à un marché donné, il consiste a déterminer la capacité de l’entreprise à
exporter et à affronter les risques inhérents à l’export en évaluant ses ressources et ses
compétences

Pour un pays donné, il permet d’évaluer les chances de réussite de l’entreprise sur ce marché
en mettant en évidence les forces et ses faiblesses ainsi que ses avantages compétitifs
Le modèle L.C.A.G (Learned Christensen Andrews Guth)
Analyse de l’environnement
- identification des menaces et opportunités.
Diagnostic de l’entreprise
- forces et faiblesses par rapport aux concurrents (identification de la compétence distinctive).
Ne pas confondre ces deux thèmes !!!
Recensement et évaluation des possibilités d’actions
- avantages/inconvénients
- risques/résultats
- Compatibilité/incompatibilité
Intégration des valeurs des dirigeants et de l’environnement
Formulation de la stratégie
- Activités, objectifs, voies et moyens.
Forces et faiblesses des PME
+
- Bonne connaissance de l’environnement local du terrain ou elles travaillent
- Forte capacité à travailler (volontaires, prêtes à relever des challenges, défis)
- Structure simple qui est synonyme de centralisation des décisions et de promptitude à réagir
- Grande facilité de marge de manœuvre
- Spécialisation parfois forte qui peut constituer une dorme de différenciation (niche)
- Vision de la conduite des affaires isolées, trop personnelle, à court terme vs LTT
- Fortes réticences aux concepts stratégiques (croissance externe, impartition, internationalisation,
diversification….) et aux théories du marketing (one to one, yield, co-branding, pull, push…)
- Spécialisation parfois trop enfermante .
- Résistance forte au changement, aux mutations
- Corporatisme.
Le SOSTAC Model
S fort Situation analysis, which means where are we now?
O for Objectives, which means where do we want to go?
S for Strategy, which summarises how we are going to get there?
T for Tactics, which are the details of strategy
A for Action or implantation –putting the plan to work
C for Control which means measurement, monitoring, reviewing, updating and modifying
Les cinq forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur –Porter)
Menace de nouveaux entrants
Entrants potentiels
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients
Clients
Concurrents du secteur
Rivalités entre firmes existantes
Substituts
Menace des produits ou services subtituables
Analyse fonctionnelle; les fonctions :
- Capacité à produire (il y a toujours des solutions), une production adaptée (plus difficile). La
capacité d’adaptation est la plus importante.
- Capacité financière
- Compétences structurelles (formation, qualification, délégation).
- Marketing
Loi paretto :20% des clients représentente 80% du business
Effet prisme
1) Transparent
2) Réducteur (Formule 1 en Allemagne)
3) Croissant (Mercure en Australie)
4) Obstruant (FT en Colombie)
Why people fail ?
- Ethnocentric Orientation
- Ignorance
- Arrogance
- Time Factor (B to B, B to C)
Success Factors :
Geocentric Orientation
Respect
Learning
Language
Personal attitude : Humility and Pride
Personal Quality : Adaptability and flexibility
Comment réussir :
Study and preparation
Awareness of Cultural Differences
Commitment to Learn
Do the Work
Trois clés pour réussir à l’international :
- Avaibility : faire que le produit soit accessible
- Acceptability : faire que le produit soit accepté par tous
- Awareness : l’entreprise doit faire preuve d’éclectisme et d’adaptation notamment culturelle
Diagnostic export
Diagnostic externe
- le marché (évolution, quanti/quali)
- la concurrence (locale, française)
D=P+I–E
Taux de concurrence =E/I*100<100%
Taux de pénétration =I/D*100=18,5%
Diagnostic interne :
- produits
- experience commerciale
- production et logistique
- capacities organisationnelles et humaines
- capacité financière
Evaluation (Sous la forme d’une grille, de 1 à 4 par exemple)
Moyenne de l’entreprise
Les fonctions du Marketing International :
Appréhender la psychosociologie liée à l’achat du produit/service
Repérer les marchés en phase avec la taille et le savoir-faire de la firme
Mettre en œuvre des actions de soutien aux commerciaux
Analyser la position des concurrents
Déterminer la politique du produit standard/adapté
Fixer les objectifs commerciaux -CA, marge) par marché, gamme
Déterminer les enveloppes budgétaires (Tableaux de bord)
Mettre en place des instruments de performance
Cas Société Dargelas en chiffres
D= P+I-E
n-4= 157+30-25=162 M£
n-3=172+19= 191 M£
n-2=201
n-1= 227
n=196+80-43=233 M£
Demande ?
n-4= 162 M£
n=233 M£
soit une croissance de 43,8% sur les 4 ans et une hausse moyenne annuelle de 9,51%
Le marché est irrégulier
Offre ? (ici la production)
Une variation de 24,8%
Exportations en hausse de 72%
Importations en hausse de 167%
Taux de couverture (E/I*100):
n-4=25/30*100=83,30%
n-3=64,15%
n-2=62%
n-1=53,95%
n=43/80*100=53,75%
A priori le taux de couverture à trouvé son plancher.
Taux de pénétration (I/D*100) :
n-4=30/162*100=185%
n-3=27,75%
n-2=28,85%
n-1=33,5%
n=34,3%
La croissance de la demande est réelle même si elle demeure irrégulière, sensible aux innovation et
campagnes publicitaires.
Les petits ports pour bébés ont quant à eux progressé de :
32% soit 7,18% en moyenne soit 92 Millions (n)/70 Millions (n_4)
le taux de couverture passe de 83,3% à 53,75%
le taux de pénétration passe lui de 19,35% à 33,75%
Les exportateurs britanniques sont performants
Demande prévisionelle
Pour n+1
233 M£*1,10 -> 256 M£
Part des petits pots pour bébé :
256*39%->100M£
Part des importateurs pour ce marché :
100 M£*34%->34M£
Part de marché « estimée » pour Dargelas
34 M£*10%->3,4M£
(10% c’est quand même beaucoup, on pourrait refaire un calcul a 5%, à 7%)
Soit environ 5,3 M€
Conseils à donner
Produit :
Nord/Sud : Aliments prêts à l’emploi, assemblage
Pots en verre (hygiène, transparence, besoin psychologique)
Valeur instrumentale
Moins de sucre
innovation
Packaging : Hygiène, innovation
Prix : tendance à la baisse
Distribution : supermarché et pharmacie ont le vent en poupe, a privilégier donc
Communication : différence de comportement entre le nord et le sud (prêt à l’emploi dans le nord,
c’est comme chez vous dans le sud), souligner l’exigence des consommatrices
La clientèle cible est donc bien les couples de moins de 35 ans avec enfant.
ALLEZ !!!!!!! Il y a du bénéfice à faire sur ces petits pots pour bébés
Le développement hors des frontières
Bière Tsin Tao : la plus grande joint-venture qui existe, entre un on groupe américain et chinois. Cette
bière est né d’une colonie allemande en Chine, très gros porteur !!
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Plusieurs questions émergent lorsque le dirigeant s’intéresse à la perspective de se développer
hors des frontières hexagonales
Où se développer (choix des pays).
Quels produits ou services proposer ?
Toute la gamme ?
Des produits adaptés ou standardisés ?
Mc Donalds et la sauce béarnaise, sundae poire belle Hélène, né en France
Comment accéder à ces marchés (la question des modes d’entrée) ?
Pour combien de temps ?
Pas de go and out (ex Burger King en France)
Avec qui et la question des partenariats potentiels
Les critères de choix stratégiques :
Les comportements
politiques (législation,
fiscalité…)
Le savoir-faire des hommes
La configuration géographique
du pays
Les ressources
disponibles
Le choix du mode
de pénétration du
métier
La capacité
d’investissement
et le ROI
Les éventuels
partenariats
Les potentialités du
marché local et notamment
démographiques !!
La sélection et l’étude des marchés :
« No frontiers… but 18 countries 18 cultures », Olivetti
L’Europe : meme s’il n’y a pas une même culture, pas de frontière (ex : prendre l’avion dans un pays
pour un autre)
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Critères économiques et géographiques (PIB, PIB par habitant, taux d’inflation, taux de
chômage, taux de couverture, taux de pénétration puis obstacles naturels)
PIB en 97 par an et par habitant : En chine 723, en Inde 365
PIB en 2010 par an et par habitant : En chine 1357, en Inde 544
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-
Critères commerciaux ou de potentialités (concurrents nationaux et étrangers)
Critères politiques et socioculturels (démocratie, tensions sociales)
Notion de risque-pays
Coface, www.cofacerating.com
Beri (Business Environment Risk Information)
Credit Risk International
www.trading-safety.com
Pour la Coface, très bon risque : pas trop de problèmes pour investir
Etude de marché internationale :
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Définition
C’est un ensemble organisé et hiérarchisé d’informations concernant les marchés de
l’entreprise, recueillies de façon méthodique pour préparer les décisions relatives au
développement de la firme. C’est donc la nature des décisions à prendre qui déterminera l’objet
de la méthodologie des études de marché.
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Le marché est-il ouvert/fermé ? Quel est le potentiel de ce marché à 3 ans (N+3)
Quelles sont les règles fiscales, douanières ? Code des investissements du pays (CFCE,
Ambassade, BFCE)
Quelle est l’image de la marque ? Du produit ? Du made in France ?
Quel est le type de distribution ? Très court/long ?
Les trois grands modes d’accès : les formules
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Mode contrôlé (je souhaite controler)
Mode sous-traité (je veux sous-traiter)
Mode concerté (partenariat, partagé)
Modes d’accès : contrôlé
 De France
 Exportation directe suite à des contacts établis lors de foires ou salons
Pour les entreprises françaises, le schéma le plus connu est l’exportation directe
 Vente à distance (VPC classique suite aux ventes sur catalogues, mailings, fax…) ;
 Internet (ups.com, darty.com, FeDex.com etc…)
 A l’étranger
 Le représentant qui est un salarié de l’entreprise;
 Bureau/antenne : Emanation de la maison mère sans personnalité juridique et sans capacité
commerciale (c’est une forme de bal)
 Succursale (prolongement de la société française)
 L’agent est un mandataire de la firme (il faut qu’il soit multicartes, mais problème de suivi
pour voir s’il fait bien son boulot. Ex : agent ducroire, c’est la catégorie qui est le top que l’on
peut recruter, trouve des partenaires commerciaux, et l’agent s’engage à rembourser
l’ensemble des sommes du contrat si problème. Cependant ils sont quasi-inexistant dans les
pays très risqués)
 Filiale commerciale ou industrielle, elle possède une personnalité juridique (ex Carrefour en
Asie, McDo en France, toutes les législations du pays valent pour la structure mise en place à
l’étranger)
Modes d’accès : Sous-traité
C’est vous qui décider du recrutement, de toutes les opérations.
 De France
 SCI/SCE : Elles agissent comme des négociants-exportateurs en revendant les produits après
rajout de la marge (cpt ni en B to B ni en B to C on ne connaît pas le client, la marge
effectuée, l’avantage c’est qu’on augmente le volume des ventes sans se structurer en
conséquence. Cpt spécialisé pour un produit dans un pays.
 SGE qui remplissent l’ensemble des fonctions du service export d’une entreprise (réseau,
débouchés, contrats, facturation, recouvrement). C’est des prestations à la carte, souvent basée
aux limites de frontières. Vont permettre de peut-être établir un réseau de contacts, de
débouchés commerciaux à l’export.
 A l’étranger
 Transfert de technologies (brevets, licences). La cession de brevet transfère de manière
irréversible la propriété du brevet. La cession de licence accorde, contre rémunération, le droit
à un tiers d’exploiter dans des limites de temps et d’espaces, une technique un savoir-faire
(ex : une entreprise s’interdit d’implanter une filiale dans un pays pendant une période
donnée).
 L’importateur est un commerçant qui achète et vend sous son nom les marchandises de
l’exportateur.
Modes d’accès : Concerté
 De France
 Groupement d’exportateurs. Il s’agit pour plusieurs entreprises de mettre en commun tout
ou partie de leur activité exportatrice (-> GIE, GEIE)
 Le portage ou piggy-back. Ce mode consiste à se faire représenter et distribuer par une
entreprise souvent étrangère au marché local (un droit d’entrée peut-être demandé)
 A l’étranger
 La franchise. On peut distinguer la franchise de distribution (vente de produits), la franchise
de service (Hôtellerie/Restauration) et la franchise industrielle (fabrication de produits). Ex
McDO France facture 1% du CA. Un des gros problème de franchise : on ne contrôle plus les
opérations, cependant il y a contrôle de la gestion du franchisé.
 La Joint-Venture. (Jivi en Asie !) se rapporte soit à la création en commun par deux
partenaires de nationalité différente soit à la prise de participation significative dans le capital
d’une société étrangère. Il est important d’avoir plus de 50% de la JV
Choix d’un mode d’implantation à l’étranger (quelques exemples)
Degré de contrôle des
Degré d’engagement
Risque de copiage
opérations
des ressources
Franchise
Faible
Faible
Elevé
Joint-Venture
Moyen
Moyen*
Moyen
Filiale
Elevé
Elevé
Faible
*Le degré d’engagement des ressources est fonction de la répartition du capital
Modes
En conclusion
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Admettre la globalisation comme un fait irréversible qui doit faire muter l’attitude des
dirigeants (notamment des PME) et leur vision territoriale limitée (On ne pose pas assez de
brevets, on peut être aidés par l’INPI)
Ne pas généraliser : Un échec ici ne doit pas signifier que les expériences futures ou prévues
prochainement seront également des échecs. De même un succès ici ne signifie pas que les
prochaines implantations connaîtront le même sort, de puis il n(y a pas de modèles définitifs
pour mener un plan d’attaque à l’international, mais plutôt une palette d’outils qui peuvent
aider à progresser.
Rien ne remplace la perception du terrain, les « études bureau » ont leurs limites. Très vite il
sera recommandé de visiter le terrain pour se faire une idée plus objective des opportunités et
menaces.