Mavic, fabricant français de roues complètes, de jantes, de

CAMAC, filiale du groupe Björn
Le groupe norvégien Björn est propriétaire de plusieurs marques de matériel, vêtements et
chaussures de sport (tennis, ski, gym, fitness, musculation, cyclisme, sports collectifs divers).
Vous faites partie de l’équipe de contrôleurs de gestion pour les filiales du groupe implantées
en France, dont le rôle consiste essentiellement à assister ces dernières dans l’élaboration et la
mise en œuvre de leurs outils de gestion.
Au cours des derniers mois, les pressions des marchés financiers et la conjoncture
économique ont poussé le groupe à adopter certaines dispositions concernant ses filiales.
Aussi, vous êtes envoyé en mission dans la société CAMAC, leader mondial des jantes et
autres composants de vélos, afin de l’assister dans la mise en œuvre de ces décisions.
Dans un premier temps (parties 1 et 2), vous allez étudier le passé de cette filiale afin de
mieux en comprendre le présent. Puis, vous procéderez à la mise en place d’un outil de
gestion que le groupe souhaite imposer dans ses filiales.
Première partie – Stratégie et contrôle
Il vous est tout d’abord demandé d’analyser les stratégies successives adoptées par cette
entreprise et l’évolution du contrôle de gestion au fil des époques.
1.1 – Après avoir analysé l’annexe 1, indiquez et expliquez les différentes stratégies
successivement appliquées par CAMAC depuis sa création, que ce soit en matière de
stratégie d’ensemble (corporate), de stratégie de domaine (business), de stratégies de
mise en œuvre (croissance etc.). Concluez sur le degré de cohérence de ces stratégies.
1-2 Cette entreprise utilise notamment une forme spécifique de croissance dans le domaine
de la production des roues en carbone et des équipements électroniques ainsi que pour
le réseau d’agents développé au niveau international.
Pour cette forme de croissance que vous préciserez, présentez de manière justifiée une
théorie illustrative de cette approche (vous détaillerez le contenu de cette théorie).
1.3 – En utilisant les informations complémentaires figurant dans l’annexe 2, décrivez
l’évolution des outils de contrôle de gestion utilisés dans cette entreprise et donnez
votre avis sur leur pertinence en termes d’alignement stratégique.
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Synthèse de management et de contrôle de gestion
1
Deuxième partie – Structures et gouvernance
En vous aidant à nouveau des annexes 1 et 2 ci-dessus, répondez aux questions suivantes :
2.1 – En justifiant vos réponses, indiquez les structures-types (selon la typologie utilisée par
Chandler) et les configurations structurelles (selon la typologie de Mintzberg)
successivement adoptées par cette entreprise.
2.2 – En vous appuyant sur le modèle d’évolution de Mintzberg, justifiez, en termes de
facteurs de contingence, l’évolution des configurations structurelles et des mécanismes de
coordination de cette entreprise.
2.3 – Indiquez, expliquez et justifiez les différentes structures de gouvernance
successivement adoptées par cette entreprise.
2.4 – Après avoir repéré les diverses coalitions de pouvoir, indiquez les configurations de
pouvoir successives ayant existé dans cette entreprise.
2.5 – En vous aidant de l’annexe 3 et en vous appuyant sur vos connaissances en la
matière, indiquez, en justifiant votre réponse, dans quelle phase du modèle de Greiner se
situe actuellement la société CAMAC.
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Synthèse de management et de contrôle de gestion
2
Troisième partie – Gestion des ressources humaines et
et contrôle de gestion
A TRAITER SUR UNE COPIE DISTINCTE
En tant que contrôleur de gestion vous avez été missionné par la groupe Björn pour effectuer
certaines observations dans le contrôle de gestion de la filiale CAMAC et mettre en place
certains outils de gestion que le groupe cherche à imposer à ses filiales, en particulier dans la
gestion des ressources humaines,
Le groupe a décidé de rationaliser l’utilisation de la main-d’œuvre de production en
transférant le personnel temporairement excédentaire d’une filiale dans une autre
géographiquement proche. Ce type d’opération s’effectuera lors des périodes de pics de
production dans certaines filiales, d’autres connaissant au même moment des périodes de
sous-activité. Par exemple pour CAMAC cela se soldera, pour ses usines en région parisienne,
par des échanges avec une usine de home-trainers appartenant au groupe. Cette rationalisation
impose aux différentes filiales du groupe d’avoir une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences précise, à jour et transparente par rapport au groupe.
De plus, le groupe a implanté dans un certain nombre de ses filiales un outil de suivi de
l’évolution de la composition de la masse salariale et désire mettre en place cet outil dans
toutes ses filiales, y compris au sein de la société CAMAC. Concernant cette dernière, vous
avez été missionné pour mettre en place et tester le modèle de calcul sur la catégorie ouvriers
du personnel de production de l’ensemble de ses usines.
Travail demandé :
3.1 – Après avoir analysé l’annexe 4, commentez la méthode appliquée eu égard aux
besoins du groupe en termes de polyvalence de la main-d’œuvre de production et proposez
des solutions en matière de management permettant de faciliter la mise en œuvre de la
solution proposée par le groupe concernant la gestion du personnel de production des
filiales.
Vous vous aiderez notamment du référentiel ou « roue des compétences » de Flück en
annexe 4.
3.2 – À partir des éléments figurant en annexe 5, calculez et décomposez l’écart sur la
masse salariale (entre l’année écoulée et la prévision pour l’année à venir) de la catégorie
ouvriers des usines de production propres à CAMAC (ceci en effet report, effet effectif, effet
en masse des effets en niveau, effet GVT, effet de noria).
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Synthèse de management et de contrôle de gestion
3
Annexe 1 – Historique de la société CAMAC
L’entreprise individuelle Chanoux qui deviendra la société CAMAC (Chanoux et Anton,
Manufacture d’Articles Cyclistes) est née dans une ville de moyenne importance d’Ile-deFrance, dans la première moitié du 20ème siècle.
Initialement, en 1919, Théodore Chanoux, avait repris l’atelier de nickelage de son père et
poursuivi son activité qui consistait à déposer une couche de nickel sur les métaux afin de les
rendre inoxydables. Entrepreneur individuel, il oeuvre en fait en tant que sous-traitant, pour
les industriels de la région, en particulier les fabricants de bicyclettes. La forte croissance de
l’industrie de la bicyclette et de ses besoins en matière de composants le poussa, dans un
premier temps, à spécialiser son activité de nickelage dans ce secteur.
Quelques années plus tard, à un moment où la bicyclette devenait un objet accessible à tous, il
apparut à Théodore Chanoux qu’il y avait là un potentiel important en termes d’affaires.
Rachetant un petit atelier de pièces mécaniques se situant à deux pas de son premier atelier, il
se lance alors dans la production de garde-boue et de porte-bagages pour bicyclettes, dont il
réalise évidemment la fabrication et le nickelage, employant une petite dizaine d’ouvriers, un
excellent rapport qualité/prix lui assurant des parts de marché croissantes dans un secteur en
pleine expansion. Simultanément, il abandonne progressivement la sous-traitance du
nickelage.
Au cours des années 1920, Théodore Chanoux élargit peu à peu la gamme de composants
vélocipédiques qu’il fabrique et vend aux fabricants de cycles et vélocistes de la région :
sonnettes, guidons et potences, freins et poignées de freins, plateau avant, pédales et
manivelles. Très au fait des choses de la bicyclette et de la fabrication de ses composants, il
commence cependant à rencontrer certaines difficultés pour gérer à lui seul la trentaine
d’ouvriers désormais à son service et la mise au point des procédés de fabrication des
différents produits. Il s’associe alors avec monsieur Anton, ingénieur de formation et crée
avec lui la SNC CAMAC, Chanoux devenant gérant de la SNC, plutôt chargé des relations
avec les vélocistes, les fabricants de cycles et la clientèle sportive qu’il connaît très bien et
Anton assurant la conception des procédés de fabrication et la supervision de la production.
C’est au milieu des années 1930, alors que le sport cycliste est en plein développement, que
monsieur Anton met au point un nouveau concept de jante, avec dépôt de brevet. Il s’agit
d’une jante creuse en duraluminium (plus léger que les matériaux utilisés alors) percée
d’œillet faisant supporter la tension des rayons par les deux parois (inférieure et supérieure)
de la jante. Sa solidité et sa légèreté confèrent à cette jante une supériorité sur ses
concurrentes et son utilisation en compétition accompagna alors les succès de nombreux
grands champions dans les grands Tours et les grandes classiques cyclistes. Dès lors, la jante
haut de gamme va devenir le produit phare de la société et l’activité concernant les roues pour
le sport et la compétition son cœur de métier.
Aussi, dès les premiers succès de ce nouveau produit (fabriqué dans un premier temps dans
l’un des ateliers de l’entreprise), et devant la croissance rapide de la demande, les deux
dirigeants de la société ont vite compris qu’il fallait passer à une autre échelle de production.
Ceci, dans un premier temps, en redéployant les moyens de production vers cette fabrication,
et en abandonnant peu à peu les accessoires pour cycles grand public ne correspondant pas à
la pratique sportive du vélo (garde-boue, porte-bagages, sonnettes), mais en conservant les
modèles de composants destinés aux vélos de courses.
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Synthèse de management et de contrôle de gestion
4
Au cours des années qui suivirent, la croissance du secteur se poursuivit et l’évolution de la
demande incita rapidement les deux associés à céder les ateliers initiaux pour investir dans
une usine aux capacités de production plus importantes et aux caractéristiques permettant une
organisation plus rationnelle de la fabrication.
Cependant, le manque de prévision et de planification dans le domaine commercial et en
matière de finances, ainsi que la difficulté à gérer une organisation aux effectifs en croissance
permanente (dépassant les 150 salariés) dans laquelle, qui plus est, les deux associés avaient
tendance à se marcher sur les pieds, posèrent de plus en plus de problèmes conduisant, entre
autres, à certaines difficultés financières. Ceci poussa, au sortir de la seconde guerre
mondiale, sous la pression des banques de la société, à recruter un gérant formé et
expérimenté en matière de direction d’entreprise, Jacques Delisle, les deux associés se
centrant sur leur principal savoir-faire, Chanoux devenant directeur commercial et Anton
directeur de la production.
À la fin des années 50, n’ayant pas d’héritiers susceptibles de prendre la relève à la tête de
l’entreprise, les deux associés, devenus septuagénaires, prirent leur retraite et furent remplacés
par des cadres promus à l’intérieur de l’entreprise. Cependant, désirant conserver la propriété
et le contrôle de la société, ils transformèrent celle-ci en société anonyme, en complétant le
tour de table avec certains membres de leurs familles respectives, monsieur Delisle étant alors
nommé PDG de la SA.
Vers la fin des années 60, le départ à la retraite de monsieur Delisle et son remplacement par
un nouveau PDG recruté à l’extérieur de l’entreprise, monsieur Moreau, donna un nouveau
coup de pouce à la société. Monsieur Moreau considérait que l’entreprise somnolait quelque
peu, qu’elle devait sortir d’une certaine routine et que, si elle ne voulait pas perdre son
leadership face à une concurrence de plus en plus présente, elle devait toujours aller de
l’avant.
Les grands axes de la politique mise en place consistaient alors à :
- mieux tirer profit, par des actions commerciales fortes, de l’image de marque de
CAMAC, synonyme de qualité et d’innovation (bien que la société lui semblait à cette
époque un peu en perte de vitesse sur ce point) ;
- accentuer la recherche et développement et prendre des risques par des innovations
marquantes, surtout dans le domaine des roues en termes de poids et
d’aérodynamisme ;
- diversifier plus fortement l’activité tout en restant dans le domaine du vélo sportif et
de compétition.
Cette vision se traduit dès le début des années 70 et tout au long de celles-ci par un certain
nombre d’innovations :
- suite aux études effectuées en aérodynamisme (devenu le principal axe de recherche
de CAMAC), mise au point d’une roue lenticulaire en fibre de verre qui sera testée
sur route et sur piste mais, dans un premier temps, interdite en compétition ;
- lancement des premières jantes anodisées, plus solides mais tout aussi légères et
plus résistantes à la corrosion et, de plus, colorées, du jamais vu sur les courses…
- grâce aux recherches effectuées sur les roulements à billes, production de moyeux de
roue d’une qualité de roulement exceptionnelle et permettant par la suite de
proposer aussi un boîtier de pédalier à corps monobloc étanche ;
- invention du concept de « l’ensemble » appelé le « Tout CAMAC » comportant
tous les composants du vélo de course (hormis la selle), la reprise de deux entreprises
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Synthèse de management et de contrôle de gestion
5
-
fabriquant des plateaux et des dérailleurs haut de gamme ayant permis cette offre
nouvelle ;
implication de l’entreprise dans les grandes compétitions cyclistes internationales,
nationales et régionales, en assistance mécanique gratuite (seuls les équipements
remplacés étant facturés), réalisée par des voitures et motos et coordonnée par un
avion Cessna, tous aux couleurs de l’entreprise.
Dans les années 80, l’autorisation des roues lenticulaires en compétition (pour CAMAC en
fibres de carbone réalisées en partenariat avec un fabricant d’équipements sportifs en
matériaux synthétiques légers) et les nouvelles pratiques cyclistes tels le BMX et le VTT ont
apporté de nouveaux marchés à CAMAC qui sut parfaitement anticiper le mouvement.
De plus, depuis le milieu des années 70, une stratégie d’internationalisation s’est
progressivement mise en place par un réseau d’agents CAMAC installés dans les capitales et
grandes villes des pays où le sport cycliste est fortement répandu ou en devenir,
essentiellement en Europe et en Amérique du nord.
Au cours de ces deux décennies, monsieur Moreau, omniprésent, allait diriger l’entreprise
d’une façon très centralisée, ne déléguant que le minimum nécessaire, aidé en cela par le
désintérêt profond des actionnaires (les héritiers des deux fondateurs) et par la mésentente
régnant dans les deux familles dont quelques membres constituaient, avec le PDG, la totalité
du Conseil d’Administration.
À son départ en retraite au début des années 90, son successeur, monsieur Kermar, auparavant
directeur commercial de l’entreprise, était bien décidé à poursuivre la croissance de celle-ci
suivant les mêmes orientations stratégiques mais en la réorganisant, étant conscient depuis
longtemps du besoin de responsabilités et d’autonomie des différents cadres dirigeants de
l’entreprise. En effet, au cours des dernières années de nombreux accrochages avaient émaillé
les réunions du comité de direction, les différents directeurs se plaignant du manque de
confiance à leur égard et de liberté dans leur action. Aussi, il mit en place un découpage de
l’entreprise basé sur les produits et permettant une importante décentralisation des décisions,
organisation toujours en place actuellement (voir annexe 2).
De 1990 à aujourd’hui, les succès technologiques et commerciaux se poursuivirent :
- jusque-là cantonnée aux composants de la roue, l’entreprise se lance dans la
fabrication de roues complètes « roue système global » ;
- elle conçoit et réalise, avec le même partenaire qu’évoqué supra, la roue 3G à bâtons
lancée au cours des JO de Barcelone ;
- elle réalise aussi de nombreuses innovations sur les jantes (jantes Hélium ultra légère,
nouveau système de fixation des rayons, jantes pour pneus tubeless route et VTT) ;
- un partenariat avec un fabricant de petit matériel électronique, permet de mettre au
point et lancer un dérailleur arrière piloté par microprocesseur et un nouveau concept
de compteur kilométrique sans fil (véritable ordinateur de bord) dont le capteur est
situé dans le levier de blocage de la roue avant et dont certains modèles sont
accompagnés d’un capteur de fréquences cardiaques ; le compteur est équipé d’un
connecteur USB permettant le report, sur micro-ordinateur, des données enregistrées ;
- un réseau national, puis international de réparateurs des produits CAMAC (Camac
service centers) appartenant à la société est mis en place, celui-ci s’adresse aux
vélocistes (et aux particuliers à travers ces derniers) ainsi qu’aux équipes
professionnelles, clubs et fédérations cyclistes.
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Synthèse de management et de contrôle de gestion
6
Au milieu de ces deux dernières décennies les relations entre les actionnaires et les dirigeants
de l’entreprise se tendirent peu à peu, ces derniers maintenant un niveau élevé
d’investissements, en particulier en recherche et développement, réduisant d’autant les
dividendes versés aux actionnaires. Mais se posait le problème de la sous-capitalisation de la
société, les dirigeants ayant financé tous les investissements précédents par autofinancement
et emprunt, les organismes financiers devenaient de plus en plus pressants quant à une
recapitalisation de l’entreprise.
Tant que les actionnaires étaient désunis, la direction jouait sur du velours, mais une
proposition d’augmentation de capital lors d’une assemblée générale provoqua la fronde des
19 actionnaires de la société et un conflit ouvert entre eux et monsieur Kermar qu’ils
décidèrent, dans un premier temps, de congédier. Des interventions de la banque principale de
l’entreprise et du commissaire aux comptes les firent revenir sur leur décision. Ils signifièrent
alors qu’ils étaient majoritairement désireux de se débarrasser d’actions qui ne leur
rapportaient que peu de dividendes et, qui plus est, n’étaient pas cotées en bourse.
La recherche d’un repreneur fut assez brève, le groupe norvégien Björn, très intéressé par
cette acquisition mit suffisamment d’argent sur la table pour emporter l’affaire rapidement et
devenir l’unique actionnaire de la société, celle-ci voyant ses statuts changer en termes de
système gouvernance et passer à celui de SA avec Directoire et Conseil de Surveillance.
De nombreuses synergies intéressant Björn, celui-ci imposa rapidement des partenariats entre
CAMAC et d’autres sociétés du groupe en matière de recherche et développement, en
particulier dans les composants (roues, pédaliers, dérailleurs, compteurs électroniques) pour
home-trainers produits par une autre filiale et dans la déclinaison de vêtements et chaussures
dans le domaine du cyclisme, ceci afin de mieux rentabiliser les investissement effectués dans
les filiales de prêt-à-porter et de chaussures du groupe. Ce dernier aspect conduisit la société
CAMAC à créer une division supplémentaire « Equipements » commercialisant des
vêtements, chaussures, sur-chaussures, chaussettes, bonnets, gants destinés à la pratique du
cyclisme et fabriqués par les filiales du groupe concernées.
Pour le reste, le groupe laisse à la société CAMAC une large liberté concernant ses choix de
gammes de produits, de segments de clientèle et de processus de production.
Cependant, au cours des derniers mois les pressions des marchés financiers et la conjoncture
économique ont poussé le groupe à adopter des positions plus interventionnistes à l’égard de
ses filiales :
- rationalisation de l’utilisation de la main-d’œuvre de production en transférant le
personnel temporairement excédentaire d’une filiale dans une autre filiale
géographiquement proche lors les périodes de pics de production de cette dernière ;
- recherche de réduction des rémunérations par une meilleure connaissance de la
composition de la masse salariale et de son évolution ;
- recherche de réductions de coûts en procédant aux impartitions nécessaires, par une
analyse des chaînes de valeurs des DAS et des coûts des activités.
- suivi des résultats des trois actions ci-dessus par des indicateurs figurant dans les
tableaux de bords des filiales, débouchant sur une remontée de ces indicateurs au
niveau du groupe.
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Synthèse de management et de contrôle de gestion
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Annexe 2 – Structures organisationnelles successives de la société CAMAC
Organigramme au début des années 20, entreprise Chanoux
Monsieur
Chanoux
Directeur
Atelier Nickelage
(3 ouvriers)
Atelier Mécanique
(6 ouvriers)
Service Livraison
(2 chauffeurs)
Informations complémentaires : Monsieur Chanoux dirige l’ensemble du personnel et traite
directement avec les clients et fournisseurs. Son épouse l’aide dans les tâches administratives
et effectue le pré enregistrement des opérations comptables qui sont finalisées par un cabinet
d’expertise comptable. La comptabilité générale, à elle seule, constitue le système
d’information de gestion de l’entreprise.
Organigramme au milieu des années 70, SA CAMAC
Direction
générale
Direction du Personnel
Recherche et
Développement
Direction comptable
Bureau des Méthodes et
de la Qualité
Informatique
Direction
des Achats
Direction de
la Production
Direction
Commerciale
n
Direction
Transport
Logistique
Direction
Assistance
Courses
Informations complémentaires : Les activités, qu’elles soient opérationnelles ou
fonctionnelles, sont très formalisées par des modes opératoires de production et des
procédures administratives très stricts. La décentralisation des décisions est réduite au
minimum indispensable. La comptabilité est constituée d’un service de comptabilité générale,
de trois services de comptabilité auxiliaire (clients, fournisseurs, trésorerie), d’un service de
comptabilité de gestion et gestion budgétaire.
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Synthèse de management et de contrôle de gestion
8
Organigramme depuis le début des années 90, prenant en compte les quelques
modifications apportées depuis.
Informations complémentaires
La Direction Financière est chargée de :
- la gestion des finances à court terme de la société, les finances de long terme étant
gérées en corporate au niveau du groupe.
- La comptabilité générale de la société.
Le contrôle de Gestion est chargé de :
- la comptabilité de gestion,
- la gestion budgétaire,
- la centralisation du reporting des divisions en interne à la société,
- la réalisation du tableau de bord prospectif et du reporting vers le groupe,
- l’organisation et la gestion des tableaux de bord mis en place dans tous les services et
divisions depuis le milieu des années 90 et comportant des indicateurs financiers, des
indicateurs quantitatifs opérationnels et de nombreux indicateurs qualitatifs.
Le Service de l’International est chargé de :
- faciliter et coordonner les opérations des divisions à l’international,
- gérer les relations de la société avec les agents CAMAC et les Services Centers
installés à l’étranger.
Le service Marketing Corporate CAMAC est chargé de la centralisation des études marketing
réalisées à l’extérieur par un cabinet spécialisé pour les différentes divisions et de la politique
de communication marketing et d’image de la société, dont les campagnes sont gérées par une
agence conseil.
Les deux divisions Composants et Accessoires sont responsables des éléments ne concernant
pas les roues et les jantes. La division Equipements Pour Cyclistes, qui est la dernière créée,
est chargée de la commercialisation des vêtements, accessoires vestimentaires et chaussures
produits par d’autres filiales du groupe Björg.
Chaque division comporte ses propres services d’approvisionnement, de production, de
commercialisation et son bureau des méthodes élaborant ses procédés de fabrication. Les
décisions en termes de choix de produits et de gammes sont décentralisées sur les directeurs
de divisions, les objectifs de chaque division étant négociés avec la Direction Générale lors
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
9
des procédures de planification et de budgétisation. Les résultats sont suivis par le système de
tableaux de bord piloté par le Contrôle de Gestion.
Annexe 3 – Le modèle de Greiner
Annexe 4 – Gestion prévisionnelle des emplois Les prévisions suivantes ont été
effectuées par année. Le seul outil produit par le Contrôle de Gestion de CAMAC en
partenariat avec la Direction des Ressources Humaines de la société est le suivant :
Exercice N+1
Cadres
Effectifs au 01/01/N+1
Départs volontaires
Retraite
Promotions +
Promotions Offre N+1
Demande N+1
Ecart
Agents de
maîtrise
25
1
2
3
25
25
0
58
3
7
13
2
59
59
Besoin 0
Techniciens
65
4
2
3
1
61
66
Besoin 5
Ouvriers
Employés de
bureau
610
49
9
12
1
0
16
536
615
Besoin 79
11
12
Besoin 1
Exercice N+2
Cadres
Effectifs au 01/01/N+2
Départs volontaires
Retraite
Promotions +
Promotions Offre N+2
Demande N+2
Ecart
Agents de
maîtrise
25
1
1
2
25
25
0
59
3
5
9
2
58
60
Besoin 2
Techniciens
66
4
2
4
64
67
Besoin 3
Ouvriers
Employés de
bureau
615
49
11
12
1
1
13
542
629
Besoin 87
10
12
Besoin 2
Exercice N+3
Cadres
Effectifs au 01/01/N+3
Départs volontaires
Retraite
Promotions +
Promotions Offre N+3
Demande N+3
Ecart
DSCG Giraux Sannier -
Agents de
maîtrise
25
1
1
2
25
25
0
60
3
6
5
1
55
58
Besoin 3
Techniciens
67
4
1
4
66
65
Excédent 1
Ouvriers
Employés de
bureau
629
50
13
12
1
0
9
553
610
Besoin 57
1
10
12
Besoin 2
Synthèse de management et de contrôle de gestion
10
 Le référentiel ou »roue des compétences » de Flück
La « Roue des compétences » créée par Claude Flück permet de répondre à la question :
quelles sont les compétences nécessaires à la maîtrise des situations professionnelles,
comment les identifier, les formaliser et structurer les référentiels compétences ?
Le modèle est basé sur quatre types de compétences qui sont combinées pour réagir aux
différentes situations professionnelles rencontrées, seul ou collectivement.




Les compétences techniques qui fondent la crédibilité professionnelle, se décomposent
en trois sous-ensembles : les connaissances théoriques et métier, les méthodes et
outils, règles et procédures, et les savoir-faire liés à l'expérience
Les compétences organisationnelles font référence à la manière de s'organiser,
d'occuper le temps, l'espace et de gérer les flux d'informations. Elles renvoient à trois
dimensions : l'auto-organisation, l'organisation collective et la gestion de projet,
l'organisation du travail des collaborateurs par les managers
Les compétences relationnelles renvoient également à trois dimensions : ses propres
capacités d'expression orale et écrite, les compétences relationnelles en interaction, les
compétences managériales liées aux équipes et les compétences liées aux réseaux
Les compétences d'adaptation permettent de s'ajuster aux situations immédiates et aux
évolutions dans le temps et de transférer les savoir-faire acquis
La Roue des compétences appliquée aux métiers du management
Du fait de la diversité des fonctions, les référentiels liés au management sont plus complexes
à élaborer. Ils demandent une réflexion sur le rôle imparti aux responsables et sur la politique
managériale de l'entreprise.
Une extension du modèle est proposée, qui permet de choisir les compétences attendues en
fonction de l'ampleur du rôle des responsables.
Les activités sont classées dans les quatre catégories suivantes




Le pilotage des performances : définition, déploiement et optimisation des activités
L'adaptation de l'organisation et l’accompagnement des transformations
Le management des interactions sociales (équipes, pairs) et des réseaux professionnels
L'apprentissage collectif
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
11
Le modèle de la Roue des compétences conserve les quatre types de compétences mais les
ajuste de la manière suivante




Les compétences techniques des managers sont triples : la maîtrise des connaissances,
des méthodes et des savoir-faire du domaine d'intervention, mais il faut y adjoindre
également les connaissances, méthodes et savoir-faire liés au management et aux
domaines connexes utiles à l'exercice du métier, verticalement et transversalement
Les compétences organisationnelles renvoient à trois angles de travail sur
l'organisation : l'optimisation, la mutation, la redéfinition ; savoir optimiser
l'organisation (département, service, etc.) ; introduire et conduire les changements
pour y adapter la ressource ; savoir redéfinir l'organisation et les processus au regard
des orientations
Les compétences liées aux relations et aux interactions sociales renvoient aux
différents types d'interlocuteurs : savoir manager les interactions dans l'équipe, les
interactions avec l'environnement, les réseaux internes/externes
Les compétences d'adaptation sont celles qui permettent des ajustements rapides et
efficaces, et des innovations : savoir mutualiser les pratiques et améliorer les savoir
agir, capitaliser de nouveaux savoirs et savoir-faire et renforcer l'apprentissage
collectif
Annexe 5 – Calcul de la masse salariale prévisionnelle de la catégorie
Ouvriers
Méthode de calcul de la masse salariale prévisionnelle
Du fait des bons résultats obtenus par la société et d’un certain retard pris au cours des années
précédentes en matière d’augmentation de salaires, les accords signés lors des négociations
salariales prévoient une augmentation des salaires nominaux de 2 % au 1er juin N+1 et 2 % au
1er décembre N+1. De même, au sein de chaque catégorie, des augmentations ont lieu à ces
dates au titre de promotions (pour ancienneté ou pour technicité) au sein de la catégorie.
Pour simplifier les calculs il est considéré que les mouvements de personnel (départs,
promotions et recrutements extérieurs) ont lieu le 1er juin.
Pour faciliter les calculs, l'échelle salariale de la catégorie des ouvriers a été regroupée en 3
niveaux pour lesquels une moyenne des salaires de chaque niveau a été calculée.
Coûts salariaux mensuels moyens par niveau de salaires, mois de décembre N après
augmentation semestrielle :
Catégorie ouvriers
Niveau 1
1800 €
Niveau 2
2700 €
Niveau 3
3600 €
Effectifs de la catégorie ouvriers prévus par niveau de salaires du 01/01 au 01/06 N+1 :
- niveau 1 : 183
- niveau 2 : 305
- niveau 3 : 122
Promotions salariales prévues au sein de la catégorie au 01/06/N+1 (en plus des promotions
vers les catégories des techniciens et des agents de maîtrise) :
- du niveau 1 vers le niveau 2 : 32 ouvriers
- du niveau 2 vers le niveau 3 : 18 ouvriers
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
12
L'étude des statistiques sur les 5 dernières années fait ressortir que :
- lors des remplacements des partants en retraite, les salaires des partants se situaient
dans la moyenne du niveau 3 de leur catégorie ;
- les salaires des partants volontaires se situent pour 2/3 dans la moyenne du niveau 1 de
leur catégorie et pour 1/3 dans la moyenne du niveau 2 ;
- les salaires des recrutés se situent dans la moyenne du niveau 1 de leur catégorie de
recrutement.
Calcul de la masse salariale pour N+1
Salaires pour les 5 premiers mois de N+1
Catégories
Ouvriers
NB :
Niveau 1
1 647 000
Niveau 2
4 117 500
Niveau 3
2 196 000
Total
7 960 500
calcul pour le niveau 1 : 183 * 1800 * 5 mois
calcul pour le niveau 2 : 305 * 2700 * 5 mois etc…
Effectifs par niveau de salaires du 01/06 au 31/12/N+1
Au 31/05/N+1
Retraite
Départ volontaire
Promo Ag
maîtrise
Promo niveau 2
Promo niveau 3
Recrutements
Niveau 1
183
Niveau 2
305
-33
-16
Niveau 3
122
-9
-16
-32
79
197
32
-18
18
303
115
Salaires pour la période du 01/06 au 31/12/N+1
Catégories
Ouvriers
NB :
Niveau 1
2 539 078
Niveau 2
5 857 923
Niveau 3
Total
2 964 406 11 361 407
calcul pour le niveau 1 : (197 * 1800 * 1,02 * 6) + (197 * 1800 * 1,02²) = 2 539 078
Etc…
Masse salariale prévisionnelle N+1 = 7 960 500 + 11 361 407 = 19 321 907 €.
La masse salariale de la catégorie des ouvriers pour l'année N s'est élevée à 18 996 767 €.
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
13
Correction synthèse 2 DSCG
1ère Partie
1.2 – Après avoir analysé l’annexe 1, indiquez et expliquez les différentes stratégies
successivement appliquées par CAMAC depuis sa création, que ce soit en matière de
stratégie d’ensemble (corporate), de stratégie de domaine (business), de stratégies de
mise en œuvre (croissance etc.). Concluez sur le degré de cohérence de ces stratégies.
(37 points /111)
Nous analyserons successivement les stratégies corporate, businesse et de mise en œuvre
adoptées par la société CAMAC depuis sa création, puis nous conclurons sur le leur
pertinence.
A - Stratégies corporate (typologie d’Ansoff) (10 points)
Il s’agit des stratégies d’ensemble concernant le portefeuille de DAS mis en œuvre.
Concernant les stratégies corporate de cette entreprise, deux phases principales marquent son
développement :
-
initialement, une phase de spécialisation (d’abord dans le nickelage, puis dans la
fabrication de composants pour bicyclettes), ceci, avec :
- un court passage en diversification :
- technologique (fabrication mécanique en plus du nickelage),
- commerciale (clientèle de fabricants de cycles et de vélocistes, alors
que sa première clientèle n’était composée que de fabricants de
composants pour cycles),
- abandon de l’activité initiale (sous-traitant pour les fabricants de composants
vélocipédiques),
- élargissement progressif de la gamme de produits (composants pour vélos),
seule solution pour se développer dans le cas d’une entreprise mono-activité.
-
puis, une phase de diversification concentrique technologique accompagnée d’un
recentrage sur un seul type de clientèle :
- en utilisant ses savoir-faire et sa très bonne connaissance de la bicyclette et du
milieu cycliste :
- fabrication de jantes, puis de roues haut de gamme,
- fabrication d’autres composants vélocipédiques (y compris
électroniques), de haut de gamme,
- création de services d’assistance en compétition et réparations de
cycles,
- en ne visant plus qu’une clientèle sportive (du cyclo-sportif aux plus grands
champions) très exigeante et plutôt haut de gamme.
B - Stratégies business (typologie de Porter) (8 points)
Il s’agit de la stratégie adoptée sur chaque DAS permettant à l’entreprise d’être
concurrentielle sur le DAS en question.
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
14
-
-
initialement, cette entreprise est installée sur une petite niche (nickelage de
composants pour cycles) et l’on pourrait alors évoquer la focalisation ;
puis, dans son activité de production de composants pour cycles avec bon rapport
qualité/prix et montée en volume (accroissement progressif des effectifs de
production) il est plutôt question de domination par les coûts, avec cependant une
bonne qualité,
enfin (depuis les année 30), à partir du lancement des nouvelles jantes en
duraluminium, c’est clairement une stratégie de différenciation par la qualité et
l’innovation qui est menée par l’entreprise, tant au niveau des produits composant les
gammes que des services accompagnant ces produits.
C – Stratégies de mise en œuvre (ou de moyens) ou stratégie de développement (12 points)
Il s’agit, pour concrétiser les stratégies énumérées ci-dessus, des choix effectués en matière de
croissance, d’intégration/externalisation, de politique technologique et d’internationalisation.
 Type de croissance adoptée :
- essentiellement organique : investissements réalisés en interne tant pour la
production que pour la R&D,
- une dose réduite de croissance externe (2 reprises de petites entreprises de production
de composants vélocipédiques dans les années 70),
- une certaine tendance à la croissance contractuelle (ou conjointe, ou partenariale),
depuis les années 80, dans le domaine de la production des roues en carbone et des
équipements électroniques et aussi par le réseau d’agents développé au niveau
international.

Stratégie technologique : dès les années 30 l’entreprise pratique une politique de
R&D très volontariste débouchant sur de nombreuses innovations au niveau des
matériaux utilisés, de l’aérodynamisme et de l’amélioration de la performance du
cycliste. L’innovation ne porte pas que sur les produits mais se situe aussi au
niveau commercial (invention du concept de l’ensemble de composants) et
services (assistance courses, services centers).

Internationalisation afin d’assurer son développement : réseau d’agents CAMAC
et Services Centers.
Pour conclure, nous ne pouvons que constater le bien-fondé de ces stratégies. CAMAC a su
choisir un axe de diversification orienté compétition et haut de gamme à une époque de fort
développement de l’industrie vélocipédique et de l’engouement pour les courses cyclistes. Il
s’agissait aussi d’une époque au cours de laquelle de nombreux industriels s’étaient tournés
vers la production de bicyclettes. Le fait de se concentrer sur du haut de gamme permettait de
limiter le nombre de concurrents.
Cependant pour continuer à se développer sur un marché plus réduit (celui du haut de gamme)
il faut :
- diversifier l’offre en termes de produits (élargissement des gammes) et, si possible, de
DAS ce qu’a très bien su faire CAMAC qui est capable d’offrir la quasi-totalité des
composants pour cycles sportifs ou de compétition et d’accompagner cette offre de
services uniques constituant des compétences distinctives au sens de Prahalad et
Hamel ;
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
15
-
-
-
différencier l’offre par des caractéristiques reconnues par la clientèle : ici, la qualité,
l’originalité et surtout l’innovation rendant l’offre plus concurrentielle, voir quasiment
unique ; pour ce faire, il est indispensable d’innover et d’avoir une R&D performante ;
encore des éléments fondamentaux parfaitement maîtrisés par CAMAC ;
étendre l’offre géographiquement, en particulier par l’internationalisation ce que cette
société a aussi réussi à faire ;
se faire connaître et apprécier par sa clientèle ; le lancement de l’assistance course par
CAMAC a entraîné une accélération et un ancrage durable de sa notoriété et de sa
résistance face à la concurrence ;
savoir choisir les voies de croissances pertinentes ; CAMAC a surtout utilisé la
croissance organique étant la seule entreprise maîtrisant certaines technologies, mais a
su faire appel à des entreprises extérieures, soit en les rachetant (croissance externe)
pour des produits plus courants, soit en passant des accords de partenariat pour des
technologies de pointe non maîtrisées par la société.
Ainsi, à tous les niveaux stratégiques CAMAC a su adopter les trajectoires pertinentes dans
un esprit parfaitement contingent d’adaptation permanente aux évolutions de son
environnement.
1.2) Cette entreprise utilise notamment une forme spécifique de croissance dans le
domaine de la production des roues en carbone et des équipements électroniques ainsi
que pour le réseau d’agents développé au niveau international.
Pour cette forme de croissance que vous préciserez, présentez de manière justifiée une
théorie illustrative de cette approche (vous détaillerez le contenu de cette théorie). (14
points/111)
Théories contractuelles ( à définir et justifier ) en particulier Coase et Willamson
1.3) En utilisant les informations complémentaires figurant dans l’annexe 2, décrivez
l’évolution des outils de contrôle de gestion utilisés dans cette entreprise et donnez votre
avis sur leur pertinence en termes d’alignement stratégique. (10 points/111)
Au départ, le seul outil de contrôle de gestion est la comptabilité générale, l’entreprise étant
de taille réduite, mono-activité et dépourvue de système de planification et budgétisation ;
cet outil est alors suffisant.
 Le développement progressif de l’entreprise voit aussi s’étoffer le pôle comptable qui
développe en parallèle à la comptabilité générale, une comptabilité de gestion,
évolution indispensable dès que la production se standardise et qu’elle prend du
volume et se diversifie, la comptabilité générale ne faisant ressortir que les charges par
nature ce qui est insuffisant pour connaître les coûts des différents produits et mesurer
la performance et la rentabilité des différents DAS.
 Le développement de l’organisation et son découpage en multiples fonctions et
services nécessite aussi la mise en place de prévisions (budgets) et de suivi des
réalisations (gestion budgétaire).
 Enfin, avec le développement accru de l’entreprise, la diversification et la
divisionalisation de l’organisation, la mise en place de tableaux de bord et de reporting
est venue compléter les outils de gestion, ceci, avec, dans une logique actionnariale,
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
16
l’utilisation d’un BSC. De plus, les indicateurs de performance ne sont plus seulement
financiers mais quantitatifs opérationnels (meilleur suivi des causes des résultats) et
qualitatifs (suivi de la satisfaction des attentes des clients et image de marque etc.),
caractéristique indispensable dès lors que la stratégie business de l’entreprise est axée
sur le différenciation.
Ainsi, il apparaît clairement que si cette société a su adapter sa stratégie aux évolutions de son
environnement et, très souvent, anticiper ces dernières, elle a aussi parfaitement su adapter ses
outils de gestion et aligner son contrôle de gestion sur sa stratégie.
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
17
2ème partie
2.1 – En justifiant vos réponses, indiquez les structures-types (selon la typologie utilisée
par Chandler) et les configurations structurelles (selon la typologie de Mintzberg)
successivement adoptées par cette entreprise. (10 points/111)
 Structure initiale : structure simple ou entrepreneuriale au sens de Mintzberg (non
évoquée par Chandler qui n’a analysé que des grandes entreprises).
 Ensuite : évolution vers une structure fonctionnelle centralisée (découpage par
fonctions avec forte centralisation des décisions) s’étoffant progressivement. Selon
Mintzberg, du fait de la rationalisation de la production et des procédures, il s’agit
d’une organisation mécaniste.
 Enfin : depuis le début des années 90, structure divisionnelle (divisionalisée selon la
typologie de Mintzberg), reposant sur la décentralisation des décisions vers les
responsables de divisions, chaque division ayant, en interne, une structure
fonctionnelle centralisée ou organisation mécaniste.
2.2 – En vous appuyant sur le modèle d’évolution de Mintzberg, justifiez, en termes de
facteurs de contingence, l’évolution des configurations structurelles et des mécanismes
de coordination de cette entreprise. (22 points / 111)
 Au départ, il s’agit d’une organisation entrepreneuriale, avec la supervision directe
comme mécanisme de coordination principal, se justifie du fait du jeune âge
(Starbuck) et de la taille (Dale et Blau) réduite de l’entreprise. De même, la taille très
réduite du centre opérationnel et la longueur des séries de production ne nécessitent
pas encore la mise en place d’une standardisation des procédés.
 Ensuite, l’évolution vers l’organisation mécaniste avec une forte standardisation des
procédés de fabrication et des procédures, se justifie du fait de l’âge croissant et de la
taille de l’entreprise, liée au développement de l’activité de l’entreprise, du fait du
développement du marché, qui plus est, sans trop d’incertitude (Burns et Stalker), et
(corollaire évident) de l’évolution vers une production en plus grandes séries
(Woodward).
 Enfin, l’évolution vers la divisionalisation et la décentralisation est essentiellement
liée à la stratégie de diversification (Chandler) visant à satisfaire des besoins plus
différenciés inhérents à l’évolution de l’environnement (Burns et Stalker). La nécessité
se fait alors sentir de rapprocher les centres de décision des marchés et de
décentraliser, la DG ne pouvant plus assurer l’ensemble des décisions. Le mécanisme
de coordination devenant essentiellement la standardisation des résultats, les
responsables étant jugés sur ces derniers. Cependant, au sein des divisions, le
mécanisme de coordination principalement utilisé reste la standardisation des
procédés.
Ainsi, cette entreprise a suivi l’évolution décrite dans le modèle de Mintzberg (organisation
entrepreneuriale → organisation mécaniste → organisation divisionalisée). Dans le modèle
d’évolution de Mintzberg, le passage d’une configuration organisationnelle à l’autre se fait
souvent au prix d’une crise qu’il qualifie de « politique », dans laquelle les contours de la
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
18
structure sont moins nets et les pouvoirs et mécanismes de coordination moins affirmés, avec,
bien souvent, présence de tensions, voire de conflits. Situation que l’on a pu observer chez
CAMAC vers la fin du règne de monsieur Moreau.
2.3 – Indiquez, expliquez et justifiez les différentes structures de gouvernance
successivement adoptées par cette entreprise. (12 points / 111)
Concernant le type de gouvernance, partant de la situation initiale de gouvernance
entrepreneuriale se justifiant par le statut d’entreprise individuelle, nous pouvons constater 4
évolutions.
 1ère évolution : SNC à gouvernance entrepreneuriale conjointe, la logique étant
toujours entrepreneuriale, mais partagée entre les deux associés qui « portent »
l’entreprise.
 2ème évolution : recrutement d’un DG mais forte présence, en opérationnel, des deux
associés, donc gouvernance hybride (managériale et entrepreneuriale), justifiée par la
double nécessité de la présence des deux associés du fait de leurs compétences propres
et d’un DG pour les autres compétences en matière de direction.
 3ème évolution : passage à la SA, avec structure managériale de la gouvernance (Berle
et Means) plutôt anglo-saxonne (PDG + CA) avec un poids de plus en plus important
du PDG. Ceci, pour solutionner le problème de la succession et garder un certain
contrôle des propriétaires de la SA qui ne s’impliquent cependant plus directement
dans la gestion mais confient la gestion de leurs de propriété (Alchiam et Demsetz) au
PDG. Leurs héritiers vont peu à peu ne plus véritablement s’impliquer dans le
contrôle, n’attendant plus qu’une certaine rentabilité financière. La relation d’agence
(au sens de Jensen et Meckling) va finir par se tendre et déboucher sur un conflit
amenant à la cession de ses droits par le principal (les héritiers actionnaires).
 4ème évolution : reprise par un groupe étranger, passage en structure rhénane
(directoire et conseil de surveillance), donc nette séparation gestion/contrôle rendue
nécessaire pour un contrôle de la société mère (de plus d’origine nordique, donc
pratiquant souvent une gouvernance de forme plus « rhénane »).
Le gouvernement d'entreprise est l’ensemble des mécanismes destinés à contrôler l'action des
dirigeants afin que la latitude dont jouissent les dirigeants dans leur prise de décision ne les
conduisent pas à choisir des orientations néfastes au regard des intérêts des actionnaires, mais
aussi des autres partenaires de l’entreprise.
Dans l’entreprise privée ou entrepreneuriale, le dirigeant est propriétaire de l’entreprise et
la gère. Son pouvoir est étendu, d’abord parce qu’il cumule direction et propriété de
l’entreprise mais aussi parce qu’en tant que fondateur, il possède et contrôle tous les éléments
de l’activité. Il est entouré de fidèles qui ont participé au développement de l’entreprise et son
autorité est peu contestée. L’entrepreneur fait corps avec son entreprise. Le succès des
entreprises familiales, (forme la plus répandue de l’initiative privée) illustre fortement cette
idée . En effet, le caractère familial de l'entreprise est lié à la pérennité du contrôle exercé par
la famille sur l'entreprise.
Dans la firme managériale, l’accent est mis sur la séparation entre le propriétaire de la firme
et le dirigeant (manager). L’actionnaire ou propriétaire délègue au gestionnaire un mandat de
gestion de ses droits de propriété. Ainsi, l’actionnaire doit s’assurer que le dirigeant qui n’a
pas d’intérêts patrimoniaux, agit au mieux de ses intérêts. Si le capital est dilué entre un grand
nombre d’actionnaires, les dirigeants bénéficient d’une large autonomie car le contrôle des
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
19
actionnaires ne peut être exercé de façon optimale. L’entreprise devient l’enjeu d’une relation
complexe entre dirigeants et actionnaires.
La théorie de l’agence qui décrit les relations entre les actionnaires (principal) et le manager
(agent) dans un contexte d'asymétrie d'information, permet d’expliquer les stratégies des
firmes selon que le principal ou l’agent contrôle l’entreprise. Les actionnaires cherchent avant
tout à maximiser la valeur de la firme tandis que le manager recherche la maximisation de son
revenu et donc de la taille de l'entreprise.
Il est donc nécessaire que les actionnaires mettent en place un ensemble de mécanismes de
contrôle (transparence des informations comptables etc ..) et de mécanismes d’incitation
(rémunérations indexées, « stock options »,…)
qui constituent le gouvernement
d’entreprise.
. Selon Michel Albert (dans son ouvrage Capitalisme contre capitalisme, de 1991) :
« Le capitalisme triomphant, après la disparition à l'Est des régimes collectivistes,
redevient dangereux et notre avenir se joue désormais entre cette victoire et ce danger,
entre les deux modèles résiduels » :
-le capitalisme anglo-saxon, fondé sur la réussite individuelle, le profit financier à
court terme et leur médiatisation. Système caractérisé par le fait que l'actionnariat
individuel mais surtout collectif (fonds d'investissement, fonds de pension pour les
retraités du secteur privé, ou multinationales de taille mondiale), y ont une influence
déterminante.
-le capitalisme rhénan, qui se pratique en Allemagne et – avec des variantes au Japon
qui valorise la réussite collective, le consensus et le souci du long terme. Système
également caractérisé par un poids majeur des banques (détentrices de près de la
moitié des actions des sociétés cotées, et très influentes sur les autres entreprises), et
l'influence importante de syndicats puissants. M. Albert indique qu'une rivalité intense
est lancée entre le premier modèle qu'il décrit comme étant « plus séduisant » et le
second qu'il pense être « plus performant ».
2.4 – Après avoir repéré les diverses coalitions de pouvoir, indiquez les configurations de
pouvoir successives ayant existé dans cette entreprise. (8 points / 111)
 Au départ nous nous trouvons dans la situation d’une coalition interne (et externe avec
les mêmes personnes) personnalisée, d’abord sur un seul individu, puis sur 2
(Chanoux et Anton) et 3. Configuration de pouvoir autocratique.
 Passage à la SA : au départ coalition interne personnalisée sur le PDG, mais relatif
équilibre avec la coalition externe dominée par les deux actionnaires historiques, ce
qui donne une configuration de pouvoir hybride.
 Après l’arrivée de Moreau, sa prise de pouvoir devient nette en interne (coalition
interne très personnalisée) et peu à peu il prend le pas sur la coalition externe qui,
progressivement, se divise et devient passive. Configuration de pouvoir franchement
autocratique qui allait quelque peu perdurer même après le départ de Moreau.
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
20
 Le réveil des actionnaires qui se coalisent (coalition externe dominée par les
actionnaires) et s’opposent à la direction de la société marque le début d’une phase de
conflit transformant la configuration de pouvoir en arène politique qui va se terminer
par le retrait des tenants de la coalition externe et la reprise par un groupe étranger qui
va imposer son pouvoir à la coalition interne, CAMAC devenant filiale, instrument de
ce groupe (configuration de pouvoir de type instrument).
Les organisations sont ici vues comme des coalitions (référence à la typologie de Mintzberg) dans lesquelles les
détenteurs d’influence cherchent à contrôler les décisions et les actions entreprises. L’auteur distingue deux
coalitions externe et interne.
La coalition externe (CE) comprend les propriétaires, les associés qui traitent avec l’organisation (par exemple
les clients, fournisseurs et concurrents pour une entreprise), les associations représentant les salariés, les
publics c'est-à-dire les groupes représentant les intérêts généraux (pouvoirs publics, mouvements écologiques,
collectivités territoriales…). Elle peut prendre trois formes : dominée (contrôlée par un détenteur d’influence),
divisée (les détenteurs d’influence sont rivaux), passive (le contrôle est dispersé sur un grand nombre de
détenteurs d’influence).
La coalition interne (CI) se compose de la direction générale, des cadres hiérarchiques, des opérateurs qui
prennent en charge le travail nécessaire pour mener les activités de l’organisation, les membres de la
technostructure (les concepteurs et exploitants des systèmes formels de gestion), les fonctionnels qui
fournissent un support indirect aux opérateurs. Elle peut prendre quatre formes :
- personnalisée (le pouvoir de la DG domine),
- bureaucratique (autorité maintenue par la normalisation des processus de travail),
idéologique (le système de valeurs et de croyances cimente principalement l’organisation),
- professionnelle (le pouvoir est détenu par ceux qui ont les connaissances techniques nécessaires pou
rassurer le succès de l’organisation), politisée (le pouvoir n’est pas lié aux sources légitimes
précédentes mais à la politique elle-même).
La combinaison de ces différentes formes de coalitions donne 12 configurations potentielles possibles mais
seulement six d’entre elles sont plus probables.
1. Instrument (CE : dominée, CI : bureaucratique) : l’organisation est au service d’un seul détenteur d’influence
externe.
2. Système clos (CE : passive, CI : bureaucratique) : grandes organisations âgées évoluant dans un
environnement stable
3. Autocratie (CE : passive, CI : personnalisée) : organisation de petite taille et ou dirigée par le fondateur.
4. Missionnaire (CE : passive, CI : idéologique) : souvent le produit d’une direction charismatique
5. Méritocratie (CE : passive, CI : professionnelle) : organisations accomplissant un travail complexe nécessitant
une variété de compétences de haut niveau détenues par des experts.
6. Arène politique (CE : divisée, CI : politisée) : organisations se caractérisant par de nombreux conflits, souvent
elles sont une manifestation de la transition d’une forme à une autre.
2.5 – En vous aidant de l’annexe 3 et en vous appuyant sur vos connaissances en la
matière, indiquez, en justifiant votre réponse, dans quelle phase du modèle de Greiner se
situe actuellement la société CAMAC. (8 points / 111)
 En essayant de situer la société CAMAC dans les différentes phases du modèle de
Greiner, il est clair que le passage à la structure divisionnelle, accompagné d’une crise
d’autonomie (les responsables demandant plus de liberté) et amorçant une phase de
croissance par délégation, s’est réalisé lors de la réorganisation effectuée suite au
départ de monsieur Moreau.
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
21
 Maintenant, il convient de se poser la question de savoir si la crise connue lors du
conflit entre les dirigeants et les actionnaires relève d’une crise de contrôle. Bien que
l’origine de cette crise ne corresponde pas exactement à la description faite par
Greiner, elle y ressemble quelque peu, surtout de par l’arrivée d’un repreneur. De
même, une certaine recentralisation imposée par Björn rapproche plutôt la situation
actuelle d’une phase de croissance par coordination. De plus, si la recentralisation se
renforce et la bureaucratisation s’installe cela pourrait conduire (au sein du groupe) à
une crise de bureaucratie.
Nous pouvons donc plutôt pencher pour une situation actuelle de cette société en phase 4 du
modèle de Greiner.
Selon le modèle de Greiner, ils existent cinq paramètres pour décrire l’évolution d’une organisation :
 Son âge
 Sa taille
 Ses périodes d’évolution
 Ses périodes de révolution
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Synthèse de management et de contrôle de gestion
22
3ème partie
3.1) L’outil utilisé semble trop quantitatif et orienté GPE, alors que, pour mettre en
place la politique du groupe en termes de flexibilité de la main-d’œuvre, CAMAC doit
connaître et gérer les compétences de celle-ci (optique GPEC).
Il faut passer d’une optique de qualifications et description de postes à une optique de
compétences, non seulement techniques, mais aussi organisationnelles, relationnelles et
sociales, et d’adaptation (référence au modèle de la roue des compétences de Flück). En effet,
en sus des compétences techniques « métiers », il faudra au personnel des capacités :
- d’auto-organisation et d’intégration en termes d’organisation collective,
- relationnelles et d’expression de soi vis-à-vis des nouveaux (et parfois éphémères)
collègues,
- d’auto-adaptation à un nouvel environnement et une autre façon de travailler.
Pour cela, il faudra que les responsables RH de la société procèdent en respectant les étapes
suivantes :
- inventaire des compétences des personnels concernés (bilans et cartographie des
compétences, utilisation du référentiel de Flück etc.),
- analyse des besoins nouveaux pour réaliser ce qu’attend le groupe et des compétences
correspondantes,
- sélection des personnes répondant le plus aux compétences requises,
- préparation et formation du personnel en intégrant la démarche dans une optique de
gestion des carrières.
Tout ceci devra se faire dans la plus grande transparence avec une forte communication visant
à expliquer les objectifs de l’opération et à rassurer le personnel.
3.2 - Analyse de l'écart sur masse salariale
Evolution de la masse salariale en N+1 : 19 321 907 - 18 996 767 = 325 140
Nous allons décomposer cet évolution et l'analyser en
- effet report
- effet effectifs
- effet de masse
- effet GVT
- effet de Noria
DSCG Giraux Sannier -
Synthèse de management et de contrôle de gestion
23
Effet report = (masse salariale du dernier mois de l'exercice N rapporté sur 12 mois)
- (masse salariale de l'année N) :
= (7 960 500 / 5) *12 - 18 996 767 = 108 433
Effet effectifs : les effectifs ont en totalité augmenté de 5 ouvriers, le salaire d'embauche se
situant dans le premier niveau, l'effet effectif est donc de : 1 800 * 5 * 7 mois = 63 000
Effet de masse : il agit à partir des dates d'augmentation des salaires nominaux soit de la
situation au 01/06/N+1 :
[(1836 – 1800)197 + (2754 – 2700)303 + (3672 – 3600)115] * 6 mois
+ [(1872,72 – 1800)197 + (2809,08 – 2700)303 + (3745,44 – 3600)115] = 254 507
(calculé avec salaires à 3 ou 4 décimales)
Effet GVT : il s'agit ici des promotions internes à la catégorie :
[(2700 – 1800)*32 + (3600 – 2700)*18] * 7 mois = 315 000
Effet de Noria :
Départs en retraite : (1800 – 3600) * 9
Départs volontaires : (1800 – 2700) * 16
Promotion A. M. : (1800 – 3600) * 16
= -16 200
= -14 400
= -28 800
-59 400
* 7 mois = - 415 800
Vérification : 108 433 + 63 000 + 254 507 + 315 000 – 415 800 = 325 140 €
Il apparaît assez clairement que l’écart sur masse salariale vient essentiellement de l’évolution
des salaires sur l’année N+1, liée aux augmentations de l’ensemble des salaires (effet de
masse) et aux promotions internes (effet GVT), ceci, avec l’impact non négligeable des
augmentations de l’année précédente (effet report). L’ensemble est atténué par un fort effet de
Noria favorable du fait des départs de la catégorie ouvriers. Quant à l’effet effectifs, il est
beaucoup moins sensible, l’augmentation des effectifs étant assez réduite.
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Synthèse de management et de contrôle de gestion
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