Gerer dans les Pays en Voie de Développement

Lamiri
Gérer dans les Pays en Voie de Développement
Une Approche Operationnelle
Introduction
Problematique d’ensemble
Premiere Partie
Schema Conceptuel du Management aux pays en voie
de Développement
I Le Processus de Management, en Bref
- La strategie, comme élément d’impulsion
- Planification Operationnelle
- L’organisation de l’affaire
- Valoriser ses Ressources Humaines
- Le contrôle, action de maitrise
II. Les Modèles de Management dans le Contexte des Pays en voie de Développement
- Le Modèle d’Hofstede
- L’Approche de Farmer et Richman
- Le Schéma de Koontz
- Le Modèle de Fritz-Rieger et Drhne Wong-Rieger
- L’Approche Intégrative.
Deuxième Partie
Rôle des Pouvoirs Publics et Spécificités Culturelles des Pays
en voie de Développement
I. Programme d’Action Cohérent
- Prise de Conscience
- Concevoir et Piloter un Programme
- Objectifs comme repères d’action
- Des Pré-requis à Satisfaire
- Décentraliser des Objectifs
- Se réorganiser en fonction de sa Vision
- Réconpense Sanctions
- Normes, Quelles Politiques Adopter
- Connaitre le Cycle de vie des Entreprises des pays en Voie de Développement
- S’Inspirer des Réussites
- Batir sur les Forces de la Culture Locale
- S’unir, pour mieux inflechir l’environnement
- L’Alternative des Sociétés Mixtes
III. Managers Originaires des Pays Industrialisés : Gérer dans un contexte complexe:
INTRODUCTION
Notre choix d’adopter une approche pragmatique d’importantes implications sur la structure
de la démarche et le développement des thèmes que nous abordons. Comme nous l’avions
précédemment souligné, nous ressentons deux préocupations majeures:
*Eclairer les pouvoirs publics des pays en voie de développement sur la nature des actions
susceptibles d’assainir l’environnement institutionnel de leurs firmes et de libérer toutes les
potentialités existantes.
*Fournir des recommandations pratiques aux managers des pays en voie de développement
et à leurs collégues des sociétés mixtes originaires des pays industrialisés, afin d’optimiser
l’utilisation des ressources mises à leur disposition.
Ces objectifs prioritaires nous conduisent tout naturellement à ne pas nous attarder sur
certaines questions, pourtant importantes, eu égard à d’autres préocupations. Nous
songeons à des thémes du type: place et rôle du management dans la stratégie de
développement et l’évolution
de la pensée économique et <managériale > liée au
phénoméne du sous développement. Certes, ils ne seront pas totalement occultés, mais le
peu de place qui leur est réservé peut paraître disproportionné par rapport à leur importance;
c’est exact! mais ceci est le résultat réfléchi d’une hiéarchisation des priorités. En outre, il
existe des écrits traitant déjà de ces questions alors qu’un vide immense subsiste
précisément dans le domaine qui nous préocupe.
Tout au long des développements qui suivront, nous aurons comme ultime objectif de fournir
le maximum d’éléments de réponses aux questions suivantes:
1- Quelles sont les spécificités liées à la nature de l’environnement et des problemes
auxquels sont confrontés les institutions et les managers des pays en voie de
développement?
2-Quels sont les modéles ou les schémas conceptuels qui s’adressent spécifiquement aux
problemes de management dans les pays en voie de développement?
3-Quelles sont les recommandations pratiques, qui découlent de ces approches et de
l’expérience, susceptibles d’aider les pouvoirs publics et les gestionnaires locaux, ainsi que
les managers originaires des pays industrialisés, à relever leur niveau de performance dans
les systémes socio-techniques complexes qui sont les pays en voie de développement?
2
Nous allons essayer d’extraire, des différentes recherches et expériences, ce qui constitue
les éléments de réponse les plus prometteurs et les plus pratiques, tout en mettant en garde
des interprétations abusivement déterministes et en soulignant le caractére dynamique et
évolutif des connaissances dans ce domaine, à l’instar des autres sujets d’investigation en
sciences sociales. Dans quelques décennies les chercheurs affineront alors certainement
davantage ces outils.
Mais les managers et les responsables confrontés quotidiennement au paradoxe de
certaines situations ambiguës, par rapport à leurs repères ou à leurs formations, ne peuvent
s’offrir le luxe de faire abstraction de ce qui est acquis dans ce domaine.
La présentation qui suivra s’inspire largement d’une approche marketing préliminaire,
destinée à identifier les attentes et les préocupations des utilisateurs potentiels. Nous allons
donc présenter d’abord les schémas conceptuels puis fournir des informations utiles aux
pouvoirs publics, aux managers locaux et aux gestionnaires des sociétés mixtes issus des
pays industrialisés. Cette présentation, peu académique il est vrai, est liée à notre souci
d’être pragmatiques et opérationnels. Nous ne pouvons laisser des managers, déjà trop
préoccupés par une multitude de tâches quotidiennes, explorer méticuleusement chaque
page, pour y extraire quelques recommandations qui leur seraient utiles. Le souci de fournir
un apport concret aux problèmes posés, a prévalu sur les considérations d’esthétique. Nous
souhaitons seulement que notre objectif prioritaire soit atteint.
3
PROBLEMATIQUE Ensemble
Le management s’impose de plus en plus comme la ressource la plus rare, la plus précieuse
et l’outil le plus efficace pour conquérir la science, la technologie et le progrés économique.
Cette position, qui serait une tautologie pour les gourous de cette discipline, n’en constitue
pas moins une curiosité pour un observateur non averti; et pourtant ! l’évidence
s’accumulerait de jour en jour si l’on intégrait les performances économiques et
technologiques de ces derniéres decennies.
JEAN- JACQUES SERVANT SCHEIBERT explique la supériorité technologique et
économique des USA, dans les années cinquantes et soixantes, par le type de management
qui a subtilement intégré les intérêts, pourtant apparemment contradictoires, des travailleurs,
des cadres et des entrepreneurs et libéré toutes les potentialités créatrices, en propulsant au
sommet de la pyramide les compétences les plus prometteuses. C’etait l’ére ou l’on évoquait
avec passion le management Gap (écarts entre les pratiques et les politiques des firmes U.S
et celles de l’Europe). Les firmes US avaient leur gigantisme, la direction par objectif, la
planification stratégique et vouaient une passion sans limite à la recherche-développement,
au marketing et à la qualité totale. Aujourd’hui ce gap s’est considérablement réduit pour
devenir invisible à l’oeil nu. Nous disposons cependant d’une preuve et d’un exemple
concrêt: le Japon.
Le royaume du soleil levant, peu gâté par la nature, doit ses performances économiques
remarquables à son style de management: Kanban, cercles de qualité, Nemawashi, Seishin
kyooiku, emplois à vie et autres, conférent aux entreprises japonaises des avantages
compétitifs extraordinaires.
Une analyse minutieuse des conduites de politiques macro-économiques, montre que les
écarts dans les pratiques (sauf peut être pour la Grande Bretagne) sont mineures et
n’expliquent qu’une faible fraction des différences de performances internationales. Les
politiques budgétaires et/ou monétaires ne diffèrent pas trés sensiblement et les états ont
appris à doser judicieusement les degrés d’interventions, sans toutefois nier que les acteurs
économiques sont plus ou moins solidaires selon les pays.
Face à la stagnation, entre deux chocs énergétiques de 1973-74 et 1979-80, nous avons
assisté à une formidable période d’apprentissage rapide et d’uniformisation des politiques
économiques.
De 73 à 76, à l’inverse de certains pays qui se sont distingués par un changement fréquent
de stratégie(France, Italie, Grande Bretagne), ou en privilégiant l’emploi (pays scandinaves),
d’autres pays ont réagi en accordant une priorité à la lutte contre l’inflation et ont obtenu un
bien meilleur ajustement (Japon, USA, RFA).
Durant la seconde phase la conduite de la politique économique s’est caractérisée par une
plus grande homogenéïté d’approche. En un laps de temps ne dépassant guére les cinq
années, les décisions en matiére de macro-économie ont été pour la plupart uniformisées.
Il semblerait qu’à ce niveau - là, tout avantage compétitif est rapidement supplanté par des
pratiques analogues. Les politiques macro-économiques Keynesiennes et/ou monétaristes
sont connues et menées, avec quelques nuances, de la même façon par tous les pays
4
industrialisés depuis de nombreuses années, dans la pratique les différences d’approche
sont minimes. Aucun pays ne détient un privilége exclusif ou un avantage compétitif
appréciable, lié à la manipulation d’instruments budgétaires. Cependant nous n’irons pas
jusqu’à affirmer l’inexistance de la moindre divergence.
Nous constatons simplement que les expériences et les phénoménes d’apprentissage sont
plus rapidement transférables dans ce domaine et les différences de performances liées à
ces pratiques ne sont pas substantiellement, surtout en période de stabilité de l’activité
économique mondiale.
Certes, des arrangements institutionnelles et une collaboration étroite entre des partenaires
économiques permettent de mieux maîtriser les grands équilibres macro-économiques. Mais
ces dispositions relévent également des domaines politiques, sociologiques et surtout du
management des institutions publiques.
Il devient de plus en plus clair que le management, dans son sens le plus large, confére des
avantages substantiels, c’est ce qu’enseigne l’analyse des différences de performances
inter-nations.
Les pays en voie de développement constitue une illustration encore plus frappante de la
primauté du management dons la dynamique de la croissance et du développement. Seuls
les pays qui privilégient l’émergence d’un management national efficient réussissent le
difficile pari de rétrecir le fossé qui les sépare des pays développés.
La grande majorité des pays du tiers monde continue d’investir la plupart de ses ressources
dans la maîtrise des process technologiques, agricoles et autres. Mais sans une contrepartie
suffisante pour saisir les meilleurs opportunités de les faire fructifier. Et, pourtant ! sans
management efficace les équipements physiques ne produiraient qu’un out- put dérisoire eu
égard aux investissements consentis.
Alors que les recherches préliminaires consacrent, au-delà d’un doute raisonnable, la
primauté du management dans la stratégie du développement, son incorporation dans les
scémas conceptuels des théoriciens du sous développement demeure insuffisamment
maîtrisée.
L’analyse qui est souvent avancée, commence par identifier les contraintes qui inhibent le
développement. De nombreux facteurs sont souvent présentés comme hostiles à la
croissance économique; les plus cités sont: une éthique qui ne valorise pas suffisamment le
travail mais encourage plutôt le fatalisme, le collectivisme, l’esprit de dépendance
communautaire, la bureaucratie, la corruption et autres.
De nombreux aspects de l’environnement local sont donc dénoncés et désignés comme
principaux responsables à la stagnation économique et de la sous utilisation des ressources.
Les facteurs inhibiteurs sont souvent identifiés avec clairvoyance, rigueur et
professionnalisme. Mais les solutions généralement préconisées sont souvent vagues et
tendent à suggérer aux pouvoirs publics et aux managers nationaux la mise en place de
structures, de pratiques et de politiques en usage dans les institutions des pays développés.
Certes nous trouvons de nombreux passages où il est fait allusion au respect des
contraintes et des cultures locales, mais des recommandations pratiques dans le domaine
du management n’existent pas.
5
L’analyse des approches évoquées ci-dessus fait pparaître quatre points essentiels:
1- Elle est souvent menée par des économistes qui n’intégrent pas la préocupation du
management national dans leurs schémas. Nous ne pouvons donc pas les responsabiliser
pour un objet qui n’est pas le leur;
2- Il est fait allusion aux spécificités et aux conditions particuliéres des pays en voie de
développement, mais celle-ci sont suffisamment développées dans les recommandations
finales, destinées à débloquer les inerties incompatibles avec une dynamique de
développement. Par exemple, il est souvent postulé que la performance est insuffisamment
valorisée par la culture locale, tout en prônant, souvent, l’adoption de mesures du type
récompense/sanction à l’image de celles en usage dans les firmes des pays industrialisés
(mesure de contribution, bonus...) des mesures seraient-elles suffisantes pour introduire des
ruptures profondes dans la maniére d’être et d’agir des citoyens ? si oui, quelles mesures
d’accompagnement seraient alors nécessaires ?
3- Les solutions annoncées, qui visent à introduire dans les pays en voie de
développement les structures et les mécanismes du type en usage dans les pays
industrialisés,
ne
sont
pas
« extremistes ».
Tout
est
question
de
degré. « L’ occidentalisation » de la vie économique n’est pas totalement requise. D’ailleurs
dans les pays industrialisés eux mêmes, des divergences fondamentales existent. La
différence dans le style de gestion de 2 firmes comme Volvo et Chysler est un bel exemple.
4- Les politiques et dimensions recherchées sont souvent globales: on s’intéresse surtout
à la stratégie de développement, aux structures sectorielles et aux grands équilibres macroéconomiques. Ce qui amenerait à conclure qu’il ne faut point chercher des solutions macroéconomiques, lorsque les préocupations majeures des investigations sont d’ordre macroéconomiques. Mais nous aurions quand même souhaité que la dimension du management
reçoit au moins une attention plus marquée, vu le nombre trés restreint d’investigations
auxquelles elle a eu droit, comparativement à l’approche économique qui a donné lieu à une
fréquence en nombre et en tentatives de conceptualisation du phénoméne du sous
développement.
Les auteurs, dont le centre d’intérêts réside dans l’étude des systèmes d’incitation, de
structuration des entreprises et des diverses institutions des pays en voie de développement,
sont beaucoup moins nombreux. Les contributions les plus importantes datent des années
quatre vingt.
L’approche management du phènomène du sous développement a commencé à prendre
forme avec la vision développée par Peter F. DRUCKER qui stipule: <il n’y a pas de pays
sous développé, il y a des pays sous gérés>. Ce faisant, il place la dimension du
management, au centre des préocupations liées au phénoméne du sous- développement.
Par ailleurs, les auteurs qui ont centré leurs investigations sur les comportements humains
dans les contextes sociaux techniques des pays en voie de développement, signalent
l’importance des éléments culturels et leur intégration systématiques dans les schémas de
développement organisationnels, qui visent à introduire plus d’efficience dans le
fonctionnement des institutions nationales.
6
Signa et Kaon montrent que les styles et les types de management érigés par les pays
d’Asie nouvellement industrialisés (Corée, Taiwan, Singapour) et le Japon, puisent leur force
essentiellement dans leurs valeurs culturelles, profondément inspirées du conficiusme. Sans
nier les attributs essentiels du management occidental, qui constitue une source intarissable
et incontournable d’outils et de techniques utiles, moyennant de légères retouches, ils ont su
y intégrer avec brio les forces de leurs modéles culturels afin d’aboutir à un style de
management mixte. A titre d’illustration nous vous présenterons l’exemple du Japon.
Si nous adoptions, en partie, l’approche management du phénomene du sousdéveloppement, il nous faudrait identifier les facteurs déterminants qui le caractérisent et voir
comment conçevoir des techniques et des outils qui permettraient de rationaliser l’utilisation
des ressources dans ces milieux -là. Plusieurs observations s’imposent, avant de s’attaquer
aux traits -distinctifs des pays en voie de développement.
Nous pouvons déjà songer à la parfaite hétérogénéité du bloc de pays que nous avons
appelé pays en voie de développement. Les ressources, les climats, les cultures et autres
caracteristiques sont d’une extrême diversité. Cependant les traits communs, pertinents au
management de leurs ressources et identifiés par plusieurs auteurs, concernent les
spécifités de leurs environnements. nous pouvons citer trois facteurs essentiels:
- Un environnement plus instable et plus incertain.
- Une plus grande difficulté d’accés aux ressources (humaines et matérielles).
- Des attributs culturels distincts qui nécessitent de repenser les outils préconisés
par le management occidental.
Les deux premiers aspects ont été évoqués avec force par TRIANDIS 1 qui pense que ces
deux facteurs constituent des traits particuliers, dont les répercussions sur le comportement
des institutions et des individus sont énormes. Il faudrait donc les intégrer dans toute
décision d’orgnisation ou d’incitation destinée à débloquer la croissance et à améliorer la
production dans ces milieux. Les aspects culturels sont également avancés par les
nombreux auteurs qui ont mené des investigations assez fines sur la question. Les travaux
d’HOFSTE 1 de KEDIA. et de BHAGAT 2 font réference dans ce domaine. L’analyse de
leurs contributions feront l’objet du troisiéme chapitre.
Si l’on intégrait les trois facteurs distincts cités, nous comprendrions aisément les veritables
cercles vicieux inhérents du sous développement.
L’approche management identifie trois mécanismes essentiels de l’enracinement du sousdéveloppement et des inerties qui caractérisent ces systémes socio-techniques complexes.
Chacun de ces cercles vicieux est précisement lié à un caractére environnemental distinct.
Les pouvoirs publics et les managers doivent les appréhender pour pouvoir agir sur leur
mode de fonctionnement. ainsi, nous les appellerons cercles vicieux de l’incertitude, des
ressources rares et de la culture distincte.
7
Le premier a trait à la variabilité de l’environnement. Dans la plupart des pays du tiers-monde
les questions du pouvoir et de la stratégie du développement sont loin d’être réglées.
Chaque gouvernement est détenteur d’une vision spécifique qui recquiert une organisation
d’ensemble et les cohérences qui ne peuvent s’établir qu’aprés plusieurs années de stabilité.
Il en est de même de la multitude de responsbles qui défilent dans les différentes institutions
3, surtout au niveau des entreprises économiques.
FAYOL4, un des plus illustres bâtisseurs du management, stipulait, à juste titre, qu’un
gestionnaire doté de compétences moyennes, qui dirige une institution sur une longue
période, obtient de biens meilleurs résultats que dix génies qui se succéderaient sur de plus
courtes durées. Mais dans les pays en voie de développement, l’instabilité politique, la
variabilité des cours des produits de base, seuls sources de monnaies convertibles et des
traditions de permutations fréquentes de dirigeants ont généré une grande instabilité des
carriéres.
Par réaction à cette variabilité environnementale, les managers évitent de planifier à long
terme et de fixer des objectifs précis car seules des actions, malheureusement de portée
limitée, sont susceptibles de les faire perdurer. Ce faisant, en évitant de fixer des objectifs et
de se responsabiliser, ils multiplient les décisions intuitives, à court terme et donc peu
compatibles avec les intérêts, à long terme, de leurs firmes; ils accentuent ainsi les effets de
l’instabilité de l’environnement qui n’est que le reflet du comportement des institutions qui le
composent.
Nous avons donc une situation où l’incertitude génére une plus grande instabilité de
l’environnement, les deux se renforçant mutuellement en un cercle vicieux, qu’il convient de
briser si l’on veut résoudre les problémes de croissance.
Les négociateurs occidentaux connaissent la patience et la stratégie japonaise qui vise à
établir des relations de longue durée, lors des échanges de point de vue. Mais beaucoup
ignorent que les interlocuteurs de la plupart des pays en voie de développement cherchent
des résultats immédiats. Il faudrait alors voir ce qui est possible d’offrir tout de suite et ce
qu’on ne peut que différer. Mais il ne faut point négliger ou sous-estimer le poids des
préoccupations d’autrui dans la décision finale 1.
Le second cercle vicieux a trait aux ressources relativement peu disponibles: personnel
formé, monnaies convertibles et matiéres premiéres sont relativement plus difficiles à
acquérir.
Une lutte trés serrée est vite engagée entre les institutions pour les obtenir. Les besoins
exprimés sont souvent sciemment surestimés pour acquérir le minimum de désirs. Ce qui
explique que les entreprises des pays en voie de développement sur stockent et exagérent
leurs besoins en monnaie forte, afin de faire face aux insuffisances qui caractérisent la vie
économique. Les institutions qui disposent d’un pouvoir économico-politique appréciable, se
voient attribuer relativement plus de moyens que ceux réellement nécessaires. Ce faisant,
8
elles rarifient les ressources pour les autres et utilisent avec peu de rationalité celles dont
elles sont dotées.
Ce phénoméne est accentué partout où les ingérences administratives dérèglent le libre
arbitrage des mécanismes de marché, ce qui est pratiquement le cas de la plupart des pays
en voie de développement. Nous aboutissons alors à une situation où le manque de moyens
conduit paradoxalement aux gaspillages des ressources. Il s’agit là, du second et important
cercle vicieux.
Les managers des sociétés mixtes originaires des pays occidentaux doivent faire trés
attention dans l’expression de leurs prévisions. Les habitudes de surestimation des besoins
sont souvent profondément ancrées dans les traditions locales. Certains occidentaux
s’étonnent de voir des centres de formations dotées de plus de micro-ordinateurs que les
leurs. C’est, précisément, parceque la décision a été arrachée plus en raison d’un fort
pouvoir de négociation que pour des motifs objectifs.
Le troisiéme cercle vicieux est au centre de nos préocupations. Il a trait à la place et au rôle
du management dans la rupture avec les facteurs d’inertie. Les pays en voie de
développement tentent de mobiliser le maximum de ressources, par l’exportation ou
l’endettement; les impératifs de rentabilités sont alors trés divers et nécessitent un style de
management trés efficace. Dans les faits, l’abscence d’une vision gestionnaire du processus
de développement, aboutit de plus en plus à des gaspillages énormes de ces ressources.
Le peu d’effort fourni en ce sens, a consisté à former des nationaux aux pratiques et aux
schémas conceptuels du management occidental, sans leur offrir la réflexion et les outils leur
permettant une adaptation à leur contexte culturel.
Nous assistons ainsi à deux phénoménes essentiels. Le premier consiste à disposer d’un
appareil de formation non adapté aux besoins internes: le produit final, l’individu formé, est
souvent sous-utilisé. Le second consiste à ignorer tout, des forces et des spécifités
culturelles qui peuvent contribuer à la mobilisation et à l’utilisation efficiente des ressources.
Les structures érigés et les incitations crées, ne sont pas compatibles avec les types de
ruptures envisagées. Nous nous trouvons ainsi dans une situation où, d’une part ces pays
consentent des efforts louables pour mobiliser les potentiels et d’autre part, l’organisation
globale, les types de motivations crées et les forces culturelles sont négligés, en d’autres
termes le management de ces ressources contribue pour une large part à leur dilapidation, à
travers des pratiques de sous-gestion, voire de malversation (défaillance des systémes de
contrôles)
Les besoins en managers compétants s’accroîssent avec le volume des ressources à gérer.
Mais, dans les pays en voie de développement, la mise en place de moyens est rarement
suivie de mesures destinées à optimiser leur utilisation, d’où leur gaspillage. Ceci constitue
un troisiéme cercle vicieux qu’il convient de briser en ayant une politique et une
méthodologie adaptées. Les pouvoirs publics et les managers locaux ont une lourde
responsabilité à assumer dans ce processus.
Mais comment et par quel moyen peuvent -il agir? quels facteurs environnementaux sont
recquis à la prise de décision?
9
travers l’analyse de ces trois « cercles vicieux » nous nous rapprochons de notre
préocupation essentielle, qui est de concevoir des outils et des techniques qui s’inspirent de
tout ce qui est pertinent dans le management occidental. Celui-ci a l’avantage d’être
suffisamment élaboré et de tirer profit des points forts de la culture locale.
Il convient de dire que le terme culture, dans notre contexte, n’est pas aussi chargé que dans
son sens habituel. Il regroupe l’ensemble des valeurs, des croyances et des pratiques
partagées par un nombre élevé de citoyens et qui influent sur leurs attitudes et leurs
motivations dans leur milieu de travail. il n’inclut donc que les caractéristiques qui influent sur
la performance. Par exemple, si une culture valorise le travail collectif (culture japonaise), il
n’est pas judicieux d’accorder une trop grande part à l’évaluation de la contribution
individuelle de l’individu dans son groupe. Ceci est une caractéristique applicable au milieu
de travail. Les rites de célébration des fêtes familiales influent par contre, beaucoup moins
sur les comportements dans les institutions. Un spécialiste en management pourrait en faire
abstraction.
Cependant, il n’est guére aisé de tirer ce qui est pertinent de ce qui ne l’est pas. Les travaux
réalisés dans ce domaine constituent déjà un bon point de départ. Les pouvoirs publics ont
une responsabilité immense, dans l’initiative d’une pareille démarche et les managers, pour
l’adapter aux spécifités de leurs firmes. Mais la mission des pouvoirs publics et des
scientifiques est loin d’être simple. Il s’agit de concevoir et de mettre en valeur un
management national, inspiré tant des précieux apports du management moderne, que les
spécifités locales. Les êtres humains sont, en bien des aspects, partout les mêmes, mais ils
different sensiblement à maintes égards.
Le défi des sciences sociales est de saisir ce qui est fondamentalement commun et de
comprendre les causes et les motivations des différences profondes. Des conclusions
peuvent être dégagées et servir de base à l’élaboration de systémes socio-techniques plus
productifs et plus généreux.
MANQUE PAGE 21
10
LE PROCESSUS DU MANAGEMENT EN BREF
Ce qui est convenu d’appeler, à tort ou à raison, le management occidental est un ensemble
de théories, de principes et de régles inductives et déductives, centrés autour des activités
du dirigeant: choisir des repères stratégiques, planifier des réalisations, organiser, diriger les
ressources humaines et contrôler le bon déroulement de l’affaire. Nous pouvons également
considerer que le management recèle des aspects quantitatifs (gestion de stocks, recherche
opérationnelle et autres.) et qualitatifs (communication, motivation, style de leadership...)
quoique la frontiére entre les deux ne soit pas toujours aisément identifiable. Cependant,
cette distinction nous sera d’une grande utilité lorsque nous aborderons la problématique du
management dans le contexte des pays en voie de développement.
Nous allons briévement décrire les éléments du processus de management 1 non pour les
enseigner au lecteur ce qui exigerait beaucoup plus d’espace mais surtout pour mettre en
évidence les hypothéses implicites et explicites qu’ils recélent, identifier leurs
soubassements culturels et apprecier dans quelles mesures ils sont compatibles avec le
contexte des pays en voie de développement.
I.1 LA STRATEGIE COMME ELEMENT D’IMPULSION DU PROCESSUS
La statégie consiste à opérer, intuitivement ou en s’appuyant sur de nombreux outils d’aide
à la décision, des choix d’activités à développer, à maintenir sans effort ou à abandonner, de
même que les ressources à mobiliser ainsi que la maniére d’y parvenir (types d’alliances à
promouvoir). Une activité se distingue d’une autre en fonction de trois caractéristiques
principales:
- Les besoins satisfaits,
- Le segment de marché pertinent,
- Le processus technologique de fabrication.
Le dirigeant développe une vision à long terme de son affaire en fonction des forces et des
faiblesses de son entreprise, des dangers et des opportunités décelés dans la dynamique de
l’évolution de son environnement. Ces choix stratégiques orientent le reste du processus de
management: planification, organisation, gestion des ressources humaines et contrôle.
Certes ce sont les structures et les personnes qui composent l’entreprise actuelle, qui
produisent les stratégies, mais, le plus souvent, ce sont les firmes qui arrivent à formuler les
stratégies de ruptures, qui remettent en cause les conforts de l’inertie, qui progressent le
plus dans le long terme. Les stratégies des entreprises japonaises privilégient les conquêtes
de part le marché dans leurs vecteurs d’objectifs. L’organisation et les systémes de contrôle
reflétent fidélement ces grands choix stratégiques.
11
I.2. LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE
La stratégie dote l’entreprise d’une vision à long terme qui contient les réponses aux
mutations environnementales anticipées. La planification opérationnelle relie la traduction de
grands choix en objectifs précis, moyens à mettre en oeuvre et planning des actions à
entreprendre en vue de mieux les contrôler. Les orientations stratégiques sont ainsi
détaillées dans le plan opérationnel de sorte à tisser un lien étroit avec les plans annuels et
les budgets.
I.3. L’ORGANISATION DE L’AFFAIRE
Nous pouvons fournir de nombreuses définitions du processus d’organisation. Elles diffèrent
par leur degré de précision. TABATONI et JARNIOU pensent que « le champ ouvert par ces
définitions oscille selon deux axes: pour certains auteurs, la structure se limite à un type de
relations au sein de l’entreprise, celles relatives à la distribution du pouvoir et la division du
travail, alors qu’une autre de pensée assigne un champ plus vaste aux structures. Celles - ci
concernent toujours la distribution du pouvoir et la division du travail mais comprennent en
outre, les canaux de communication par où circulent les informations, les données, les
régles de fonctionnement et les critères de décisions » 1.
Nous allons nous même tenter une définition qui se rapproche du second type:
« l’organisation d’une entreprise consiste à la doter de structures (organigramme)
s’inscrivant dans une vision cohérente, à préciser les tâches, les responsabilités, les repéres
de performance des sous-structures, les politiques , les régles, les procédures, les flux de
communications formels et tout ce qui concourt à introduire plus de clarté dans le but de
réaliser la stratégie et les plans d’actions retenus à moindre coût » 2.
Cependant, notons qu’une organisation informelle se greffe inévitablement sur ce qui a été
prévu par le dirigeant et son équipe. Il ne s’agit pas d’ignorer cette seconde forme
d’organisation, mais au contraire, de l’utiliser avec perspicacité pour l’intégrer dans la grille
des décisions et d’en faire ainsi un outil d’efficience. Dans les entreprises des pays en voie
de développement cette dimension informelle revêt une importance capitale, car dans la
majorité des institutions, le poids des dimensions informelles du management est
prépondérant.
1.4 VALORISER LES RESSOURCES HUMAINES
Toutes les entreprises s’évertuent à proclamer que les ressources humaines constituent, et
ce à juste titre, leur capital le plus précieux; mais seules les firmes qui définissent et
appliquent des politiques de valorisation, de ce seul potentiel aux possibilités illimitées,
arrivent à rehausser sans cesse leur niveau de performance. La gestion des ressources
humaines consiste à mettre en place toutes les dispositions qui permettent d’utiliser et de
développer au mieux les potentialités des membres de l’entreprise. Elle est concernée par
tous les aspects qui concourent à ces objectifs.
12
Un échantillon limité de ces activités serait de:
*Déterminer les forces et les faiblesses du potentiel humain disponible;
*Positionner, lors des opérations de recrutements ou de promotions, les individus en fonction
des exigences des postes d’emploi et de leurs potentialités;
*Préciser les plans de formation, de recrutement, les échelles de carriéres et autres en
fonction du plan de développement de l’entreprise et des potentialités dont elle dispose;
*Mettre en place un ensemble de techniques et de moyens, style de leadership, systémes de
rémunération, conditions de travail, systéme de concertation, de gratification et autres,
destinés à inciter les ressources humaines à donner le meilleur d’elles- mêmes;
*Prévenir les conflits ou les gérer dés leur apparition;
*Promouvoir une saine et efficiente communication entre tous les membres de l’organisation;
*Réaliser périodiquement un contrôle de réalisation des objectifs fixés dans le domaine et un
audit déstiné à améliorer les procédures et les politiques de la gestion des ressources
humaines;
Sans être exhaustive l’esquisse présentée ci-dessus décrit les grands axes des missions de
la gestion des ressources humaines dans le processus de management.
C’est précisément dans ce domaine que les connotations culturelles sont les plus
prédominantes.
La gestion des ressources humaines est chargée de soubassement et d’hypothéses
précises sur les caractéristiques de la cuture locale. Nos investigations seront précisément
centrées sur ce domaine; or, il est le plus important lorsque l’on aborde les différences interculturelles dans le management.
I.5 LE CONTRÔLE: ACTION DE MAÎTRISE
Le contrôle intervient pour s’assurer que l’acte de planification, d’organisation et de
gestion des ressources humaines se déroule convenablement. Quand les objectifs sont
correctement fixés et décomposés dans le temps, ils constituent l’outil essentiel à la
disposition du processus de contrôle. CAPET et TOTAL1 ont produit une définition
intéressante qui stipule: le contrôle de gestion est un ensemble de procédures visant à
s’assurer que l’activité des exécutants est conforme aux buts et aux objectifs de
l’organisation. Il repose sur quatre séries de procédures visant à:
13
- L’établissement de plans qui fixent les objectifs globaux;
- L’éclatement des objectifs globaux en sous-objectifs correspondant aux responsabilités des
exécutants;
- La confrontation des résultats aux objectifs;
- La motivation des exécutants qui les incite à agir conformément aux objectifs ».
Le contrôle s’exerce sur les écarts entre objectifs et résultats obtenus. Il faut donc, au
préalable, les fixer. Le contrôle doit être intégré et harmonisé avec les autres dispositions :
systéme de récompense /sanction, division par centre de responsabilité et choix des
techniques d’optimisation.
Soulignons, comme le stipulaient KOONTZ, O’DONNELL et WEIHRICH2, que les autres
disciplines des sciences de gestion (recherche opérationnelle, statistiques appliquées à la
gestion...) s’intégrent fort bien dans l’agencement du management selon les axes ci-dessus
décrits, initiant ainsi l’approche intégrative. Mais malgré la cohérence interne du processus
de management, de nombreux auteurs1 ont mentionné ses connotations culturelles et ont
émis de sérieuses mises en garde, contre une transposition rapide et sans réadaptation au
contexte des pays en voie de développement.
En effet, de nombreuses hypothéses implicitement formulées sont contenues dans les
modéles de management. Sa cohérence interne, le plus souvent, ne nous permet pas
d’identifier, à premiére vue, les soubassements culturels de cette discipline. Nous allons
identifier un échantillon d’hypothéses, contenues dans les différents modéles en précisant
que c’est dans les chapitres ulterieurs qu’elles seront développées.
Notons, par exemple les suivantes:
*La variabilité de l’environnement n’atteint pas des proportions telles que la planification et la
fixation d’objectifs deviennent un exercice aussi aléatoire que périlleux et à la limite inutile;
*Les perspectives temporelles des individus, qui composent les institutions, sont orientées
vers le futur: réaliser, construire, être performant etc;
*Les membres de l’organisation considérent que leur potentiel est malléable: il se développe
davantage avec la formation et les techniques de motivation et de comportement
*L’indépendance vis-àvis des facteurs environnementaux (réels ou imaginés) est
siffisamment importante pour permettre au management d’exercer un impact significatif sur
la performance.
14
Toutes ces hypothèses et bien d’autres ne sont pas nécessairement verifiées dans tous les
contextes. Pour cela, de nombreux auteurs s’intérrogent sur la pertinence du management
dans les pays en voie de développement. Mais là, est toute la problématique de cette
reflexion.
Considérons l’une des techniques de management parmi les plus populaires - la direction
par objectifs - car elle nous servira de repère et d’exemple pour la suite des
développements; ses hypothéses et son contexte d’application seront examinés plus
minutieusement aprés sa bréve introduction.
LA DIRECTION PAR OBJECTIFS:
De nombreuses grandes firmes occidentales se réclament de la direction par objectifs. Ceci
prouve si besoin était, le succés retentissant de ce qui fût pendant de nombreuses années
un modéle de référence pour les firmes qui désiraient se hisser au rang des plus
compétitives.
Au milieu des années quarante la firme américaine General Electric désire décentraliser ses
divisions, tout en gardant un contrôle global sur la marche de ses opérations. Peter F.
DRUCKER, qui etait alors consultant de cette entreprise, est crédité pour l’approche retenue
et qui fût dénommée: direction par objectifs. Elle consiste, en premier lieu, à communiquer et
à diffuser la stratégie ainsi que les objectifs globaux retenus et à identifier les structures-clés,
qui contribuent le plus à leur réalisation. Dans ces structures -là, et pour d’autres, dépendant
du degré d’application de la direction par objectifs, un systéme de communication s’établit
entre tout responsable et son supérieur hiérarchique sur:
1- les objectifs précis que le premier cité doit atteindre afin que les buts stratégiques soient
réalisés, de façon efficiente;
2- Les moyens et la marge de manoeuvre qu’il doit posséder pour mener à bien sa mission.
Les deux personnes citées, se rencontrent périodiquement pour apprécier les résultats,
situer les écarts entre objectifs et résultats et évaluer ensemble les actions probables,
susceptibles d’améliorer la performance. Le supérieur hiérarchique joue le rôle de conseiller,
en aidant et en facilitant la tâche. Il pose des questions du genre: que puis-je faire pour vous
aider à accomplir votre travail efficacement?
Si cette pratique se généralisait, l’entreprise deviendrait un réseau de communication et
d’objectifs précis et harmonieux.
La direction par objectifs ne peut fonctionner que s’il ya une pyramide des compétences
correctement structurée. Ce qui limite sérieusement sa portée pour les pays en voie de
développement où la pyramide des compétences est souvent inversée. Elle s’est avérée,
dans de nombreux cas, un précieux outil d’efficacité.
15
Notons que la problématique de l’introduction des techniques quantitatives de management
n’est pas forcément identique à la mise en place d’aspects qualitatifs, inspirés des pratiques
des pays industrialisés. La distinction est utile pour apprehender la complexité du
management dans les pays en voie de développement. Il faut souligner que dans la plupart
des cas où des systémes d’optimisation ou de quantification ont été introduit dans le
contexte des pays en voie de développement (comtabilité analytique, gestion des stocks,
informatisation), les investissements en temps et en moyens consentis par la haute direction
ont été considérables. Peut-être s’agissait-il d’en faire un exemple, ou plutôt d’en faire
miroiter les domaines de réussites. Toujours est-il que les dispositions quantitatives ont
mieux réussi à s’implanter dans les entreprises des pays en voie de développement partout
où un engagement ferme et rigoureux de la haute direction s’en est suivi.
Les méthodes quantitatives ne sont pas totalement indépendantes des spécifités culturelles.
Les hypothéses implicites et explicites sont inclusives de caractéristiques culturelles
inhérentes aux pays industrialisés. Des réaménagements sont parfois nécessaires. Le fait
que ces techniques sont souvent pilotées par des cadres et des éléments les plus
prometteurs dans les entreprises des pays en voie de développement, explique quelque peu
leur succés relatif. Il ne faut guére se leurrer, de nombreux exemples d’échecs sont
constatés. Mais une observation fondamentale de taille s’impose: nous trouvons dans de
nombreuses entreprises des pays en voie de développement, beaucoup plus de systémes
quantitatifs implantés que des aspects qualitatifs (du genre direction par objectif, cercles de
qualité, travaux de groupe et autres). Mais le succés de l’implantation des méthodes
quantitatives n’est que relatif; il est d’ailleurs trés insuffisant, car les contraintes
environnementales incitent peu les entreprises à les adopter massivement.
Une firme européenne avait réussi à coopérer avec les pouvoirs locaux et l’entreprise
portuaire d’un pays africain, pour mettre en place un systéme de rotation et de
déchargement des navires, inspiré en grande partie des techniques d’optimisation. Le
systéme up to date mis en place contraste fortement avec une culture d’entreprise peu
favorable au développement de l’efficience.
16
LES MODELES DE MANAGEMENT DANS LE CONTEXTE
DES PAYS EN VOIE DE DEVELOPPEMENT
De nombreuses recherches très pertinentes de management comparatif ont été initiées ces
trois derniéres decennies. Nous présentons celles qui nous apparaissent les plus
prometteuses.
II.1. LE MODELE D’HOFSTEDE
Les travaux de HOFSTEDE 1 et 2 constituent le point de départ des axes de réflexion et de
recherche dans des voies divergentes de celles empruntées par la majirité des auteurs
avant 1970; certes, même les chercheurs qui prônaient avec véhémence les vertus de le
« standardisation », faisaient quelques concessions, en proposant de songer à la maniére
d’intégrer les données culturelles et d’aboutir à une organisation sociale compatibles avec la
prise en charge du développement économique. Mais là s’arrêtent leurs recommandations;
et au milieu de la diversité des aspects qui composent la cuture et l’environnement, les
décideurs demeurent en détresse, car ils sont démunis d’orientations opérationnelles, qui
leur permettraient, un tant soi peu, d’agir sur ce qui est déterminant.
HOFSTEDE eut le mérite d’avoir essayé d’identifier les « variables » sensibles, celles qui
nous permettraient d’apréhender les comportements des personnes et des institutions dans
des contextes culturels divers.
C’est à partir d’une étude empirique, qui s’était étalée sur plus de quatre années, que
l’auteur dégagea les premiéres conclusions, tirées à partir de l’analyse de 116 000
questionnaires, transmis aux travailleurs et aux employés d’une firme multinationale qui
opére dans plus de quarante pays.
Selon HOFSTEDE, quatre aspects, ou dimensions fondamentales différencient les cultures
inter-pays et sont pertinents aux essais de transfert des techniques et des pratiques de
gestion. La culture n’est évoqué dans ce contexte que par son rôle de facilitateur ou de
« gêneur » de la performance économique. Un chercheur intéressé par d’autres finalités
puiserait des éléments pour ses buts. Si l’objectif etait de formuler de meilleurs modes de
communication, on aurait forcément identifié d’autres facteurs. Ne perdons pas de vue que
notre objectif ultime est de comprendre les comportements qui expliquent et determinent le
niveau de performance, mesuré par les extraits par unité d’entrant, la qualité des biens et/ou
des services ou toute autre mesure qui lui est rattachée.
17
La version du modéle qui nous est présenté par HOFSTEDE comprend quatre facteurs qui
sont:
1- La distance de pouvoir (power distance): il constitue la soumission ou le rejet d’une
distribution inégale au sein des entreprises économiques ou des institutions administratives;
2- Le rejet ou la réduction de l’incertitude: il a trait au niveau de risque toléré par la société
entiére. Une culture hostile au risque, essyerait de protéger au maximum ses membres, par
l’adoption d’une série de mesures visant à le réduire: stabilité de l’emploi, couverture sociale
étendue, intolérence vis-à-vis d’idées ou de comportements nouveaux, et autres;
3- L’individualisme - collectivisme: une culture incompatible avec l’individualisme ne valorise
pas une attention réservée presque exlusivement à la « famille atomique », mais accorde
plus de valeur à la loyauté vis-à vis de la grande famille, du clan, du du village, de la tribu
etc...
La culture induvidualiste accorde de l’importance à la personne concernée et à son
entourage immédiat (sa proche famille),
4- Masculinité/féminité: une culture où prédomine la masculinité accorde de l’importance à la
mise en valeur de soi, à l’acquisition de biens matériels et se soucie peu d’autres choses: la
qualité de l’environnement, le sort des auteurs et le tissu social tout entier.
L’auteur n’apporte point de jugement de valeur sur ces différentes composantes. Il stipule
seulement que, tout essai d’introduction de techniques ou de pratiques managériales devrait
considérer la dimension culturelle. Cette derniére serait assimilée en grande partie aux
quatre dimensions prônées: l’éventail de pouvoir, le rejet ou la réduction de l’incertitude, le
degré d’individualisme et de « masculinité » qui régissent la société.
Il n’y a pas de bonnes cultures à sauvegarder ou de mauvaises à muter, mais il ya lieu,
simplement, d’y inclure ces données séculaires, au sein desquels l’éventail de pouvoir est
trop élevé, il y a beaucoup à faire avant d’introduire un systéme participatif élaboré. Les
individus qui subissaient le poids des traditions et un pouvoir trop centralisé se sentiraient
mal à l’aise et penseraient, dans certains cas, que c’est une fuite de responsabilité de la part
des dirigeants, que de leur demander leurs points de vue; l’adoption de modalités de
participation plus appropriées serait alors plus efficace.
Les pays qui protégent tous leurs citoyens, ou qui sont constitués de sous-éléments (clans,
tribus, village) qui oeuvrent dans ce sens, minimisent toute incertitude, promouvoient des
comportements plus opposés à l’esprit d’entreprise. Il serait alors vain d’introduire les
mêmes modalités de créativité, d’innovation et de promotion des goûts du risque. Il y a lieu
de réfléchir à des typologies plus appropriées, peut-être que des décisions de groupe seront
alors plus indiquées.
Dés lors que la culture condamne l’individualisme outrancier, vouloir instaurer un
management qui propulse vers le haut les meilleurs compétences disponibles
individuellement, à l’exclusion de leurs collectivités, serait réduire les chances de succés
d’une pareille tentative. là aussi, il y a lieu de réfléchir à des modes d’incitation qui intégrent
cette donnée culturelle.
18
II.2. L’ APPROCHE DE FARMER ET RICHMAN
FARMER et RICHMAN commencent par différencier les éléments fondmentaux qui forment
l’environnement externe de ceux qui font partie intégrante du management process; les
premiers influent sur les seconds. Par exemple le niveau d’éducation (facteur
environnemental externe) influe sur le degré de décentralisation et le style de management
efficace (facteurs du management process)
L’acte de gestion ne s’exerce pas en vase clos. Ce qui est efficace dans un environnement
ne l’est pas forcément dans un autre.
FARMER et RICHMAN détaillent les éléments qui composent le management process et
l’environnement. Nous présentons un échantillon de ces caractéristiques.
*Les facteurs environnementaux :
FARMER et RICHMAN distinguent quatre catégories d’éléments environnementaux, qu’ils
appelent contraintes. ce sont les contraintes de formation, sociologiques et culturelles,
économiques et légales et enfin politiques.
*Les contraintes de formation :
Elles comprennent tant les aspects qualitatifs que quantitatifs. Le taux de scolarisation, le
niveau d’éducation, la qualité de la formation, les attitudes des citoyens vis-à-vis de
l’enseignement, les compétences techniques et pratiques du programme et autres, influent
positivement ou négativement sur le gisement des ressources humaines disponibles et sur la
qualité du management qui s’exerce dans un tel contexte. Au fur et à mesure que la qualité
et la démocratisation de l’enseignement s’approfondissent, les systémes politiques, légaux,
administratifs et économiques se voient ouvrir de meilleurs perspectives d’amélioration.
*Facteurs sociologiques et culturels :
De nombreux facteurs, sociologiques et culturels, sont avancés par FARMER et RICHMAN
comme ayant une importance capitale sur le management process et en fin de parcours sur
l’efficacité du systéme économique. Les points de vue dominants sur l’autorité, la
participation, la cohésion et la formation de groupes, le degré de coopération syndicatpatronat, les attitudes envers les performances et les réussites économiques, la structure et
la flexibilité (mouvements) des couches sociales, le degré de rationalité utilisé dans
l’explication et les prévisions des phénoménes sociaux et naturels, l’acceptation ou le rejet
du risque et des mutations technologiques et sociales profondes et autres, semblent être
pour les auteurs des éléments pertinents à leur approche.
19
Il est réconfortant de noter que les auteurs ont insisté sur les attitudes sociales, vis-à-vis des
managers et de leur fonction, comme facteur culturel fondamental determinant dans leur
modéle. Quand on songe que dans la plupart des pays en voie de développement, la
fonction management est marginalisée, considérée à tort comme une réplique des
nominations à des postes politiques, nous comprenons certaines difficultés des institutions à
développer une culture d’efficacité et de performance. Nous notons également que des
facteurs proches de ceux décrits par HOFSTEDE sont évoqués: distance de pouvoir et
d’autorité, attitude vis-à-vis du risque, collectivisme, individualisme et autres. Cependant, les
auteurs avaient, bien evidemment, utilisé une terminologie différente et introduit des
variations minimes dans leur contenu.
Les contraintes légales et politiques pertinentes au modéle décrit par les auteurs
comprennent: la réglementtion économique et son mode d’application, la défense nationale
et le systéme de sécurité, la politique étrangère, la stabilité politique, l’organisation politique
et enfin la flexibilité qui caractérisent le systéme (rapidité de réponse aux exigences
nouvelles).
Il est d’usage de considérer la sensibilité et les réponses du systéme juridique et politique
aux attentes du monde des affaires. C’est, ce qui ont essayé d’appréhender FARMER et
RICHMAN à travers cette catégorie d’éléments. Des législations qui encouragent la
compétition, protégent l’innovation, éliminent les procédures bureaucratiques inutiles, offrent
de meilleures opportunités de rationalisation de l’appareil de production.
Les contraintes économiques ont trait à une variété de facteurs tels que la prédominance de
la nature de la propriété (publique ou privé), la stabilité des prix, la disponibilité des crédits,
les fluctuations cycliques, le vecteur de taxes. Cependant, trois facteurs sont considérés
comme essentiels dans la rubrique des contraintes économiques: la disponibilité des
ressources (financiéres, physiques et humines...), la taille des marchés (qui détermine les
types d’économies d’echelles réalisables) et la qualité des services publiques disponibles
(routes, moyens de communication, énergie...)
En résumé le modéle de FARMER et RICHMAN stipule que les contraintes externes
(éducation, culture, politique et économie) influent sur les éléments du management
process, détermine le degré d’éfficacité des firmes et du systéme économique en définitif.
Le tableau n°1 résume le systéme de management comparatif présenté par les deux
auteurs. Les valeurs et les spécificités culturelles et économiques sont identifiées comme
des contraintes qui altérent la maniére dont sont manipulés les éléments du management
process. Par exemple, une lourde bureaucratie étatique, implique que les firmes sont
obligées de prendre peu de risque à long terme et de se doter de services spécialisés
(relations publiques, suivi des dossiers...), pour coordonner les décisions internes avec les
préocupations de l’appareil bureaucratique. Ceci est loin d’être un luxe, mais s’érige comme
une nécessité incontournable dans le contexte des pays en voie de développement. Si
l’administration désire promouvoir une image de modernisation du pays, les projets
technologiquement sophistiqués auront plus de chance de reçevoir tout le soutien des
pouvoirs publics.
20
Ainsi, l’interaction entre les contraintes externes (légales, politiques, économiques,
sociologiques, culturelles et de formation) et les éléments essentiels du processus de
management (présentés dans le tableau1), détermine le degré d’efficience des firmes et
systéme économique. Plus l’articulation des décisions de gestion est cohérente avec les
caractéristiques de l ’environnement, plus le niveau d’efficience (output/input) s’améliore. Il y
a donc lieu d’établir, en plus des dispositions de cohésion interne, des équilibres entre les
décisions de gestion et les valeurs culturelles, ethniques et politiques externes. Nous
sommes tout simplement proches d’une approche de contingente du type développé par
FIEDLER1 pour expliquer le phénoméne du leadership.
TABLEAU N° 1:
LE MODELE DE FARMER et RICHMAN.
PLANIFIER:
- horizon de la planification
- Types de plans
- Flexibilité
- Participation à l’élaboration des plans
- Innovation et tolérence du risque
- Utilisation des outils scientifiques
- Flux d’information et distorsion
ORGANISER:
- Taille de l’entreprise et de ses structures internes
- Degré de centralisation et de décentralisation de l’autorité
- Degré de spécialisation
- Utilisation des staffs spécialistes ou généralistes
- Utilisation des travaux en groupes et des comités
- Prise de conscience et utilisation de l’organisation informelle
- Flexibilité de l’organisation
DIRIGER:
- Méthodes de recrutement
- Méthodes de sélection et de promotion
- Méthodes d’évaluation de la contribution
- formation
- Style de leadership
- Techniques de motivation
- Systéme de communication
-Type de coopération, de négociation et d’intégration des intérêts
des employés et de l’entreprise
CONTRÔLER:
- Normes de contrôles utilisées en finance, marketing...
- Techniques de contrôle utilisées
21
- Type de feedback et timing du processus de révision
- Degré de contrôle exercé
- Efficacité du systéme de contrôle
TABLEAU 2:
Echantillon d’éléments fondamentaux du management process.
Source :adaptation à partir de FARMER et RICHMAN, op cited.
II.3 LE SCHEMA DE KOONTZ
Dans un fameux article, KOONTZ se propose d’élucider l’énigme du transfert du
management d’un contexte social et culturel à un autre. KOONTZ commence par différencier
les aspects du processus de management (concepts, théories, principes et pratiques de
planification, d’organisation, de direction et de contrôle), des autres éléments pertinents aux
autres disciplines scientifiques utilisées au sein de l’entreprise. L’ingenneering, le marketing,
la finance et la production peuvent également conférer à l’entreprise une meilleure position
compétitive. Plusieurs firmes prospérent à court terme grâce à un financement et à un
marketing judicieux, même si leur management peut faire la différence. Mais on ne saurait
trop insister sur les contributions des autres disciplines ou pratiques à la formation du
résultat final.
Enfin, KOONTZ introduit l’environnement, avec ses composants politiques, juridiques,
économiques, techniques, sociologiques, éthiques etc.
Ces éléments, qui peuvent être des contraintes ou des opportunités, participent à la
détermination
du niveau d’efficience globale. En effet, une plus grande stabilité,
économique et politique, incite les firmes à se doter d’une planification stratégique, à fixer
des objectifs à long terme et à mieux assumer les risques liés à leurs métiers. Le niveau
d’efficience se trouve renforcé. Ainsi le management, les autres disciplines scientifiques, les
ressources disponibles et l’environnement externe influent, dans des proportions difficiles à
préciser, sur la performance d’une entreprise, prise isolément, ou du systéme économique
en général.
Si nous analysions le rôle du management dans ce modéle, nous saisirions la problématique
du transfert et de la pratique du management dans des contextes culturels distincts. Le
management est donc une science dant les concepts, les théories et les principes sont
universels, mais leur application, dans une situation concréte, est influencée par les
éléments qui composent l’environnement externe.
22
Supposons qu’un principe de management stipule que le degré de décentralisation dépend
de:
1- La compétence du manager et de ses subordonnés;
2- La distance du pouvoir;
3- La taille de firme;
4- La communication interne;
5- Des attentes des managers intermédiaires et des ouvriers;
6- Des systémes de contrôle et de coordination.
Dans un pays, où la distance de pouvoir est faible, où le systéme de communication est au
point et où les membres de l’organisation souhaitent participer activement à la vie des
entreprises, de bons systémes de contrôle et de coordination interne incitent les
responsables à décentraliser davantage. Nous sommes toujours en présence d’une
approche de contingence
LE TABLEAU 3 : explicite l’approche de KOONTZ.
Tableau 3 : le modéle de KOONTZ
Ainsi les apports scientifiques du management sont infléchis par les autres disciplines, les
ressources et les facteurs externes de sorte que leur mise en pratique ne determine que
partiellement le niveau d’efficacité.
II.4. LE MODELE DE FRITZ RIEGER ET DURHANE WONG-RIEGER1
L’idée de départ est généralement partagée par de nombreux auteurs et chercheurs:
la culture, l’environnement et la technique utilisée, influencent le comportement des individus
et des structures. TOMSON2 MILLER et MINZBERG3 l’avaient déjà souligné. Ces derniers
l’ont montré avec rigueur, détails et pertinence en rapport avec l’objet de notre recherche. Ils
ont adopté une approche du systéme ouvert, où toutes les caractéristiques complexes,
internes et externes, sont intégrées. Leurs conclusions stipulent que dans le long terme,
seules les institutions qui s’adaptent le mieux à leur environnement et à leur culture et
établissent des équilibres durables entre aspects internes et externes, peuvent croître et
prospérer. Les institutions efficientes puisent donc, de leur culture sociales les normes, les
valeurs et les pratiques qui les aident à tisser des équilibres internes, favorables à
l’amélioration des performances tout en permettant un fructueux échange et une adaptation
perpétuelle à la dynamique environnementale.
Il existe en pratique, un nombre limité de types de configurations organisationnelles, dont
chacune fonctionne efficacement sous certaines conditions, mais pas en toutes
circonstances. FRITZ RIEGER et DURHANE WONG- RIEGER identifient quatres grandes
catégories de caractéristiques culturelles qui regroupent des facteurs proches les uns des
autres et qui sont pertinents aux cinq types de configurations organisationnelles les plus
communément adoptées.
23
Le tableau n° 4 permet de mieux visualiser le schéma décrit.
Les quatres dimensions culturelles pertinentes au type de management à mettre en place
sont:
1- La distance d’autorité: La qualité et la densité de la communication des individus, de
niveaux hiérarchiques et de pouvoirs différents, influent sur le type de structure et de
management à mettre en place. Par exemple, si dans un pays le milieu encourage des
communications fréquentes, directes, personnelles et peu formelles, alors un management
participatif est efficace. La forme de décisions par consensus s’exercerait avec beaucoup de
bonheur. Lorsque les relations sont formelles et rigides le type de structure le plus approprié
pourrait être la bureaucratie traditionnelle où l’autorité est forte.
2- La distance de pouvoir: La capacité du leader à influencer les décisions et les
comportements des individus et de l’institution serait également un facteur important dans le
type de style à instaurer pour influer positivement sur la performance.
3- Influence du groupe: Ici, nous avons une double préoccupation : premiérement,
l’identification des individus vis-à-vis du groupe, c’est à dire leur fidélité et leur loyauté vis-àvis de ce dernier, deuxiémement l’utilisation et l’encouragement par l’institution des travaux
du groupe. Par exemple, si la fidélité des membres à leurs groupes est faible et que trés peu
de travaux nécessitent la formation de groupes, le mode de bureaucratie traditionnelle (à la
weber) pourrait s’avérer utile.
4-intuitive/analytique: Les décisions peuvent être prises suite à des analyses approfondies
des facteurs pertinents, ou comme résultat d’appréciations subjectives et intuitives.
Généralement, il y a plus de tolérance dans les pays en voie de développement vis-à-vis du
second cas. Le style autocratique serait plus accepté dans ces conditions.
prés nous avoir décrit les quatre facteurs essentiels pertinents au type de management à
instaurer, les auteurs nous introduisent les cinq formes de configuration, généralement
rencontrées en milieu réel et dont les trois premiéres sont fréquemment usitées dans les
pays en voie de développement; autocratie, alliances politiques1, bureaucratie traditionnelle,
gestion par consensus moderne.
Le style autocratique est connu et décrit des institutions où le leader est tout puissant et peut
prendre des décisions unilatérales, sur la base de ses propres jugements et intuitions. Les
relations et les communications sont informelles, mais le leader se reserve le droit de réduire
ses seconds au simple rôle d’exécutants. les petites entreprises dirigées par des
entrepreneurs répondent généralement à ce type de figure.
La bureaucratie traditionnelle est proche des descriptions de MAX WEBER et se caractérise
par des régles, des procédures et des politiques trés rigides: les institutions de la fonction
publique en sont un bel exemple, surtout dans les pays en voie de développement.
24
le type alliances politiques existe généralement dans les grandes institutions étatiques où,
aprés plusieurs nominations de responsables, nous aboutissons à la formation de plusieurs
groupes soudés, dont les membres leur sont trés fidéles mais sont rivaux des autres. Cette
situation est beucoup plus acceptée dans les pays en voie de développement et se
rencontre fréquemment dans les grandes entreprises publiques.
La bureaucratie moderne: sa principale caractéristique réside dans le pouvoir octroyé aux
professionnels dans la détermination des stratégies. La communication est trés fluide et staff
and line se concertent fréquemment. Cette forme d’organisation se trouve beaucoup plus
dans les pays développés. Les différents instituts des études stratégiques sont trés voisins
de cette forme.
La gestion par consensus: les aspects principaux de ce type d’organisation sont les travaux
de groupe, qui sont encouragés et les flux de communication, trés chargés, qui permettent
de se concerter intensément, lors de la prise de décision (voir le management japonais).
Nous avons souligné, que les trois premiéres formes sont carctéristiques des pays en voie
de développement.
Aprés une investigation empirique, qui concerne dix compagnies aériennes des pays en voie
de développement et des pays industrialisés, les auteurs nous livrent leurs conclusions, qui
constituent une importante contribution au management dans les pays en voie de
développement. Ils nous décrivent les avantages, les inconvénients et les circonstances
favorables à l’application de chacun des trois types dans les pays en voie de
développement, ainsi que les profils requis pour mener à bien un style particulier.
L’autocratie, la bureaucratie, et l’entourage politique constituent les
organisationnelles les plus communes dans les pays en voie de développement.
formes
L’autocratie a l’avantage de permettre une adaptation rapide aux mutations
environnementales et l’introduction, avec plus de facilité, des innovations techniques et/ou
organisationnelles. Elle est donc efficace dans les pays où les incertitudes économiques et
politiques sont importantes, mais elle a l’inconvénient de surcharger la haute direction, de
priver l’entreprise du know-how et de l’expérience de ses membres et de perdre l’opportunité
de découvrir de nouveaux talents, qui seront appelés à prendre les rênes du pouvoir. Par
ailleurs, le détenteur ultime du pouvoir peut en abuser, surtout dans les nations où les droits
de l’homme ne constituent pas une priorité des pouvoirs publics.
Le dirigeant est souvent fondateur de son entreprise, qui évolue dans une culture où les
travailleurs, sans qualification majeure acceptent facilement de se soumettre aux ordres du
chef. Mais ce dernier doit au moins posséder une connaissance intuitive de son affaire et
surtout son process technologique, et des qualités humaines compatibles avec les attentes
de ses travailleurs.
25
L’exemple typique pourrait bien être un ingénieur qui gére sa propre entreprise de réparation
de véhicules en Inde.
La bureaucratie traditionnelle existe aussi bien dans les pays industrialisés que dans les
pays en voie de développement. Dans ces derniers, ce type de « structuration » offre des
avantages appréciables, lorsque le process de production ou les prestations de services sont
répétitifs, les travailleurs sont moyennement formés, la compétition n’est pas intense,
l’environnement est relativement stable.
Les besoins de contrôles (coûts, procédures...) sont importants. Par ailleurs, le manager doit
posséder un minimum de capacités d’analyse et d’attention vis-à-vis des travailleurs. Nous
pouvons mentionner à titre d’exemple le cas du fonctionnement du trésor public de province
au Brésil, qui ressemble quelque peu à la forme de bureaucratie traditionnelle.
Le schéma appelé entourage politique, serait judicieux pour de grandes institutions, qui ne
peuvent s’accomoder de rigidités bureaucratiques et dont les travaux de groupe constituent
un important mode de fonctionnement. Le manager doit savoir gérer un équilibre fragile
entre plusieurs groupes, parfois rivaux et disposer d’un bagage intellectuel capable de
susciter l’adhésion, autour d’une vision lointaine de l’institution, qu’il distillera petit à petit et
impatiemment autour de lui. Le style autocratique ne convient guère. le responsble doit
prévaloir par ses compétences et ses qualités « d’intégrateur » de différents intérêts et
préoccupations. Ce faisant, il peut mieux défendre son institution contre les menaces
externes.
Ce genre d’institution est souvent « surpolitisé » menacé de l’exterieur, car les nominations
de dirigeants sans compétences sont toujours possibles, brisant ainsi tout élan d’intégration
autour d’une stratégie cohérente. Les grandes firmes publiques, les institutions des études
stratégiques, et même de nombreuses universités des pays en voie de développement sont
dans ce cas de figure.
Ce qu’il faut surtout retenir du modele de configuration , c’est que les trois formes typiques
que l’on retrouve fréquemment dans les pays en voie de développement peuvent être
efficaces ou non , en fonction de circonstances particuliéres et de pré-requis spécifiques aux
traits et caractéres et aux comportements de la haute direction.
tableau 4: caractéritiques essentielles des formes d’organisation,
Tableau n°5: L’approche intégrative
I.5. L’APPROCHE INTEGRATIVE 1
Les différentes positions avancées ne pas inconciliables, pourvu que l’on
comprenne leurs nuances et leurs repéres communs. De surcroît, l’histoire économique nous
a dotés d’une extraordinaire diversité d’expériences, accompagnées de leurs lots de
réussites et d’echecs, qui recélent, sans nul doute, de précieux enseignements; mais encore
faut-il les interpréter objectivement !
Les différents modèles ci-dessus explicités sont, en bien des points, complémentaires. En
les intégrant nous arriverons à en saisir l’essence et en même temps, à fournir des
recommandations opérationnelles, aux praticiens qui ont peu de temps à consacrer à la
réflexion, quant aux mérites relatifs des différentes approches. Les managers et les pouvoirs
26
publics, des pays en voie de développement, attendent une réponse claire à ces deux
questions;
1- Que peuvent entreprendre les pouvoirs publics pour assainir l’environnement et relever le
niveau d’efficacité globale?
2- Que peut faire un manager dans une firme d’un pays en voie de développement, afin de
rationaliser davantage l’utilisation de ses ressources et par là, améliorer sa rentabilité?
Ce sont ces considérations pratiques qui doivent guider tout modéle visant à expliciter
l’apport du management, aux problemes des pays en voie de développement. Tout d’abord,
commençons par rappeler que les lois des sciences sociales sont probabilistes, jamais
déterministes. Ceci serait dù, soit à la nature même des phénomènes sociaux, soit à notre
incapacité à appréhender globalement leur immense complexité. face à cette situation, les
chercheurs n’ont d’autres alternatives, que d’orienter leurs investigations vers la recherche
de principes valables, dans de nombreuses circonstances, mais pas forcément en toute
situation.
Prenons le cas d’un principe qui stipule: « gérer par les objectifs, à tous les niveaux
hiérarchiques de l’entreprise, conduit à améliorer les performances, dans la plupart des
cas »1.
Ceci revient à affirmer qu’un management centré sur les objectifs à réaliser, est supérieur à
une approche qui privilégie les tâches à accomplir. Un tel principe est le fondement même
du management moderne.
Certes, passer d’un mode de gestion à un autre nécessite la mise en place de nombreux
prés-requis, en terme de sensibilisation, de formation, d’organisation et autres. Seulement,
KOONTZ, FARMER et RICHMAN considérent qu’avec les retouches nécessaires, il est
possible de tirer un avantage, parfois substanciel, du management. Par exemple, si
l’environnement est trop incertain on fixera des objectifs à court terme et l’écart toléré sera
plus élevé. KOONTZ désire bâtir le management sur un gisement de régles, de principes, de
théories et de contingences, valable pour une proportion importantes de situations
probables, qu’il faudrait de surcroît moduler en fonction de la réalité du terrain; il a pour sa
part en vue la science management. Pour lui, il ne saurait y avoir qu’une seule science, nous
ne pouvons parler de la « science management japonaise » ou autre. Il y aurait seulement
une pratique du management japonais.
Pour HOFSTEDE, les théories, nées dans le contexte américain, sont quelque peu rigides.
elles recèlent des hypothéses implicites et explicites valables surtout dans le contexte
américain. Les pays en voie de développement ont besoin de développer leurs propres
approches. Il a en fait beaucoup plus en vue la pratique du management.
27
Premiérement, une lecture attentive de l’évolution de la discipline et de la pratique du
management montre qu’elle est beaucoup plus marquée du sceau de Henri FAYOL, un
français. Il n’est donc pas approprié de parler de management américain. Tout au plus,
pouvons nous le qualifier d’occidental. En second lieu, nous devons différencier la science
management, qui recéle des principes, des régles et des théories de contingence, de
surcroît probabilistes, de la pratique du management qui s’exerce dans un milieu réel et se
trouve modulée en fonction de l’espace et du temps précis où elle s’effectue. Telle est la
contribution majeure de KOONTZ et de FARMER et RICHMAN. Mais leur modéle est si
général, qu’il devient indéterminé.
Dire que les aspects politiques, économiques, juridiques et culturels influent sur la pratique
du management et que le gestionnaire efficace maîtrise l’art d’adapter son mode de gestion
aux spécificités de la situation concrête, semble raisonnable, mais n’avance pas pour autant
les praticiens qui désirent disposer d’orientations plus précises. Fournir de trés longues
check lists, à la maniére de FARMER et RICHMAN, ou des orientations globales, nous aide
à appréhender la complexité du phenoméne, mais laisse perplexes les managers dont les
attentes sont plus pragmatiques. C’est précisément là, qu’interviennent les contributions
d’HOFSTEDE et des autres chercheurs qui ont choisi sa voie.
En quelque sorte , ils essayent de réduire les éléments de l’environement et les typologies
de gestion, à des dimensions humainement maîtrisables et pertinentes à la pratique du
management. Ils essayent de trouver les 20% des variables et du processus de
management, qui expliquent les 80% des intéractions significatives et déterminantes, entre
ces deux catégories. les deux approches sont donc plus complémentaires qu’opposées.
L’approche intégrative assaye de tirer profit des deux types d’approches en approfondissant
suffisamment la dynamique de l’interaction des differents composants développés ci-dessus,
de sorte que la problématique du transfert des techniques et expériences du management,
d’un contexte culturel à un autre, soit suffisamment claire pour fournir des recommandations
opérationnelles. Mais ce schéma conceptuel va être surtout appliqué aux pays en voie de
développement , alors qu’il se prête également à toute réflexion d’appropriation du
management, même dans le cas de deux ou plusieurs pays industrialisés.
Commençons par rappeler encore une fois que les lois, les principes et les régles du
management sont probabilistes et que les théories de contingences qu’ils recélent
constituent un gisement précieux d’outils, susceptibles d’aider le management à mieux gérer.
Ces principes et ces théories ont été développés à travers des méthodes inductives et
déductives. Souvent il est fort hasardeux de se prononcer sur la méthodologie adoptée pour
arriver à élucider ou à « découvrir » un principe ou une théorie: la réalité pourrait bien se
situer quelque part entre ces deux extrêmes. la direction par objectifs, conçue par le bureau
de recherche en gestion de la General Electric et à sa tête le fameux consultant Peter F.
DRUCKER, se rapproche davantage de l’approche déductive. Le principe émis par FAYOL
selon lequel, « l’autorité doit être toujours présente ou représentée », est formulée
inductivement. Un fameux incident avait précipité sa formulation.
28
Henri FAYOL devait, lors de son travail, se procurer des chevaux frais pour des besoins de
trnsport. A l’écurie on lui signifiait que le responsable était absent et nul ne pouvait prendre l
décision de lui en octroyer. C’est donc à partir d’un vécu, d’une pratique que le principe fut
émis. nous verrons par la suite que ce constat est trés important. Notre gisement de théories
et de principes se trouve sans cesse enrichi d’apports déductifs( à partir de raisonnements
logiques) ou inductifs (tirés de la pratique).
Armés de toutes ces observations, nous procéder à l’analyse du fonctionnement du schéma
global de transfert du Know how en management d’un contexte à un autre.
En premier lieu, certains aspects, notamment les techniques quantitatives(comtabilité,
gestion des stocks, planification du travail) posent moins de problémes d’adaptation aux
milieux culturels des pays en voie de développement. Certes, des réaménagements sont
parfois nécessaires, et l’assainissement environnemental pour inciter les firmes à en faire
usage demeure indispensable. Mais disons que ce volet, moyennant les incitations et les
aménagements nécessaires, est plus maîtrisable. Ainsi, les programmes informatiques de
gestion des stocks utilisés dans les pays industrialisés sont opérationnels, avec quelque
retouches, dans de nombreux pays en voie de développement.
Par contre, les questions d’autorité, de pouvoir, de leadership et de structures doivent être
plus profondément ancrées dans les valeurs culturelles nationales pour fournir des résultats
probants. Notons que nous formulons, tout comme HOFSTEDE, que les frontières
nationales délimitent raisonablement des aspects culturels communs et que nous pouvons
faire abstraction des sous- cultures existantes. La mondialisation de l’économie et le
développement des moyens de communication tendent d’ailleurs, de plus en plus, à
renforcer cette hypothése.
Les aspects qualitatifs sont vitaux à la mise en place d’un management national performant.
Ce dernier se refére surtout à la pratique du management et non à la science management.
mais les entreprises des pays en voie de développement ne peuvent raisonablement
développer leur niveau de performance, au-delà d’un certain seuil, sans régler d’une mniére
satisfaisante les problémes de pouvoir, d’autorité, de leadership,, de structures et autres
dimensions qualitatives du processus de management. C’est en se concentrant presque
exclusivement sur ces aspects, que de nombreux auteurs concluent à la nécessité de
développer un management national plus enraciné dans les traditionss et les conditions
locales. Ils ont en vue une pratique du management plus appropriée à la culture
environnante1(qui est forcément différentes de la science management).
Mais,pour que l’approche soit opérationnelle, les pouvoirs publics et les managers des pays
en voie de développement ont besoin de réfléchir et de répondre aux questions suivantes:
1-Quelle est notre positionnement sur l’échelle quantitative des variables pertinentes aux
modéles interculturels du management: distance de pouvoir et d’autorité, masculinité,
collectivisme, attitudes face au risque etc...?
2-Que pouvons nous adopter, moyennant réaménagement, des théories, des principes ainsi
que de l’expérience des pays industrialisés?
3-Quelles mutations environnementales, possibles et nécessaires, doivent être entreprises
pour relever le niveau d’efficacité des firmes locales?
4- Quels sont les points forts de notre modéle culturel susceptibles d’être intégrés avec
succés dans la pratique du management national?
Ces questions sont aussi importantes à la mise en place d’un management adapté aux
circonstances locales, que nécessaires à la maîtrise de la dynamique de la science
management et de la pratique de ce dernier: le processus interactif est bien décrit par la
figure n°7. Cette derniére nous permet de mieux mettre en évidence les inter-relations
significatives, entre les différents facteurs et de comprendre pourquoi les aauteurs divergent
sur certaines questions de fond.
29
Dans ce schém, la science mnagement recéle des aspects, quantittifs et qualitatifs, formulés
à partir d’analyses déductives et d’expériences de firmes et de nations( donc liées à une
pratique). Les ressources, les autres sciences et l’environnement interne interagissent
mutuellement pour déterminer une pratique de management plus ou moins appropriée à un
milieu concrêt; donc la pratique de management puise sa démarche ussi bien de la science
management(universelle) que des spécifités culturelles locales. Dés lors que la pratique de
management, dans un pays donné, génére des maniéres de faire efficaces et durables en
puisant dans les ressources culturelles locales, ces nouveaux modes seront forcément en
voie d’être appréhendés, dans un schéma complexe et global, puis classés comme principes
ou théories de contingance.
C’est exactement ce décalage, entre des pratiques de gestion efficace et leur consécration
en théories de contingences universelles, qui entretient l’amalgame entre les
« nationalistes » et les « internationalistes ». Les premiers parlent de la pratique de
management et les seconds de la science management.
Prenons un exemple: La pratique de séniorité au Japon. Dans ce pays, dans les différentes
échelles de carriéres les plus agés sont le plus souvent à des niveux hiérarchiques
supérieurs à ceux de leurs plus jeunes collégues. A l différence d’âge s’ajoute une formation
permanente performante censée renforcer le savoir-faire. Selon les premiers, ceci constitue
simplement un aspect du management japonais. On pourrait intégrer ce principe dans la
science management en le reformulant de la sorte: » dans un contexte culturel qui valorise
l’âge et la recherche du consensus, une application judicieuse du principe de séniorité
renforce la cohésion du systéme de management interne compte tenu des données
culturelles spécifiques ».
De nombreux auteurs préconisent que les pays en voie de développement doivent
développer leur propre management national. Nous n’y voyons pas d’inconvénients, à
condition de parler de pratique de management, qui différe forcément de la science
management. Le management national serit donc composé d’une association équilibrée de
transferts de principes et de théories puisés à partir de la science management, tout en les
modulant en fonction de la réalité et d’une appropriation des valeurs culturelles locales et de
leur transposition en mode de gestion. C’est la transformation d’une valeur culturelle locale
en principe de management appliqué, non encore intégré dans le riche gisement de la
science management, qui induit plusieurs auteurs en erreur.
Nul ne prône la simplicité de l’acte de gérer. L’efficacité d’une entreprise, ou d’un pays,
réside dans sa capacité à pratiquer un judicieux management, qui intégre harmonieusement
les aspects qualitatifs de la science management et des principes développés à partir des
points forts du modéle culturel local. Le tableau8 résume les points les plus importants,
développés dans le contexte de l’approche intégrative.
La transposition de valeurs culturelles positives1, spécifiques en éléments de la pratique de
management, constitue l’étpe la plus délicate et la plus complexe, mais aussi la plus
prometteuse, dans le processus d’édification.
Prenons un exemple de la pratique de management japonais. la culture japonaise valorise
l’âge et le considére comme synonyme d’expérience, de sagesse et d’accumulation de
Know-how. Cette spécifité culturelle se retrouve dans l’entreprise jponaise, où dans la
plupart des corps de métiers(exécution, managers), la promotion et la rémunération
dépendent en grande partie, de l’expérience acquise avec l’entreprise. Le systéme
d’évaluation prend en considération d’autres critéres, mais le poids de la séniorité(durée
passée dans l’entreprise) pése lourd, dans les décisions de promotion et de rémunération.
Voilà un exemple de transposition d’une valeur culturelle spécifique(respect et valoristion de
30
l’âge) en une pratique de management(promotion et rémunération en fonction de la durée de
travail avec l’entreprise). Voir tableau 6.
Tableau n°6 : transposition de valeurs culturelles en pratiques de gestion efficaces ex du
management japonais
Ce schéma essye de résumer le point de vue de l’approche intégraative qui consiste à:
1- Puiser dans le gisement du management occidental ce qui peut être utilisé moyennant les
modifications nécessaires; surtout les aspects quantitatives;
2- Transposer en modes de gestion(ou pratique de management) des dispositifs puisés dans
les vleurs culturelles nationales. Mais ceci est un travail qui nécessite beaucoup d’expertise
et doit être développé par les pouvoirs publics ou les associations de firmes à travers des
groupes pluridisciplinaires et des essais appropriés(voir chapitre plus haut).
De nombreux attributs de la culture japonaise ont été renforcés par des rites et des
pratiques, afin de les consolider et de les utiliser pour améliorer, sans cesse, le niveau
d’efficacité. Par exemple le ROTOO consiste à initier les jeunes recrues, à dépasser les
situations d’anxiété et à aimer leur travail. Il leur est demandé de proposer leurs services à
des familles de paysans, sans leur révéler leur identité. Le but de la pratique est de montrer
aux futurs employés et cadres de l’entreprise, que l’attitude vis-à-vis du travail est interne et
ne dépend pas de la nature de la tâche,mais surtout des dispositions psychologiques vis-àvis du travail. Ce faisant, les concepteurs japonais veulent ériger une pratique du
management basée sur la philosophie Zen Boudhiste qui stipule que : » le maître dans l’art
de vivre, ne fait pas de distinction fondamentale entre le travail et le jeu, l’effort et le loisir, le
corps et l’âme, l’éducation et l récréation, l’amour et la religion. Il poursuit sa quête
d’excelence quel que soit ce qu’il fait, laissant aux autres le soin de décider s’il travaille ou s’il
joue »1.
Mais parfois, un long délai s’écoule entre une pratique de management et sa
conceptualisation en une théorie de contingence universallement reconnue. Le management
occidental commence à s’approprier petit à petit les schémas du KANBAN, des cercles de
qualités et du stock zéro. Il n’est pas impossible que, dans quelques années, nous aurons un
principe qui stipule que » dans des contextes où la distance hiérarchique est courte, les
travaux de groupes valorisés, la masculinité développé, le risque plus conjointement partagé
et l’âge trés respecté, des systémes de rémunération et de promotion qui attribuent à
l’ancienneté un pods prépondérant, contribuent à accroître la productivité des ressources
humaines ». On aurait alors conceptualisé déductivement une pratique en principe du
management, mais dés lors que ce qui se pratique n’est pas encore conceptualisé les
auteurs ont tendance à l’attribuer à l’espace de son utilisation; c’est pour cette raison qu’on
parle de management japonais; alors que terminologiquement parlant on devrait parler de
pratique du management japonais. Il ne peut y avoir de mathématique hollandaise ou
chinoise. la différence est subtile et doit être conservée à l’esprit.
la bréve description des aspects fondamentaux du management japonais, sert à illustrer le
point de vue développé. La pratique du management japonais, dont bien des dimensions
restent à théoriser dans des contextes de contingence, montre, au-delà d’un doute
raisonnable, que c’est le dosage judicieux des énormes contributions du management
occidental avec les forces majeurs du modéle culturel locol qui conférent la capacité
d’améliorer rapidement et sans cesse le niveau d’efficience des institutions et de l’économie
toute entiére. Certes, le Japon n’est pas un pays en voie de développement, mais sa
méthodologie d’appropriation du management est remarquable. Les nombreux pays qui se
31
sont inspirés de sa démarche, ont récolté de précieux dividendes: Corée, Taiwan, HongKong et autres.
Tableau n° 7: l’approche intégrative
La science managementrecéle des théories et des principes qui, combinés avec les
ressources et l’environnement(surtout culturel), détermine une pratique ancrée dans la
science et les traditions mais les forces du modéle local érigé en pratique même efficientes
nécessitent beaucoup de temps vant d’être théorisées et rejoindre ansi le gisement des
connaissances de mangement. Mais avant d’être codifiée, cette pratique s’appellerait »
management japonais, management coréen et autres ».
C’est le délai entre l’apparition et l’utilisation de telles pratiques et leurs théorisations qui
induit en erreur beaucoup d’auteurs et les incitent à considérer qu’il y a une différence
fondamentale entre la science management et les pratiques de gestion qui sont en vigueur
dns de nombreux pays.
POUVOIRS PUBLICS:
Malgré l’extrême diversité des situations économiques et des spécifités culturelles qui
caractérisent les pays en voie de développement, de nombreux auteurs déploient d’intenses
énergies à identifier les caractéristiques qui leurs sont communes. Ces derniéres sont
importantes car elles permettent de saisir les spécifités des pays en voie de développement
et de voir dans quelle mesure il faudrait reconsidérer les schémas de management conçus
et pratiqués dans les pays industrialisés. Aucune spécifité mentionnée n’est valable pour
tous les pays et même si elle l’était l’intensité serait trés probablement fort variable. Nous
espérons seulement que la plupart des caractéristiques soient communes à une large
majorité de nations.
Un environnement instable et des ressources difficilement disponibles constituent une
préocupation constante des managers des pays en voie de développement. Certes, même
dans les pays industrilisés les contraintes liées à ces problémes ne sont pas complétement
dissipées mais leur acuité en est bien plus faible. Ceci explique, en partie, pourquoi les
managers des pays en voie de développement évitent de planifier à long terme et de fixer
des objectifs précis. De nombreux aspects socio- culturels différencient les pays en voie de
développement des pays industrialisés. La crainte de l’incertitude et l’absence d’esprit
d’entrepreunariat ont été mentionnés par de nombreux économistes dont Lewis1 et Rostow.
Les sociétés des pays en voie de développement sont générlement plus collectivistes et
désirent protéger leurs membres contre toute incertitude; ce qui ne facilite pas la tâche des
décideurs qui désirent enraciner un esprit d’entreprise et un dynamisme porteurs d’espoirs
de développement.
Certes, une infime minorité qui détient les ressources et les compétences échappe quelque
peu à ces schématisations mais elle ne peut avoir qu’un impact limité sur l’activité
économique.
Au sein des pays en voie de développement les niveaux hiérarchiques communiquant trés
peu et adoptent un formalisme presque figé: la distance de pouvoir, selon le concept de
HOFSTEDE, est longue. Le niveau de conceptualisation est également limité: le
raisonnement associatif l’emporte le plus souvent sur les efforts d’abstraction. Les traditions
pésent de tout leur poids sur les attentes, la maniére d’être et d’agir et finalement
conditionnent les comportements au sein des institutions. Ceci n’est pas forcément négatif,
pourvu que l’on utilise à bon escient les forces de ces traditions et qu’un effort sérieux de
réflexion soit engagé en ce sens. Le poids trés lourd exercé par l’histoire sur les modes de
32
pensée actuels aboutit souvent à une fixation sur le passé au détriment du présent et du
futur; ce qui conduit à une inertie des comportements qui suggére que les possibilités de
création et d’amélioration de soi, sont plutôt limitées et seul l’environnement externe(état,
climat, crédits extérieurs) peuvent opérer des mutations salutaires. Nous aboutissons à des
types de sociétés moralisateurs dans leurs convictions, mais pas forcément dans les faits, et
qui valorisent les types de leadership qui modulent efficacement autoritarisme et
paternalisme.
1-Les principes et les théories du management sont probabilistes.
2-Les principes et les théories du management sont des approches de contingence.
3-Les principes et les théories de la science management sont développés à partir
d’approches déductives(analyses,réflexion) ou inductives(pratique, réalité du terrain).
4-les ressources(2), les autres sciences, l’environnement et le gisement de théories et de
principes influent sur la pratique du management national(systéme de gestion mis en place).
5-Les aspects quantitatifs du management se prêtent plus aisément à des applications dans
des contextes culturels différents, mais nécessitent également des réaménagements.
6- La pratique du management est influencée aussi bien par la science MNAGEMENT que
par les caractéristiques pertinentes du modéle culturel. Un pays peut puiser profondément
dans sa culture pour ériger des principes spécifiques qui lui conférent une position
compétitive supérieure.
7- La science management est alimentée à partir d’efforts analytiques et déductifs aussi bien
que les pratiques et inductives(expériences de management des différents pays et firmes).
8- Les recherches qui évoquent des pratiques de management spécifiques à un
pays(management japonais, corréen et autres) ont en vue des modes de gestion,
spécifiques et efficaces dans un contexte mais qui sont en voie d’être incorporés, dans le
long terme, comme principes ou théories de contingence dans la science management.
9- A long terme les systémes de management efficaces, dans de nombreux contextes, une
fois théorisés efficacement, rejoignent le gisement des théories et des principes enrichissant
ainsi la science management tout en contribuant à mettre en évidence son universalité.
10-Un pays qui désire acquérir une meilleure posture: compétitive internationale doit non
seulement puiser dans tous les aspects de la science management applicable à son
contexte mais aussi et surtout déceler tout point fort de la culture locale et le transformer en
principe utile à la pratique d’un management national efficace, exemple le Japon.
TABLEAU 8
33
CARACTERISTIQUES DISTINCTES DES PAYS EN VOIE DE DEVELOPPEMENT
Ce qui est convenu d’appeler pays en voie de développement constitue un groupe
trés hétérogéne de pays. Les différences sont nombreuses et concernent des domaines
aussi variés que le niveau de développement , les aspects culturels, les climats, les
conditions géopolitiques, les ressources , les popultions et autres. Apparemment il est
hasardeux de vouloir identifier des traits communs tant les divergences demeurent
importantes. Cependant deux mises au point s’avérent nécessaires avant de présenter les
points communs:
1- Les caractéristiques communes aux pays en voie de développement ne concernent pas la
totalité des nations mais forcément la majeure partie d’entre elles. Il est rare de leur identifier
un dénominateur commun qui regrouperait sous sa baniére la totalité des éléments. Par
exemple, l’indisponibilité des ressources financiéres constitue un sérieux handicap pour la
plupart des pays en voie de développement, mais le Koweït, la Libye et l’Arabie seoudite
sont dans une plus confortable position que le reste.
2-Les points de repére ou la comparaison s’effectue en fonction des pays industrialisés. En
quelque sorte, il y aurait une moyenne pour toute variable évoqué et les pays développés se
situeraient à quelque écarts-types en une direction tout à fait opposée des pays en voie de
développement.
Par exemple, la distance de pouvoir est relativement plus courte dans des pays
industrialisés: les subordonnés ont beaucoup plus accés à leur patron, sont plus sollicités et
sentent qu’il n’y a pas de barriéres de communicationparmi les différents niveaux
hiérarchiques. A l’inverse, la plupart des pays en voie de développement connaissent des
situations tout autres: une plus grande distance de pouvoir. mais ceci n’implique guére qu’un
pays pris isolément ne puisse pas jouir d’une minorité ou même d’une majorité d’institutions
au sein desquelles la distance de pouvoir serait relativement courte.
Tableau n° 9: Principales caractéristiques des deux groupes de pays, pertinentes au
type de management à implanter.
A partir du tableau n° 9, nous pouvons résumer les principales différences entre les pays en
voie de développement et les pays industrialisés. Ces traits caractéristiques sont identifiés
par KaNUNGO et JAEGER ense basant sur les travaux de nombreux auteurs.
Aprés ces réserves et ces éclaircissements nous pouvons affirmer que dans les pays en voie
de développement l’environnement(politique, économique ,social...) est relativement plus
varible et les ressources, surtout financiéres, beaucoup plus difficiles à obtenir. Les cultures
de ces pys ont enraciné chez leurs membres des plus grandes tolérances vis-à-vis de
l’incertitude, on évite à tout prix de prendre des risques. Par contre, elles ont cultivé des
traditions plus collectivistes mais où prédomine une grande distance de pouvoir donc une
plus grnde soumission et un cloisonnement hiérarchique dans la plupart des des institutions.
Par contre dans les pays industrialisés la société a beucoup plus promu le raisonnement
rationnel(abstraction) et des croyances qui incitent l’individu à croire en ses potentialités, ses
capacités, à les développer et à produire les résultats en comptant sur soi: les citoyens sont
convaincus de leur énorme potentiel d’adaptabilité et de créativité. Ils adoptent alors une
attitude pragmatique vis-à-vis de la réussite qu’ils valorisent, prennent des initiatives, sont
plus participatifs et considérent qu’ils peuvent maîtriser leurs devenirs, dans une large
mesure.
Soulignons encore une fois que tout est question de degré et ces caractéristiques ne sont
optimalisées pour un bloc de pays ou pour un autre. Cependant, il est plus facile d’adapter
34
un systéme management à un groupe de pays dont les différences culturelles pertinents
sont identifiées.
* DEUXIEME PARTIE *
ROLES DE POUVOIRS PUBLICS SPECIFITES CULTURELLES
DES PAYS EN VOIE DE DEVELOPPEMENT
1
POUR UN PROGRAMME D’ACTION COHERENT
Instituer une pratique de management saine et efficiente qui ne néglige guére les
contributions de la science management tout en puisant dans les points forts du modéle
culturel local afin d’acquérir un avntage compétitif supplémentaire n’est point chose aisée. La
contribution et la coordination de plusieurs centres de décisions est requise. De surcroît une
continuité dans l’action est nécessaire alors que ce pré-requis est difficilement réalisable
dans la plupart des pays en voie de développement mais ceux qui réussissent à planifier à
long terme pour un pareil objectif récoltent de précieux dividendes. Les pouvoirs publics, les
managers locaux, les structures de formation et les institutions administratives ont tous un
rôle et non des moindres à jouer. Mais de par leur poids économique et
historique(interventionnisme) les pouvoirs publics des pays en voie de développement
disposent de plus de marge de manoeuvres pour façonner les modes de management mis
en place. Mais encore faut-il qu’il y ait une prise de conscience des décideurs publics de leur
rôle et de leurs capacités d’opérer les mutations nécessaires. En second lieu, la
préocupation management doit être intégrée comme dispositif essentiel dans la stratégie de
développement. Les pays en voie de développement ont appris depuis longtemps à planifier
l’activité économique globale en fixant des objectifs et des orientations sectorielles précises.
Les buts recherchés sont divers: diversification économique, indépendance alimentaire,
croissance et meilleure répartition des ressources. Mais une étude attentive de ces
expériences montre que les efforts de collecte et de distribution des ressources ont toujours
transcendé leur utilisation. Enfin, trés peu de moyens ont été affectés à la mise en place de
pratiques de management saines et efficaces. Ce qui dénote une absence de prise de
conscience des pouvoirs publics sur leur responsabilité en matiére d’impulsion et de
diffusion de modes de gestions appropriés. nous allons préciser les grands axes d’action et
de responsabilité des pouvoirs publics tout en ayant en vue qu’ils ne sont nullement
exhaustifs.
1.1. PRISE DE CONSCIENCE
Les pays qui connaissent une instabilité politique chronique ne peuvent
développer une conscience des actions et des responsabilités des pouvoirs publics en
matiére de management. Nous ne pouvons demander à l’Ouganda ou à la Somalie actuelle
de formuler une vision en ce sens. Mais les nations où la question de pouvoir est
suffisamment(pas totalement) bien réglée peuvent oeuvrer dans cette voie.
Les pays qui connaissent une relative stabilité politique, ceux dont les régimes ou les
politiques économiques excédent une période moyenne d’au moins cinq ans, prallélement à
leurs efforts de maîtrise du développement doivent saisir l’essence et la profondeur et la
35
nécessité d’influer positivement sur la pratique du management des instituions nationales
économiques et dministratives. Ceci les conduira inévitablement à consacrer une proportion
importante des ressources à cette fin. L plupart des pays en voie de développement, sauf
les plus pauvres et les plus démunis, ont une durée de vie de pouvoir qui permet d’insérer la
dimension management dans les plans de développement. Dans ces derniers, une grande
partie des ressources collectées est affectée à l’investissement et au fonctionnement des
institutions des différents parties sans en consacrer suffisamment à l’effort d’amélioration de
l’efficacité interne. Certes, nous pouvons toujours trouver des institutions qui auraient pu
jouer un tel rôle.
De nombreux pays ont des instituts stratégiques, des universités jumelées vec celles des
pays industrialisés ou des institutions hautement spécialisées dans la recherche et la
formation en management. En Inde, le indian institute of management à hmedabad et le
entrepreneurial development institute for training entrepreneurs and entrepreneurship
trainers sont des exemples d’institutions sur lesquelles peuvent reposer une stratégie de
conception et de diffusion de pratiques de management pertinentes aux milieux sociotechniques du pays. Mais faut--il encore aller jusqu’au bout de sa logique.
La prise de conscience est une condition nécessaire et non suffisante. Elle consiste à dire
que les efforts de mobilisation et d’affectation des ressources au développement ne
produisent que des résultats négligeables si l’on maîtrisait pas leurs gestions. Il y a donc lieu
de songer à un plan d’action qui vise à introduire et à diffuser unsavoir- faire dans le
management de ces ressources. C’est sans doute l’investissement qui procure le plus de
ressources en termes de rendement de chaque unité monétaire investie. Et pourtant, la
plupart des pays en voie de développement n’ont même pas atteint le stade de la prise de
conscience, convaincus que la solution à la problématique du développement, se résume à
l’accumulation et à l’investissement de ressources toujours plus importantes. Seuls quelques
pays ont, non seulement pris conscience mais ont agi avec une extrême efficacité: HongKong, Singapour, Taiwan et Corée( le fameux institut coréen de développement). La prise de
conscience doit être suivie d’un plan d’action rigoureusement conçu et mis en pratique.
1.2. CONCEVOIR ET PILOTER LE PROGRAMME
La conception et la diffusion de pratiques de management pertinentes, efficaces dans
le contexte des pays en voie de développement, nécessitent un plan d’action(ou un
pragramme) bien ficelé. C’est une opération qui exige des ressources, une contributrion de
plusieurs institutions, des mécnismes de coordination et des systémes de vérification et
d’itération jusqu’à l’aboutissement au résultat escompté. Mais les pays en voie de
développement recélent des faiblesses manifestes dans la conception et l’exécution de
programmes, qu’ils soient économiques, sociaux ou culturels, a fortiori un programme
d’actions, dont les retombées sont difficilement perceptibles et avec un horizon de temps
assez lointain, est plus sujet à des déviations et à des distorsions. Afin de se prémunir contre
d’éventuels, et parfois même trés probables, dysfonctionnements, il y a lieu de respecter
certains phases et dispositions imprtantes. Nous pouvons identifier les opérations suivantes,
comme étant essentielles et incontournables, si nous désirons optimiser les chances de
réussite du programme:
1- définir des objectifs précis et vérifiables.
2- préciser et réaliser les prés-requis de réussite, avant le lancement du programme.
3-Décomposer les objectifs globaux en buts partiels, spécifiquement fixés à des personnes
et à des structures précises.
36
4-Opérer une réorganisation qui prend en charge la conception et la réalisation du
programme. En fait, ceci revient à choisir la structure qui matérialisera la stratégie.
5- Bâtir un systéme de récompense/sanction autour du programme; en responsabilisant des
structures et des personnes sur les objectifs partiels.
6- Tester les données préliminaires des dispositifs conçus afin d’y apporter les correctifs
nécessaires, avant leur diffusion sur une vaste échelle.
7- Déterminer les critéres de révision du programme, c’est à dire les résultats obtenus qui
conduirient à une profonde remise en cause du plan d’action.
Nous allons développer ces différents points car ils sont essentielss à la réussite de ce vaste
projet. Notre longue expérience de consultant dans les pays en voie de développement, de
même qu’une lecture attentive des différents plans de dynamisation sectoriels ou nationaux
des pays en voie de développement nous permettent d’identifier ces sept points
fondamentaux comme sources d’échecs de nombreux tentatives de meilleures chances de
succés.
1.3. Objectifs comme repéres d’action
Les pays en voie de développement se sont rendu coupables du péché d’abscence de
clarté. Au niveu des pouvoirs publics de nombreux plans d’actions sont menés sans
objectifs. Témoin, le grand pays d’Afrique qui a initié une immense restructuration des
entreprises et des entités administratives, dont la seule précision, contenue dans le
document d’orientation, est: »cette opération nous permettra d’évoluer à un niveau de
performance supérieur »; comment pouvons nous piloter un programme sans objectifs
clairs? C’est ainsi que de nombreuses réformes agraires, industrielles, pédagogiques et
autres, reposaient sur des buts non identifiés, qu’on pourrait justifier ex post par n’importe
quel résultat. Dans un séminaire en Afrique de l’est, Klaus1 rpporte que l’absence d’objectifs
clairs, à tous les niveaux: ministéres, entreprises stratégiques et institutions administratives,
sont les causes profondes des inéfficacités et des déroutes de la plupart des plans d’actions
initiés où on a souvent recours à une phraséologie floue pour déterminer des orientations de
programme. Un président de commission de réforme de l’enseignement en Algérie, nous
affirmait que la préocupation essentielle de la nouvelle politique, etait d’améliorer le niveau
général d’instruction; à la question de savoir si des normes de mesures de la qualité de
l’enseignement actuel existaient, nous fûmes surpris d’apprendre que rien n’a été engagé en
ce sens. Mesurer c’est commencer à comprendre. Mieux vaut disposer d’outils imparfaits
mais perceptibles, que laisser les subjectivités humaines intérferer puis peser lourdement
dans les décisions finales.
Un programme de mise en plce d’une saine pratique de mnagement, dans toute les
institutions ntionles, nécessite églement des objectifs clairs, autrement, il serait impossible
de le piloter. De nombreux repéres peuvent servir à l’élboration des objectifs: productivité,
taux d’utilisation des capacités, rendement de l’actif, normes physiques etc...Certes ces
critéres d’évaluation et du pilotage du programme doivent être modulés en fonction des
réalités concrêtes, mais toute tentative de les exclure, aboutir fatalement à des résultats
pervers; nous nous situons là, dans le contexte des pouvoirs publics, donc à un niveu
hiérarchique national assez élevé; les objectifs sont plus faciles à assigner à cet échelon.
Mais les responsables de programmes préferent souvent s’en passer pour des raisons de
37
commodités personnelles : disposer de plus de marge de manoeuvre et minimiser leur
responsabilité. Mais la haute autorité doit veiller au grain; il est inutile de démarrer un
programme sans voir les moyens de le piloter. Les histoires des grands succés des pays en
voie de développement confortent cette position.
L’histoire de l’extrordinaire croissance et développement de l’université de Campinas, grace
à la vision de Zeferino, est un exemple de réussite, lorsque les objectifs clairs éclairent la
démarche: sa focalisation sur la recherche et son rapprochement aussi bien des techniques
les plus up to date, que des problémes socio-techniques de son contexte, lui avait permis de
devenir, en un laps de temps n’excédant pas quinze ans, l’une des plus prestigieuses
université du Bresil et du tiers monde. Il fût également souligner qu’en management, on
apprend beaucoup plus, des succés d’autrui que des échecs. Certes, nous pouvons
identifier les causes des faillites des autres, mais le nombre d’erreurs possibles est
infiniment grand, éviter quelques-unes n’est pas entierement suffisant. Pour cela, les axes
essentiels développés dans ce contexte s’inspirent plus des succés que des échecs des
pays en voie de développement.
Les managers des pays en voie de développement évitent de fixer des objectifs clairs parce
que les incertitudes environnementales sont trop grandes. Mais les pouvoirs publics ont plus
de possibilité de maîtrise de ce champ complexe qui échappe à tout manager pris
individuellement; en fixant des objectifs et en le stabilisant quelque peu ils facilitent la tâche
aux gestionnaires et en définitive à toute politique de développement. Mais ceci demeure
une orientation globale qu’il convient de moduler en fonction des cultures locales: certains
pays fonctionnent mieux avec des doses de participation modérées et leurs travailleurs en
étant mieux intégrés et évalués au sein de groupes. Les grands axes développés n’intégrent
pas avec précision les connotations culturelles qui sont d’ailleurs du ressort du groupe de
réflexion. Il reste que nous avons seulement fourni un cadre méthodologique de travail.
1.4. Satisfaire les prés-requis
Le pourcentage d’échec des tentatives de mise sur rail de l’appareil de production
par les pouvoirs publics des pays en voie de développement, est fort élevé. Egalement
impressionante, est l fcilité vec laquelle les responsables se dérobent ou tentent de se
disculper en évitant de reconnaître les faiblesses du programme et en se réfugiant derrière
de nombreux prétextes, habilement confectionnés.
Dans un pays maghrébin, les concepteurs d’un systéme de participation dans la prise de
décision dans les entreprises publiques qui avait abouti à des frictions et à des dommages
trés appréciables en termes de baisse des taux d’utilistion des capacités, nous affirmaient: »
notre mode de gestion a donné des effets pervers parce que les trvailleurs n’étaient ni
formés ni sensibilisés à leurs nouvelles missions ». Mais lorsque nous fîmes remarquer que
si la formation et la sensibilation étaient des conditions minimales de succés, pourquoi ne
pas les avoir satisfaites avant de démarrer le programme, nous n’eûmes droit à aucune
réponse satisfaisante. Il est souvent aisé de justifier ex-post les causes des échecs de plans
d’actions. Mais ceci n’exclut guére les défaillances de conception; surtout du prés-requis non
satisfait.
Les concepteurs de programmes ont donc à établir un listing détaillé des conditions
absolument nécessaires à la réussite du projet et à mettre en place des dispositifs qui les
prennent en charge avant, ou au fur et à mesure du déroulement du planning de réalisation.
Mis rien ne sert de les occulter et de les évoquer pr la suite pour justifier les résultats pervers
qui en découlent.
38
Un homme d’affaires tunisien, qui investit dans de nombreuses activités, dressait toujours,
parallélement aux études de faisabilité et de rentabilité, une longue liste de
conditions(humaines, matérielles....) qui ne relevait pas des études suscitées, avant de
s’engager dans une nouvelle activité.
Les pouvoirs publics des pays en voie de développement ont beaucoup à réfléchir sur des
conditions minimales, en relation avec les objectifs fixés. Ce qui suggére un dosage réaliste
et progressif des mesures. Les systémes d’information constituent une contrainte de taille.
Par exemple, Jan j. Jorgensen1 raconte qu’en Afrique de l’est (Keny, tanzanie...) certaines
grandes entreprises n’avaient pas établi en 1987 leurs bilans et comptes de résultats de
1984. Il est trés délicat de piloter un plan d’action qui dispose d’un feedback en retard de
plus de deux ans. Rien ne sert d’avoir une politique en déphasage avec les moyens: établir
une concordance entre les deux est plus rassurant.
1.5. Decentralisation des objectifs
Nous savons déjà que peu d’institutions se fixent des objectifs. Un environnement
volatile en est partillement responsable. Certes, l’erreur tolérée ou l’écart entre buts et
résultats peut s’ajuster à la variabilité de l’exterieur, mais aucune incitation n’est
suffisamment forte pour pousser les personnes et les structures à modifier un tant soit peu,
les comportements en ce sens, mais dns les rares cas où des pouvoirs publics et des
firmes se fixent des objectifs à haut niveau (ministéres ou directions générales des grandes
firmes), nous ne trouvons pas leur décomposition à des niveaux hiérarchique inférieurs. Un
bon systéme d’information permet non seulement de déceler les dérapages mais aussi et
surtout de mettre le doigt sur les structures internes ou externes qui en sont responsbles.
1.6. Se réorganiser en fonction de sa vision
La prise en charge d’une srtatégie nouvelle et d’une préocuption, qui était occultée
des priorités précédentes, est rarement conduite avec efficacité, par les structures
existantes. Dans les pays industrialisés, on s’accorde à dire que: » la structure suit la
stratégie ». Certes, c’est l’organisation actuelle qui contribue à produire une stratégie. Cette
derniére n’est pas totalement débarrassée des intérêts et des perceptions des membres de
l’organisation. Mais , seules les institutions qui arrivent à produire des stratégies qui
introduisent des ruptures en temps opportuns et qui minimisent les influences subjectives
internes, se dépassent et prospérent. Les institutions piégés par une trop lourde inertie
produisent des stratégies de continuité et se mettent en péril, à long terme. Les forces du
marché sont souvent une contrainte de taille qui infléchissent positivement les attitudes des
cteurs internes et surtout les décideurs. Mais cet allié de taille, le marché, est absent des
préocupations des pouvoirs publics de plusieurs pays en voie de développement.
Une stratégie de rupture vec les modes de gestions du passé, constitue le point de départ du
processus. La prise de conscience, la fixation d’objectifs et leur décomposition, sont des
conditions nécessaires mais non suffisantes. Il en est de même du listing des prés-requis à
satisfaire. la tentation est grande de mener ce progrmme à travers les structures et les
potentialités humaines déjà disponibles à l’intérieur des pouvoirs publics. Une profonde
réorganisation est nécessaire afin de satisfaire les prés-requis dont les plus importants
seront évoqués ultérieurement: groupe de réflexion et de suivi, structures responsables de
tâches partielles et autres...
De nouvelles structures dotées de nouvelles missions, un meilleur dispatching des
ressources humaines existantes, une restructuration des institutions publiques en vue de
39
débureaucratiser l’activité économique et l’introduction de la compétition dans l plupart des
secteurs d’activité ne sont qu’un échantillon des priorités de l’activité de réorgnisation. Le
plus souvent elle boutit à alléger les procédures, diminuer les dépenses improductives de
l’Etat, responsabiliser davantage les personnes et les structures et utiliser au mieux, les
compétences techniques et « managériales » existantes. Dés lors que les pouvoirs publics
ont conscience de la nécessité absolue de leur responsabilité, en matiére de pratique du
management par les institutions nationales et qu’une stratégie est mise en oeuvre en ce
sens, ils se posent l question suivante: » quelle est l’organisation administrtive et
économique la plus efficace pour réaliser nos objectifs stratégiques? »
Ils doivent se faire aider par les compétences humaines disponibles, cr les réponses à la
question sont déterminantes pour la réussite ou l’échec du programme. Nous développerons
ce point, davantage, lorsque nous ferons référence au groupe de réflexion.
La volonté de se réorganiser fin d’alléger le poids trop lourd de l’appareil administrtif dans la
vie économique et socile des entreprises et des citoyens est la forme ultime de prise de
conscience. Elle consiste à dire « qu’on ne fait pas du neuf avec du vieux ».
Un examen attentif des echecs de nombreux programmes de dynamisation sectoriels ou
nationaux, montre que l’ancienne organisation déjoue toujours et trés habilement, les
nouvelles dispositions contraires à son mode de fonctionnement ancien. Nous énumérerons
quelques principes de base liés à l’opértion de réorganistion des structures bureaucratiques
dans les sections qui suivent. Mais force est de constater que tout pays en voie de
développement qui désire réellement rompre avec l’inertie existante et la dilapidation de ses
ressources, doit forcément se réorganiser en fonction des nouvelles missions et des
nouvelles exigences.
Le cheminement des objectifs suit la logique illustrée par le tableau dés lors que seules les
hautes instances sont pourvues d’objectifs, le systéme globale fonctionne difficilement et en
cas de dérapage les responsables ne seront pas en mesure d’identifier les sources
d’inefficacité. Un plan de redynamisation de la production industrielle peut capoter à cause
de quelques entreprises seulement. Si le systéme de pilotage ne décentralise pas les
objectifs jusqu’au niveau des services des entités concernées, on ne pourra pas déceler que
ce sont en grande partie les départements d’approvisionnement et de maintennce qui
seraient responsables. Ainsi, les pouvoirs publics ne peuvent se satisfaire d’orientations ou
d’objectifs globaux; leur décomposition doit être suffisamment précise pour identifier les
sources primaires de toute défaillance. Certes, il n’est toujours pas possible, surtout dans le
contexte des pays en voie de développement, de mettre en forme un programme avec
toutes les précisions énoncées. Mais plus on se rapproche d’une décomposition minutieuse
et judicieuse des objectifs globaux, plus la probabilité de réussite du programme s’améliore.
1.7. Récompense/sanction
La réorganisation profonde que nous avons évoquée gagnerait à intégrer l’opération
de responsabilité et de conception de systémes de récompense/sanction, liés à la réalisation
du programme comme préocupation essentielle. Il y a lieu de créer toutes les incitations
nécessaires à cette fin. Cette action suit naturellement l’opértion de décentralisation des
objectifs. Elle responsabilise les exécutants à tous les echelons du processus.
Nous ne pouvons pas fournir des orientations détaillées dans ce domaine précis, où les
valeurs culturelles prennent une signification particuliére. La récompense/ sanction est un
concept chargé de connotations culturelles et doit être conçue en fonction de chaque pays.
FRITZ RIEGER et DURHANE1 WONG-RIEGER affirment qu’un systéme de primes de
productivité individuelle aurait des effets pervers en ThaÏlande, car il est peu conforme aux
40
traditions plus collectivistes du pays, mais produirait de biens meilleurs résultats à
Singapour, où la culture locale encourage la compétition individuelle.
Le drame des pays en voie de développement réside dans l’absence de systémes de
récompense/sanction, conforme à la culture nationale, qui infléchit les comportements en
faveur d’une haute performance. Les provinces, les gouvernorats et les collectivités locales
ne sont pas responsabilisés sur le niveau des investissements privés dans leurs
circonscriptions, et pourtant, ils délivrent des autorisations de projets et même des terrains
d’assiéttes; alors l’inévitable se produit: des pratiques de corruption s’en suivent et des
centaines de dossiers honnêtement présentés pourrissent dans les tiroirs de l’dministration;
Si l’objectif est que le programme de mise en place de pratiques efficaces de management
ne connaisse pas le même sort, ses concepteurs doivent s’attarder sur les systémes de
récompense/ sanction, avec leurs supports d’information, critéres de performances et autres.
De nombreux programmes initiés par les pays en voie de développement ne précisent guére
les responsabilités des échelons hiérarchiques chargés de leurs exécutions, qui pourtant y
concourent, et leur dévouement à la réalisation des tranches de programmes qui les
concernent sont souvent les clés de réussite. On oublie souvent que ce sont les instances
de réalistion qui créent de la valeur ajoutée. Elles effectuent le travail pur et dur.
Toute tentative d’amélioration qui n’arrive pas à infléchir positivement le comportement des
humains et des structures de réalisation produira des résultats peu satisfaisants; d’ailleurs ils
constituent, pour les consultants en management, les repéres les plus fidéles du sérieux et
de la rigueur d’un programme. Dans un pays d’Afrique qui avait lancé un vaste programme
d’amélioration de la production agricole, de nombreux séminaires et efforts de recherches
furent initiés avec l’aide d’instances internationales. Mais les paysans et les coopératives
n’étaient pas suffisamment informés, sensibilisés ou incités d’’une maniére ou d’une autre à
interrompre leurs méthodes trditionnelles; ou du moins les essais enregistrés en ce sens
furent minimes. Et pourtant, ce sont ces instnces de réalistion qui déterminent le résultat
final.Pour notre cas, il ne faut ni négliger les entités administratives, ni les entreprises et
dans les canevas fournis(voir section plus bas) ne pas oublier les instances de
réalisation(départements et cellules de production).
1.8. Tester sur une base réduite
Lorsq’un progrmme d’envergure national susceptible d’influer sur la destinée d’une nation est
mis en branle, un minimum de conscience professionnelle devrait inciter les responsables à
prendre toutes les précautions nécessaires à sa réussite, tout en neutralisant ses efforts
pervers. Même les plans les plus savmment conçus sont revus et corrigés à la lumiére des
résultats du milieu réel. Même les procés d’ingineering n’échappent pas à ce moyen de
contrôle; au contraire, ils sont continuellement éprouvés par des ingénieurs qui améliorent
sns cesse leurs prototypes, aprés les tests d’usage.
Alors que le milieu social, et plus particuliérement celui des pays en voie de développement,
est plus complexe et plus incertain et nécessite donc plus de précautions, les décideurs ont
souvent ignoré les mesures minimales de protection contre les dérapages possibles. Les
pays qui avaient lancé des réformes agrires l’ont tout de suite appliqué à une échelle
nationale; aucune expérience notablement durable n’a été initiée sur une base régionale,
afin d’en déceler les faiblesses et les corriger. Il en est de même des réformes des systémes
éducatifs: de nombreux pays en voie de développement ont modifié leurs politiques et
pratiques de formation sans prendre les précutions minimles. Et pourtant! c’est tout l’avenir
d’une génération et d’un pays qui est engagé. Un test sur un ensemble d’écoles pilotes
aurait pu permettre de rectifier de trés nombreuses anomalies. La même observation
41
demeure valable pour les essais de dynamisation de secteurs tels l’industrie, l’artisanat, le
tourisme et autres. L’absence d’une pratique qui vise à tester les nouvelles dispositions sur
une base réduite a souvent été préjudiciable.
Tester le programme sur une base réduite permet de repérer certaines de ses défaillances.
Mais il ne faut point se leurrer. L’essai se distingue toujours de son lancement sur une base
nationale. Les décideurs doivent donc être avertis de certains risques liés à cette opération.
Ne pas confondre le comportement des hommes et des srtuctures sous haute surveillance et
dans des conditions de normalité, une bonne leçon semble se dégager des pratiques à
échelle réduite.
en premier lieu, il y a l’effet Hawthorne, bien connu des cercles de management. Les
institutions et les managers choisis pour être observés voient leurs comportements modifiés
comparativement à la « période normale » ou à celle de l’application du progrmme à son
échelle nationale. Ils vont se sentir choisis, donc importants, et vont déployer une energie
intense mais vite dissipée dés lors qu’ils seront considérés comme autrui au moment de la
diffusion de la pratique à l’échelle nationale. On a plus de chance de se rapprocher des
conditions de normalité en localisant la premiére expérience à l’échelle de toute une région,
que d’opérer des choix inter-régionaux qui mettraient les firmes, en état d’observation, en
situation d’isolement, même partiel.
En second lieu, une intention bienveillante mais souvent mal réfléchie consiste à fournir plus
de moyens(matériels, financiers et humains), aux institutions en situation d’observation,
qu’elles ne pourraient en disposer lors de l’élargissement du programme. L’effet Hawthorne
et des moyens substantiels peuvent produire des effets satisfaisants à court terme et révéler
des déséquilibres mineurs, qui ne seront pas d’un grand secours aux décideurs lors du
pilotage du programme réel.
Une troisiéme et derniére observation a encore trait aux choix des entreprises et des
institutions administratives présentes dans l’échantillon à tester. L’homme moyen aurait
tendance a y inclure les entreprises les plus performantes, généralement celles qui sont plus
en contact avec les milieux financiers et économiques internationaux. Ce faisant, il y aurait
un risque certain de biaiser les conclusions de l’essai et donc les recommandations qui en
découlent. Seules les entreprises et les institutions administratives de performance moyenne
sont représentatives et permettent de tirer des conclusions valables pour un nombre
acceptable d’entités.
1.9. Critéres de révision du programme
Les êtres humains investissent toujours de la fierté et une partie d’eux-mêmes dans
les plans d’actions qu’ils confectionnent. Durant la phase de réalisation ils auraient tendance
à minimiser les déboires et à amplifier le peu de succés enregistré.
Deux gardes-fous permettent de minimiser les interférences subjectives, lors du pilotage de
ce vaste programme de redressement global et tous deux doivent être incorporés lors de la
conception du programme retenu.
Bien que les pouvoirs publics sollicitent beaucoup plus d’avis des spécialistes, une large
concertation permettrait de toujours enrichir le programme et d’éviter que la conception ne
soit attribuée à une personne ou à groupe restreint d’individus. Plus les inputs sont
nombreux, plus la conception apparaîtra comme collective et aucune entité ne pourra alors
s’approprier le monopole de sa conception, même si le groupe de réflexion est plus impliqué
42
par les compétences et les points de vue objectifs qu’il est censé émettre(voir section plus
bas).
De toute façon, le dosage de la participation, de même que le degré de précision des
objectifs, se fait en fonction des réalités concrêtes du pays. HOFSTEDE stipule que les
éléments culturels limitent la marge de manoeuvre des pouvoirs publics et des managers
locaux. Nous ne pouvons concevoir le même niveau de participation et de précision des
objectifs en Argentine et au Burundi, mais nous soutenons seulement que , seules plus de
concertations internes et externes, par une meilleure participation, par une plus grnde
précision des engagements des personnes et des srtutures, rendraient plus plausible le
pilotage efficace du programme.
Le second et plus important garde-fou a trait aux critéres de révision du programme. L’idée
centrale consiste à dire que les concepteurs et/ou les décideurs doivent automatiquement
intégrer et préciser le niveau de performance et le timing précis, qui donneraient lieu à une
révision profonde du plan d’action.
Dans un pays d’Afrique de l’ouest, lors de la mise en place d’un vaste plan de resrtucturation
des entreprises publiques, les objectifs d’amélioration et d’utilisation plus rationnelle des
ressources rares sont retenus comme prioritaires. Mis, une disposition stipulait que si les
taux d’utilisation des capacités et si la productivité par ouvrier stagnait pendant les cinq
premiéres années, un audit approfondi du plan d’action, qui ménerait soit à sa correction soit
à son abandon, serait effectué. Ceci est un encouragement. Un plan qui ne contient pas les
résultats prédetrminés qui méneraient à sa révision, aura tendance à exister pour lui même
et non à servir les intérêts de l’économie nationale. Ses responsables auront toujours la
possibilité de se disculper et de se donner encore une éniéme chance pour le réaliser. Ainsi,
les décennies qui auraient dû être annulées depuis fort lontemps. Les pays en voie de
développement sont victimes d’un tel laxisme qui explique, en grande partie, les désarois
connus dans beaucoup de domaines d’activités. c’est cette raison là, et une lecture attentive
des différentes tentatives avortées des pays en voie de développement, qui permettront de
prendre sérieusement en charge le management de leurs entités publiques, qui nous ont
permis d’identifier les faiblesses des interventions.
Nous avons fourni les repéres essentiels à toute conduite srtucturée d’une intervention des
pouvoirs publics, en vue d’impulser le processus de mise en place de systémes de
management efficaces. Nous ne pouvons souligner assez, la nécessité de moduler les
différents actions décrites en fonction des attributs culturels spécifiques. Dans un contexte
social et culturel hostile à la gestion par des objectifs précis, les décideurs les moduleront de
fçon à les rendre plus compatibles avec leurs milieux, tout en agissant sur l’élément humain,
de sorte à mieux se prendre en charge et mieux s’adapter aux innovations srtucturelles et
technologiques. La liste des points essentiels à considerer n’est ni une panacée ni un
canevas exhaustif, mais constitue tout de même un axe de réflexion essentiel qu’il convient
d’adapter à un contexte social et culturel , dans lequel est conçu et réalisé le plan d’action.
La prise de conscience par les pouvoirs publics des enjeux que représente une saine et
efficace pratique de management, constitue déjà un aspect positif, mais ne contient guére
les germes d’une solution appropriée. La tentation est grande d’entreprendre un vaste plan
d’action avec les mêmes personnes et les mêmes srtuctures qui composent les centres de
décision. La plupart des pays qui optent pour une telle approche se font piéger par les
centres de décision déjà en place et finissent par l’adoption des mêmes pratiques sous
d’autres appellations et d’autres rites.
43
AXES D’INTERVENTION DES POUVOIRS PUBLICS
Les différents thémes abordés ne sont ni exhaaustifs ni exclusifs d’autres dimensions qui
relévent du domaine de l’activité publique. Ce sont simplement des aspectsque nos
considerons prioritaires. Ils sont le fruit d’analyses inductives et déductives filtrées à travers
notre expérience de consultant dans de nombreux pays en voie de développement.
2.1. Groupe de réflexion
Un groupe de travail pluridisciplinaire et expérimenté, qui se consacre totalement à
la promotion de systémes de management pertinents au modéle culturel national, semble
difficilement contournable. Les pays qui ont réussi à enrciner dans leurs maniéres de gérer
des pratiques efficientes, ont utilisé, d’une maniére ou d’une autre, un nombre limité
d’institutions internes comme centres de conceptions, de coordination et de diffusion du
savoir faire. Le M.I.T.I. Au Japon et l’institut de développement Coréen en sont les
exemples les plus largement commentés.
Dés lors que nous avons ressenti la nécessité de former une équipe composée de meilleurs
spécialistes en management et autres, qui de surcroît, possédent une longue des
institutions nationales, ne signifie nullement que le tour est joué. Y inclure des spécialistes
de management comparatif étrangers, ne peut qu’enrichir les contributions de chacun, mais
la plus importante préocupation a trait au degré d’influence qu’exercera cette équipe dans la
conduite des politiques économiques et des décisions qui ont un impact important sur le
management des institutions du pays.
L’équipe peut exister formellement sans pour cela arriver à infléchir les décisions des
pouvoirs publics dans les directions souhaitées. Les résultats seraient identiquesà ceux de la
période qui précédent sa formation. La plupart des pays en voie de développement ont des
ressources humaines en management trop limitées pour leurs ambitions de développement.
Le regroupement des compétences au sein d’une même structure de diffusion du Knowhow créera une dynamique, un engouement et une émulation qui pourront s’avérer
salutaires. Les pouvoirs publics mettront en oeuvre un effet multiplicateur de saines
pratiques de management.
Cependant, un grand danger réside dans l’étouffement pur et simple de ce groupe de
réflexion(et d’action puisqu’il est actif dans la réalisation des décisions prises); au lieu d’être
un formidable instrument de coordination, de participation et de conception, le groupe
pourrait être anesthésié par les pouvoirs publics jusqu’à devenir une simple structure de
réception, de lecture et d’adoption avec des modifications mineures des décisions des
pouvoirs publics.
Certes, les degrés d’autorité et de responsabilité seront modulés en fonction des spécifités
nationales. La thése centrale que nous développons tout au long de cet ouvrage a trit à
l’importance des éléments culturels. Nous ne pouvons donc pas formuler des
recommandations précises, quant à l’organisation et à la nature des relations de la structure
qui abrite l’équipement d’experts et les autres institutions du pays. Nous pouvons seulement
observerque, plus son poids est important dans le processus de formation des décisions,
plus l’espoir est grand de maîtriser et de domestiquer les techniques de gestion moderne.
L’existence d’une entité qui regroupe les compétences et diffuse le Know-how n’est pas
synonyme d’implantation de systémes de gestion efficace. Tout dépend de son utilisation et
44
nous voyons mal comment un pays en voie de développement pourrait produire une
srtatégie qui remettrait en cause les srtuctures actuelles, sans déplacer quelque peu le
pouvoir de certains centres de décisions.
Une analyse en profondeur de la problématique du tritement des techniques de
management révèle, même si nous n’avons pas évoqué tous les points pertinents, qu’une
grande maturité des pouvoirs publics est requise. Il est nécessaire qu’ils prennent
conscience de leurs rôles et qu’ils » cédent » une partie des pouvoirs des structures
actuelles à une composante nouvelle qui recéle plus de compétence, d’expérience et de
vision. Ceci explique probablement, pourquoi il a toujours été difficile d’obtenir les résultats
escomptés dans les pays en voie de développement. le plus souvent, des tentatives
conçues et exécutées par les srtuctures en placeont eu comme conséquence logique plus
de déception que d’améliorations tangibles. Parfois, les responsables considérent que les
mécanismes de marché et l’intgration à l’économie mondiale, contiennent des dispositions
automatiques qui incitent les acteurs économiques à user des points forts du modéle culturel
national. Certes, nous ne pouvons trancher définitivement dans un pareil débat , mais
l’expérience montre que seuls les efforts volontaristes produisent des résultats tangibles et
que des institutions choisies par l’état qui regroupent les meilleurs spécialistes ont eu un rôle
éminemment positif dans ces succés.
2.2. Exemplarité
Les institutions publiques sont trop présentes dans la vie quotidienne des pays en voie
de développement, pour que leurs modes de fonctionnement soient sans influence sur le
reste du pays. Leurs systémes de planification, d’organisation, de motivation et de contrôle
véhiculent toute une culture le plus souvent vite déversée sur le reste de la société. Les
institutions publiques pésent lourd dans le fonctionnement social et économique global.
Elles constituent un centre d’impulsion de mécanismes et de maniéres d’être et de faire qui
vont imprégner de façon indélébile le reste du pays. Plus que jamais, l’analyse en systéme
ouvert se trouve pertinente dans ce contexte. Qu’elles soient administratives ou
économiques, les institutions publiques constituent le lieu privilégié de diffusion de pratiques
de management saines et efficientes . On ne peut promouvoir des modes de gestion
adaptés dns le reste du pays alors que les institutions publiques sont en net décalage par
rapport à ces méthodes. N’oublions pas que le secteur public gére les structures de
formation dans la plupart des pays en voie de développement. Ces derniéres constituent un
pilier pour toute tentative d’asseoir de nouvelles pratiques de management par le recyclage
des gestiionnaires en poste et par la formation des managers efficaces de demain.
Les processus de conception et de réorganisation déjà décrits auront pour tâche d’alléger
les procédures bureaucratiques trop contraignantes dans les pays en voie de
développement et de faire en sorte que le secteur public véhicule les normes, les valeurs et
les pratiques appelées à être diffusées dns le reste de la nation. On ne peut promouvoir un
secteur économique efficace avec des institutions publiques lourdes, inefficaces et dotées
de valeurs et de pratiques contraires à celles que l’on désire promouvoir.
Deux défis majeurs s’imposent aux décideurs dont la préocupation essentielle est de parfaire
le management des institutions publiques afin d’en faire des centres de rayonnement et de
diffusion de pratiques nouvelles.
Le premier est le défi de la rupture. Il consiste à rassembler les ressources et le pouvoir au
sein d’une institution composée des meilleures compétences et dont les intérêts résident
dans l’introduction de mutations profondes et salutaires des méthodes de gestion. Nous
45
avons fourni quelques recommandations sur l méthode et les moyens, mais beaucoup reste
à faire avant de concrétiser le programme.
Le second défi consiste à inculquer les valeurs de normes et de performance au sein des
institutions publiques. Même si la maniére de sensibilisation et d’apprécier les résultats, qui
de surcroît ne sont pas toujours tangibles dans le secteur public est chargée difficilement
mise au point et est de connotations culturelles, on dérapera sûrement si on ne prête pas
suffisament attention à ces aspects.
Les institutions publiques des pays en voie de développementtentent d’exister
essentiellement pour leurs membres et non pour des missions qui constituent leur véritable
raison d’être.
Elles sont sollicitées par de nombreux groupuscules externes, qui essayent d’accroître leurs
pouvoirs et les ressources à travers leurs modes de fonctionnement. Ce serait le cas d’une
imprimerie publique à laquelle de multiples centres de décisions intérressés s’adresseraient
afin de passer en priorité leurs travaux et à des prix administrés. Plus on s’éloigne des
mécanismes de marché, plus les multiples centres d’intérêts extérieurs influent sur les
objectifs de l’institution (économique ou admiistrative) et par là, sur leur mode de gestion.
L’exemplarité passe par le rétablissement du marché pour les entreprises économiques et
l’évaluation de la contribution selon la culture locale, c’est à dire sensibiliser pour bâtir des
systémes de gestion autour des valeurs de la performance et de la contribution tout en
intégrant les ingrédients de la culture locale. Cependant, il ne faut point se leurrer; la plupart
des institutions publiques ont développé des inerties extraordinairement complexes, de
surcroît, certaines ne s’y prêtent pas aisément à la mesure de leurs contributions parce
qu’elles opérent dans des activités non commercialisées; la préocupation d’efficience ne
s’enracine que dns les systémes qui réussissent à l’inculquer, un tant soi peu, d’abord dans
les srtuctures publiques.
Le dernier défi à la gestion des institutions publiques concerne l’adéquation qu’il y a lieu
d’instaurer entre la culture nationale et les modes de gestion pratiqués. Les pays qui
réussissent à opérer une harmonie entre ces deux aspects en tireront un avantage
appréciable (cas du Japon, de la Corée et autres). Mais les pays dont les valeurs locales
sont en flagrante contradiction avec les systémes de management mis en place ne
parviendront qu’à aliéner leurs ressources humaines et donc à amoindrir leurs possibilités de
développement.
Indira J. Parick et puling k. Garg montrent comment les anciens équilibres séculaires de
l’Inde qui valorisent l’âge et attribuaient des rôles préderminés aux membres des différentes
communautés et castes, en fonction des ressources et de la position sociale et
matrimononiale de l’individu qui pouvit influer, même partiellement, sur la prise de décision,
se trouvent en antgonisme avec les modes de gestion pratiqués, où le travailleur n’est qu’un
simple instrument de travail; de ce fait il n’arrive pas à déterminer son rôle économique et
social. l’aliénation des cadres, des travailleurs et des employés en est la conséquence
prévisible. ainsi va l’Inde! En plus d’une population abondante et de fréquentes calamités
naturelles les pratiques de management aliénent et démotivent ses forces vives les plus
prometteuses.
2.3. Débureaucratiser
46
La plupart des citoyens de tous les pays se plaignent du rôle de plus en plus
éminent de la bureaucratie dns leurs vie de tous les jours. A en croire ce qui s’écrit et ce qui
se dit, nous avons à faire à un phénoméne mondial. L’intrusion de l’Etat dans la vie des
citoyens n’est qu’une conséquence,prfois maladroitement contrôlée, du rôle de plus en plus
large dans la conduite des activités économiques, sociales et autres de la nation. Mais, ce
qui inquiéte un grand nombre de penseurs est le développement de nombreuses institutions
en marge du marché. Ne relevant pas du domaine directe de la commercialité, ces derniéres
ont essayé de se protéger contre toute mesure qui vise à mettre en balance leurs coûts et
leurs contributions.
Quoique le management moderne préconise de soumettre toute institution ainsi que ses
sous- structures à des formes d’évaluations adaptés à leurs activités, les entités
administratives se sont toujours constituées en centres d’intérêts afin d’y échapper. Mais le
probléme est plus cruellement complexe dans les pays en voie de développement, pour les
raisons suivantes:
1- Les institutions administratives de la plupart des pays en voie de développement ont des
systémes de gestion calqués sur ceux des anciens pays colonisateurs. Malgré les
modifications mineurs qui ont été opérées, les pratiques de management instaurées sont
souvent en contradiction avec le modéle culturel du pays (voir l’exemple de l’Inde...)
2- De nombreux centres de décisions, externes à ces institutions, exercent des pressions
sur elles afin d’orienter leurs actions en fonction des intérêts des premiers; les seconds
dévient forcément de leur mission fondamentale (cas de hauts fonctionnaires de l’etat qui
obtiennent des droits d’acquisition de terrains publics à des prix fixés administrativement).
C’est cet aspect-là qui enfante puis renforce le phénomene.
3-Les institutions administratives se regroupent en centres d’intérêts afin d’échapper à toute
évaluation objective de leurs contribution et à mieux monnayer leur obédience aux différents
centres de décisions importants(cas des unions des cadres de la fonction publique).
4-Le plus souvent les citoyens esseulés, comprenant peu les mécanismes administrtivopolitiques, ne voient pas la pertinence de s’associer ou ne trouvent pas de prolongements
politiques à leurs aspirations à lutter efficcement contre les déviations bureaucratiques.
5-Les entreprises publiques et privées dépendent dans une large mesure des procédures et
des décisions prises par les structures dministratives; un grand nombre de leurs managers
etaient des administratifs. Nous pouvons entrevoir l’importance des institutions publiques
dans la diffusion des pratiques de management conformes ou opposées au modéle culturel
local.
Que les pouvoirs publics le veuillent ou non, prennent conscience du phénoméne ou
l’ignorent, ne change en rien la réalité des pays en voie de développement: les institutions
administratives et sociales influent positivement ou négativement sur les systémes de
gestion mis en place par les entreprises économiques. oublier d’agir sur les premiers
compliquer grandement la tâche qui consiste à aider les seconds.
La gestion des institutions publiques est une science et un art encore peu maîtrisés à l’heure
actuelle; mais dans les pays en voie de développement la situation est davantage
compliquée par leurs dispositions de fonctionnement, qui reflétent beaucoup plus de
procédures héritées de l’ére coloniale que les préocupations de diffusion de saines et
efficaces pratiques de management. C’est en intégrant cette vision d’exemplarité, de
diffusion, de cohérence et d’harmonie entre culture et systéme de gestion que l’on peut
démarrer un processus de dynamisation des institutions administratives.
47
Nous ne pouvons développer, dans ce contexte, les systémes de management des
institutions publiques, mais rappelons simplement les dispositions qui peuvent aider à
maîtriser le phénoméne bureaucratique:
1. Elargir le champ du marché : Plus les activités d’octroi de biens, de services et de
priviléges sont soustraites au marché et distribuées par des instances administratives, plus
la bureaucratie acquiert du pouvoir, du prestige et devient indétronable. Le marché demeure
le lieu privilégié de lutte contre la bureaucratie et la corruption. Dans une nation où
l’administration octroie des logements, de terrains, des crédits, des ressources extérieures et
autres il devient pratiquement stérile de parler du rôle des pouvoirs publics dans la diffusion
de systémes de management efficaces.
2.Etablir des régles automatiques: Les régles discrétionnaires octroient plus de pouvoir à
l’administration, sans pour cela la responsabiliser sur les conséquences de ses actes. De
ssurcroît, les régles discrétionnaires ne permettent pas un contrôle rigoureux . Même si les
procédures automatiques sont parfois contraignantes, leurs avantages de clarté et de
trnsparence permettront une meilleure utilisation dans le contexte des pays en voie de
développement. L discrétion repose sur l’hypothése de maturité qui est loin d’être
satisfaisante dans les pays en voie de développement. Prenons l’exemple des constructions
scolaires. Si dans un pays en voie de développement une régle énoncée par le ministre de
l’économie préconise qu’eu égard aux ressources disponibles, chaque communuté de 1000
personnes ur droit à une classe de 50 éléves, il sera plus facile d’orienter les concours
définitifs de l’état vers les communes en fonction de cette régle. Mais si les dispositions
préconisaient que les conseils communaux seraient dotés de ressources au prorata de la
population et décideraient eux-mêmes du nombre de places scolaires à fournir à leur
population, nous aurons beaucoup de disparités dans la construction des infrastructures
scolaires(peut-être construira-t-on plus de stades) et dans les égalités d’opportunités. Il ne
s’agit pas d’éliminer les régles discrétionnaires, mais seulement les minimiser.
-Rémunération directe: D’une maniére ou d’une autre, le citoyen paye en définitive
les services administratifs qu’il reçoit, mais il ne comprend pas les mécanismes
économiques; l’administrateur et le citoyen arrivent à positionner l’état comme étant la
source ultime de financement de l’appareil administratif. la premiére ne se sent pas
redevable envers le second qui lui-même considére que tout ceci est loin d’être son affaire.
Pour un pays en voie de développement dont le systéme d’information est au point, il vaut
mieux établir un lieu de rémunération direct entre l’administration et les ciyoyens, quitte à
subventionner un minimum de prestations à travers les systémes de couverture sociale. Ceci
abouti au paiement direct des prestations de services. L’appareil administratif ne risquera
pas d’oublier qu’il n’existe que pour servir le citoyen lequel comprendra qu’il est son ultime
source de survie. Mais il ne nous est pas possible de développer cet aspect dans ce
contexte car les pays en voie de développement vivent des situations trés hétérogénes et la
rémunération directe doit également être fonction des conditions et de la culture locale.
-Transparence : Dés lors qu’un maximum de régles automatiques sont établies, le
contrôle se trouve grandement facilité, mais il n’est pas pour autant systématiquement
satisfaisant. Multiplier les contrôles peut être une opération coûteuse mais accroître le
nombre de sources de verifications et divulguer les résultats permet d’introduire de meilleurs
procédures, car dans les pays en voie de développement se nouent toujours, trés vite, des
relations privilégiées entre les entités contrôlés et les sources de contrôle. Par exemple, au
lieu de disposer d’une srtucture de 80 auditeurs au ministére de l’intérieur qui vérifie les
opérations communales, on peut se suffire de 6 srtuctures d’audit, disséminées dans
48
différentes entités (premier ministére, plan...) de 10 personnes chacune habilitées à contrôler
toutes les communes. Ainsi, cette derniére ne connaîtra pas avec précision la srtucture qui
l’auditera et l’effet positif sera mieux ressenti à travers un meilleur respect des régles et des
procédures. ceux qui ont vécu la réalité des pays en voie de développement, appréhendent
mieux la nécessité d’innover en matiére d’organisation administrative.
Encourager les usagers à s’organiser en associations et leur permettre d’exercer un
« contrôle surveillé » des opérations administratives qui les intérressent, introduira plus de
transparence. Mis la vie associative est encore peu développée et beaucoup reste à faire
dans ce sens. Cependant, toute disposition qui introduirait plus de transparence est à même
d’alléger le phénoméne bureaucratique. Nous n’avons nullement la prétention de fournir des
recommandations exhaustives, vu la disparité des situtions, la complexité du phenoméne et
le peu d’espace ²que nous consacrons à la réalité culturelle concréte; mais force est de
constater que la plupart des pays en voie de développement ne disposent pas de
l’administration qui leur simplifie la marche vers le développement. De nombreux
observateurs soulignent l’ampleur de la corruption dans les pys en voie de développement.
La raison essentielle en est l’absence de maîtrise du phenoméne bureaucratique1.
2.4. Façonner l’environnement
La plupart des études déstinées les spécifités du management dans les pays en voie
de développement, citent l’imprévisibilité de l’environnement des institutions des pays les
moins avancés comme le facteur déterminant qui différencie fondamentalement les deux
blocs de pys, dés lors que la variabilité de l’environnement est identifiée, comme une source
majeure des problémes de management des pays en voie de développement. Toute
initiative des pouvoirs publics qui vise à tempérer ces fluctuations facilite grandement le rôle
des managers locaux. Une planification, de préference indicative, à moyen ou à long terme,
qui fixe des priorités et des objectifs publics, en utilisant principalement des systémes
d’incitation et non des injonctions, pour orienter les actions des décideurs microéconomiques. Il est difficile de défendre l’idée que dans le contexte des pays en voie de
développement, le libéralisme, sous sa forme externe, est à même de permettre l’émergence
d’un management nationl efficace et porteur d’espoir de développement. L’expérience est
plutôt défavorable à cette thése, car si elle est correcte le management chilien serait
beaucoup plus au point que le systéme de gestion corréen.
Expliciter les grands choix étatiques, s’efforcer de maintenir la continuité dans les priorités de
la nation et, en définitive, clarifier l’horizon aux managers d’entreprises, permettra de mieux
planifier et facilitera le passage d’une gestion par les tâches à une direction plus orientée
vers la réalisation de buts précis. les pouvoirs publics ont la responsabilité de façonner
l’environnement, de sorte à le stabiliser et de le doter des dispositions appropriéées pour
faciliter, encourager et même pousser les institutions nationales à fonctionner efficacement à
cette fin. Ils peuvent entreprendre une multitude d’actions dont celles qui nous paraissent les
plus appropriées seront explicitées ci-aprés.
2.5. Autonomiser le secteur économique
Les pays en voie de développement sont connus pour leurs boulversements
politiques trop fréquents. Certes, un appareil économique peut leur résister sans grandes
conséquences, moyennant certaines conditions. L’économie italienne est peu secouée par
les nombreux soubresauts politiques qui exédent, parfois, l’instabilité de certains pays en
voie de développement. Mais l’organisation italienne fait que le secteur économique est
relativement mieux isolé des mutations politiques. Dans les pays en voie de développement,
49
le plus souvent les changements politiques aménent avec eux leurs lots de remise en cause
des décisions de stratégies économiques; ce qui contribue à accroître la variabilité de
l’environnement. Les pouvoirs publics, conscients de cette lacune, cherchent à rendre aussi
autonome que possible l’appareil économique des considérations politiques. Certes, même
dns les pays industrilisés les entreprises économiques sont sujettes à des influences
politiques positives ou néfastes. Un gouvernement peut aider les affaires à travers sa
politique monétaire, son vecteur de taxes, ses crédits, les taux de réescompte et autres ou
les inhiber. Mais il y a des limites à respecter. Si chaque changement de gouvernement
introduit des ruptures srtatégiques radicales, le monde des affaires ne pourra pas formuler
des anticipations correctes et la survie au jour le jour devient la politique de management la
plus répandue.
Les politiques conjoncturelles sont par essence modulées en fonction de la position cyclique
du pays et agissent en vue de contrecarrer les déséquilibres passagers(inflation, déficit de
balance de paiement...) On ne peut demander à un état de les sacrifier. En outre, la nature
des problemes de conduite des politiques conjoncturelles est toute autre dans le contexte
des pays en voie de développement. Les économies sous-développées ne réagissent pas
de la même maniére aux politiques d’inspiration keynésiennes ou monétaristes tant leurs
structures et leurs systémes d’incitation sont fondamentalement différents. D’ailleurs les
politiques conjoncturelles sont d’une efficacité fort douteuse dans le contexte des pays en
voie de développement. Mais ce qui nous importe le plus, a trait à la dimension structurelle:
organisation économique, stratégie de développement, pratique de choix de managers,
degré de décentralisation des décisions économiques et autres... Dés lors que les mutations
structurelles deviennent monnaie courante, un secteur économique fort dépendant des
positions des pouvoirs publics développe des politiques à trés court terme, s’éloigne des
préocupations du marché, sombre dans les rivalités de clans externes et les relations
internes seront les reflets des soubresauts et des luttes d’appareils politiques. Il est notoire
que les entreprises des pays en voie de développement constituent l’objet de convoitises
des différents groupements qui forment les centres de décisions car c’est, en grande partie,
à travers elles que se distribuent les veritables priviléges économiques.
Des pouvoirs publics conscients de ces rouages et des préjudices qu’ils occasionnent
songeraient à ériger des mécanismes d’autonomisation. Il est également important de
souligner qu’aucun secteur économique n’estparticuliérement isolé des décisions du secteur
public. Parfois la nature des relations s’effectue dans des directions favorables u
développement des affaires:garantie de crédits; taxes d’investissement... Mais les types
d’interférences sont parfois pervers, ceci est souvent le cas dans les pays en voie de
développement. Le degré de collaboration peut varier en fonction de données historiques et
culturelles. Nous pouvons seulement affirmer que, plus les pouvoirs publics consolident les
relations favorables et isolent le secteur productif des interactions perverses, plus est grande
l’opportunité d’enraciner dans le pays des pratiques de management efficaces. Façonner un
environnement favorable aux affaires en introduisant plus de compétition et de continuité,
c’est, en derniére instance, contribuer à promouvoir le know-how managérial.
2.6 Diffusion du savoir faire
Nous avons déjà évoqué le rôle des pouvoirs publics dans la diffusion de saines
pratiques de management en y intégrant dans leurs systémes de gestion les normes qu’ils
désirent user. L’exemplarité consiste à instaurer des prtiques internes inspirées des points
forts du modéle culturel tout en empruntant et en adaptant les principes et les procédures qui
ont fait leurs preuves sous d’autres cieux. les institutions publiques constituent soit un centre
d’impulsion et de dynamisation du reste du pays soit des centres d’inertie qui déreglent
50
l’activité économique. les expériences des pays en voie de développement montrent que
partout ou il y a eu instauration de systémes de management compatibles avec les
exigences de développement, les pouvoirs publics en étaient les initiateurs à travers de
multiples actions coordonnées. Qu’on le veuille ou non, pr leurs comportements et leurs
maniéres de fonctionner, ils emettent des messages, imperceptibles sns analyse profonde
mais vite et correctement décodés par le reste de la nation. Ils sont un élément dynmique de
la programmation mentale, car leur mode de fonctionnement contribue à instaurer peu à peu
des maniéres d’être et de foire compatibles ou pas avec les exigences du développement.
Un pays qui insture et renforce dans son administrtion la flexibilité des salaires facilitera pour
le reste des entreprises publiques et privées l’instauration de systémes similaires. Dans le
cas de la dynamisation d’évaluation des mentalités et des comportements, il ya lieu de
situer les sources d’impulsion. Dés lors que l’on désire influer positivement sur les structures
et les mentalités il nous faut identifier dans ce processus social dynamique et interactif les
éléments qui ont les degrés de liberté et d’impact nécessaire pour infléchir le reste du
systéme vers les voies souhaitées. Les entités publiques ont plus de marge de manoeuvre
dans les pays en voie de développement pour distiller les cultures de management
nécessaires au développement. Certes, une telle vision requiert une grande maturité et le
courage de substituer les incertitudes de changements au confort de l’inertie, mais l’adage
qui stipule »qui ne tente rien n’a rien » est trés pertinent à cette problématique des
mutations culturelles. ceci explique également pourquoi, seule une poignée de
pays(singapour, Corée...) ont réussi à dynamiser leurs appareils de production. Les
pesanteurs ne se débloquent guére facilement.
Les pays en voie de développement disposent en général d’entreprises publiques
économiques dont l’importance est relativement grande, en proportion du PIB, par rapport
aux pays industrialisés. Ils ont à leur disposition un formidable outil de diffusion des valeurs
et du savoir faire conçu, développé et acquis(rôle du groupe de réflexion). Il ne s’agit pas
d’utiliser toutes les entreprises comme instrument de diffusion de ce Know-how mais
seulement d’en selectionner minutieusement un échantillon.
Les grandes entreprises publiques sélectionnées et disposant de plusieurs unités de
production disséminées à travers tout le territoire national peuvent être également
transformées en outils de diffusion de savoir-fire. n’oublions pas d’inclure dans cette
catégorie les universités et les institutions de gestion qui continuent de prodiguer un
enseignement inadapté aux réalités des pays en voie de développement. Même lorsque les
étapes de conception et de tests sont finalisées les problémes de diffusion demeurent
entiers. la sagesse nous dicte alors de revoir les enseignements dispensés afin d’en
éliminer toute contradiction apparente, utiliser les structures de formation pour opérer des
recyclages massifs et choisir un échantillon d’entreprises pour appliquer et diffuser ces
pratiques par l’organisation de stages pratiques et théoriques pour les managers en poste.
La plupart des pays en voie de développement n’ont pas de politiques de formation en
management et les recyclages sont une pratique trés rare. On ne peut prétendre accéder au
développement, devenu synonyme de mutations rpides et accéelérées dans tous les
domaines, en refusant de s’actualiser en permanence et de repenser uniquement en
fonction du contexte national les chémas conçus dans les pays développés.
Ces institutions identifiées peuvent être un outil précieux de diffusion de styles de leadership
plus ppropriés au contexte des pays en voie de développement(voir rôle des managers
locaux): ce serait déjà, une contribution majeure. La qualité du style de leadersship adapté a
des conséquences immenses sur le moral, la motivation et la productivité des travailleurs et
des employés. les managers des pays en voie de développement ne peuvent que bénéficier
de ces institutions; ils ont peu de temps à consacrer à la réflexion profonde et peuvent
51
inconsciemment adopter des styles de leadership incompatibles avec la culture de leurs
employés.
2.7 Canevas à diffuser.
Les pays en voie de développement connaissent une dramatique dichotomie entre
les secteurs de formation et de recherche d’une part et les srtuctures et les personnes
chargées de l’exécution d’autre part. les seconds accusent les premiers d’être des
théoriciens qui se sont emprisonnés dns une tour d’ivoire et les premiers rétorquent que les
seconds sont peu qualifiés pour leurs propres tâches. nous sommes loin de la coopération
qui doit s’instaurer entre les deux communautés. Certes , des frictions mineures existent
dans tous les pays, mais des proportions démesurées sont atteintes dans les pays en voie
de développement et les pouvoirs publics en portent une lourde responsabilité. Soulignons
également que les pays en voie de développement ont investi beaucoup de ressources
dans la conception de plans de développement, mais se sont paradoxalement trés peu
inquiétés de leurs organisations internes. les anticipations qui prévalent alors, créent
beaucoup de frictions, car en l’absence de mécanismes qui intégrent les intérêts des deux
catégories on ne peut aboutir qu’à des antagonismes plus poussés.
la banalisation de la fonction de manager aboutit, dans la plupart des pays en voie de
développement, à la dévalorisation de l’échelle des choix de carriéres. les nominations
obeïssent beaucoup plus à des considérations politiques, claniques, régionales et autres,
qu’à des profits liés aux potentialités des individus. nous disposons alors dans les
entreprises des pays en voie de développement, à cause de ce phénomene qui sévit à tous
les niveaux, de pyramides de compétences inversées c’est à dire que la maîtrise du Knowhow se situe à des échelons inférieurs de la hiérarchie qui sont vidés de toute autorité. il y a
un déséquilibre entre la localisation de la prise de décision et le positionnement des
compétences. Cette caractéristique des pays en voie de développement explique pourquoi
certaines techniques de management sont peu appropriés à leur contexte.
Prenons l ’exemple de la direction par objectifs. HOFSTEDE en avait mentionné ses présrequis et son incompatibilité avec le contexte des pays en voie de développement, mais à
nos yeux il n’a guére mentionné la cause essentielle de son inadptation: l’existance d’une
pyramide de compétences inversée dans les pays en voie de développement. l’attrait
essentiel de la D.P.O. réside dans le processus de négociation des objectifs, mais surtout
dans la phase de contrôle des réalistions; les suggestions et les conseils des supérieurs
permettent ux subordonnés de corriger leurs erreurs et d’améliorer leurs performances. Or,
que peut conseiller, par exemple, un directeur du personnel et de l’information qui a da la
peine à lire son courrier, à un chef de service, ingénieur en informatique, chargé d’adapter le
systéme d’information aux nouvelles srtuctures organisationnelles? cette situation est
fréquente et explique la déliquescence de la profession. Tant que les pouvoirs publics ne
créent pas de critéres d’accés aux différentes responsabilités de gestion, en relevant leurs
exigences, cette noble profession sera dévalorisée et demeurera un reliquat des postes de
nomination politique: celui qui n’arrivera pas à s’intégrer dans le corps diplomatique sera
manager, alors que les exigences des deux professions sont tout à fait opposées. Quand on
prend conscience des problémes qui minent l’ensemble des institutions, nous aboutissons à
l’étape des actions à entreprendre pour y amener des correctifs. Nous en avons évoqué
quelques-unes. il demeure qu’à travers les différentes mesures prises, les pouvoirs publics
ne peuvent toucher directement qu’un nombre limité d’entreprises. L’information circule trés
mal dans les pays en voie de développement. les systémes d’informations en vigueur
peuvent difficilement coller à la prise de décision dans un pareil contexte. Informer toutes les
institutions concernées, leur fournir des canevas et des recommandations sur la mise en
place des systémes de management, les plus adaptés à la culture du pays, permettra de
faire bénéficier un plus grand nombre d’entités du Know-how développé. Certes, un meilleur
52
usage des mécanismes de marché permettr de bâtir plus rapidement le systéme désiré,
mais améliorer la communiction, diffuser plus largement le savoir-faire aboutira à créer un
effet multiplicateur; là est l’objectif fondamental des décisions publics. Les décideurs publics
obtiendront de biens meilleurs résultats en communiquant mieux et plus souvent avec les
entreprises publiques et privées. ces derniéres sont l’instrument ultime de réalisation et de
mise en pratique de nouveaux systémes de management; c’est par elles que le succés ou
l’echec arrivent.
2.8. Incitation aux opérateurs
Il est des questions dont les réponses fournissent tout un éclairage nouveau sur
un phénomene important et lévent le voile sur les alternatives disponibles. Parmi elles nous
pouvons citer les suivantes qui nous paraissent les plus pertinentes à notre problématique:
1- Quels facteurs incitatifs peuvent être utilisés par les pouvoirs publics aux fins d’infléchir le
comportement des entreprises publiques et privées dans les directions souhaitées?
2-Quelles procédures et dispositions faut-il instaurer pour influer positivement sur les
anticipations et les comportements des secteurs productifs?
Les centres de décisions publics ont la lourde tâche d’influer positivement, sans pour cela
recourir à des injonctions, par les moyens incitatifs sur l’appareil de production. Ils peuvent
prendre des dispositions du genre :
1-octroyer des marchés publics, qui d’ailleurs constituent une proportion élevé du volume
des affaires des entreprises nationales, aux seules firmes qui respectent des normes préétablies: ²profil de l’encadrement, exigences de formation et de recyclage, minimum
d’organisation formelle.
2-Récompenser les managers publics qui instaurent les systémes de management
compatible avec la culture nationale et qui par là-même, arrivent à rehausser le niveau de
performance de leurs entreprises.
Troisiéme partie
DIRIGEANTS D’ENTREPRISES NATIONAUX
MANAGERS
INDUSTRIALISES
ORIGINAIRES
DES
PAYS
53
1
Les gestionnaires des entreprises publiques et privées sont confrontés à des
situations forts complexes: variabilité de l’environnement, ressources raréfiées, inextricable
bureaucratie, orientations économiques trop vagues et exigences multiples et parfois
contrdictoires de plusieurs centres de décisions sont leurs lots quotidiens de contraintes
incontournables et parfois insurmontables. Mais ce ne sont pas les seules barriéres qui les
empêchent d’utiliser pleinement leurs potentialités, au service de leurs entreprises. La
banalisation de la fonction de manager par les pouvoirs publics a eu un effet pervers quant à
la farce morale de la profession. les gestionnaires nommés par les pouvoirs publics ont un
« statut moral » qui contraste grandement avec leurs rangs et priviléges. Ils sont considérés
comme un prolongement de la nomenclature politique.
Certes, ils sont craints et apparemment obeïs, mais ils sont également profondément
repoussés par les cadres et les travailleurs, qui blâment leur manque de compétence et leur
totale allégeance aux instances qui les ont parachutés et le peu d’intérêts accordé au bien être réel de leur entreprise . Si le jugement peut paraître sévére pour un grand nombre de
managers loyaux et compétants, il importe de savoir que certains gestionnaires ont, à travers
des styles de leadership approprié et des résultats positifs, forcé l’admiration et le respect
de leurs subordonnés. Mais force est de constater que de tels cas ne sont malheureusement
qu’exception.
.2.
RÔLE DE MANAGERS
NATIONAUX
Nous devons également souligner qu’une différence fondmentale existe entre le bloc
des pays en voie de développement et celui des pays industrilisés. Les nominations de
managers publics dns le cas des pays industrialisés font suite au processus électoral, et
dans de nombreux cas des commissions parlementaires contrôlent les politiques et les
résultats des firmes publiques. Ce qui est soustrait au marché économique(nomination de
managers) est réintégré dans le marché politique(élection) bien que le second est connu
pour être moins efficient que le premier. Il n’en demeure pas moins qu’il fournit une certaine
légitimité aux gestionnaires publics. Mais dans la plupart des pays en voie de
développement, l’absence des deux marchés et même de simples critéres d’accés aux
postes de managers, contribue à dévaloriser cette noble profession qui reste l’un des
derniers bastions du charlatanisme. En effet, l’accés aux autres professions est mieux
verrouillé: médecine, enseignement, magistrature; mais la corporation qui détient des
cpacités d’agir rapidement sur la productivité, et donc la croissance économique, se trouve
trop politisée, soustraite à tout marché et ouverte à toute sorte de marchndages et
54
d’anomalies. On en arrive à la conclusion que la question du développement est insoluble
sans l’introduction de déontologie et de normes dans la profession des managers.
Une difficulté supplémentire de taille vient se greffer à celles déjà évoquées:
l’absence de schéma conceptuel précis qui éclaire la pratique du management dans le
contexte des pays en voie de développement. Notons en premier lieu que peu de ressources
sont orientées à cette fin et les quelques investigations dont nous disposons proviennent
essentiellement des pays développés. Même le minimum acquis dans le domaine n’est pas
diffusé et demeure l’exclusivité de groupes restreints. Le manager est, par définition trop
absorbé par ses tâches quotidiennes et/ou ses activités de planification à long terme. Il ne
peut donc consacrer une période suffisante à la réflexion sur la conception et la mise en
place de systémes de management adaptés à son contexte. A travers la documentation et
les quelques recyclages dont il bénéficie, il prend connaissance de modéles développés
dans les pays industrialisés.
Il aboutit donc souvent à la conclusion que le changement ne peut provenir que suite à des
mutations environnementales qui modeleraient l’extérieur de l’entreprise à l’image de celui
des pays industrialisés. Mais ces attentes restent généralement vaines car elles
appréhendent mal la dynamique des mutations structurelles dans les pays en voie de
développement. Les managers des pays en voie de développement n’ont en réalité d’autre
choix que d’essayer d’améliorer leurs performances à l’intérieur de contours socioéconomiques imposés. C’est là leur mission formelle. Il est souhaitable que des mutations
environnementales positives interviennent. pour les hâter, les managers peuvent par
exemple activer au sein de leurs associations professionnelles. Mais il est préférable de ne
point se leurrer et oeuvrer plutôt en fonction des contraintes actuelles.
L’absence de réflexion et d’information sur le processus de management dans le contexte
des pays en voie de développement est un handicap de taille. De surcroît, la rareté des
ressources ainsi que des spécifités environnementales particuliéres placent les managers
des pays en voie de développement dans des situations fort complexes et trop distincts de
celles de leurs collégues des pays industrialisés, pour permettre de puiser sns adapttion
profonde, dans la panoplie de modéles dont ils disposent. que doit donc faire le manager
évoluant dans un pays en voie de développement pour améliorer la performnce de son
entreprise, eu égard à l’environnement culturel trés particulier qui est le sien? la réponse à
cette question constituera l’objet de ce chapitre.
2.1. S’INFORMER D’ABORD
Il est des questions si pertinentes et si fondamentales que l’on ose rarement les
extraire du subconscient pour se les poser explicitement . Et pourtant! on ne peut avoir des
réponses à des interrogations non clairement exprimées. Nous pouvons en citer deus, qui
nous paraissent essentielles:
1-Que savons nous sur le management des entreprises des pays en voie de
développement?
2-Quelle démarche faut-il adopter pour optimiser les systémes de production des entreprises
et rendre possible le développement avec un minimum de ressources?
Il n’y pas de recettes toutes prêtes sans failles et qui n’attendent que d’être essayées; croire
le contraire c’est se laisser abuser par une imagination fertile et faire fi de la démarche
scientifique. Mais se permettre ce genre de réflexion n’est ps totalement futile car celui qui
55
cesse de s’interroger s’expose à la stgnation intellectuelle et condamne son entreprise à une
longue léthargie. Ceux qui sont familiers avec le fonctionnement des dentreprises des pays
en voie de développementsavent que ce danger est réel et qu’il terrasse bon nombre
d’institutions. En fait, les managers des pays en voie de développement sont souvent piégés
. Ceux qui sont nommés par les pouvoirs publics se sentent obligés envers les centres de
décision. Ils organisent les entreprises dont ils ont la charge de sorte à satisfaire, dans une
large mesure, leurs priorités et leurs propres intérêts. Les travailleurs et les cadres qui les
entourent se sentent pour leur part frustrés, démotivés et même démoralisés mais essayent
par une attitude de façade de se montrer plus disciplinés, plus enthousiastes et surtout plus
flatteurs. Sollicités par leurs supérieurs, flattés par leurs subordonnés, les managers publics
finiront par être persuadés qu’ils sont parfaitement à la hauteur de leur tâche et qu’ils ont trés
peu besoin de se former aux techniques modernes de gestion.
Les gestionnaires des entreprises privées opérent souvent dans des secteurs où la
compétition est peu intense. ils sont peu motivés pour opérer tous les assainissements
imaginables. Les relations privilégiées qu’ils peuvent entretenir avec les pouvoirs publics
leur sont d’un plus grand secours que les rationalisations qu’ils peuvent opérer. Il est évident
que ceci n’est pas valable pour toutes les entreprises. Mais cette image suffit pour décrire la
situation d’une majorité. Dés lors que les mécanismes de marché se trouvent atrophiés par
des considérations structurelles et comportementales, nous assistons à un renforcement du
sentiment d’autosatisfaction , soutenu par les politiques de protection de la production
nationale.
Les politiques macro-économiques et les caractéristiques des relations qu’entretiennent les
pouvoirs publics avec les structures de production dévalorisent, quelque peu, l’idée de
formation permanente. Il est plus rentable, pour un manager, d’investir son temps à
améliorer son systéme de relations publiques et notamment avec les centres de décisions
qui peuvent faire une différence quant à la performance de son entreprise que de se mettre
à jour et maîtriser les techniques de gestion. les managers évoluent dans un leurre
permanent qui leur suggére l’utilité de tout effort d’actualisation et les incitent à se complaire
dans des rôles passifs. Lorsque les pouvoirs publics n’ont pas de politique de rupture
avecles inerties culturelles et comportementles, les pesanteurs qui limitent les managers se
renforcent jusqu’à devenir immuables. Cette situation décrit la réalité que vit la majorité des
pays en voie de développement. Mais un gestionnaire qui s’intérroge a peu de risqueq de ne
pas opérer les assainissements qui sont en fait dans le champs de ses compétences et de
son autorité. Les deux questions posées ci-dessus ne sont qu’un guide méthodologique. Il se
pourrait fort bien qu’il n’y ait point de réponse satisfaisante, mais il y a toujours une
information à exploiter, un axe à approfondir ou une recommandation utile à mettre en
oeuvre.
Le manager efficace planifie son temps. il ne vaque pas à ses occupations au gré du
moment. Il analyse les écarts en termes de temps alloué et réellement imparti aux différents
préocupations. Ce faisant, il en conscre une proportion pour s’informer et s’améliorer. cette
recommandation aurait été inutile dans le contexte des pays industrialisés; les mécanismes
de marché et plusieurs dimensions sociologiques du monde des affaires incitent les
individus, à partir d’un certain seuil de développement de leur entreprise, à se préocuper de
leur formation continue. Ceci explique pourquoi nous trouvons beucoup plus d’autodicttes
dans le monde des affaires que dans n’importe quelle autre profession. Mis ceci n’est
malheureusement pas le cas des pays en voie de développement.
De nombreux chercheurs ont mené des investigtions fort intéressantes, centrées sur les
problmes spécifiques liés à la gestion dans le contexte des pays en voie de développement.
Nous ne pouvons que fournir certaines conclusions et renvoyer les lecteurs intéressés à
l’abondnte bibliographie² qui suit. Le management comparatif a déjà émergé comme
56
discipline distincte dans le cursus spécialisés en gestion, il ne faudrait pas s’étonner alors
que la management dans les pays en voie de développement en fasse autant. Certes, il n’y
a qu’une seule science management(voir chapitre), mais les spécifités des pays en voie de
développement valent la peine que l’on s’intéresse particuliérement à elles. C’est dans cet
ordre d’idées que les choses commencent à évoluer, sans atteindre cependant les
proportions satisfaisantes.
Lors d’un séminaire consacré au management des entreprises publiques en Afrique de l’est,
les conclusions suivantes, dégagées par KLAUS1 à partir des communications des
participants, expliquent les faiblesses des performances des structures publiques par les
éléments suivants:
1-Absence d’objectifs clairement définis à tous les niveaux : ministéres, directions des
entreprises, départements et services des entreprises publiques;
2-Problémes de compétence et de motivation des managers;
3-Organisation inefficace: pléthore de personnel, absence de description des tâches et
d’évaluation des performances;
4-Absence de communication entre les différents niveaux hiérarchiques et une tendance
prononcée à cacher au lieu de gérer les conflits internes.
5-Défaillance flagrante en gestion de la maintenance et absence d’inventaires précis du
matériel et des équipements;
6-Absence d’incitations suffisantes pour l’amélioration de la production et/ou des ventes;
7-Faiblesse des systémes de contrôle interne: comptabilité analytique absente ou inéfficace,
surcoûts, retards dans la confection de documents comptables et nette dépendnce vis-à-vis
des subventions publiques;
8-Inéficacité des audits du gouvernement et membres de conseil d ’administration dénués
d’expérience des affaires;
9-Environnement contraignant : pénurie de matériels, de pieces détachées, de mayens de
transports et de stockage et surtout de moyens de paiements exterieurs.
10-Interférences externes(étatiques) dans les process de recrutement, de dépositionnement
et de promotion ce qui explique la sous-qualification notoire du personnel et la démotivation
au travail.
11-Utilisation à des fins personnelles des entreprises publiques par des individus privés(ceux
qui arrivent à influer sur les centres de décisions), par les bureaucrates et les partenaires de
sociétés mixtes;
12-Risques encourus par les activités des secteurs publics qui dissuadent les
investissements privés.
Toutes ces lacunes recensées ne constituent cependant qu’un échantillon limité des
constats qui se contentent d’énumérer des problémes sans pour cela en déceler les causes
57
profondes pour chaque aspect relevé. Nous pouvons distinguer trois grandes rubriques qui,
elles mêmes, suggérent des types de réponses appropriées:
1-Absence d’une stratégie management dans la vision de dveloppement, ce qui se traduit
par une organisation étatique bureaucratisée et un systéme de motivation interne
complétement déconnecté des conditions minimales d’efficacité dans l’utilisation des
ressources;
2-Non intégration, avec des motivations mineures et nécessaires, des acquis de la science
management;
3-Absence de reflexions orientées vers l’identification des forces potentielles du modéle
culturel national et leur transposition en pratiques de gestion saines et efficaces.
Nous garderons présent à l’esprit cette distinction tout au long de notre analyse des
spécifités du management des pays en voie de développement. des points de vue
intéressants ont éte formulés par de nombreux auteurs et souvent étayés par des
investigations empiriques. la plupart des chercheurs pensent qu’il est difficile de trnsposer
les techniqes et les pratiques du management occidental, surtout l’approche sociotechnique, sans leur apporter les réaménagements nécessaires; ceci s’expliquerait comme
suit:
1-le gouvernement a un rôle déterminant dans l’activité économique. Il pése de tout son
poids dans tous les domaines et sur tous les secteurs, alors que les bureaucrates qui le
composent sont allergiques au risque, lequel est indispensable à la technique des
affaires(Tandon 1982)1.
2-Les institutions des pays en voie de développement sont peu structurées, et tolérent trés
peu par l’anbiguîté et l’incertitude(FAUCHEUX, 1982)2.
3-Les entreprises des pays en voie de développement connaissent de grands
dysfonctionnements dans la gestion des conflits, des interactions sociales et émotionnelles
et de la rivalité des groupes qui les composent. elles offrent peu d’opportunités d’ouverture
et d’expression franche et sincére des sentiments et des appréhensions de leurs membres.
les barriréres hiérarchiques et procédurales dressées, enfantent, pour beaucoup, undéficit
de confiance et de maturité(BOURGEOIS et BOLTUNIK, 1981)3.
4-Il y a une inadéquation entre les systémes de management et le cadre institutionnel d’une
part et les conditions d’une utilisation rationnelle des innovations technologiques d’autre part
(WALLENDER,1979)4. Les institutions formulent des objectifs vagues , abstraites et des
critéres de mesure des performances trés ambigus(KIGGUNDU,1983)1. Le management
inclut plusieurs dimensions, liées à ce que fait le gestionnaire: planifier, organiser, diriger et
contrôler. Mais gérer c’est aussi prendre des risques, certes, calculés mais il n’en demeure
pas moins qu’il faut accepter une marge d’incertitude. Selon la formulation des économistes,
c’est l’esprit animal(animal spirit)des hommes d’affaires qui crée la dynamique économique.
Mais nous constatons une extraordinaire rigidité des économies des pays en voie de
développement qui ont insuffisamment maîtrisé le management de leurs institutions. Ces
nations se transforment en un vaste terrain de reception d’innovations technologiques et
organisationnelles, qui d’ailleurs ont du mal à se greffer sur leurs systémes socioéconomiques. KIGGUNDU a essayé de fournir quelques risons qui expliquerient les attitudes
négatives des managers des pays en voie de développement face au risque, en s’appuyant
58
sur les travaux de nombreux auteurs. Il nous fournit un échantillon succint résumé cidessous:
1-Les systémes d’incitation ne récompensent pas l’initiative et le risque. Les systémes de
rémunération sont beaucoup plus fonction de la personnalité et de l’ancienneté ou de tout
autre critére subjectif à l’exclusion de la performance(TANDOB,1982)2
2-Les institutions sont sous l’hégémonie de nombreux centres de décisions qui sont
incapables d’harmoniser leurs positions, de s’entendre sur la srtatégie à adopter en matiére
d’innovation et d’y consacrer les ressources nécessaires(HAFSI,1985)1.
3-La plupart de ces managers sont employés par des institutions ou des agences
gouvernementles et ne se comportent donc pas en entrepreneurs mais plutôt en parfaits
bureucrtes(TANDON2, 1982).
4-Les entreprises des pays en voie de développement ont développé des typologies et des
rigidités organisationnelles, des cultures de management dominées par des dispositions
administrtives qui découragent l’initiative et le risque, mais les gestionnaires n’y peuvent rien
changer(KANAWATY, 1981)1.
5-Les managers ont intérêt à garder le statu-quo, face à une organisation économique peu
efficace(absence de compétition), des relations entre firmes trés complexes et un déficit
flagrant en management (KIGGUNDU)2.
Ces quelques réflexions nous permettent de tirer certains enseignements, que l’on peut
mettre à profit. En premier lieu, les spécifités de la pratique du management dans les pays
en voie de développement commencent à intéresser un nombre grandissant de chercheurs,
et en second lieu, les pays concernés. Ceci implique que si prise de conscience il y a, elle ne
s’est pas matérialisée pour autnt par des actions concrétes. Enfin, les managers des pays en
voie de développement ont le devoir de demeurer attentifs à ces développements. C’est en
étant modestes, en développant une attitude de formation permanente et approfondie, aussi
bien par l’expérience que le produit de l’intelligence, que l’on peut espérer améliorer le
management des institutions des pays en voie de développement.
* Un rôle de dirigeant visionnaire:
Le manager efficace développe ses potentialités à
leur summum et s’entoure des meilleures compétances disponibles. cela fait partie de son
travail. Si un code de déontologie des managers était disponible et diffusé, nous serions
alors sûrs que ces préocupations figureront en tête de liste des concepteurs.
2.2 Connaître sa marge de manoeuvre
Intellectuels rompus aux techniques du management moderne, illettrés parachutés
par les centres de décisions administrativo-politiques, ou tout juste hommes de formation
moyenne; honnêtes citoyens prêts à scrifier leur bien-être pour enraciner leurs convictions et
réaliser leurs visions, individus intéressés autant par le prestige que par les rémunérations
liés au poste, ou opportunistes attiés uniquement par les priviléges licites ou illicites qui
découlent de la fonction: tel est le triste tableau qui décrit l’éventail professionnel des
managers des pays en voie de développement. Soulignons tout de même que dans la
majorité de ces pays, les mécanismes du marché sont insuffisamment utilisés. Les pouvoirs
publics ont failli à leur tâche d’édifier une pyramide nationale des compétences correctement
structurée. Un climat de malaise profond secoue la profession, car elle n’est ni correctement
gérée ni convenablement réglementée.
59
les problémes de la profession , la variabilité de l’environnement et la rareté des ressources
sont autant de préocupations pour les managers. Nombreux sont ceux, parmi les différentes
catégories décrites ci-dessus, qui affirment tout haut ne rien pouvoir faire. Comprendre les
inquiétudes, n’autorise point le désarroi. le rôle des gestionnaires est par essence l’action,
c’est se cantonner dans l’expectative, qui ne leur est pas permis par ces temps de mutations
accélérées.
Un fort sentiment d’impuissance face à l’immensité de la tâche et à la complexité des défis
est souvent exprimé par les gestionnaires. C’est dans cette optique que nous abordons les
aspects liés à leur marge réelle de manoeuvre. Partout où nous vons eu à intervenir dans les
entreprises des pays en voie de développement, il fallait dissiper ces appréhensions. Une
maniére rationnelle consiste à:
1-définir la mrge de manoeuvre du manager: il s’agit de cerner le champ précis de ses
attributions, qui peuvent être plus larges mais qui sont en réalité presque toujours plus
restreintes que son autorité formelle. Cela se comprend car les quelques procédures et les
dispositions expréssément formulées, sont profondément inspirées de celles existant au sein
d’institutions analogues dans les pays développés. Mais, les veritables contours de pouvoirs
suivent des chemins tout autres. Ils sont plutôt déterminés par des considérations culturelles
et organisationnelles. A quoi sert-il, par exemple, de disposer de statuts d’entreprises qui
réglementent le choix de l’encadrement si dans les faits, celui-ci se fait selon des pratiques
coutumiéres, uniquement par injonctions de la part de tutelles ou de conseils
d’administration? Le manager doit établir sa marge de manoeuvre réelle. Il peut pour cela,
lister toutes les décisions importantes du domaine de ses prérogatives mais n’envisager les
améliorations qu’à l’intérieur de cette zone de tolérance. Un gestionnaire maximaliste, qui
désirerait bouscouler trop vite les coutumes établies, finirait par créer de nombreux conflits,
s’aliéner beaucoup de gens et en définitive aboutir à des résultats bien moindres que ceux
d’un collégue dont la démarche est plus pragmatique. Le manager n’abdiquera pas de son
rôle mais optera plutôt pour une action progressive à la hauteur des limites de son autorité
réelle, par un dosage judicieux de ses décisions. Certes, les résultats obtenus ne seront pas
trés brillants mais ils seront tout de même meilleurs, à long terme, que ceux obtenus par une
approche maximaliste. Combien de fois avons nous été temoins du rejet total de certains
gestionnaires adeptes de la politique du tout, tout de suite, réduisant ainsi à néant les
quelques résultats obtenus et ce dés leur départ, souvent précipité!
C’est pour cela qu’un manager dans un pays en voie de développement, doit s’armer d’une
importante dose de patience, oeuvrer à trés long terme et se contenter de changements
modestes, surtout dans les toutes premiéres étapes.
2-En second lieu, l’efficacité d’un manager passe par le type d’autorité qu’il peut acquérir à
travers les alliances et les regroupements existants ou possibles. Les associations
professionnelles(managers publics ou associations de gestionnaires privés ou mixtes) et les
regroupements d’entreprises, ont plus de poids pour infléchir les contraintes
environnementales. Aussi, l’union des professionnels du tourisme est souvent plus capable
d’obtenir des avantages fiscaux pour son secteur d’activité qu’un responsable agissant
isolément. La sphere d’autorité est quelque peu élastique, moyennant adhésion au sein de
groupes de pression; le manager efficace est celui qui définit avec précision ce qui
appartient à ce domaine pour orienter son action en conséquence.
3-Enfin, le responsable ne doit formuler des anticipations que dans des limites raisonables.
Tout au long de cet ouvrage , nous avons la thése selon laquelle, une part de la
rationalisation de l’utilisation des ressources ne peut provenir que des actions des pouvoirs
60
publics. Certes, plusieurs entreprises, surtout celles du secteur privé, ont un degré
d’autonomie trés élevé vis-à-vis de ce domaine. Mis là également, la culture au sein de
laquelle elle évolue rétrécit largement son champ des possibilités. Par définition, une
entreprise subit plus qu’elle n’influe sur son environnement. Le manager efficace doit éviter
de subir, de demeurer passif, et au contraire lutter contre l’inertie, la téthargie qui l’entoure et
aider ses trvailleurs à se démarquer progressivement, améliorer par incrémentation et
formule des anticipations adaptatives au fur et à mesure qu’il progresse dans son
programme de redressement.
Il est intéressant de noter que ces jeux assez simples, de définition de la marge de
manoeuvre, inhérente aux actions à entreprendre en dehors de l’entreprise et l’amélioration
progressive du systéme en place, en fonction de l’autorité réelle détenue, se traduisent par
certains apaisements psychologiques salutaires. Un gestionnaire nous déclarait: » depuis
que j’ai consigné par écrit mes réponses à ces questions, je suis plus en paix avec moimême et mon entourage et les résultats que j’ai obtenus sont plutôt encourageants ».
2.3. Equilibrer des attentes contradictoires
Les managers se trouvent au centre d’interférences multiples, d’intérêts
d’apparence quelquefois contradictoires: l’Etat, les actionnaires, les cadres et les travailleurs
ont tous des attentes liées aux choix des dirigeants. le management consiste à établir un
équilibre judicieux et durable entre les attentes des uns et des autres, toujours dans les
limites de la marge de manoeuvre disponible. La réalisation d’un surplus financier est par
exemple l’occsion de répondre à divers souhaits: L’Etat désirerait plus d’investissements, les
actionnaires préféreraient plus de dividendes, les cadres et les travailleurs militerient pour
une amélioration de la rémunération et des conditions de travail. Ce rôle de régulateur est en
fait universel, mais important vu la diversité d’intérêts auquels il doit répondre. Une
entreprise agro-alimentaire en Afrique,devait fournir ses produits à des prix étudiés aux
coopératives du secteur de la santé. Dans d’autres pays, où les mécanismes de marché ne
prédominent pas sur les institutions sanitaires, les secteurs de formation et autres, à travers
les alliances forgées avec les centres de décisions politiques, s’érigent en partenaires
incontournables des entreprises. Certes, les managers essayent toujours de répondre à des
attentes multiples mais celles de pays en voie de développement sont beaucoup plus
nombreuses et rendent ainsi plus complexe le processus de management. C’est en
définissant sa marge de manoeuvre et en modulant ses anticipations, en fonction de son
autorité réelle, qu’un manager peut opérer efficacement, dans la froide réalité des pays en
voie de développement. Certaines remises en cause ne peuvent émaner que des pouvoirs
publics, le plus souvent influencés par des associations professionnelles. le manager doit
comprendre que son entreprise est davantge sujette à des groupes de pression que ses
homologues des pays industrialisés et intégrer cette donnée comme une spécifité culturelle
dont il convient de tenir compte. Ces pratiques ne sont pas totalement absentes dans les
pays développés, mais leur contenu et leur intensité sont trés différentes dans les deux
groupes de pays1.
Il n’est pas demandé aux managers de souscrire sans réserve à ce genre de situation, mais
plutôt d’opérer des changements progressifs et intelligents; par ailleurs, toute attitude
maximaliste conduirait à des conséquences préjudiciables pour tous. Nous évoquerons à
titre d’illustration, le cas de cet algérien titulaire d’un M.B.A. (3 cycle), fraîchement débarqué
d’une grande université britannique, qui se voit confier la direction d’une grande entreprise
publique de son pays; la rapidité avec laquelle il tenta de mener son plan de
redressement:informatisation, redéploiement d’activités, mise en place d’une disciplineplus
stricte et d’un systéme de rémunération plus judicieux, suivi d’intenses mutations internes de
61
cadres et de travailleurs, lui attirérent les foudres des employés et des instances
responsables.
Aprés six mois d’activité et une gréve qui dura quatre mois , il dut quitter son poste, avec
pour résultat une entreprise au bord de la faillite.
Il est évident que les sciences de gestion ne disposent pas de recettes miracles, face à la
prolifération des centres d’intérêts autour de l’entreprise. Les pouvoirs publics ont la
responsabilité d’assainir l’environnement du monde des affaires. Les manager peut influer
sur les dispositions qui seront prises en ce sens à travers les regroupements qu’il contribue à
mettre sur pied. Pour le reste, il est nécessaire de bien maîtriser l’art de naviguer entre des
écueils et de s’armer de beaucoup de patience. Dés lors que l’enchevêtrement complexe
d’intérêts internes et surtout externes pése fortement sur le fonctionnement de l’entreprise, le
dirigeant ne peut s’offrir le luxe de les ignorer, mais au contraire les gérer. Ainsi, les relations
personelles qu’il entretient avec les institutions externes peuvent contribuer à lever de
nombreuses contraintes. la communication doit donc être l’une des principales
préocupations du manager, qui doit en outre s’atteler à développer des relations
personnelles qui lui permettront de faire face aux difficultés et attentes et éviter les
retombées négatives sur son entreprise. A titre d’exemple, si les produits finis de son
entreprise sont destinés à des structures étatiques à des prix préférentiels, il cherchera à
obtenir comme compensation la priorité dans les circuits d’approvisionnement. Ceci est érigé
en un art que certains managers des pays en voie de développement ont appris à maîtriser
avec beaucoup d’habileté. Il faut donc éviter de trop s’isoler dans ses structures, se
contenter de blâmer l’environnement et laisser son entreprise supporter passivement toutes
les anomalies environnementales. Les programmes des sciences de gestion doivent
également réserver une part plus importante aux techniques de communication et ne pas
négliger l’aspect relations personnelles. Equilibrer les interactions externes devient ainsi une
priorité dans la planification du temps du dirigeant. Ce paramétre est si important que toute
disposition organisationnelle doit formellement en tenir compte, notamment, au travers de la
structure relation publique. Considérée souvent par de nombreux mnagers comme un
luxueux et coûteux gadget, son rôle est primordial. Nous aurions parfaitement compris la
démarche d’une direction générale qui dégagerait le temps nécessaire pour mener à bien
cette tâche. Mis ce cs n’est malheusement pas fréquent. Le dirigeant d’une moyenne
entreprise recrutait souvent d’anciens hauts fonctionnaires d’Etat qu’il proposait aux relations
externes, pour se consacrer pour sa part presque exclusivement à la gestion des opérations
internes. Le résultat fut alors positif, quant à l’objectif d’équilibrer les relations de son
entreprise avec le reste des institutions.
L’entreprise des pays en voie de développement est sujette à de nombreuses demandes
externes. Le manager ne peut les ignorer sous peine de fournir à son environnement plus de
priviléges qu’il n’en tire. Il doit les gérer et les intégrer sérieusement dans ses préocupations
et dans son organisation.
2.4. Assainissements préliminaires
Aprés avoir clarifié sa marge de manoeuvre et mis en place les mécanismes et les
structures en vue d’équilibrer les relations de l’entreprise avec l’extérieur, le dirigeant identifie
alors les types d ’assainissement qu’il doit mener à court, moyen et long terme. Il pourra, soit
revoir en profondeur la stratégie, les politiques et la structure, assez rapidement s’il disposait
d’une marge de manoeuvre appréciable, soit se contenter d’améliortions ponctuelles et
mineures en attendant d’élargir le champ de ses compétences réelles. L’essentiel est de
doser l’effort en fonction des préroragatives détenues.
62
Dans le contexte des pays en voie de développement, les traditions d’ingérence de l’Etat, la
culture locale et les équilibres socio-techniques fragiles, constituent des pesanteurs qui de
fait, minent l’autirité formelle du dirigeant. le défi et l’abjectif de ce dernier, esr d’acquérir le
pouvoir nécessire pour mener à bien toutes ses réformes. Différentes alternatives s’offrent à
lui. En premier lieu, il se constitue en exemple de comportement pour autrui. dans de
nombreux pays en voie de développement, les travailleurs comprennent mal que le chef
n’applique pas lui-même les régles établies; de simples retards répétés sont pour eux une
indication du <genre de chef> qui les dirige; quant à l’iniquité dans le traitement des autres1,
surtout pour des aspects disciplinaires, il est sévérement condamné par les travailleurs qui
trouvent là une condition suffisante pour se démobiliser.
Mais sans nul doute, c’est par la qualité du leaership exercé que le dirigeant contribue le plus
à hausser le niveau de performance. Le style de leadership ne s’exerce pas en vase clos, au
contraire, il n’agit positivement sur le climat de travail que s’il épouse les contours de la
culture locale. C’est à travers un type de comportement qui intégre la réalité locale comme
donnée de base, que le manager arrive progressivement à débloquer les inerties qui
caractérisent les entreprises des pays en voie de développement
HOFSTEDE avit identifié quelques variables pertinentes au type de leadership et aux
systémes de management qu’il convient de mettre en place; notre tableau n°9 en compléte
la liste en y intégrant le résultat des travaux d’autres auteurs. Il est délicat d’envisager un
style de leadership approprié, compte tenu de la diversité des situations dans les pays en
voie de développement. Les recherches dans ce domaine précis n’en sont qu’à leurs
premiéres tentatives, beaucoupreste à faire dans ce domaine. Même dans le contexte des
pays industrialisés, où d’énormes ressources ont été consacrées à la question, plusieurs
zones d’ombre persistent malgré la complexité croissante des modéles proposés (voir
chapitre précédent): les pproches de contingences qui en ont résulté, riches en
enseignements, posent de grands problémes d’opérationnalité.
La tâche du dirigeant est donc complexe. Elle consiste à mieux identifier tous les éléments
externes et internes pertinents pour mieux agir à l’intérieur de toutes ces contraintes, sans
toutefois perdre de vue sa marge de manoeuvre; mais cette observation est si globale qu’elle
ne signifie pas grand-chose pour un dirigeant. Il nous faut alors prendre le risque de
généraliser afin d’aboutir à une proposition opérationnelle.
Considérons un pays en voie de développement moyen; il répond aux caractéristiques
explicitées par le tableau n°9. Il va de soi qu’un pays donné, s’écarte quelque peu des
spécifités définies. Ce qui est décrit constitue en quelque sorte la moyenne d’une distribution
normale et les différents pays, pris isolément, s’en éloignent d’une part déterminée de son
écart-type. Toute proposition de style de leadership répond à des carctéristiques moyennes.
Le manager dose donc son style en fonction des écarts qu’il constate.
Le processus de management est dynamique. au fur et à mesure que des améliorations sont
constatées, on approfondit les systémes et on songe à d’autres mécanismes. Il en est de
même du style de leadership qui ne doit pas être figé mais considéré comme un continuum.
Dés lors que nous formulons des généralisations, nous pouvons avancer que le style qui
conviendrait le mieux à un pays en voie de développement moyen, est celui qui serait au
point de départ »paternaliste libérateur » et au point d’arrivée »participatif ».
le style paternaliste sied, dans un premier temps, à la situation de nombreux pays en voie de
développement, sans les couvrir entiérement. Il procéde également de l’amélioration
continue mais progressive. Il met en confiance de nombreux interlocuteurs qui ont toujours
appris à valoriser ce type de comportement, depuis leur tendre enfance. le dirigeant se
63
trouve face à une programmation mentale collective façonnée par des équilibres séculaires,
dont les racines sont si anciennes qu’il est difficile de les identifier avec précision. Il agit de
sorte à éviter « un choc culturel », c’est-à-dire, introduire trop rapidement des réformes qui
contredisent le programme mental hérité1.
Le traitement de choc, qui doit être généralement évité, consiste à rompre rapidement et
profondément avec les pratiques anciennes, trop permissives vis-à-vis de la performance
mais qui s’accommodent fort bien avec la culture environnementale. le traitement de choc,
qui sera développé par la suite, n’a de chance d’aboutir que si trois conditions minimales
sont réunies:
1- Le dirigeant dispose d’une marge de manoeuvre suffisante pour l’entreprendre.
2-Les pouvoirs publics sont conscients de l’importance des pratiques de management dans
la stratégie de développement et ménent une politique d’assainissement environnementale.
3-le dispositif mis en place est mûrement réfléchi, évite tout excés et ne fait pas supporter à
l’entreprise des coûts financiers ou psychologiques inutiles.
Mais malheureusement, le cas le plus fréquent se trouve être celui où le gestionnaire
entame des assainissements internes dans un contexte d’inertie des pouvoirs publics. Il ne
peut que compter sur lui et les alliances internes et externes qu’il arrive à tisser pour y
apporter, un tant soit peu, des améliorations progressives.
Le style paternaliste n’est qu’un type de comportement transitoire dans ce contexte, qui
consiste à concilier progressivement les attitudes et les croyances héritées et profondément
enracinées dans la culture locale, avec les exigences d’une performance sans cesse
améliorée. Nous avons estimé que dans la plupart des pays en voie de développement, les
travailleurs considérent que, comparativement à leurs collégues des pays avancés, le
développement de leur potentiel, la capacité d’agir positivement sur les résultats de leur
travail, leur possibilité de mieux s’adapter à leur tâche et leurs possibilités d’innovation, sont
plutôt limitées. Ceci induit une plus grande dépendance vis-à-vis de l’exterieur, la passivité,
le renforcement des attitudes moralistes vis-àvis du succés et la recherche d’un style de
leadership chez leurs patrons. mais ceci n’arrange guére le manager qui désire rehausser le
niveu de productivité de son entreprise, au-delà de ce qui peut être obtenu en sauvegardant
les équilibres qui constituent l’essentiel de cette situation. Le style paternaliste est alors
utilisé dans une premiére phase pour mettre en place les dispositions qui permettront de
libérer progressivement les ressources humaines de la léthargie qui découlent de leurs
attitudes.
En premier lieu, nous devons mentionner que plusieurs pays en voie de développement
disposent d’un potentiel de ressources humaines beaucoup plus prédisposé à accepter des
orientations plus productivistes, si le travail préparatoire et les dispositions prises sont
conformes aux modéles culturels environnants.
En second lieu, le taux de scolarisation s’est nettement amélioré dans la vaste majorité des
pays en voie de développement, ce qui dessere quelque peu les contraintes déjà citées.
Enfin, le développement des moyens de communication, la commercialisation à grande
échelle des gadgets électroniques(radio, montres ....) et la mondialisation croissante de
l’économie, ne sont pas des phénoménes neutres dans le contexte des mutations
culturelles. le manager doit saisir l’essence de la dynamique culturelle pour l’utiliser. les
développements récents lui sont relativement plus favorables mais il y a lieu de les exploiter
avec tact.
64
Au-delà d’un d’un certain seuil de développement des affaires, le dirigeant a également des
choix d’implantation d’unités de production. les études de faisabilité et de rentabilité lui sont
d’un grand secours pour le choix des sites. Mais ces investigations intégrent rarement les
aspects des sous- cultures régionales, qui sont importants dans les pays en voie de
développement.
L’hypothése de HOFSTEDE1, selon laquelle les sous cultures des différents pays ne sont
pas suffisamment prononcées por les considérer comme modéle culturel distinct, est
beaucoup plus valable dans le contexte des pays développés. En tout état de cause, elle est
contredite par les travaux de NEGANDHI2, qui affirme que les différences culturelles
internations ne sont réellement pertinentes que si leur intensité dépassait celles qui existent
à l’intérieur d’une même nation, entre ses différents groupes, régions et ethnies.
Il conclut que, parfois les différences culturelles au sein des groupes d’une même nation
sont plus prononcées que celles qui existent entre deux pays. Que reste-t-il de
culturellement commun entre les habitnts de Mexico et ceux d’un village reculé des
Aztéques? NEGANDHI suggére que, si les différences culturelles internes sont plus
profondes que celles qui existent entre les pays, il serait vain de chercher un modéle unique
de pratique de management national;
S’il avait le choix, le dirigeant pourrait implanter ses affaires là où la sous-culture est la plus
favorable. il pourra alors, avec beucoup moins de peine et de ressources, provoquer le déclic
initial qui orienterait son entreprise sur le sentier de l’amélioration de la productivité. Cette
remarque est également pertinente pour les pouvoirs publics dont la responsabilité est d’agir
sur l’environnement des affaires et de la façonner de sorte à le rendre compatible avec les
impératifs de la productivité. Ils doivent doser leurs interventions en fonction des souscultures, si celles-ci recélent des différences marquantes.
Le manager efficace dans le contexte des pays en voie de développement, essaye de
renforcer les développements positifs qui s’exercent dans son milieu: internationalisation
économique, amélioration des niveaux d’éducation et autres. De nos jours il est plus aisé de
trouver une force de travail jeune, mieux formée et plus malléable qu’il y a à peine quelques
dizaines d’années auparavant. Cette préocupation doit être déjà intégrée dans le processus
de recrutement. l’objectif ultime serait de se retrouver avec une force de travail, jeune, mieux
formée et capable d’avantage de s’adapter aux exigences de systémes de management
moderne. Dans la plupart des pays en voie de développement les managers ont ce choix,
vu le niveau élevé de sous-utilisation des ressources humaines qui les cractérisent. Cette
opération facilite mais ne résoud pas les problémes de fond. L’âge et surtout la formation
permettent une meilleure flexibilité mais ne libérent pas entierement des emprises
culturelles. Ces derniéres doivent être intégrées dans les dispositifs qui concernent les
assainissements préliminaires. L’enttreprise sera alors la seule seconde institution qui fournit
une opportunité supplémentaire d’adopter un comportement plus actif et plus positif, la
famille et la rue sont généralement les lieux privilégiés de l’expression de la culture et du lot
d’attitudes qu’elle perpétue.
Le manager utile dans un premier temps le capital estime et confiance qu’il acquiert, afin de
mieux sensibiliser les travailleurs sur le développement de leurs potentialités et son
implication pour leur propre bien-être et celui de l’entreprise. En densifiant la communication,
en utilisant les canaux appropriés à la situation(le plus souvent direct) il pourra faire passer
quelques messages. Notons que cette premiére étape serait presque superflue dans une
entreprise d’un pays industrialisé. Ce serait pour les travailleurs une tautologie que de leur
suggérer qu’ils peuvent progresser et devenir plus productifs. Ils attendent de la direction de
mettre en place des dispositions en ce sens et non prêcher ce qu’ils savent déjà. Ils peuvent
agir également à travers leurs cadres collaborateurs qui sont selectionnés, sensibilisés puis
65
contrôlés dans la mise en application de la politique des relations humaines de la haute
direction. Il est navrant de constater une quasi-absence de politique de ressources humaines
dans les entreprises des pays en voie de développement. Il est illusoire de vouloir mener les
assainissements nécessaires sans une stratégie des ressources humaines, claire, à laquelle
adhére l’encadrement et de l’intégrer dans les dispositifs de contrôle. C’est armé d’une telle
conviction que le dirigeant peut recueillir le concours de son entourage. ceci est d’autant plus
évident que son entreprise est grande et dispersée; il se rendra alors compte qu’agir seul,
même à travers des opportunités qui lui sont offertes par la tenue d’assemblées générales,
ne suffira pas. C’est un travail d’équipe et de communication de longue haleine qu’il est
nécessaire d’entreprendre. les résultats à court terme seront probablement insignifiants et
pourtant il doit perséverer, car des dividendes importantes exigent continuité et politique à
long terme. La formation, surtout interne, est un facteur essentiel d’émancipation et de
développement du potentiel humain. Il s’agit d’une formation ciblée qui intégre les évolutions
des postes de travail, ainsi que l’opportunité de sensibiliser mais surtout de montrer, si ce
n’est prouver, la possibilité de s’améliorer, de mieux contrôler son environnement et sa tâche
et surtout de croire en soi; c’est cela le rôle libérateur du manager. Il consiste à mettre en
place des mécanismes et des incitations afin d’influer positivement sur les maniéres d’être
et de faire des membres de l’entreprise. Ce n’est pas une mince affaire; elle recquiert une
action concertée, réfléchie et planifiée.
La prochaine étape serait d’intégrer ces dispositions dans le systéme de
récompense/sanction. Il s’agit de faire en sorte que ceux qui font de meilleurs progrés dans
les domaines de la productivité, de la créativité et d’indépendance soient positionnés comme
un exemple pour le reste. le systéme de récompense/sanction a des connotations culturelles
spécifiques. Dans des environnements plus collectivistes, les incitations peuvent mieux
inclure les communautés auxquelles s’identifient les travailleurs. De meilleurs systémes de
protection familals, des postes d’emploi pour les membres de la famille des plus méritants,
des promotions et toute la panoplie de moyens classiques(primes, bonus....) sont dosés en
fonction du contexte culturel de l’entreprise. le second chapitre fournit la panoplie des
modéles utiles au décideur.
Cette phase est probablement la plus cruciale de tout le processus de management dans le
contexte des pays en voie de développement. Le dirigeant qui avait auparavant sensibilisé,
communiqué, diffusé sa politique à travers ses cadres et son systéme d’information et
surtout mis en place des systémes de formation qui développent les capacités des
ressources humaines , renforce toutes ces dispositions par un systéme d’incitation en
harmonie avec la culture locale, afin d’identifier, de promouvoir, de rémunérer et de
positionner comme »exemple à suivre » ceux parmi les travailleurs et/ ou les employés qui
arrivent à mieux concretiser les objectifs du nouveau mode de gestion.
2.5. Le style paternaliste libérateur
Il ne s’agit pas, pour le manager, de « déprogrammer » les structuresmentales.
Ceci ne reléve pas de son rôle et pourrait même être impossible. Mais il est tout à fait
faisable de faire reculer, peuà peu, les contraintes productivistes. C’est par un style
paternaliste que au début, le manager gagne la confiance des membres de l’entreprise et les
améne par son style et à travers une série d’actions à se libérer des contraintes antiproductivistes. Durant cette étape, il ne néglige aucun détail. Il met en place toutes les
dispositions qui ont une connotation universelle, aussi bien que tout ce qui peut être utile et
provenir de la culture locale. Ce n’est qu’aprés avoir accompli ce préliminaire et insufflé une
dose suffisante de confiance en soi chez les membres de l’organisation, que le manager
songera à adopter un style plus participatif et s’apprêtera à améliorer les conditions de travail
66
et surtout son contenu. De nombreuses études montrent que lorsque des conditions
minimales sont satisfaites, les travailleurs des pays en voie de développement montrent un
intérêt réel aux valeurs de la participation, la promotion, l’élargissement et l’enrichissement
des tâches et tous les autres aspects qui découlent des recommandations de l’âches et tous
les autres aspects qui découlent des recommandations de l’école des relations humaines.
NEGANDHI1 montre, à partir d’un échantillon de six nations, que les travailleurs des pays en
voie de développement tout comme leurs confréres des pays industrialisés, répondent
positivement aux incitations liées à de meilleures rémunérations, à la sécurité de l’emploi,
aux opportunités d’amélioration, à de meilleurs conditions de travail et autres. SLOCUM
montrait aussi que les travailleurs mexicains étaient également mus par des politiques qui
promouvaient leur autonomie et leur permettaient de développer tout le potentiel qu’ls
recelaient. KALBURGI M SRINIvas1 conclut que les aspects suivants, liés au travail sont
plutôt universels:
1-le besoin d’élargir le contenu du travail de sorte à le rendre plus riche, mais pas en termes
d’efforts et d’endurances.
2- Le besoin d’apprendre sans cese dans le milieu du travail.
3-La nécessité de disposer d’une sphére à l’intérieur de laquelle le travailleur décide et prend
des initiatives.
4-Un minimum de reconnaissance d’un travail bien exécuté et une certaine cohésion sociale
dans le milieu du travail sont appréciés.
5-Le besoin de sentir qu’on est membre à part enti »re et partiellement un acteur actif du
produit final ou du service commercialisé par l’entreprise.
6-le désir de sentir que par le travail on arrive à se façonner un avenir aux perspectives
prometteuses en termes de vie personnelle et d’entreprise.
La dynamique des mutations culturelles ne peut être occultée des modéles de management
dans le contexte des pays en voie de développement, car de profondes mutations culturelles
ont lieu au fur et à mesure que ces pays approfondissent leurs expériences en termes de
formation. Il s’agit alors d’appréhender les facteurs culturels qui subissent des évolutions
paralléles et ceux qui font preuve de constance, malgré les boulversements
environnementaux. Depuis la fin des années soixante dix, où culminent les travaux de
HOFSTEDE et jusqu’au début des années quatre vingt dix, plus de la moitié de la force de
travail des pays en voie de développement a été renouvelée par des citoyens mieux
éduqués et plus ouverts sur le monde extérieur.
De nobreuses différences culturelles séparent les deux blocs de pays. L’hétérogénicité de
ces facteurs, présentés auparavant, caché mal une évolution sensible des environnements
des pays en voie de développement. le manager efficace intégre ces mutations et dans ses
méthodes de gestions et dans son style de leadership, afin d’instaurer au sein de son
entreprise un climat de travil sain qui reléve le niveau de maturité et de responsabilité, qui
sont par ailleurs indispensables à l’amélioration des performances . Il pourrait compter sur
l’aide des pouvoirs publics si une prise de conscience et de nouvelles politiques dans
l’administration des affaires sont amorcées et alors, il sera en mesure d’insuffler plus
rapidement une nouvelle dynamique d’entreprise. Dans le cas contraire, il sera obligé de ne
67
compter que sur soi et donc de progresser plus lentement dans sa quête d’une qualité de
management sans cesse améliorée.
Le style que nous avons nommé paternaliste est bien évidemment dosé en fonction de la
situation concréte. les managers de certaines firmes peuvent même passer à des
participations appréciables. Mais en général, une premiére phase d’assainissement
préliminaire est indispensable. Les améliorations qui peuvent être apportées ne sont pas
suffisamment importantes à court terme, mais la confiance en soi développée par les
systémes de sensibilisation , de formation, produisent si elles sont correctement menées de
dividendes appréciables à longterme. Un gestionnaire, d’une entreprise de promotion et de
rélisation de projets immobiliers, nous déclarait que pour lui, le probléme était d’encourager
ses travailleurs, et de développer chez eux un esprit de corps, d’indépendance et de
performance mais cependant il conseille ne pas aller trop loin dans cette direction car
quelques travailleurs finiraient par s’associer, chercher un financement, certes petites, mais
néamoins compétitives. ceci lui est déjà arrivé.
2.6. S’inspirer des dispositions universelles
Certes les ressources humaines dont disposent les pays industrialisés sont
plus malléables et plus flexibles et, peut-être, répondent plus rapidement et plus
favorablement aux mesures d’incitations préconisées par le management occidental. Cette
hypothése est largement acceptée dans les milieux académiques. Même dans le cas
inverse, l’attitude attentiste des managers des pays en voie de développement, qui se
cantonnent dans l’expectative, ne peut être excusée. il en résulterait certes une complexité
plus grnde de leur travail mais cela resterait dans les limites du possible. les recherches les
plus récentes s’orientent vers ces conclusions. En tout état de cause, les managers des pays
en voie de développement expriment dans la plupart des cas, de grndes inquiétudes vis-àvis des pouvoirs publics et pensent qu’ils peuvent nettement mieux fire dans un
environnement moins contraignant. ils sont par contre plus confiants quant à leur capacité
d’améliorer les potentialités humaines dont ils disposent. Ceci n’est évidemment pas une
preuve scientifique. Mais l’impression qui se dégage de notre expérience de consultant est
que la tâche est plus difficile mais trés réalisable.
Cependant, de nombreux problémes demeurent. Nous allons aborder ceux que nous
considerons comme les plus cruciaux.
le premier a trait à ce qu’il est convenu d’appeler la rigidité organisationnelle. Certains
auteurs considérent que le descriptif formel et précis des attributions et des responsabilités
se pose comme une contrainte aux travailleurs des pays en voie de développement. ceci
serait d’autant plus vrai dans le contexte de l’Inde, principal pays où a lieu cette observation,
où les tâches sont intredépendantes entre elles et générent une forme de communication qui
procure un sentiment d’appartenance à une communauté, sentiment absent des relations de
travail actuelles. mis soutenir la thése inverse est tout aussi fréquent. par exemple,
KANUNGO1 soutient que la plupart des travailleurs des pays en voie de développement ne
disposent pas d’objectifs clairs à réaliser et que trés souvent ils connaissent mal les
procédures, leurs prérogatives et leurs domaines d’autorité. il blâme les responsables pour
ne pas avoir suffisamment clarifié les tâches et les limites de compétence, les objectifs
assortis de délais de réalisation pour chaque membre de l’entreprise. Il y a une apparente
contradiction entre ces deux positions. Même dans le contexte des pays industrialisés, le
débat autour de cette question est loin d’être clos. Il y a lieu de fiare la part des choses
surtout lorsqu’on se penche sur une question d’une telle importance . la lumiére des
nombreuses études consacrées à la question et surtout des pratiques de management dans
différents pays il est utile de prendre connaissance des observations suivantes:
68
1-Il faut décrire aussi minutieusement que possible et constamment actualiser les tâches, les
attributions, les responsabilités et les types de communications formelles des différents
postes de travail et des structures que compte l’organisation.
2-Parallélement à cette organisation formelle et précise, le dirigeant peut initier des travaux
de groupes, favoriser la concertation, encourager l’initiative et prendre toute disposition pour
mettre en place un systéme de fonctionnement efficace et plus performant plutôt que de se
reposer uniquement sur la sphére formelle.
3-Le dirigeant mettre également à profit l’organisation informelle qu’il a initiés, pour donner
davantage de tonus à son affaire.
4-Il n’y a pas de contradiction entre une délimitation des tâches, des objectifs et des
responsabilités et les valeurs prônées par les ressources telles que le travail de groupe, la
concertation et le mode de gestion participatif. Au contraire, une meilleure précision des
tâches et des responsabilités permet à la participation de s’exercer avec plus de force et de
caractére.
5-le dirigeant s’inspire de la culture environnante pour mettre sur pied des mécanismes ou
des dispositions qui donnerait un plus, un tonus supplémentaire et un avantage sur le reste.
C’est cela la marque de grands managers qui réussissent à faire reculer les frontiéres du
possible.
Il nous faut retenir que, la description précise des tâches, des responsabilités et des objectifs
à atteindre est une condition nécessire, voir indispensable mais souvent insuffisante. Elle
sert à éviter le chaos et la panique dans les circonstances où l’entreprise se porte trés mal.
quant tout va pour le mieux, l’entreprise dispose d’un produit qui satisfait un besoin réel, le
fabrique et le commercialise à un prix compétitif. l’absence de clarté dans les dispositions
organisationnelles passe alors inaperçue. Mais dés que de sérieuses dérives interviennent:
perte de marché, baisse de la compétitivité, on ne peut éviter un désordre interne où chacun
blâme tout le monde au sujet des résultats enregistrés, ceci quelque soit le niveau de
concertation et de participation instauré. Ce serait un leurre de prétendre se passer de ces
prescriptions classiques et ce, quelque soit le contexte de l’entreprise. Ce succés, durant
plusieurs decennies, ne doit pas faire préjuger de l’avenir, car demain pourrait être différent.
La situation financiére de la General motors et ses licenciements massifs étaient
difficilement prévisibles dns les années soixante. les entreprises japonaises ont atteint un
degré de concertation et de responsabilisation qui étonnent de nombreux
observateurs(décideurs par consensus). et pourtant! elles n’ont jamais renoncé à leurs
manuels de procédures internes qui sont si précis, qu’ils régissent même la maniére de
répondre au téléphone. Rien n’est laissé au hasard dans le descriptif du travail. Mais
parallélement, elles encouragent les cercles de qualité.
Les dirigeants d’entreprises des pays en voie de développement ne doivent pas juger
superflu de préciser au maximum les tâches, les responsabilités, les procédures et les
objectifs. Ceci peut paraître un exercice inutile et même contraignant pour tous, mais se
traduira par les meilleurs effets dés l’apparition des premiers symptômes d’une dérive; les
membres de l’organisation ne pourraient pas se blâmer les uns les autres et fuir leur
responsabilité. l’existance d’une organisation formelle, à laquelle chacun peut se référer en
cas de conflit, en serait le meilleur garant. Elle pourrait exister durant des années, sans
qu’on y ait explicitement recours. Mais le management ne saura, peut-être, jamais combien
de fois les membres de son entreprise s’y sont référés pour ajuster leurs comportements et
leurs attitudes dans leurs relations quotidiennes. Ainsi, les coûts financiers et humains
69
engagés pour la mise en place d’une organisation formelle sont parfaitement quantifiables,
alors que ses retombées bénéfiques sont difficilement mesurables. il y a comme un biais
dans son évaluation. Mais une chose est sûre, en cas de détresse elle s’érige comme une
condition incontournable à la remise sur rails.
Sans remettre en cause l’utilité d’une organisation formelle c’est plutôt le degré de rigidité lié
à son application que le manager efficace souléve; dans les pays industrialisés les
entreprises ont une longue tradition de relations formelles et précises. Elles sont cpables de
les mettre en veilleuse plus longtemps car leurs ressources humaines ont acquis la maturité,
la discipline et adopté les attitudes appropriées, aprés de longues années de
fonctionnement. Leurs dirigeants peuvent se permettre de réfléchir sur l’opportunité d’en
faire application ou pas. Mais les entreprises des pays
70