vzpm Certification internationale des personnes en management Swiss NCBC Version 1.0 Swiss National Competence Baseline Consulting ® Complément au Swiss National Competence Baseline pour les consultants en MP 1 vzpm 02 Traduction française du Swiss NCBC Version 1.0 La présente traduction repose sur la version originale anglaise du ICBC 1.0 et la version allemande du Swiss NCBC 1.0. La version allemande mise à disposition par Werner Schmer, directeur de PMZERT, été remaniée pour la VZPM par Jean-Pierre Widmann, son secrétaire, et en collaboration rédactionnelle avec Martha Muntwiler et Thierry Bonjour pour la traduction française. Titre Référentiel de compétence VZPM Swiss NCBC Version 1.0 Swiss National Competence Baseline Consulting Complément au Swiss National Competence Baseline pour les consultants en MP Editeur VZPM – Association pour la certification de personnes en management Flughofstrasse 50 8152 Glattbrugg Suisse www.vzpm.ch Comité de rédaction IPMA Maria de Rosario Bernardo Sandra Bartsch-Beuerlein Alistaire Godbold Rudolf Christopher Takac avec la participation des organisations membres de l‘IPMA Editeur VZPM – Association pour la certification de personnes en management (VZPM), Glattbrugg ISBN978-3-033-03956-8 Ausgabe Swiss NCBC 1.0, mars 2013 Design & Grafik ZOIX Design GmbH, Carmen Fischer, Pfungen Layout P-ART Public Relations Communications, Dr. Cornelia Bachmann, Winterthur IPMA®, IPMA Delta®, IPMA ICB®, IPMA Level A®, IPMA Level B®, IPMA Level C® und IPMA Level D® sont des marques déposées. © 2013, VZPM - Association pour la certification de personnes en management La VZPM est une organisation de certification nationale. Le présent ouvrage et l’ensemble de son contenu sont protégés par les droits d’auteur. Toute utilisation dépassant les limites strictes de la loi sur le droit d’auteur et non autorisée par l’éditeur est interdite et punissable. Cela concerne en particulier la reproduction, la traduction, le microfilmage ainsi que la mise en mémoire et le traitement dans des systèmes électroniques. La reproduction, même partielle, ou la publication, sous quelque forme que ce soit, ne sont autorisées que moyennant l’autorisation écrite de la VZPM et mention de la source. vzpm 03 Avant-propos Sans travail de projet, il n’y a ni changement ni évolution. Les projets et le travail de projet font par conséquent partie du quotidien dans toutes les sphères de la société. Dans ce contexte, le management de projet s’est imposé comme méthodologie universellement reconnue lorsqu’il s’agit de mener des projets à bien. Il est enseigné aujourd’hui aux futurs cadres dans les écoles, les établissements de formation professionnelle et les universités. Le travail de projet et l’acquisition de l’expérience en management de projet marquent le début de la vie professionnelle et de la carrière de nombreux jeunes spécialistes. Les professionnels qualifiés s’approprient quant à eux l’expertise nécessaire « sur le tas » en dirigeant et en réalisant des projets. La Competence Baseline 3.0 publiée par l’International Project à l’occasion d’un mandat, sont infiniment plus précieux que la Management Association (IPMA) structure l’ensemble de ces formation. L’élément décisif est leur qualité : acquérir des savoirs compétences. Elle définit la méthodologie, le comportement et de l’expérience est une chose, mais les transmettre efficace- social et le contexte du travail de projet. Reconnue à l’échelle ment en est une autre, bien plus difficile. internationale, elle est utilisée dans le monde entier pour la qua- Consciente de la place qu’occupent le conseil et le coaching lification des managers de projet. dans le cadre du management de projet, l’IPMA a décidé de De par leur nature même, les projets sont riches en imprévus. En compléter son référentiel de compétences par des éléments management de projet, les méthodes et les recettes standards spécifiques au conseil. Le référentiel élargi au conseil en ma- n’apportent donc pas toujours une solution adéquate. L’esprit nagement de projet constitue la base de la certification des con- d’analyse, la capacité conceptuelle, les qualités sociales et sultants et coachs en management de projet, de programme et l’aptitude à diriger ainsi qu’un large répertoire méthodologique de portefeuille des projets. Le présent Swiss National Compe- sont tout aussi indispensables. Or ces aptitudes s’acquièrent tence Baseline Consulting (Swiss NCBC) est le référentiel inter- non pas par la formation, mais uniquement par la pratique nationalement reconnu et appliqué en Suisse pour l’excellence quotidienne. En management de projet, l’expérience est la en conseil en management de projet. clé du succès. Elle passe par l’application, l’expérimentation et l’échange avec des collègues chevronnés. En matière de coa- Daniel T. Baumann, ching et de conseil, les échanges, qu’ils aient lieu entre pairs ou président de la Swiss Project Management Association (spm) SOMMAIRE 03Avant-propos 05Abréviations 06 1.Introduction 07 2.Conception 08 2.1 Profil métier 09 2.2 Profil métier du manager de projet, de programme et de portefeuille de projets 09 2.3 Profil métier du consultant en management 09 2.4 Profil métier du consultant en MP 09 2.5 Points communs et différences 11 3.Description des éléments de compétence 12 C 1.1 Stratégie et approches de conseil 13 C 1.2 Phases de conseil 15 C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions 16 C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat 18 C 1.5 Méthodes de conseil et interventions 19 C 1.6 Méthodes d’évaluation 20 C 2.1 Attitude professionnelle et comportement du consultant 20 C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP 22 C 2.3 Management des relations 23 C 2.4 Comportement face à l’incertitude 24 C 3.1 Stratégies, structure et culture des organisations 26 C 3.2 Processus de management 28 C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation 29 apprenante et capitalisation des savoirs C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations vzpm 04 vzpm 05 Abréviations AbréviationDescription 4-L-C Système de certification IPMA à quatre niveaux CM Consultant en management CMP Consultant en management de projet CMPP Consultant en management de programme et de portefeuille ICB IPMA Competence Baseline ICBC IPMA Competence Baseline Consulting (Complément au IPMA Competence Baseline pour les consultants en MP) ICMCI International Council of Management Consulting Institute IPMA International Project Management Association MP Profession de management de projet (comprend le management de projet, de programme et de portefeuille de projets) NCB National Competence Baseline NCBC National Competence Baseline Consulting (Complément au National Competence Baseline pour les consultants en MP) vzpm 06 1.Introduction Le présent Swiss NCBC complète le Swiss NCB Version 4 / 4.1 d’octobre 2007. Pour cette raison, les fondements du management de projet, de la certification et de ses avantages ainsi que du système de certification IPMA à quatre niveaux pour les managers de projet n’y sont pas repris. Un consultant en management de projet est une personne qui s’acquitte de mandats de conseil en matière de projet, de programme, de portefeuille de projets ou encore d’organisation stratégique. On trouvera des informations détaillées sur les proces- De plus en plus d’organisations et de managers de projet, de sus de certification IPMA® PMC et IPMA® PPMC dans les programme et de portefeuille de projet reconnaissent l’IPMA vade-mecums correspondants. Competence Baseline (ICB) en tant que norme universelle et recourent à la certification IPMA pour prouver leurs compétences. Les éléments de compétence complétant ceux du Swiss NCB pour la certification de consultant en MP figurent au chapitre 3. Actuellement, les prestations intégrées de l’IPMA comprennent : Comme le Swiss NCB, le Swiss NCBC s’adresse essentiellement : La certification IPMA à quatre niveaux (4-L-C) avec deux niveaux supplémentaires pour les consultants en MP Aux consultants en management de projet et aux managers L’IPMA International Project Excellence Award de projet, de programme et de portefeuille de projets qui L’IPMA Delta®, certification d’organisations souhaitent un système de certification internationalement reconnu Ces certifications sont conçues respectivement pour le développement et la planification de carrière individuels, pour l’évaluation de l’excellence de projets et d’équipes de projet ainsi que pour la mesure de la compétitivité des organisations. Dans ce contexte, une question s’est posée d’emblée : qui pourrait être capable de développer des organisations et de leur permett- Aux cadres qui souhaitent obtenir un conseil en MP de qualité dans leurs organisations Aux assesseurs à la certification de consultant en MP qui souhaitent des contenus précis Aux universités, aux écoles et aux formateurs qui souhaitent des bases solides pour une qualification reconnue re de faire procéder à une évaluation efficace de leur système de MP ? Cette interrogation en amène logiquement une autre : com- Le Swiss NCBC peut également être utilisé comme guide pour ment légitimer cette personne ? C’est ainsi qu’est née l’idée de l’élaboration de supports de formation, à des fins de recherche mettre au point une norme de compétences pour les consultants et comme document de référence générale par toutes les per- en MP et de la rendre mesurable par une certification. sonnes en quête d’informations sur le conseil en MP appliqué. vzpm 07 2.Conception Comme pour les managers de projet, les compétences requises des consultants en MP sont réparties en trois domaines : Ce chapitre présente la profession de consultant en MP et opère Le domaine de la compétence technique décrit les différen- la distinction avec celles de consultant en management et de tes approches du conseil, les différents rôles du consultant manager de projet. Pour l’essentiel, le conseil en MP consiste à et sa « boîte à outils » méthodologique conseiller: Le domaine de la compétence comportementale traite des compétences additionnelles revêtant une importance parti- Une personne sur un problème en rapport avec sa situation de travail ou son projet Un groupe de personnes, par exemple une équipe de projet, culière pour le consultant en MP Le domaine de la compétence contextuelle traite du contexte des mandats de conseil en MP à propos du management concret de leur projet, les collaborateurs d’un département ou encore l’équipe dirigeante D’autres sujets complétant les connaissances en MP sont éga- d’une entreprise lement déterminants pour les consultants en MP. Il s’agit par Une personne, une équipe de projet ou une équipe diri- exemple : geante par le coaching ou le mentoring Une organisation complexe comprenant plusieurs centaines voire plusieurs milliers de collaborateurs, par exemple dans Des modèles de benchmarking, de maturité et d’évaluation du MP le cadre d’une restructuration et d’une réorientation vers Du modèle IPMA d’excellence de projet l’organisation en projets, par le conseil ou le développement Des systèmes de management de projet organisationnel Du management d’organisations orientées projets De l’orientation projet, programme et portefeuille de projets La certification de consultant en MP requiert les compétences de De l’introduction et du développement du management base définies dans le Swiss NCB ainsi que les éléments de compé- opérationnel de projet, de programme et de portefeuille de tence supplémentaires spécifiés dans le Swiss NCBC. Le système projets de certification de consultant en MP reprend largement le système 4-L-C qui a fait ses preuves en ce qui concerne les managers Ces sujets sont abordés en détail dans le Swiss NCB et ne sont de projet et n’est donc pas exposé en détail dans ces pages. donc pas repris dans ces pages. vzpm 08 2.1Profil métier Les compétences en conseil sont utilisées dans les projets, les programmes ainsi que dans les entreprises orientées projets. Selon l’échelon où il opère dans l’entreprise, le consultant en MP travaille en priorité soit sur l’opérationnel (méthodologie de MP, MP interviennent aux différents échelons en fonction de la taille outils de MP), soit sur le stratégique (introduction du manage- de l’entreprise et du projet, mais aussi et plus particulièrement ment de projet ou de portefeuille de projets). Les consultants en de l’objet sur lequel porte le conseil (figure 1). Décision du management de portefeuille de projets concernant la réalisation ou la non-réalisation de certains projets et programmes. MANAGEMENT DE PORTEFEUILLE DE PROJETS C BUREAU DE MANAGEMENT DE PROJET * BUSINESS PLAN STRATÉGIQUE C Conseil MP stratégique/ organisationnel (CMPP) PROJET PROGRAMME PROJET * MANAGEMENT DE PROGRAMME C Conseil MP en implémentation/ de programme (CMPP) PROGRAMME ECHELON STRATÉGIQUE ECHELON OPÉRATIONNEL MANAGEMENT DE PROJET PROJET PROJET PROJET C PROJET PROJET PROJET Conseil PM opérationnel/ de projet (CPM) C = Consultant Figure 1 : Domaines du conseil en management de projet Par contre, les exigences envers les consultants en MP ont dû faire l’objet d’une recherche de définition commune au sein de Un large consensus règne au niveau international en ce qui l’IPMA. Dans ce contexte, l’une des premières tâches a consisté concerne les attentes envers les managers de projet, même à formuler un profil métier et à le délimiter par rapport à ceux si elles portent sur des priorités différentes, par exemple les du consultant en management et du manager de projet, de compétences pour l’IPMA et les processus pour le PMI. Nous programme et de portefeuille de projets. Cette démarche a été n’approfondirons pas ces différences et nous concentrerons ici effectuée en 2008 et 2009 conformément aux réglementations sur l’optique de l’IPMA. de l’IPMA et en collaboration avec les organisations-membres. CONSULTANT EN MANAGEMENT (CM) (2) MANAGER DE PROJET, DE PROGRAMME ET DE PORTEFEUILLE DE PROJETS (MP, MPP) (3) (4) (1) CONSULTANT EN MANAGEMENT DE PROJET, DE PROGRAMME ET DE PORTEFEUILLE DE PROJETS (CMP, CMPP) Figure 2 : Délimitation des profils de métier Manager de projet, de programme et de portefeuille de projets, Consultant en management et Consultant en management de projet, de programme et de portefeuille de projets vzpm 09 2.2Profil métier du manager de projet, de programme et de portefeuille de projets Le manager de projet, de programme et de portefeuille de projets doit être capable de gérer des projets, programmes et portefeuilles de projets simples à complexes et faire preuve des compétences-clés requises dans le cadre de la certification à Les champs d’activité des consultants en MP diffèrent selon le quatre niveaux. Il doit également être en mesure de condui- domaine : re des équipes de projet, de programme et de portefeuille de projets interdisciplinaires et de toutes tailles. C’est dans cette Les consultants en management de projet (CMP) possèdent compétence-clé que réside la différence essentielle avec le con- les qualifications nécessaires pour remplir des mandats de sultant en management (CM) et le consultant en management conseil à l’échelon du projet, ce qui en inclut également le de projet (CMP et CMPP). contexte Les compétences requises des managers de projet, de programme et de portefeuille de projets sont définies dans le Swiss NCB. Les consultants en management de programme et de portefeuille de projets (CMPP) possèdent les qualifications nécessaires pour remplir des mandats de conseil à l’échelon 2.3Profil métier du consultant en management stratégique de l’organisation, par exemple pour conseiller Les compétences requises des consultants en management (CM) et de portefeuille de projets ou encore accompagner le ont également été unifiées à l’échelon international et sont défi- développement organisationnel vers l’orientation projets, nies dans le « Common Body of Knowledge » de l’International programmes et portefeuilles de projets l’équipe de direction ou les responsables de programme Council of Management Consulting Institutes (ICMCI). Le consultant en management doit maîtriser et savoir appli- 2.5Points communs et différences quer les techniques et les interventions de conseil. Il doit égale- Ce paragraphe définit les points communs et les différences ment comprendre les principes des processus de management entre les rôles décrits précédemment. Les numéros entre pa- de l’entreprise. Par ailleurs, les consultants en management se renthèses correspondent à ceux des intersections de la figure 2. spécialisent généralement dans un domaine concret tel que la comptabilité et le financement, la prospection de clientèle, le dé- (1) Manager de projet / programme / portefeuille de veloppement organisationnel, le management de l’information, projets versus consultant en MP les techniques informatiques et de télécommunication ou en- Comme il a été dit plus haut, tous deux doivent faire preuve core le management des processus. des compétences définies dans le Swiss NCB. Comme le stipule l’élément de compétence 2.10 Consultation du Swiss NCB, le 2.4Profil métier du consultant en MP manager de projet, de programme et de portefeuille de projets Les exigences envers les consultants en MP reposent sur la com- doit lui aussi être en mesure d’assumer un rôle de consultant pétence en MP accompagnée d’une spécialisation en vue de dans le cadre de son activité de MP. Aussi expérimenté et com- l’activité de conseil ainsi que sur les compétences des consul- pétent qu’il soit, cela ne fait pas de lui pour autant un consul- tants en management (CM) spécialisés en management de pro- tant en MP, dont les tâches s’appuient en règle générale sur jet. Elles sont décrites au chapitre 3. d’autres modes de pensée : Conformément au système IPMA, les consultants en MP se répartissent sur deux niveaux correspondant à leur domaine et à leur contexte d’activité : L’action du manager de projet, de programme et de portefeuille de projets est essentiellement axée sur le résultat. Sa tâche consiste prioritairement à fournir les livrables de pro- Echelon des projets (consultants en management de projet, CMP) Echelon stratégique, organisationnel, des programmes ou jet, de programme ou de portefeuille de projets convenus et assortis de caractéristiques vérifiables L’action du consultant en MP porte plutôt sur l’entreprise des portefeuilles de projets (consultants en management de elle-même et consiste à suivre les objectifs et visions straté- programme et de portefeuille de projets, CMPP) giques souvent peu vérifiables du client (2) Manager de projet / programme / portefeuille de projets et consultant en management Le management de projet fait aujourd’hui partie intégrante du conseil, raison pour laquelle on attend également d’un consultant en management qu’il maîtrise les bases des méthodes et outils de management pour pouvoir réaliser des projets de conseil en contexte. A l’inverse, le Swiss NCB demande qu’un manager de projet soit capable d’intervenir ponctuellement en tant que consultant ou que coach dans différentes phases de projet et de formation d’équipe. (3) Consultant en management et consultant en MP Tous deux doivent disposer des compétences en conseil définies dans le « Common Body of Knowledge » du ICMCI et qui font office de norme de fait pour les consultants en management. Même si le Swiss NCBC s’y réfère, les approches de ces deux métiers diffèrent en ce qui concerne les résultats du conseil : La plupart du temps, le consultant en management quitte l’organisation / le client à la fin de son mandat et lui laisse le soin d’implémenter ses propositions. Grâce à sa compétence en MP, le consultant en MP est capable d’implémenter les solutions recommandées en tant que manager de projet à la tête d’une équipe de réalisation. (4) Manager de projet / programme / portefeuille de projets et consultant en MP Tous deux doivent être capables de communiquer efficacement avec leurs parties prenantes et agir conformément au code d’éthique reconnu. En règle générale, l’activité du consultant en MP porte sur les objectifs commerciaux de l’organisation qu’il conseille, alors que celle du manager de projet, de programme et de portefeuille de projets consiste essentiellement à réaliser les objectifs des projets, des programmes et des portefeuilles de projets. Le consultant en MP doit être capable de prendre tous ces aspects en compte de manière équilibrée. vzpm 10 vzpm 11 3.Description des éléments de compétence Ce chapitre contient les éléments de compétences spécifiques management de projet est présenté ci-après. Il comprend 14 aux consultants en management de projet. Ils viennent s’ajouter critères de compétence répartis dans trois domaines : compé- aux éléments de compétence du référentiel « Swiss NCB ver- tences techniques, compétences comportementales et compé- sion 4.1 ». Le modèle de compétence pour les consultants en tences contextuelles. Elément No. Description C 1 Compétences techniques C 1.1 Stratégie et approches de conseil C 1.2 Phases de conseil C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat C 1.5 Méthodes de conseil et interventions C 1.6 Méthodes d’évaluation C 2 Compétences comportementales C 2.1 Attitude professionnelle et comportement du consultant C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP C 2.3 Management des relations C 2.4 Comportement face à l’incertitude C 3 Compétences contextuelles C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations C 3.2 Processus de management C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et capitalisation des savoirs C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations Tableau 1 : Eléments de compétences des consultants en gestion de projet Les sections suivantes décrivent en détail chaque élément de compétence : Description du contenu Étapes possibles du processus pour les activités des consultants en gestion de projet Thèmes abordés Relations avec les éléments de compétence du « Swiss NCB Version 4.1 » Relations avec d’autres éléments de compétences du « Swiss NCBC Version1 » Les différentes étapes possibles du processus présentées ne doivent pas être forcément réalisées dans l’ordre présenté. La séquence des étapes du processus est fixée par le consultant en gestion de projet en fonction de chaque situation. vzpm 12 C 1.1 Stratégie et approches de conseil (Consulting strategies and concepts) Les stratégies classiques et les concepts de consulting sont basées sur un modèle d’expertise. Les experts dans des matières précises apportent des solutions externes aux entreprises demanderesses de conseils. Les types de projets traités vont, par exemple, du développement de stratégies à l’augmentation de la rentabilité, du développement d’une Les stratégies de consultations peuvent être envisagées sous démarche en gestion de projet à une réorganisation complè- un autre aspect. Ainsi il existe des stratégies de consulting te de l’entreprise. Le consultant apporte, en tant qu’expert, sous la forme de conseils à des personnes individuelles, par son expérience externe et ses solutions dans les projets et exemple sous la forme de coaching ou de mentoring. Il existe dans les entreprises. aussi des stratégies de consulting permettant de conseiller Au fil du temps, les activités de consulting se sont enrichies des équipes ou de conseiller une organisation permanente d’autres thèmes et d’autres concepts de gestion. Ainsi des complète, comme lorsqu’il s’agit d’introduire une nouvelle experts conseillent dans les domaines du management de la technique de management déployée dans toute l’entreprise. qualité, de la gestion des processus, du Lean management Le consultant en gestion de projet est aussi bien un spécia- ou des organisations apprenantes. Le domaine important du liste du domaine de la gestion d’un projet, d’un programme conseil IT est aussi, aujourd’hui, d’actualité. Les conseils sont et d’un portefeuille qu’un spécialiste des systèmes orientés aussi sollicités dans le domaine de la gestion des processus processus. Il a toutes les compétences exigées pour propo- notamment par des ateliers de travail permettant de décrire ser des solutions à l’organisation conseillée et pour l’assister le déroulement des activités et des processus de travail des dans la mise en œuvre des solutions préconisées. De plus, il organisations. La spécificité commune du consultant à toutes est à même de conseiller des individus, des équipes ou des ces approches est qu’il traite ces mandats de sorte à ce que organisations. les solutions externes qu’il apporte soient mises en œuvre efficacement dans et pour les organisations. Un autre groupe de stratégies et de concepts de consulting concerne les approches processus de consulting. Ce type de consulting est souvent orienté système ou approche systémique. La principale caractéristique de cette approche est Étapes de processus possibles Développement de stratégies de consulting pour les prestations de conseil offertes Développement d’une stratégie de consulting spécifique à la mission commandée une « aide à l’effort personnel ». L’expert ne doit pas se sentir obligé de conseiller des solutions externalisées. La cons- Thématiques abordées tatation principale est que les solutions existent au sein de Compréhension du consulting l’organisation permanente conseillée. Le champ d’action du Consulting individuel consultant orienté processus consiste à organiser et soutenir Consulting d’équipe ou de groupe l’étude, la coordination et la réalisation d’une solution per- Consulting d’entreprises / d’organismes mettant à l’organisation d’arriver par elle-même à un chan- Consulting de projets, de programmes ou de portefeuilles gement. de projets Actuellement, de nombreux arguments favorisent l’inté- Consulting d’organsiation gration des deux stratégies de consulting : Le consulting en Coaching tant qu’expert d’une part et le consulting orienté proces- Mentoring sus ou systémique. Des stratégies convergentes et / ou des Consulting d’expert approches complémentaires de consulting sont aussi prises Consulting de spécialistes en compte. L’objectif est de fournir aux organisations les Consulting de processus connaissances externes utiles dans un projet et, en même Consulting orienté système temps, d’en intégrer les bénéfices au sein de l’organisation Aide pour auto-assistance par l’apprentissage, la coordination et la réalisation d’un pro- Consultings convergents cessus de développement de solutions. Consultings complémentaires Relations avec le référentiel « SWISS NBC » vzpm 13 (1) Initialisation de projet et clarification de mandat 1.02 Parties intéressées Au démarrage d’un projet de consulting, il y a lieu de clarifier 1.11 Phases de projet, déroulement et échéanciers l’arrière-plan et la motivation du projet planifié. Les facteurs de 1.18 Communication succès doivent être définis et la délimitation du périmètre doit 2.08 Orientation résultats être fixée. 2.09 Efficience 2.10 Consultation Quels sont les domaines organisationnels touchés par le projet de consulting ? 2.14 Reconnaissance des valeurs Quelles sont les parties prenantes déterminantes ? 2.15 Éthique Qui doit être intégré et sous quelle forme ? 3.01 Approche projet Quelles unités organisationnelles et groupes environnants 3.02 Approche programme sont impliqués ou concernés ? 3.03 Approche portefeuille 3.04 Introduction du management de projet, de programme et de portefeuille Afin de connaître les nouvelles solutions potentielles et d’identifier les approches possibles, le consultant doit utiliser les 3.06 Processus métier différentes techniques d’enquête et de sondage, les techniques 3.08 Gestion des ressources humaines d’interviews et celles de conduite d’entretiens avec le mandant et les participants concernés. Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » Les résultats principaux de cette phase sont la clarification des C 1.2 Phases de consulting objectifs et du mandat de projet de consulting ainsi que la cla- C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification de la rification des responsabilités internes à l’organisme conseillé commande C 1.5 Méthodes de consulting et interventions durant le projet. Habituellement, ces résultats sont intégrés à la documentation du mandat de consulting. C 1.6 Méthodes d’évaluation C 2.1 Attitude professionnelle et comportement du consultant (2) Évaluation et analyse de situation L’évaluation critique permet d’identifier les forces et les faibles- C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP ses de l’organisme, de l’équipe ou du projet. Les forces existan- C 3.3 Gestion des changements organisationnels, tes sont utilisées comme base pour le consulting et les faiblesses organisation apprenante et capitalisation des savoirs identifiées sont gérées. L’évaluation doit favoriser un consulting réalisé dans un but précis, lequel facilite l’organisme conseillé C 1.2 Phases de conseil par un équilibre des charges. L’utilisation d’outils, comme, par (Consultancy phases) exemple, les modèles de maturité, est essentielle à la définition Les formes d’interventions de consulting diffèrent d’une situa- des forces et des faiblesses dans la gestion de projet, de pro- tion à l’autre et d’un mandat à l’autre. De nombreux scénariis gramme et de portefeuille. de lancement et des modèles de phases ont été décrits par le passé. Le premier modèle systématique reconnu est celui de Le- (3) Apport de qualification et d’orientation externe win, lequel distingue trois phases : dégel, changement et regèl. Le consultant en management de projet est responsable Il existe encore à ce jour modèles de quatre ou cinq phases, uti- d’appliquer « L’état de l’Art » et les meilleures pratiques appro- lisés par exemple : phase d’orientation, phase de clarification ou priées à la gestion des projets, des programmes et des porte- de diagnostic, phase de changement ou de solution et phase de feuilles et d’utiliser les connaissances d’autres organismes com- finalisation. Une procédure doit être définie pour chaque projet parables dans le processus de conseil. spécifique de consulting. L’analyse des forces et des faiblesses indique clairement l’état A ce jour, un processus-type de consulting à sept phases est actuel de l’organisme. Les informations importantes pour privilégié. Un consultant en management de projet connaît les l’organisme provenant de l’extérieur peuvent être déduites de tâches à réaliser dans les différentes phases et il maîtrise les ins- cette analyse. Cela permet, par exemple, une qualification ad- truments de consulting nécessaires aux différentes sections des aptée spécifiquement à l’organisme ou à l’équipe ou la concep- phases. tion appropriée d’ateliers de travail (workshops). vzpm 14 Étapes possibles de processus Clarification de l’approche de consulting Clarification du mandat et du contexte Analyse et évaluation de la situation Apport de qualification et d’orientation externes (4) Objectif de la conception, mesures et définition Objectif de la conception, mesures et définition de l’objectif de l’objectiv Réalisation et implémentation par étapes (pas-à-pas) L’objectif de la conception est la description de la situation Évaluation désirée qui doit être atteint par le consulting. La structure et le Stabilisation et amélioration continue contenu de la conception dépendent du mandat de consulting. Le consultant en gestion de projet est responsable d’organiser Thématiques abordées un processus de coordination au sein de l’organisme ou de Planification des phases de consulting l’équipe conseillée, lequel assure que l’objectif de la concep- Modèles de phases de consulting tion, respectivement la solution est développée par la direction et les collaborateurs de cet organisme. Relations avec le référentiel « SWISS NCB » 1.02 Parties intéressées (5) Réalisation et implémentation par étapes (pas-à-pas) 1.11 Phases de projet, déroulement et échéanciers La solution est implémentée dans l’organisme durant la phase 1.18 Communication de réalisation et d’implémentation par étapes. Le but de cette 2.04 Assertivité phase est de faire réaliser la solution dans les détails par 2.06 Ouverture d’esprit les personnes intégrées dans le projet. Cela implique que 2.08 Orientation résultats l’étude, la coordination et le processus de conception doit 2.09 Efficience être mené de telle façon que l’organisme mandant puisse 2.10 Consultation mener à bien la conception d’une solution de manière auto- 2.13 Fiabilité nome. Le processus de consulting doit offrir tout le support 2.14 Reconnaissance des valeurs exigé afin d’atteindre ce but. L’objectif est ainsi d’améliorer 2.15 Éthique la pérennité et l’adéquation de la solution. 3.01 Approche projet 3.02 Approche programme (6) Évaluation de l’applicabilité et de l’utilité 3.03 Approche portefeuille Durant cette étape les résultats produits et l’expérience ac- 3.04 Introduction du management de projet, quise sont évalués. Les dernières modifications et des amélio- de programme et de portefeuille rations peuvent découler des résultats de cette évaluation. En outre il s’agit également d’évaluer chaque étape du projet et d’accomplir les tâches inhérentes au projet. Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » C 1.1 Stratégies et approches de conseil C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat (7) Stabilisation et processus d’amélioration continue C 1.5 Méthodes de conseil et interventions Dans la dernière étape de consulting, il y a lieu de stabiliser C 1.6 Méthodes d’évaluation la solution issue du consulting et de s’assurer que la solu- C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP tion apportée à l’organisme est basée sur les principes de C 3.3 Gestion des changements organisationnels, l’amélioration continue des processus ainsi maîtrisé. organisation apprenante et capitalisation des savoirs vzpm 15 Étapes possibles de processus Clarifier ses propres intérêts, ses objectifs et ses compétences Analyser le marché et la concurrence Définir de sa propre position dans le marché du consulting Définir de sa propre offre de service C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions Développer et planifier la stratégie de vente (Acquisition strategies) Développer l’acquisition et la conclusion de contrats Avant d’offrir des services de conseil, il est nécessaire que le Réaliser des actions afin d’offrir un service de qualité à la consultant ou l’entreprise de conseil clarifie ses propres inté- Développer des contacts et une stratégie de contact clientèle et d’assurer sa fidélité rêts, ses buts, ses compétences et ses valeurs. Des résultats de Établir une politique transparente des prix cette clarification dépendent le choix du marché, des segments Élaborer un processus de conclusion des contrats de marché, du type de ventes et du type de clients. Dans une Focaliser sur le suivi des acquisitions première étape, les segments de marchés pertinents, les clients potentiels et leurs besoins en services de consulting sont analy- Thématiques abordées sés. Dans une deuxième étape les capacités du conseiller ou de Positionnement marketing et potentiel l’entreprise de conseil doivent être comparées avec les forces et Stratégies d’affaires et de vente les faiblesses des autres compétiteurs (concurrents). La décision Portefeuille de prestations de services de la façon dont les prestations de conseil doivent être position- Réseaux de vente, planification et pilotage nées dans le marché peut alors être prise. Gestion des relations clientèle Son propre positionnement en tant que consultant ou le posi- Acquisition de clients et fidélité tionnement de l’entreprise de conseil est un élément clé. Dif- Politique des prix et négociation férentes entreprises de consulting de taille diverses ont accès Offre et gestion des contrats de manières différentes au marché avec des forces spécifiques. Elles offrent tant des solutions de consulting standard que des Relations avec le référentiel « SWISS NCB » prestations très spécialisées, dans un large portefeuille de ser- 1.01 Succès du management de projet vices comprenant des offres très différentes jusqu’à des services 1.02 Parties intéressées spécifiques destinés à une niche déterminée, voire à une offre 1.03 Exigences et objectifs du projet unique. La stratégie et la planification de la vente des services 1.04 Risques et opportunités dépendent de ce positionnement. 1.10 Périmètre et livrables Des mandats de consulting peuvent être acquis de différentes 1.14 Approvisionnement et contrats manières. Celles-ci dépendent d’une stratégie systématique des 1.18 Communication contacts et des ébauches de contacts. Les relations de confiance 2.02 Engagement et motivation avec les clients, la flexibilité ainsi qu’un réseau de relations sont 2.04 Assertivité des éléments importants pour l’acquisition de mandats. 2.06 Ouverture d’esprit Avant la conclusion d’un contrat, le mandat doit être clarifié, les 2.07 Créativité coûts des prestations soumis au client et l’offre négociée. En plus 2.08 Orientation résultats de son savoir-faire technique, le consultant doit avoir des con- 2.09 Efficience naissances solides concernant les aspects contractuels et com- 2.10 Consultation merciaux. Il doit posséder également l’habilité lui permettant de 2.11 Négociation conclure les contrats et d’acquérir de nouveaux clients. 2.13 Fiabilité En principe, le consulting est un service offert à court terme 2.14 Reconnaissance des valeurs pour le client. Exceptionnellement le consulting peut revêtir une 2.15 Éthique forme permanente. La réalisation des objectifs, la qualité et la 3.01 Approche projet pérennité de la solution, le niveau de satisfaction du client et les 3.02 Approche programme facteurs de compétence sociales liés au service client sont tou- 3.03 Approche portefeuille jours primordiaux. Les clients satisfaits qui ont reçu plus qu’ils 3.04 Introduction du management de projet, n’attendaient, dont le ressenti est d’avoir été traité de façon de programme et de portefeuille égale, vont probablement demander de nouveaux services de 3.05 Organisation permanente consulting par la conclusion de nouveaux mandats. Ils peuvent 3.06 Processus métier aussi acquérir des prestations novatrices. Le suivi des acquisi- 3.07 Systèmes, produits et technologies tions joue un rôle important dans la conclusion du processus 3.10 Financement de consulting. 3.11 Droit vzpm 16 Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » C 1.1 Stratégie et approches de conseil C 1.2 Phases de conseil C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat (2) Clarification du mandat et du contexte C 1.5 Méthodes de conseil et interventions La clarification du mandat et du contexte sert à préciser les pré- C 1.6 Méthodes d’évaluation occupations des clients. Cela inclus les objectifs du mandat, les C 2.1 Attitude professionnelle et comportement objectifs du contenu de la mission, les livrables attendus du / des du consultant consultant(s) ainsi que le processus de consulting. La clarifica- C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP tion du contexte traite de l’origine du mandat ou des prob- C 2.3 Management des relations lèmes, des expériences relatives à des solutions déjà déployées C 2.4 Comportement face à l’incertitude par l’organisme lui-même ou avec le soutien des consultants C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations précédemment impliqués. La demande de clarification concer- C 3.2 Processus de management ne les estimations personnelles, les expériences, les différentes C 3.3 Gestion des changements organisationnels, compréhensions des problèmes par les interlocuteurs concer- organisation apprenante et capitalisation des savoirs C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations nés en priorité et les éventuelles différences d’appréciation des problèmes exposés. Cette phase dépend de l’approche réceptive du consultant, de son questionnement ouvert. Durant cette C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat phase les questions orientées, présentant des hypothèses, sont (Organisational analysis and clarification of requests) Il s’agit de: Des données diverses doivent être collationnées, particulièrement pendant les deux premières phases de consulting afin d’offrir des prestations optimales de conseil permettant de résoudre les problèmes des clients. Ces données sont : Analyse globale du client avant ou au début du consulting Clarification du mandat et du contexte Analyse de l’organisation adaptée spécifiquement à la mission peu utilisées. Soutenir les clients dans l’identification d’un objectif adapté à leurs besoins et à la formulation de solutions Concrétiser les connaissances implicites du problème par le client, de l’objectif et des solutions potentielles Identifier les divergences, les conflits d’intérêt ou les résistances concernant des solutions potentielles Identifier les dommages potentiels des problèmes et les profits éventuels que l’organisme peut tirer de ces problèmes Exploiter les expériences nées de solutions déjà déployées provenant d’autres résultats de missions de consulting (1) Analyse globale du client avant ou au début du consulting Clarifier les conditions générales, les responsabilités et toutes les procédures qui seront utilisées L’analyse globale du client avant ou au début du consulting concerne les impressions initiales du consultant par rapport à son Une technique de questionnement appropriée permet au client. Elles proviennent d’une part les documents tels que les client de découvrir de nouvelles facettes du problème dès que rapports d’activités, les sites internet ou les produits, et, d’autre la phase d’analyse et la procédure de recherche de solution ont part les perceptions faites chez le client comme l’infrastructure, été lancées. Lorsque le client et le consultant ont une compré- l’accueil, la façon de négocier et les styles de communication. hension commune de la mission, lorsque les objectifs (qui, quoi, Ces informations permettent de clarifier le mandat et don- par qui, avec qui) et l’attribution des responsabilités sont acquis nent au consultant les premiers repères concernant la culture et compris de part et d’autre, la décision peut être prise quant d’entreprise et ses valeurs. Ces informations peuvent être im- à l’attribution du mandat et, ultérieurement, à la conclusion du portantes au cours du déroulement de la mission. contrat. vzpm 17 (3) Analyse de l’organisation adaptée spécifiquement à la mission Durant la phase d’analyse de l’organisation et sur la base du mandat, toutes les données pertinentes concernant la prestation de conseil et la mission sont recueillies. Selon le mandat, différents domaines de l’organisation peuvent être concernés. Ces domaines sont, par exemple, la stratégie, la culture de l’entreprise, les structures du point de vue social, et les relations entre ces structures, les parties prenantes internes concernées et les parties prenantes externes. Le recueil de ces données peut émaner d’entretiens personnels Thématiques abordées ou en groupe, de réponses à des questionnaires, d’ateliers de Les préoccupations des clients travail (workshops), d’observations et d’analyses documentaires. Technique systémique de questionnement Il y a lieu de préciser que chaque processus de recueil de ces Les connaissances implicites et / ou découlant de l’expérience données représente une intervention. Le choix des participants Entretiens et la communication qui leur est faite influencent le déroule- Recueil de données ment de la procédure de conseil. Il est recommandé d’inclure un Micro politique grand nombre de collaborateurs concernés, le but est d’utiliser Expériences précédentes les compétences existantes et d’améliorer l’engagement des concernés. Il faut prendre en considération que le choix des Relations avec le référentiel « SWISS NCB » techniques utilisées doit correspondre aux attentes des concer- 1.02 Parties intéressées nés et de ne pas favoriser de fausses attentes. 1.03 Exigences et objectifs du projet 1.04 Risques et opportunités Étapes possibles de processus 1.06 Organisation de projet La clarification du contrat et du mandat contient les étapes 1.10 Périmètre et livrables de pocessus suivantes : 1.14 Approvisionnement et contrats Clarifier le problème et demander l’historique des solutions accessibles déjà déployées Clarifier les expériences faites précédemment avec des consultants et les critères de sélection utilisés Spécifier la demande sous une forme opérationnelle avec l’objectif ou la description de la solution Identifier les différences possibles entre l’organisme du client et les objectifs 1.18 Communication 2.06 Ouverture d’esprit 2.08 Orientation résultats 2.09 Efficience 2.10 Consultation 2.11 Négociation 2.13 Fiabilité 2.14 Reconnaissance des valeurs Identifier les besoins implicites ou cachés 2.15 Éthique Clarifier les éventuels résultats qui ne devraient pas ressortir 3.05 Organisation permanente du processus de consulting Définir les responsabilités dans le processus de consulting et 3.06 Processus métier 3.11 Droit les responsabilités en interne Formuler et définir les règles de collaboration Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » C 1.1 Stratégie et approches de conseil L’analyse de l’organisation contient les étapes de processus C 1.5 Méthodes de conseil et interventions suivantes : C 2.1 Attitude professionnelle et comportement Définir l’objet de l’analyse Définir les techniques d’analyse, les outils et les personnes impliquées du consultant C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP C 2.3 Management des relations Réaliser l’analyse C 2.4 Comportement face à l’incertitude Évaluer les données C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations Inclure les résultats de l’analyse dans le processus de C 3.2 Processus de management consulting C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations vzpm 18 Étapes possibles de processus Lors de la planification et la réalisation d’interventions com­ plexes comme, par exemple, des ateliers de travail (workshops), des événements pour des groupes élargis à un grand nombre de participants, des séries d’entretiens, des formations, etc., les C 1.5 Méthodes de conseil et interventions étapes de processus suivantes peuvent être utilisées : Définition de l’objectif : (Consultancy methods and interventions) Clarification des attentes du mandant et des propres Le défi de la prestation de conseil consiste à convaincre que attentes du consultant les buts fixés seront atteints et que les changements conseil- Définition du groupe cible de participants en fonction de lés seront supportables pour l’organisme mandant. Un certain l’objectif commun : nombre de types d’intervention permettent d’introduire et Quel est le bon cercle de participants concernés par cette d’accompagner le changement. Ils peuvent être utilisés dans question ? le processus de consulting afin de créer une « architecture du changement ». Chaque action ou non-action du consultant à l’intérieur du système de l’organisme client représente une intervention. Chaque activité de conseil qui amène des informations externes à l’organisme conseillé et chaque interaction entre le(s) Clarifier le cadre : Durée, date et endroit Développer le concept d’intervention : Contenu de l’atelier de travail, de l’événement, de la formation Planifier des alternatives possibles : consultant(s) et l’organisme conseillé aboutira à de nouvelles Développer des alternatives possibles en termes de durée, questions et à l’apport d’informations complémentaires. La for- de méthodes pour des étapes séparées mulation même de certaines questions peut amorcer un nou- Réaliser l’intervention veau processus de réflexion ou à la reconsidération de la direc- Évaluer l’intervention tion ou des décisions prises. Le consulting est donc toujours une intervention auprès de Thématiques abordées l’organisme conseillé. Facteurs-clés de succès du processus de changement Dans un environnement de conseil, les actions planifiées en vue Intégration des collaborateurs et participation d’accompagner le processus d’apprentissage de l’organisme Architecture / conception du processus de changement conseillé et de ses collaborateurs impliqués sont considérées Traiter les résistances comme des interventions. Ces actions sont entreprises cons- Conception d’ateliers de travail (workshop) et de formation ciemment afin d’inciter et de favoriser une nouvelle perception Feedback permettant le changement d’attitude et de point de vue. Coaching Le consultant ne peut intervenir sans considération et sans ré- Méthode concernant les groupes élargis par un grand nom- flexion. En fait, le type d’intervention doit être choisie avec soin et basé sur la situation spécifique. Le choix de la méthode dépend bre de participants Propre perception du consultant de l’objectif du processus de consulting. Relations avec le référentiel « SWISS NCB » Les interventions peuvent inclure 1.01 Succès du management de projet Processus de feedback 1.02 Parties intéressées Des mesures pour gérer et traiter les résistances 1.07 Travail en équipe Des mesures d’intégration des collaborateurs 1.09 Structures de projet Des mesures pour le développement et la qualification des 1.18 Communication collaborateurs 1.19 Lancement de projet Des mesures pour le développement de l’organisation 2.01 Conduite Des mesures pour le développement des équipes 2.02 Engagement et motivation Coaching d’équipe ou personnalisé 2.10 Consultation Des mesures pour la gestion des conflits 2.12 Conflits et crises Des événements pour des groupes élargis par un grand 3.04 Introduction du management de projet, nombre de participants Introduction de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes et techniques de travail de programme et de portefeuille 3.05 Organisation permanente 3.08 Gestion des ressources humaines vzpm 19 Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » C 1.1 Stratégie et approches de conseil C 1.2 Phases de conseil C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat C 3.2 Processus de management C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et capitalisation des savoirs Des critères doivent être déterminés afin de définir les effets et / ou l’atteinte des objectifs des actions réalisées. Des indica- C 1.6 Méthodes d’évaluation teurs de performance sont alors choisis sur la base de ces critères. (Evaluation methods) Ces critères incluent le degré déterminant que les objectifs sont L’évaluation est le processus systémique du recueil et de l’analyse atteints. Cela présuppose que les objectifs mesurables ont été des données permettant de déterminer dans quelle mesure les définis (nombre de contacts clients, degré de satisfaction des objectifs ont été atteints ou réalisés. Des indicateurs appropriés clients etc.). Les indicateurs de performance (KPIs) font l’objet doivent être définis afin de fournir des informations sur les per- de résultats concernant les actions réalisées au moyen de formances, les indicateurs de performance (Key Performance constats de données, d’enquêtes et d’entretiens. Indicators, KPIs) permettent de mesurer les résultats du consulting. Dans le but d’une évaluation significative, il est important de déterminer premièrement l’objectif de l’évaluation, le moment auquel la mesure est réalisée, le choix des indicateurs de performance et le type d’évaluation. Étapes possibles de processus Définir l’objet de l’évaluation : qu’est ce qui doit faire l’objet d’une évaluation ? Définir l’objectif : quelle évaluation doit-elle être faite pour aider quelles décisions ? Il existe quatre types d’évaluation : 1) L’évaluation d’entrée implique la détermination des coûts Définir les critères permettant d’évaluer le processus de consulting ou les mesures prises d’une mesure particulière. Le but est de déterminer la rela­ Définir les indicateurs permettant de mesurer les critères tion entre les coûts et les bénéfices espérés. Définir les périodes et les durées de recueil des données 2) Lors de l’évaluation du processus, le processus de con- Réaliser l’évaluation, analyser et interpréter les résultats sulting, des phases indépendantes ou des mesures spécifiques (par exemple une session de formation), les per- Thématiques abordées sonnes directement ou indirectement impliquées réalisent Méthodes d’évaluation l’évaluation. Des suggestions d’amélioration sont alors Évaluation des mesures proposées par les concernés. L’objectif est d’améliorer le Gestion de la qualité déroulement et le processus. 3) L’évaluation de sortie détermine les résultats du processus Relations avec le référentiel « SWISS NCB » de consulting ou d’une partie du processus immédiatement 1.01 Succès du management de projet après sa réalisation. Quels sont les résultats visibles, quels 1.03 Exigences et objectifs du projet changements sont réalisés, qu’est ce qui peut être dé­ 1.05 Qualité ployé, comment les participants évaluent-ils les résultats ? 1.08 Résolution de problèmes L’évaluation de sortie donne des informations concernant 1.10 Périmètre et livrables l’utilité du processus ou des actions de consulting. 1.14 Approvisionnement et contrats 4) L’évaluation des impacts permet l’estimation à long terme 1.20 Clôture de projet des effets du consulting. Elle permet d’évaluer la stabilité des mesures de changement déployées et si les résultats Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » des actions de consulting sont mis en œuvre avec le succès C1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat escomptés. L’idée est de déterminer si le processus de C 3.3 Gestion des changements organisationnels, consulting est pérenne et s’il a atteint les objectifs fixés. organisation apprenante et capitalisation des savoirs vzpm 20 Étapes possibles de processus Clarification des valeurs éthiques personnelles Clarification des valeurs éthiques professionnelles Clarification des valeurs éthiques du système client Identifier les éventuels conflits d’éthique Développer des solutions Communiquer les effets des conflits éthiques réels et / ou potentiels et les solutions choisies pour les régler Thématiques abordées Théorie des systèmes Code éthique Rôle du consultant Orientation client Responsabilité C 2.1 Attitude professionnelle et comportement du consultant Relations avec le référentiel « SWISS NCB » 1.02 Parties intéressées (Professional consultant attitude and behaviour) 1.14 Approvisionnement et contrats Les attitudes et les valeurs du consultant et de l’organisme qui 1.18 Communication l’emploie jouent un rôle primordial dans le succès du processus 2.03 Maîtrise de soi de conseil. Le développement de la personnalité et de la matu- 2.06 Ouverture d’esprit rité émotionnelle influent l’attitude du consultant durant son 2.08 Orientation résultats travail. Non seulement les valeurs personnelles déterminent 2.10 Consultation les actions du consultant, mais son attitude dans les différents 2.13 Fiabilité groupes de travail concernés développée au cours des années 2.14 Reconnaissance des valeurs de pratique joue un rôle prépondérant. 2.15 Éthique Agir de façon éthique est un élément essentiel dans chaque profession. Des associations professionnelles et commerciales, Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » nationales et internationales, activent dans les domaines de la C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP gestion de projet et dans le consulting obligent souvent leurs C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations membres à observer un code de déontologie développé spécifiquement pour leur groupe professionnel. C 2.2 rôles Multiples d’un consultant MP En tant que prestataires de service, les consultants ont des obli- (Multiple Roles of PM Consultant) gations vis-à-vis de leurs clients. Basé sur les modèles de pensée La clarification du rôle du consultant en management de projet actuels, le processus de consulting sert à favoriser le client, à le (MP) est particulièrement importante au démarrage du proces- promouvoir et à améliorer ses compétences. Les caractéristiques sus de consulting. Tout d’abord, le consultant doit clarifier le d’une attitude professionnelle sont l’impartialité, la neutralité, rôle qu’il entend jouer et auquel il s’est préparé en fonction de l’orientation solution et l’orientation ressource. La situation et ses compétences. Ensuite il doit clarifier le rôle demandé par son les valeurs du client et / ou de l’organisme conseillé sont consi- client dans le cadre du mandat de consulting. Il doit également dérés comme primordiaux. clarifier les rôles qu’entendent ou doivent jouer les collabora- Une autre valeur fondamentale est la confidentialité. Il va sans teurs ou les représentants du client. En fin de compte, la clarifi- dire que les informations transmises au consultant par le client, cation des rôles permet de formaliser les attentes du client face dans le cadre de sa mission, ne doivent pas être fournies à des au consultant et celles du consultant face à son client. tiers sans l’autorisation expresse du client. Les droits concernant Le rôle du consultant accepté par le client est étroitement lié au la propriété intellectuelle doivent être respectés. Pour régler ces type de prestations de conseil attendues par le client. Le plus questions, il est recommandé de passer des accords écrits. Les souvent l’attente du client est que les prestations de conseil contrats de consulting doivent contenir clairement tous les as- contribuent à un certain savoir-faire de l’organisme (fonction pects économiques de la collaboration. de connaissances). Un autre objectif consiste à réaliser une vzpm 21 évaluation objective et indépendante d’une situation (fonction de neutralité). De même, il se peut que l’organisme attende Le rôle de responsable ou de chef de projet pour une du consultant qu’il réalise des tâches de façon plus rentables durée déterminée (gestion par intérim) qu’elle-même ne pourrait le faire (fonction d’économie). C’est Une mission temporaire de responsable ou de chef de le cas lorsque l’organisme conseillé ne désire pas investir des projet pendant une durée déterminée implique une prise sommes importantes pour le développement de ses propres de fonction de gestion, en tant que remplaçant, au sein de collaborateurs. De plus, le consultant doit parfois formaliser ou l’organisme client dans un domaine précis et pour une pé­ légitimer certaines discussions (fonction de légitimation). Finale- riode précise. Cette activité peut être prise en compte com- ment, le but de la prestation peut aussi être de réaliser certaines me tâche de conseil sous certaines conditions. Par exemple tâches dans l’organisme en remplacement de collaborateurs in- si la mission comprend des objectifs de développement de ternes (fonction de remplaçant). certains domaines de l’organisme client. Le rôle du collaborateur pour une tâche spécifique Les rôles suivants peuvent ainsi être offerts des organis- (mission par interim) mes conseillés : Une mission temporaire de collaborateur pendant une Le rôle d’expert (conseil d’expert) durée déterminée en tant que remplaçant, implique que Dans ce cas, la première tâche et la première responsabilité l’intervention concerne un domaine précis et pour une du consultant est d’apporter « l’état de l’art » à l’organisme pé­riode précise, par exemple pour la création de spécifica- conseillé. tions. Cette activité peut être prise en compte comme tâche Le rôle de facilitateur de processus (conseil de de conseil sous certaines conditions. Par exemple si la mis- processus) sion comprend des objectifs de développement de certains Dans ce cas, la première tâche et la première responsa- domaines de l’organisme client. bilité du consultant est d’organiser et d’accompagner le changement ou le développement d’un processus auprès de l’organisme client et de faciliter le déploiement de la solution par le client lui-même. Le rôle du facilitateur de processus et d’expert (conseil convergent ou complémentaire) Dans ce cas, le consultant contribue, par le processus de Étapes possibles de processus Clarifier le rôle de consultant et ses propres forces et faiblesses Clarifier et préciser les attentes, le rôle du consultant et le rôle du client au début du processus de conseil Inclure une réflexion et un retour d’information (feedback) conseil, à la connaissance de « l’état de l’art » et à ce que la concernant la performance des rôles des deux côtés (consul- coordination de la mise en application d’une solution ou un tant et client) par des évaluations intermédiaires développement de processus soit garantis. Le rôle d’assesseur externe et neutre (activité Thématiques abordées d’assesseur) Les préoccupations du client Dans ce rôle, le client attend du consultant l’évaluation Technique de questionnement systémique d’une situation ou de circonstances par rapport à des exi- Compréhension du consulting et compréhension du gences spécifiées, par exemple en fonction d’un référentiel objectif. Le rôle de coach (accompagner et assistance) changement Personnalité Clarification du contexte On attend du coach qu’il aide et assiste un groupe ou un Conseils à un individu, a un groupe ou à une équipe individu pendant une période définie, pour des objectifs Conseils organisationnels / conseils de développement définis et sur un ensemble de sujets précis. L’objectif prin- Coaching cipal est, dans ce cas, d’encourager et de développer un Pouvoir groupe ou un individu afin qu’ils puissent mieux accomplir Responsabilité leurs tâches spécifiques. Culture d’entreprise vzpm 22 il doit observer les factures essentiels suivants : Développement et amélioration continue de l’attitude Relations avec le référentiel « SWISS NCB » et du positionnement 1.02 Parties intéressées Comment le consultant rencontre-t-il le client dans son 1.14 Approvisionnement et contrats environnement et comment veut-il être vu et perçu ? 1.18 Communication Détermination des informations à recueillir 2.03 Maîtrise de soi Quelles informations doivent être recueillies ? Qu’est-ce que 2.06 Ouverture d’esprit doit être retenu ? Comment les informations doivent-elles 2.08 Orientation résultats être recueillies et enregistrées ? 2.10 Consultation Réflexion sur sa propre perception, définition des 2.13 Fiabilité rôles et détermination de dates pour les contacts 2.14 Reconnaissance des valeurs Quand et sous quelle forme l’expert rencontre-t-il le client 2.15 Éthique ou le partenaire ? Quelles règles doivent être définies ? Attribution des rôles Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » Quels modèles de pensée pour la structuration des types de C 1.1 Stratégie de conseils et concept catégories, caractère ou autres stéréotypes selon ma propre C 1.2 Phases de consulting perception ? Quels effets cela a-t-il sur mon évaluation ? C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat Analyse des réseaux relationnels au sein de C 1.5 Méthodes de consulting et d’intervention l’organisation du client C 2.1 Attitude professionnelle et comportement Comment définir les relations au sein de l’organisation du du consultant C 2.3 Gestion de la relation client ? Quelle constellation relationnelle constatons-nous ? Où se trouvent les zones de pouvoir ? C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations L’objectif du management de la relation pour le consultant est de créer une forme d’interaction lui permettant d’apparaître comme compétent, ouvert et à même de saisir et de traiter les C 2.3 Management des relations informations et les signaux utiles à la réalisation de la mission. Le (Relationship management) but est de construire ainsi un lien de confiance et d’indiquer en L’essence même du conseil professionnel est la sélection, le suivi même temps la direction à prendre. Les moyens mis en œuvre et la formation de relations avec des parties prenantes essen- dans le management des relations permettent d’équilibrer tous tielles de l’organisme client ou avec n’importe quel partenaire ces facteurs dans les transactions quotidiennes entre le client et d’affaires potentiel. L’établissement d’une relation basée sur la le consultant. Cela implique aussi le maintien de la relation et confiance favorise la volonté du client de collaborer avec le con- une vision de l’avenir de celle-ci dans le but d’un processus de sultant pour résoudre un problème ou atteindre un objectif. conseil réussi. Le management des relations consiste à former des relations d’expert à client au moyen d’un plan d’actions comprenant les actions pour l’ébauche, le maintien et l’entretien des relations avec les clients et les relations d’affaires. Ce plan doit faire Étapes possibles de processus Développement et amélioration continue de l’attitude et du positionnement l’objet d’une mise à jour continuelle. Pour le consultant le ma- Analyse de la structure du client et des parties prenantes nagement des relations doit comprendre le développement et Analyse du système relationnel interne de l’organisation du l’expansion d’un réseau de compétence, d’un large réseau de client collègue à qui il pourra faire appel selon son objectif. L’expert Nouer des relations avec les réseaux et les partenaires pourra ainsi s’appuyer sur des expertises issues de l’entreprise Définir les informations qui doivent être recueillies de conseil ou sur celles d’un réseau de partenaires. Déterminer les motifs et les délais des contacts Lorsque l’expert veut construire des relations d’affaires vzpm 23 Thématiques abordées Attitude et positionnement Personnalité Base de la confiance Partenaires d’affaires Réseaux d’affaires Attribution de rôles Relations avec le référentiel « SWISS NCB » (1) Tolérance d’ambiguïté 1.02 Parties intéressées La tolérance d’ambiguïté décrit l’intelligence émotionnelle fa- 1.05 Qualité vorisant la capacité de percevoir et d’appréhender des informa- 1.07 Travail en équipe tions contradictoires ou ambiguës et des situations complexes, 1.19 Lancement de projet des différences culturelles sans pour autant les juger de façon 2.01 Conduite négative ou inconditionnellement positive. La capacité de déve- 2.02 Engagement et motivation lopper une pondération entre les attentes des différents acteurs 2.03 Maîtrise de soi et la tolérance entre les éventuelles divergences de points de 2.10 Consultation vue sont autant d’atouts dans le processus de conseil. 2.11 Négociation 3.05 Organisation permanente (2) Empathie envers les personnes avec lesquelles le 3.08 Gestion des ressources humaines consultant travaille Un consultant devrait faire preuve d’un niveau élevé d’empathie Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » dans le cadre de sa propre communication et de sa collaboration C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions avec les différents acteurs. La situation et les intérêts des colla- C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat borateurs impliqués dans le projet peuvent être extrêmement C 1.5 Méthodes de conseil et interventions divers. Une attitude respectueuse et la volonté de clarifier les C 2.1 Attitude professionnelle et comportement attentes et les intérêts des clients sont essentielles. du consultant C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP (3) Compétences et expériences pertinentes pour C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations l’objectif La connaissance globale du domaine du client et de ses pro- C 2.4 Comportement face à l’incertitude blèmes, ainsi que l’expérience concernant des problématiques (Dealing with uncertainty) ou des objectifs identiques favorisent la réduction des incerti- Pour chacun d’entre nous l’incertitude est récurrente et fait par- tudes des clients et le développement de solutions adaptées tie du quotidien de la vie professionnelle. Les consultants sont à chaque situation. La connaissance et l’expérience favorisent souvent confrontés à l’incertitude car les clients eux-mêmes se aussi l’exécution rapide de la mission, permettant ainsi le déve- trouvent dans des situations incertaines. Le motif pour lequel le loppement de la relation et la dissipation des incertitudes. client donne un mandat au consultant est souvent la volonté de réduire sa propre incertitude. (4) Compétences et expériences dans la conduite des L’incertitude provient en particulier du fait que les évolutions systèmes sociaux futures sont difficiles ou impossibles à prévoir. Les systèmes sociaux sont complexes. Les causes et les effets des Elle découle d’informations contradictoires, inadaptées aux at- relations ne sont pas faciles à prévoir. Dans le domaine du con- tentes des différents acteurs ou aux différences culturelles. sulting, il est important de mobiliser les forces pour la conduite Indépendamment du mandat de conseil en soi, le consultant de l’organisation et d’utiliser les connaissances des participants doit réagir de façon appropriée et circonspecte dans les situa- pour le bon déroulement du processus de consulting. Une façon tions complexes. En outre, un consultant doit être en mesure rationnelle de conduire le système est d’utiliser des méthodes de diminuer les incertitudes de son client, ou tout au moins d’intervention et de conseil impliquant le client et qui favorisent d’indiquer les pistes à suivre pour les réduire. Ceci exige les do- le déploiement de nouvelles conditions cadres et de nouvelles maines de compétence suivants : règles. vzpm 24 1.02 Parties intéressées 1.03 Exigences et objectifs du projet (5) Compétences et expériences dans la réalisation de 1.04 Risques et opportunités projet de changement 1.08 Résolution de problèmes Dans un projet de changement, une approche active et engagée 1.18 Communication face au problème ou à l’objectif et une structure cohérente et 2.06 Ouverture d’esprit transparente créent un climat de confiance et favorisent la ré- 2.14 Reconnaissance des valeurs duction des incertitudes. Le consultant doit prendre en considération les mesures d’identification et de gestion des résistances. Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » La présentation du projet adaptée à tous les groupes d’intérêts C 1.1 Stratégies et approches de conseil participant augmente la transparence et, donc, la confiance des C 1.2 Phases de conseil personnes concernées. C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP Étapes possibles de processus C 2.3 Management des relations Réflexion et l’augmentation du niveau de tolérance d’ambiguïté personnelle Clarification des intérêts et des attentes des participants ainsi que clarification du mandat Démonstration de sa propre expérience dans la branche ou dans les données du problème C 3.1 Stratégies, structure et culture des organisations (Strategies, structures and cultures of organisations) Les organisations se caractérisent principalement par leurs stratégies, leurs structures et leurs cultures. Ces facteurs ont des Adaptation du consultant au langage du client conséquences significatives sur l’ensemble de leurs activités. Structuration du processus de consulting et présentation De plus, ils s’influencent mutuellement et ne peuvent être pris des aspect importants du projet à toutes les parties intéres- en compte séparément. Le traitement de l’un de ces facteurs sées concernées modifie toujours les deux autres. Chaque amélioration de l’un Intégration des mesures d’identification et de gestion de la résistance Utilisation de méthodes d’intervention et de consulting des facteurs doit être équilibrée en adéquation avec les deux autres. Les stratégies et les structures peuvent être directement modifiées facilement, alors que les cultures ont leur propre dé- incluant le client et ses connaissances et qui soutiennent veloppement et, dans la majorité des cas, ne peuvent être in- l’indépendance du système fluencées qu’indirectement. Toute forme de consulting touche aux stratégies, aux structures Thématiques abordées et aux cultures des organisations concernées. D’une part, ces Tolérance d’ambiguïté facteurs influencent essentiellement les activités de consulting Intelligence émotionnelle et leurs succès. D’autre part, les activités de consulting peuvent Empathie entraîner une modification de ces facteurs ou de leurs objectifs. Clarification du mandat Le processus de consulting doit prendre en considération ces Clarification des rôles différentes corrélations de manière appropriée. Gestion des incertitudes du client Un consultant en management de projet doit comprendre les Conduite des systèmes sociaux stratégies, les structures et les cultures des organisations et pos- Élaboration d’un processus de changement séder la capacité de les analyser et de les évaluer, afin de les Gestion des résistance inclure dans le mandat de consulting qui lui est donné. Relations avec le référentiel « SWISS NCB » Facteur stratégie vzpm 25 Les stratégies décrivent les objectifs et les actions de développe- Chaque organisation développe sa propre culture, laquelle in- ment et de protection des organismes à long terme. Ce sont gé- fluence les attitudes et les comportements de son personnel. néralement des objectifs ou des actions à moyen et long termes. La culture d’un organisme découle des interactions entre les Ceux à court termes sont le plus souvent intégrés dans les acti- croyances principales, les valeurs, les normes et les attitudes vités quotidiennes des organismes. En fonction de la complexi- partagées par le personnel. Chaque organisme développe sa té de l’organisation, on distingue une stratégie globale pour la propre culture. Des parties de l’organisation peuvent dévelop- totalité de l’organisme et des stratégies pour chaque domaine per leur propre culture par exemple pour un projet spécifique d’activité et / ou pour des domaines de fonctions. Les stratégies (culture projet). La totalité des croyances forme l’expérience sont développées spécifiquement pour chaque organisme. En de l’entreprise pour aborder la question : Quel comportement plus des procédures formalisées soutenues par la mission, des était valable dans le passé ? La culture peut aussi être comprise stratégies spécifiques sont mesurées par des indicateurs de per- comme « les lois tacites » de l’organisation. Ces croyances co- formance, selon plusieurs types d’approche. Elles peuvent être existent à l’intérieur de l’organisation, en sont l’image et in­ centrées, par exemple, sur le positionnement de l’organisme sur fluencent les comportements à l’extérieur. Les cultures déve- le marché, l’amélioration continue de l’organisation ou les res- loppent leur propre dynamisme. Une véritable influence peut sources dont elle dispose. Les organismes réalisent des démar- être exercée au moyen des valeurs cohérentes et des comporte- ches stratégiques pour atteindre ces objectifs. Pour le consultant ments des membres de la direction générale. Pour le consulting, MP il est particulièrement important de comprendre la stratégie il est essentiel de comprendre la culture d’une organisation afin d’une organisation et son orientation. L’approche de consulting que l’approche conseil soit adaptée. doit être adaptée à la stratégie. Étapes possibles de processus Facteur structure Analyser la stratégie, la structure et la culture La structure d’une organisation formalise les responsabilités et Évaluer la stratégie, la structure et la culture les liens de subordination. Elle est aussi une base de formalisa- Identifier et évaluer les interactions entre la stratégie, la tion des processus de l’entreprise. Les processus peuvent être structure et la culture de l’organisation en fonction du subdivisés en processus de management, processus de soutien mandat de consulting et processus de réalisation de produits / de prestations. La structure d’une organisation est, en principe, soumise à un changement implicite. Habituellement, la structure d’une organisation est modifiée par les nouveaux objectifs. De plus, elle est modifiée par le processus de management (par exemple, le processus de prise de décision) ainsi que par des mesures d’optimisation (par exemple, une réorganisation). Les structures servent à mettre Formuler ou modifier le mandat de consulting sur la base des connaissances Surveiller les effets du consulting sur la stratégie, la structure et la culture et prendre si nécessaire, les mesures appropriées Intégrer les résultats du processus de consulting dans la stratégie, la structure et la culture en œuvre les activités économiques et à atteindre les objectifs stratégiques de manière aussi efficace et efficiente que possible. Thématiques abordées En plus des structures formelles, les organismes comprennent Stratégie aussi des structures informelles et des structures de projet. Afin Structure d’adapter l’approche de consulting en management de projet, Culture il est essentiel de comprendre tant la structure formelle que la Organisation structure informelle d’une organisation, ainsi que les structures Processus de projet pertinentes. Changement et innovation Facteur culture vzpm 26 Relations avec le référentiel « SWISS NCB » 1.01 Succès du management de projet 1.02 Parties intéressées 1.03 Exigences et objectifs du projet 1.06 Organisation de projet 1.07 Travail en équipe 1.09 Structures de projet 1.10 Périmètre et livrables 1.14 Approvisionnement et contrats 1.18 Communication C 3.2 Processus de management 2.01 Conduite (Management Processes) 2.02 Engagement et motivation Les processus de management décrivent les tâches de gestion 2.06 Ouverture d’esprit et de direction d’un organisme. La direction d’un organisme est 2.08 Orientation résultats responsable du choix de sa stratégie et de sa croissance. Elle 2.10 Consultation est aussi responsable de tout mettre en œuvre afin que les col- 2.11 Négociation laborateurs puissent accomplir leurs tâches opérationnelles et 2.13 Fiabilité d’établir les processus de réalisation du produits / des prestations 2.14 Reconnaissance des valeurs et des processus de soutien. Les processus de management 2.15 Éthique comprennent le développement de la vision et de la stratégie, 3.01 Approche projet la conduite (leadership), la gestion de la qualité, la gestion de 3.02 Approche programme projet, de programme et de portefeuille, la gestion des risques 3.03 Approche portefeuille et la gestion des ressources financières. Les processus de réali- 3.05 Organisation permanente sation de produits / de prestations sont subordonnés au proces- 3.06 Processus métier sus de management. Les processus de réalisation concernent 3.07 Systèmes, produits et technologies le cœur du métier de l’organisme, par exemple les processus 3.08 Gestion des ressources humaines utilisés pour la conception, le développement ou la produc- 3.09 Santé, sécurité et environnement tion. Ils sont soutenus par les processus de soutien, comme par exemple les ressources humaines et les ressources financières. Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » C 1.1 Stratégies et approches de conseil Les processus de soutien comprennent les tâches opérationnelles qui soutiennent l’organisme et son fonctionnement. C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat C 1.5 Méthodes de conseil et interventions Management normatif C 1.6 Méthodes d’évaluation Le management normatif traite et vise au développement C 2.1 Attitude professionnelle et comportement durable et efficace de l’organisme. Il établit les principes, les du consultant normes, les règles et les lignes directrices afin de donner une C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP orientation générale aux collaborateurs. Cette orientation vise les C 2.3 Management des relations questions concernant la perception de l’image que l’entreprise C 3.2 Processus de management et ses collaborateurs ont d’elle-même. Les principaux résultats C 3.3 Gestion des changements organisationnels, du management normatif comprennent l’intitulé de la mis­ organisation apprenante et capitalisation des savoirs C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations sion, la vision, les positions-clés, la perception de l’image et les grandes lignes de l’organisation. vzpm 27 Management stratégique Dans le cadre du management stratégique, l’organisme déve- Gestion du personnel et des sous-traitants, mise à disposi- loppe les objectifs et les procédures afin de réaliser les éléments tion des ressources financières et humaines, planification, définis dans le cadre du management normatif. Les termes uti- contrôle et pilotage des processus d’affaires (processus de lisés pour le management stratégique sont habituellement de réalisation des produits / des prestations et processus de deux à cinq ans, ils peuvent être plus longs pour les organismes soutien), contrôle des ressources financières et les liquidités de grande taille. L’objectif principal est d’élaborer des objectifs Les processus opérationnels comprennent l’orientation, la opérationnels et de rédiger des plans d’actions. Pour mener mise en oeuvre, les objectifs, la planification, l’organisation, à bien ces tâches, des études de marché, des analyses de la la conduite et le contrôle. C’est un processus continu concurrence et des parties prenantes doivent être réalisées. Les principaux résultats du management stratégique comprennent Thématiques abordées les études de marché, les analyses de la concurrence et des Management des processus parties prenantes, des analyse MOFF (Menaces, Opportunités, Management normatif Forces, Faiblesses, SWOT). Tirés de ces constats l’organisme Management stratégique élabore des stratégies d’affaires, des plans de développement Management opérationnel (business plans) et des objectifs opérationnels, par exemple sous Processus la forme de tableaux de bord stratégiques (Balanced Scorecard), Processus de réalisation des produits / des prestations et de cartes de stratégie (Strategy Map) ou sous la forme la plus adaptée pour l’organisme. processus de soutien Conduite Organisation Management opérationnel Carte de stratégie (Strategy Map) Dans le management opérationnel, les objectifs et les plans Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) d’actions du management stratégique sont déployés dans les tâches quotidiennes. Les objectifs stratégiques permettent Relations avec le référentiel « SWISS NCB » d’orienter l’organisation afin que les bonnes décisions puissent 1.01 Succès du management de projet être prises dans le cadre des activités quotidiennes. Au niveau 1.02 Parties intéressées opérationnel, on trouve la direction des ressources humaines et 1.03 Exigences et objectifs du projet des sous-traitants, la mise à disposition des ressources finan­ 1.04 Risques et opportunités cières et des ressources en personnel, la conduite et la surveil- 1.05 Qualité lance des processus d’affaires (processus de réalisation de pro- 1.07 Travail en équipe duits / de prestations et processus de soutien) et, en particulier, 1.11 Phases de projet, déroulement et échéanciers la conduite des ressources financières et la gestion des liquidités 1.15 Changements de l’organisme. 1.16 Suivi, contrôle et rapports 1.17 Information et documentation Pour le consulting en gestion de projet, il est essentiel d’identifier 1.18 Communication et d’adapter, les tâches des management normatif, stratégique 2.01 Conduite et opérationnel aux besoins spécifiques de l’organisme concerné 2.03 Maîtrise de soi et de s’y adapter. 2.04 Assertivité 2.07 Créativité Étapes possibles de processus Management normatif : 2.08 Orientation résultats 2.09 Efficience Développement, définition et amélioration de l’adaptation 2.10 Consultation des principes, des normes, des règles et des lignes directrices 2.11 Négociation d’un organisme 3.08 Gestion des ressources humaines Management stratégique : 3.09 Santé, sécurité et environnement Développement des objectifs fixés et des procédures afin de 3.10 Financement satisfaire les exigences normatives 3.11 Droit Management opérationnel : vzpm 28 apprenantes sont les suivants (Michael Senge) : Vision forte et claire Les organisations apprenantes possèdent, en commun avec Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » C 1.1 Stratégies et approches de conseil C 1.2 Phases de conseil C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat leur personnel, une vision forte et claire Forte culture consciente du changement Les organisations apprenantes possèdent une forte culture du changement et une grande disposition au changement Orientation collaborateurs et intégration de ceux-ci C 1.5 Méthodes de conseil et interventions Les organisations apprenantes disposent d’une forte orien- C 1.6 Méthodes d’évaluation tation collaborateurs et sont soucieuses de leur intégration. C 2.1 Attitude professionnelle et comportement Elles donnent une grande valeur au développement indivi- du consultant C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP C 2.3 Management des relations duel des collaborateurs, notamment en les intégrant dans les décisions concernant les développements futurs Forte orientation sur la collaboration et le travail C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations d’équipe C 3.3 Gestion des changements organisationnels, Les organisations apprenantes sont fortement orientées vers organisation apprenante et capitalisation des savoirs C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations la collaboration et l’autonomie du travail en équipe Approche processus Les organisations apprenantes ont une approche processus C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et capitalisation des savoirs prenant en compte les besoins de leur client et les bénéfices qu’elle peut lui apporter (Management of Organisational Change, Learning Organisa- Le changement organisationnel et les organisations apprenan- tions and Knowledge Management) tes sont soutenus par un concept de gestion du changement. La gestion du changement organisationnel concerne toutes La gestion des connaissances et des savoirs est une approche du les mesures systématiques prises afin d’aider les organismes à management. Les connaissances et les savoirs de l’organisme, s’adapter ou à réaliser des changements importants. La ges­ d’un groupe de collaborateurs ou d’une personne sont pris en tion du changement comprend les situations de croissance compte méthodiquement afin de soutenir le changement et de l’organisme, les restructurations du marché ou des clients, l’apprentissage continu, ceci avec des objectifs précis. La ges- les fusions et les acquisitions, les développements de sys- tion des connaissances et des savoirs prend en compte la ges- tème d’amélioration continue de la qualité et / ou des projets tion des compétences des collaborateurs. Il y a lieu de prendre d’introduction de programme de projets ou les gestions de en considération le fait que les connaissances, les savoirs et les portefeuille de projets. compétences ne peuvent évoluer que par rapport à un contexte Le succès du consulting dans de tels projets exige la capacité favorable et en fonction des capacités propres de l’entreprise. à d’apprentissage et d’évaluation de l’organisme client, cette capacité doit être exploitée tout au long du déroulement du processus de consulting. La qualité, l’originalité et la nouveauté des projets conditionnent les capacités d’apprentissage d’un organisme. Ces capacités sont misent en œuvre pendant la réalisation du projet de changement et formalisées à sa clôture. Les organisations apprenantes se distinguent par le fait que leurs collaborateurs réfléchissent fréquemment et consciemment par eux-mêmes et en commun. Ils réfléchissent sur leurs Étapes possibles de processus Développer et communiquer une vision forte, une mission et des objectifs Développer et encourager la volonté et la capacité d’apprentissage Développer et encourager une forte culture d’entreprise disposée au changement Prendre des mesures afin d’avoir une orientation collabora- actions et sur les résultats de leur travail. On constate ce phé- teurs et une meilleure intégration de ceux-ci nomène lorsqu’un processus systématique de changement est Développer et introduire le travail en équipe mis en œuvre efficacement dans les organismes. Une entreprise Développer et introduire une approche processus et les apprenante est constamment en mouvement. Elle est toujours dans une situation d’amélioration continue et de recherche des opportunités. Les caracteristiques et les prérequis d’une organisation processus de management Développer et introduire la gestion des connaissances et des savoirs Thématiques abordées vzpm 29 Vision, mission, objectifs Amélioration continue Amélioration continue systématique Gestion de la qualité Orientation collaborateurs Implication des collaborateurs Travail en équipe Orientation processus Gestion des processus Le pouvoir légitime est celui qui est reconnu par des droits officiels Le pouvoir de récompenser est celui qui permet de procurer à d’autres personnes des avantages Le pouvoir par la force est la capacité potentielle d’utiliser Relations avec le référentiel « SWISS NCB » 1.05 Qualité 1.07 Travail en équipe 1.15 Changements 1.17 Information et documentation 1.18 Communication 1.20 Clôture de projet des pressions négatives Le pouvoir par l’identification est le pouvoir découlant du charisme personnel d’une personne auquel les autres peuvent s’identifier Le pouvoir par la connaissance découle du niveau d’expertise que possède une personne Le pouvoir par l’information est détenu par celui qui a la 2.03 Maîtrise de soi possibilité de contrôler l’accès aux informations ou à leur 2.07 Créativité interprétation 2.10 Consultation 3.04 Introduction du management de projet, de programme et de portefeuille Deux niveaux importants de répartition du pouvoir importent dans le processus de conseil : ce-lui entre le consultant et l’organisme client et celui constaté à l’interne de l’organisme Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » client. C 1.1 Stratégies et approches de conseil Dans la relation client-consultant, le pouvoir du consultant C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat est son expertise spécifique ou sa méthodologie. En outre C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations l’attribution du pouvoir dépend du rôle particulier assumé par C 3.2 Processus de management le consultant. Le responsable de processus a la maîtrise du choix C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations des méthodes et des droits d’accès aux informations, alors que l’expert a le droit de définir la situation et, souvent, le choix des C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations mesures de conseil. L’expert engagé comme manager tempo- (Micro politics and power in organisations) intégration des experts compromet aussi leur neutralité. Le ni- L’approche micro-politique aborde la question de savoir com- veau de transmission des droits ou des responsabilités est fixé ment le pouvoir dans les structures organisationnelles et les dans le processus de revue du contrat et par le mandat. C’est processus est développé, utilisé et défendu. Le principe établi un élément essentiel car en cas de difficulté le client peut rejeter est que les personnes utilisent leur pouvoir soit ouvertement la responsabilité des résultats ou des contenus sur l’expert ou soit de manière plus cachée dans les organismes afin de dé- faire porter au consultant la responsabilité des objectifs micro- fendre leurs intérêts propres. Leur objectif est d’augmenter leur politiques. Ce dernier risque peut être réduit par la définition influence en interne et d’éviter les contrôles externes. Parfois claire du mandat et la fixation précise des objectifs, dans le ca- cela se fait au détriment des objectifs de l’entreprise. Le pouvoir dre de la clarification du mandat et par la transparence à l’égard découle du contrôle des ressources, de celui des informations et des parties prenantes du consulting. de leur interprétation. Il découle aussi du pouvoir de décision et Dans le cas d’un pouvoir divisé à l’intérieur du système du du pouvoir sur des valeurs, telles que l’image, l’appartenance client, une analyse des structures micro-politiques est impor­ à un groupe social, la sécurité ou l’argent. Le pouvoir permet tante puisque des objectifs de consulting peuvent être diver- d’influencer les pensées et les actions d’autres personnes, par- gents avec ceux de différentes parties prenantes. Une atelier de fois au détriment de leurs propres intérêts. Le pouvoir peut être décision permet, dans ce cas, d’identifier les détracteurs et favo- formel ou d’une nature plus informelle. Il peut être donné di- rise leur intégration, voire leur ralliement. Cependant les intérêts rectement à des personnes ou faire l’objet d’un ensemble de de différents pouvoirs peuvent être dissimulés par une commu- règles concernant les ressources. Le pouvoir est nécessaire pour nication stratégique. Ces intérêts seront visibles durant le cours concevoir et réaliser de nouvelles idées, mais il peut aussi faire du processus de consulting sous la forme de résistances. l’objet d’abus. Étapes possibles de processus On peut distinguer les bases de pouvoir suivantes : Étapes de processus possibles durant la clarification de la raire reçoit, lui, la transmission complète des droits. Une forte commande dans le but de réduire les éventuels dysfonctionnements micro-politiques : Clarification et formalisation écrite des objectifs de consultations et des conditions générales Communication franche et transparente envers les parties impliquées Maintien de la neutralité en tant que médiateur Définition des rôles et des responsabilités des consultants et des clients Étapes de processus possibles dans la phase d’analyse afin de négocier dans le cadre du processus de micro-politique : Identifier les comportements qui permettent de déterminer le contrôle du pouvoir et les intérêts en présence Identifier les acteurs, leurs stratégies et leurs « jeux » Identifier les parties prenantes dans le processus de changement Identifier les ressources et les événements importants pour le processus de conseil Identifier les différents intérêts et contrôles dans l’organisation Thématiques abordées Pouvoir Responsabilités Résistance Relations avec le référentiel « SWISS NCB » 1.02 Parties intéressées 1.03 Exigences et objectifs du projet 1.04 Risques et opportunités 1.17 Information et documentation 1.18 Communication 2.04 Assertivité 2.06 Ouverture d’esprit 2.10 Consultation 2.11 Négociation 2.14 Reconnaissance des valeurs 2.15 Éthique Relations avec le référentiel « SWISS NCBC » C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat C 1.5 Méthodes de conseil et interventions C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP C 2.3 Management des relations vzpm 30 VZPM vzpm 31 ISBN 978-3-033-03956-8 ASSOCIATION POUR LA CERTIFICATION DE PERSONNES EN MANAGEMENT FLUGHOFSTRASSE 50, CH-8152 GLATTBRUGG TÉLÉPHONE +41 44 809 11 77, FAX +41 44 809 11 40 [email protected], WWW.VZPM.CH COMPLÉMENTS D’INFORMATION ET INSCRIPTION SUR WWW.VZPM.CH