CONCEPTION D'UN MODÈLE D'ESTIMATION DES COÛTS DE PROJETS DE CONSTRUCTION Abdelhak Challal Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion » 2014/3 N° 267-268 | pages 105 à 113 ISSN 1160-7742 ISBN 9782916490427 DOI 10.3917/rsg.267.0105 © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion. © Direction et Gestion. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2014-3-page-105.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Conception d’un modèle d’estimation des coûts de projets de construction par Abdelhak Challal L © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) Abdelhak CHALLAL Docteur en sciences et techniques de l’Ingénieur de Ecole Mohammadia d’Ingénieurs, Université Mohammed V , Rabat, Maroc Ingénieur d’Etat de l’Ecole Hassania des Travaux Publics, Casablanca, Maroc Master en Ingénierie Industriel et Ingénieur Industriel de la Communauté Française, Belgique. Ingénieur Européen de la Fédération des Ingénieurs Européens, Belgique Licence Spécialisée en Sécurité et Hygiène de Travail, Université Libre de Bruxelles, Belgique. a méconnaissance du coût adjacent à la réalité d’un ouvrage est à la source de nombreuses et graves difficultés dans le déroulement d’un projet de construction. Au Nigeria, J.O. Ajanlekoko (1987) a identifié, par questionnaire, les effets des retards au niveau de 61 projets de construction, les résultats ont montré que les dépassements des coûts ont été fréquents et significatifs, et que les causes incombent surtout aux maîtres d’ouvrages. D.W. Chan et M.M. Kumaraswamy (1997) ont étudié les retards dans l’industrie de la construction à Hong Kong, ils ont souligné que l’indice de réussite d’un projet est sa livraison dans les délais en respectant le budget affecté et les normes de qualité. Selon A.S. Faridi et S.M. El-Sayegh (2006), les retards ont un impact négatif sur la réussite du projet en termes de temps, coût, qualité et sécurité. D’aprés G.O. Jagboro et A.A. Aibinu (2002), l’entrepreneur et le maître d’ouvrage sont conjointement ou séparément responsables du retard dans l’exécution des projets de construction, les retards ne peuvent être minimisés que si leurs causes sont reconnues et pour avoir une bonne estimation des coûts, il faut appliquer des méthodes fiables et de bonnes pratiques communément admises. Ils ont souligné aussi que ces causes peuvent être contrôlées au cours du cycle de vie du projet et qu’une importante économie des ressources peut être obtenue en identifiant et en maîtrisant ces causes. Selon K. Gkritza et S. Labi (2008), les causes de dépassement des coûts naissent en général durant les phases préliminaires (planification ou conception des projets), et elles concernent la mauvaise estimation des quantités, des variantes ou des erreurs de conception, les changements du planning du projet, les changements de périmètre, les conditions du site et la hausse des coûts des matériaux et de main-d’œuvre (en grande partie due à l’inflation) et/ou des événements imprévus. En effet, dans le monde de la construction, l’estimation sert à cadrer le plus précisément possible le coût des travaux de mai-août 2014 Dossier II Information ou communication financière ? 105 © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Organisation et stratégie La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Organisation et stratégie © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) construction qui seront requis pour bâtir ou modifier (rénover et/ou agrandir) un édifice. L’estimation est donc habituellement faite à partir de plans et devis. L’estimation peut prendre différentes formes. Par exemple, s’il s’agit d’un budget que le propriétaire calcule pour vérifier sa capacité de financement, une forme plutôt imprécise d’estimation sera alors utilisée. Dans le cas d’une soumission faite par un entrepreneur pour l’obtention d’un contrat, par contre, la forme la plus précise d’estimation sera utilisée. Envisager un projet de construction, quel qu’il soit, c’est souvent aussi difficile que de se lancer dans la réalisation de sa propre maison. L’estimation du coût d’un projet de construction est établie par le maître d’ouvrage bien en amont du choix de la maîtrise d’œuvre, généralement au cours de l’établissement du préprogramme ou au plus tard, au cours de celui du programme. L’estimation de cette enveloppe est une tâche délicate, car il convient d’anticiper sur les caractéristiques du futur ouvrage et des modalités de déroulement de l’opération. Cette estimation mérite d’être soigneusement établie car il s’agit d’un budget que l’on va faire voter, négocier avec les directions concernées (direction du Budget, direction des Affaires administratives et générales etc.), et très souvent rendre publique. Les évolutions inhérentes au développement du projet, en général sur plusieurs années, doivent s’inscrire dans cette estimation. L’élaboration de cette estimation, dans sa sincérité, constitue un enjeu particulièrement important. Il est essentiel que le maître d’ouvrage se donne tous les moyens nécessaires pour l’établir dans les meilleures conditions possibles et ainsi tenter d’éviter les conséquences toujours préjudiciables d’une surestimation ou d’une sous-estimation (figure A.1) Il est à noter, à cet égard, que la multiplication du nombre d’acteurs intervenant dans le secteur du bâtiment, les nouvelles technologies de construction et les innovations qui ne cessent de voir le jour se traduisent par une plus grande complexité et plus d’incertitudes dans les estimations des projets. Dans la pratique courante d’aujourd’hui, l’établissement de l’estimation du budget d’un projet de construction de bâtiment par le maître d’œuvre et l’entreprise se fait principalement selon deux démarches : soit en fonction du coût du m² construit, soit sur la base des prix d’ouvrages similaires au projet. Avec la première méthode, les estimations établies ne sont pas précises vu que les bâtiments qui se trouvent sur les alentours du terrain de construction ne sont pas identiques et par conséquent le coût du mètre carré construit est sous- ou surestimé. L’utilisation de la deuxième méthode nécessite la mise en place d’une gestion continue des coûts unitaires, alimentée en permanence par des éléments d’expérience des chantiers récents. L’existence de coûts unitaires, non fidèles à la réalité, ne garantit pas une bonne estimation du coût des projets et un meilleur suivi budgétaire du portefeuille de projets. Le principal objectif de ce travail est la conception d’un modèle d’estimation du coût d’un projet de construction, pour ce faire il a été procédé à : – l’analyse, dans un premier temps, des principales méthodes existantes d’estimation des coûts, en définissant leurs avantages et leurs inconvénients en termes d’utilisation des concepts, des démarches et outils de gestion des projets. Et ce, afin de comparer les différentes méthodes et d’arrêter celle qui sera utilisée dans la construction du modèle d’estimation du coût d’un projet de construction objet du présent travail. – la définition, dans un deuxième temps, des différentes composantes du coût d’un projet de construction. En effet, tout prix est composé de plusieurs éléments. C’est pour cela qu’avant d’entamer le calcul de n’importe quel prix (prix d’achat, prix de revient…), il faut tout d’abord lister les composantes de ces prix et procéder à leurs estimations. – ensuite, l’accent a été mis d’abord sur les postes importants à estimer dans un projet de construction et dans un deuxième lieu sur les relations usuelles à respecter ainsi que sur l’importance de la prise en charge d’un projet par un logiciel de gestion de projet, pour la construction d’un modèle d’estimation des coûts qui est testé, comme dans le cadre d’une étude de cas réel. Cet article est organisé comme suit : la section 1 explique les méthodes d’estimation des coûts et les composantes élémentaires pour la détermination de l’estimation d’un projet de construction. La section 2 discute les résultats. Quant à la section 3, elle tentera de dégager les conclusions ainsi que les perspectives. Figure A.1. 1. Les méthodes d’estimation des coûts et les composantes élémentaires pour la détermination En effet, les estimations des entreprises sont souvent élaborées dans la hâte, parce qu’elles doivent présenter un grand nombre d’offres pour obtenir une affaire ou parce que les délais de remise des offres sont trop courts. Dossier II mai-août 2014 © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) Information ou communication financière ? 106 Le choix est donc porté sur la méthode analytique bien qu’elle exige du gestionnaire d’être rigoureuse et vu qu’elle est plus détaillée que les autres et ne présente pas de subjectivité. 1.1. Les différentes méthodes d’estimation du coût Les estimations sont faites par des personnes et non par des outils. Les outils sont des moyens mis à la disposition des analystes. Il n’existe pas vraiment de système expert fiable en matière d’estimation de coûts actuellement. Toutes les estimations sont basées sur des comparaisons et s’appuient sur des bases de données propres à l’entreprise. Il n’existe pas de manuel de coûts permettant de s’affranchir de la création d’une base de données propre à son activité. Pour estimer, il faut d’abord acquérir les connaissances techniques du contexte, des outils et des moyens de production utilisés, des produits et technologies. Il existe un certain nombre de méthodes d’estimation prévisionnelle des constructions, essentiellement différenciées par le degré de précision recherché. Les plus rigoureuses étant bien sûr les plus ardues et les plus longues. 1.2. Les composantes élémentaires du coût d’un projet de construction – Main-d’œuvre ; – Matériaux & matières consommables ; – Prévisions des coûts d’ouvrages ; – Les principaux constituants d’une étude de prix d’un projet de construction : 1. Le déboursé sec Ces charges sont aussi appelées déboursés directs ou débours. Les déboursés secs sont constitués de tâches unitaires contenant chacune, tout ou partie des ressources suivantes : main-d’œuvre de production ; fournitures ; matériel ; sous-traitants. Ces déboursés sont qualifiés de « secs » parce que leur valeur n’est affectée d’aucun coefficient majorateur. © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) 1.1.1. La méthode analogique 2. Les frais de chantier Cette méthode analogique fournit avec rapidité et à faible coût des résultats intéressants si elle est appliquée avec rigueur. Elle permet aussi, en travaillant sur les coefficients d’analogie, des études rapides de sensibilité. Elle peut donc servir d’entrée pour des comparaisons de principes de solutions étudiées dans le cadre d’analyses de la valeur. Il ne faut pas cependant en attendre une précision extraordinaire, elle donne simplement, d’excellents ordres de grandeur. Ces frais comportent la totalité des six masses budgétaires suivantes : main-d’œuvre ; frais de chantier ; fournitures ; matériel affecté et non affectable ; sous-traitants ; charges d’exploitation. 1.1.2. La méthode paramétrique Bien que fondée elle aussi sur le retour d’expérience, elle fait appel à des calculs plus complexes que dans la méthode analogique. Elle ne fonctionne que sur une famille de produits (ou de projets) de structure identique ne différant que par la taille. Les calculs sont automatisables sur un simple tableur comme Excel par exemple. L’utilisation de l’application de chiffrage paramétrique est à la portée d’un opérateur inexpérimenté. Par contre, l’élaboration de la formule d’estimation des coûts est complexe et nécessite un expert rompu au calcul statistique. 1.1.3. La méthode analytique On retiendra que la méthode analytique permet d’obtenir des estimations de coûts précises mais présente l’inconvénient majeur de nécessiter beaucoup d’informations détaillées sur, à la fois le produit et l’outillage utilisé dans une gamme opératoire donnée. 3. Le déboursé total Le déboursé total est, selon les relations usuelles, la somme des déboursés secs et des frais de chantier. C’est donc le budget total mis à la disposition du responsable du chantier pour exécuter l’ouvrage dans les règles de l’art. En contrepartie d’une qualité totale, ce dernier pourra facturer sur cette base les travaux exécutés. Le déboursé total est également appelé coût de production. Exprimé en valeur, il permet, au moyen d’une règle de trois, d’obtenir directement le montant de la vente hors taxes, et ensuite le coefficient d’étude appelé K1. Exprimé en valeur, il permet de calculer le K1 d’abord et le montant de la vente hors taxes ensuite. Les résultats sont naturellement concordants. Le déboursé total sera géré par le responsable du chantier. 4. Les frais spéciaux Chronologiquement, ces charges viennent après les frais de chantier. Elles sont aussi appelées frais de marché. Ces charges ne seront pas gérées par le chantier et ne font pas partie des frais généraux puisqu’elles sont relatives à une affaire ; ce sont la plupart du temps des frais imposés à un chantier qui comprennent : mai-août 2014 Dossier II Information ou communication financière ? de l’estimation d’un projet de construction 107 © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Organisation et stratégie La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Organisation et stratégie 5. Les frais généraux Les frais généraux sont des frais nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, qu’il n’est pas possible de ventiler et d’affecter à une production précise : administration, organisation, gestion. 6. Le prix de revient C’est la somme déboursé total + frais spéciaux + frais généraux, c’est-à-dire le coût toutes dépenses confondues d’un projet. Il consiste à compiler tous les coûts, directs et indirects, requis par la réalisation du projet, selon la planification retenue, afin d’établir le budget nécessaire pour la réalisation du projet. Enfin, il se fonde sur l’examen de multiples données, dont le traitement est grandement facilité par le recours à des logiciels appropriés, pour déterminer les chemins critiques, pour permettre la rationalisation des dépenses relatives à l’affectation des ressources aux activités et afin d’identifier et de résoudre le problème de la sous- ou surutilisation des ressources et de faire des simulations de planification en vue de respecter le délai contractuel. Le modèle se présente comme suit (Figure 1) : 7. La marge et les aléas – La marge brute : Le montant de la marge brute rassemble le total des charges situées après le déboursé total (coût de production). – La marge nette : Le montant de la marge nette est la différence entre le montant de la vente hors taxe d’une affaire et le montant de son prix de revient. 8. Le prix de vente hors taxes C’est le prix de revient majoré d’une marge bénéficiaire variable suivant les affaires : Cette marge est décidée en fonction de renseignements généralement subjectifs. La somme de toutes les ventes hors taxes de l’année constitue le chiffre d’affaires de l’entreprise. C’est une donnée essentielle qui caractérise une entreprise. © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) 2. Résultat : Modèle développé d’estimation des coûts d’un projet de construction Le modèle construit est basé sur la méthode d’estimation analytique permettant une décomposition réfléchie et ordonnée des composants de l’ouvrage à estimer, et sur les relations usuelles qui existent entre les différents frais engagés. Il prend en considération la gestion des risques, le respect du délai contractuel et fait recours à l’apport informatique. C’est un modèle qui nécessite des informations très détaillées sur le produit à chiffrer mais aussi sur son procédé de réalisation, la connaissance de la structure exacte du produit et du descriptif détaillé des travaux (nomenclature et gamme en production etc.). Il cherche à valoriser chaque activité séparément, à décomposer chaque activité en tâches élémentaires dont le temps d’exécution est connu grâce aux temps unitaires prévisionnels. C’est un modèle qui consiste à expliciter les différentes dépenses à prendre en compte pour le coût, après les avoir classées en deux catégories : celles directement et indirectement rattachées à la production. Dossier II Figure 1 : Modèle développé d’estimation du coût d’un projet de construction Le modèle proposé pour l’estimation des coûts des ouvrages de construction comprend huit étapes : 1. Exploitation des différents types de documents nécessaires pour l’estimation des coûts ; 2. Structure de fractionnement du travail (SFT ou WBS (work Breakdown Structure) ; 3. Gestion des risques ; 4. Détermination des besoins en matériels nécessaires à l’exécution des travaux ; 5. Détermination des temps prévisionnels totaux et délais d’exécution ; 6. Détermination des effectifs de main-d’œuvre réels nécessaires à l’exécution des travaux et encadrement ; 7. Détermination de la meilleure planification opérationnelle par recours à l’informatique ; 8. Détermination de l’estimation du coût d’un projet de construction. Ci-dessous, cinq étapes sont expliquées de manière approfondie vu leur importance : Etape 4 : Détermination des besoins en ressources matérielles nécessaires à l’exécution des travaux La gestion des projets requiert la détermination, à l’aide des prévisions et des budgets à l’étape de la planification et grâce aux observations appropriées à l’étape du contrôle, des durées des mai-août 2014 © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) Information ou communication financière ? 108 activités, des ressources nécessaires à leur accomplissement et des coûts directs et indirects qu’elles devraient engendrer. Encore ici, l’aide d’experts des divers domaines s’avérera précieuse au gestionnaire des projets. La détermination des besoins en ressources de production pour chaque activité du projet doit être aussi précise que possible dès l’étape de la planification. On se sert en général des taux d’utilisation des ressources (par exemple, telle activité exige, pour chaque jour ouvrable de son déroulement, trois ouvriers, deux grues, un camion, etc.) pour toutes les ressources directes. Pour les ressources indirectes, on peut procéder à une estimation du coût quotidien du déroulement du projet, indépendamment des activités accomplies, ou à une évaluation globale pour l’ensemble du projet. À cette étape, il est également essentiel d’établir les activités dont la durée dépend du taux des ressources utilisées. Certaines activités peuvent être raccourcies en utilisant plus de ressources simultanément ; par exemple, six ouvriers peuvent parfois accomplir en huit jours ce que trois ouvriers mettraient seize jours à réaliser. Toutefois, ce n’est pas toujours le cas. Certaines activités ont une durée indépendante du taux des ressources employées et on ne peut pas en accélérer l’accomplissement en y consacrant plus de ressources. Cette distinction aura une influence déterminante sur les étapes subséquentes de la gestion des projets. 109 quantité prévisionnelle est donnée par le maître d’œuvre au cadre du détail estimatif. Temps unitaire * Quantité = Temps de main-d’œuvre (par nature d’ouvrage) Le temps unitaire de main-d’œuvre est également utilisé pour déterminer le temps d’exécution avec une équipe donnée. • Rendement Le rendement indique la quantité d’unités d’ouvrage qui doit être réalisée en une durée donnée, généralement arrêtée à une heure ou à une journée. Le temps unitaire (TU) et le rendement (R) sont ainsi inverses l’un de l’autre. R = 1/TU • Détermination des temps unitaires et des rendements Les temps unitaires et les rendements lors de l’étude d’un projet se déterminent de trois façons, comme le montre la figure ci-après : Information ou communication financière ? La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Organisation et stratégie © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) • Nombre de grues et leurs capacités (station de levage) Le nombre de grues est égal à la quantité en m² de plancher à couler divisé par le délai, sachant que le gros œuvre représente à peu prés 70 % du délai global. La capacité de la grue est déterminée en fonction de la quantité de plancher m² à couler par mois, sachant qu’en général la production mensuelle moyenne d’une grue est de 800 m² (avec des pointes de l’ordre de 1 400 m²), • Nombre et capacité de stations de bétonnage Le nombre de stations de bétonnage est égal à la quantité de m³ de béton à mettre en place figurant dans le devis quantitatif estimatif divisé par le délai sachant que le gros œuvre représente à peu prés 70 % du délai global. La capacité est déterminée en fonction de la quantité de béton en m³ à mettre en place en une heure. Étape 5 : Détermination des temps prévisionnels totaux et délais d’exécution Détermination des temps unitaires et des rendements • Temps unitaire Le temps unitaire correspond à la durée de travail de l’ouvrier moyen (ouvrier + manœuvre) pour réaliser à lui seul une unité d’ouvrage, il est minuté en heures et en centièmes d’heure afin de faciliter les calculs. La connaissance du temps unitaire permet de déterminer le temps de main-d’œuvre pour chaque nature d’ouvrage dont la – par comparaison (analogique) ; – par déduction, c’est-à-dire par la recherche et l’analyse (analytique) ; – par méthode des trois points (paramétrique). a) Comparaison Lors du précédent chantier, l’entreprise qui a été amenée à exécuter des tâches similaires a noté sur ses comptes rendus de travaux les conditions de réalisation suivantes : – Nombre d’ouvriers : n – Quantité d’ouvrages effectuée dans la journée avec ces n ouvriers : q – Nombre d’heures de travail par jour : 8 heures Le temps unitaire moyen pour réaliser une unité d’ouvrage est alors : t = 8n/q Une exploitation systématique des comptes rendus de chantier permet d’établir sans trop de difficulté des barèmes de temps de main-d’œuvre. Ces derniers sont d’une grande utilité lorsque les travaux à exécuter sont très semblables d’un chantier à l’autre à quelques exceptions près, dues aux dimensions réduites ou exceptionnelles et une certaine pondération pour les cas des travaux publics. mai-août 2014 Dossier II © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) Détermination des principales ressources matérielles La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Organisation et stratégie b) Déduction (voir méthode analytique) Il arrive parfois qu’aucune comparaison ne soit possible : – soit pour ne pas avoir eu l’occasion de réaliser des travaux similaires ; – soit pour être en face d’un cas particulier propre au futur chantier. La détermination du temps unitaire se fera alors par déduction à la suite de recherche et de raisonnement logique basés sur : – l’étude des mouvements, la décomposition des tâches ; – la composition de l’équipe chargée de la réalisation ; la durée probable des mouvements et des tâches décomposées. c) Méthode « des trois points » La durée est considérée comme une variable aléatoire. On ne connaît pas la durée, mais la probabilité des différentes durées. Temps espéré = TO + 4TM + TP 6 Avec : – TM : temps moyen estimé (travail dans des conditions normales) ; – TO : temps optimiste (conditions idéales, pas d’obstacle, temps minimum pour accomplir la tâche) ; – TP : temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tâche dans les pires conditions). Temps total prévisionnel © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) Le temps total prévisionnel est directement lié aux quantités d’ouvrages à réaliser et non au délai d’exécution. Chaque quantité d’ouvrage nécessite un temps de travail de main-d’œuvre ou de matériel. Chaque quantité prévisionnelle correspondant à une nature d’ouvrage est multipliée par le temps unitaire de maind’œuvre approprié, la somme des produits donne le temps total de main-d’œuvre. De même, le temps prévisionnel de matériel est obtenu en divisant par le rendement escompté des engins. Chaque quantité prévisionnelle correspond à une nature d’ouvrage. Détermination des délais Les délais pour chaque type de prestation sont déterminés selon la formule suivante : Délai pour chaque type de prestation = (Nombre d’heures de réalisation* délai contractuel)/Total h projet Avec : – Nombre d’heures de réalisation : Le temps prévisionnel nécessaire pour la réalisation des quantités correspondant à l’ouvrage élémentaire, objet de la détermination de son délai. – Délai contractuel : C’est le délai de réalisation spécifié dans le contrat. – Total h projet : C’est la somme des temps prévisionnels nécessaires pour la réalisation des quantités correspondant à tous les ouvrages élémentaires composant le projet. Ces délais sont déterminés en considérant qu’une équipe de n ouvriers travaillera du début à la fin et de façon continue à toutes les natures d’ouvrage. Dossier II Étape 6 : Détermination des effectifs de main-d’œuvre réels nécessaires à l’exécution des travaux et encadrement Estimation effectif de main-d’œuvre – crédit d’heure Le temps total de main-d’œuvre permet de déterminer l’effectif d’ouvriers capables de réaliser les travaux dans un délai donné. Le choix de ce dernier résulte de celui défini avec le maître d’œuvre pour l’exécution de la commande. Il est parfois légèrement diminué pour faciliter les approximations des calculs. Ceux-ci sont menés en considérant qu’une équipe de n ouvriers travaillera du début à la fin et de façon continue à toutes les natures d’ouvrages. Bien que correspondant peu à la réalité, ce raisonnement permet de définir très rapidement la valeur de n et d’avoir ainsi un bon repère pour l’organisation du chantier et pour la mise au point du programme d’exécution. Schématiquement, la valeur de n se détermine par la relation suivante : Temps total de M.O (en heure)/ 8*Dj = n Avec 8 = nombre d’heures de travail/j Dj = durée retenue en jours de travail ; N = effectif total d’ouvriers. Les grandeurs invariables sont : – le temps total de main-d’œuvre ; – la durée journalière de travail. Ainsi, pour un chantier donné, le produit nxDj reste constant, ce qui entraîne les conséquences suivantes : – toute augmentation ou diminution de l’effectif donne lieu corrélativement à une diminution ou à une augmentation de la durée d’exécution ; – pour une durée, Dj imposée, le nombre n est défini sans ambiguïté, vouloir effectuer le chantier avec un effectif plus faible dans le temps Dj est utopique, vouloir employer un effectif plus fort pour tenir facilement le délai Dj est de mauvaise gestion. Au début du chantier, le temps total de main-d’œuvre constitue un objectif d’emploi d’ouvriers à ne pas dépasser, il peut être alors considéré comme un crédit. C’est le crédit de main-d’œuvre qui va diminuer avec la réalisation des travaux. Cette notion de crédit est d’une grande utilité, les comptes rendus sur l’emploi du personnel permettent de comparer le crédit utilisé avec le temps réel de main-d’œuvre. La situation du chantier « en bénéfice » ou « en déficit » est très rapidement connue. Étape 7 : Détermination de la meilleure planification opérationnelle par recours à l’informatique Le diagramme de GANTT est la technique et la représentation graphique permettant de renseigner et de situer dans le temps les phases activités, tâches et ressources du projet : – en ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée ; – les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement ou partiellement. mai-août 2014 © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) Information ou communication financière ? 110 Relations usuelles entre les différents frais de dépenses (Figure 2) Figure 2 : Relations usuelles entre les différents frais de dépenses Coefficient de majoration/Prix de vente (Figure 3) : – majoration sur prix Chantier : La somme des frais de siège, financiers, d’assurance (assurance décennale d’étanchéité, assurance civile) et aléas proportionnels plus le bénéfice, exprimés en pourcentage par rapport au prix de vente est noté K. Pour retrouver le prix de vente représentant 100 % des frais globaux, on définit un coefficient de majoration (c1) applicable au déboursé du chantier par la relation : PV = (DS + FI) X C1 PV = D X C1 Soit alors C1 = 100/100 – K Étape 8 : Détermination de l’estimation du coût d’un projet de construction L’estimation du coût d’un projet de construction n’est autre que le prix de vente qui peut être déterminé à partir des relations usuelles entre les différents frais de dépenses. En appliquant les relations usuelles entre les frais de dépenses et en utilisant le coefficient de passage du prix de revient au prix de vente, on obtient la valeur de l’estimation du coût d’un projet de construction, objectif de ce mémoire comme illustré dans la figure ci-après. 1. Voir guide MS Project élaboré par M Abdelhak Challal en annexe. Figure 3 : Utilisation du coefficient de majoration dans les relations usuelles entre les différents frais de dépenses mai-août 2014 Dossier II © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) Ce diagramme a été conçu par Henry L. GANTT (en 1917) et est encore aujourd’hui la représentation la plus utilisée. L’estimation de la durée de chaque activité d’un projet constitue une tâche déterminante pour sa gestion. En effet, l’estimation des coûts, la répartition des ressources et les efforts de planification et de contrôle sont orientés en fonction des diverses tâches prévues. S’il se glisse beaucoup d’erreurs importantes dans cette estimation, la planification résultante sera en bonne partie inutile. Il est habituel pour les responsables des diverses étapes d’un projet de gonfler quelque peu les estimations de temps, afin de conserver une certaine marge de manœuvre en cas de difficultés imprévues. Ces estimations, gonflées volontairement ou non, induisent les gestionnaires et les travailleurs à prendre tout le temps alloué pour effectuer la plupart des tâches. Ce qui peut entraîner des conséquences néfastes quant au respect des délais et des budgets. À l’inverse, une durée sous-estimée peut causer de nombreux problèmes lors du déroulement du projet : impossibilité de respecter les délais et les budgets alloués, nécessité de recourir aux transferts de main-d’œuvre et équipement, aux heures supplémentaires ou à la sous-traitance. Comme signalé dans les orientations de gestion de projet, l’utilisation d’un outil informatique est nécessaire. En effet, parmi les outils performants et fiables existe MS Project1 : Ce logiciel possède une belle présentation et est facile à lire. Pour aboutir à l’élaboration du diagramme de Gantt, il faut suivre plusieurs étapes précisées dans l’aide du logiciel : Modèle retenu (détermination du nombre des ouvriers par nature de prestation) Le diagramme de Gantt permet de calculer la durée totale du projet en fonction des ressources affectées, des temps unitaires d’exécution utilisés pour la réalisation de chaque ouvrage élémentaire. Il permet aussi de visualiser les ressources sur ou sous-utilisées. Sur la base des données des résultats du logiciel, il y a lieu de procéder à des simulations, permettant d’abord de résoudre le problème de sur ou sous-utilisation des ressources afin de déterminer le nombre des ouvriers par nature de prestation ainsi que l’encadrement nécessaire et ensuite de respecter le délai contractuel figurant dans le contrat. Par la suite, il faut choisir le modèle de la planification qui répond aux objectifs de réalisation du projet. 111 Information ou communication financière ? La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Organisation et stratégie La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Organisation et stratégie © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) La majoration du déboursé de chantier par le coefficient C1 permet de passer directement du prix de revient chantier au prix de vente. Ainsi ce modèle a été testé sur le cas d’un projet immobilier, pour pouvoir comparer l’estimation déterminée à l’aide du modèle arrêté et celle élaborée par le maître d’œuvre et l’entreprise en vue de connaître l’importance des écarts, afin de juger de la fiabilité des estimations établies sans et avec le modèle. L’application de ce modèle a permis à l’administration : – d’établir l’estimation exigée par la réglementation ; – de déterminer les spécifications, la consistance des prestations et le délai d’exécution à satisfaire ; – de contrôler en amont l’estimation établie par le BET, l‘architecte et le coût proposé par l‘entreprise. En effet, la comparaison des estimations a permis de constater un écart entre l’offre de l’entreprise et l’estimation déterminée par le modèle objet du présent mémoire. Ce modèle pourra aussi servir de base à la commission d’appels d’offres pour : – examiner et évaluer les offres techniques (conformité aux spécifications exigées par le règlement, la note sur les moyens humains et matériels affectés au projet) ; – pouvoir étudier les prix figurant dans le bordereau des prix et/ ou le détail estimatif de l’offre, des ouvrages élémentaires composant le projet ; – ainsi que pour faire des simulations (Fig 4, 5, 6). La figure 4 montre l’impact financier en fonction du choix du procédé de fabrication, en effet le choix du béton prêt à l’emploi revient plus cher par rapport au choix du béton coulé sur place. La figure 5 montre que le prix de vente augmente en fonction du % du bénéfice souhaité. La figure 6 montre le pourcentage en budget des déboursés secs par rapport au budget global dans un projet immobilier. Figure 5 : Evolution du prix de vente en fonction du bénéfice Figure 6 : % en budget des déboursés secs par rapport au budget global Conclusion Figure 4 : Impact du choix de procédé de fabrication sur les prix de vente Dossier II Notre but consiste à consolider tous les acquis qui existent tant au niveau national qu’international en termes de méthodes d’estimation des coûts, de calcul du coût de vente, en termes de relations usuelles entre les différentes dépenses, en termes de management des projets et d’apport informatique relatif à la gestion de projet, pour construire un modèle permettant de s’approcher au plus près de la réalité dans l’estimation du coût d’un projet de construction. En effet, après analyse des avantages et inconvénients des méthodes d’estimation des coûts, il a été procédé au choix d’une méthode pour la détermination des temps unitaires et après étude des composantes des prix d’un projet de construction, il a été tenu compte des principales composantes ainsi que des relations usuelles entre les charges. Aussi et après détermination des insuffisances des méthodes des estimations des coûts, il a été tenu compte du délai contractuel mai-août 2014 © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) Information ou communication financière ? 112 Bibliographie Ajanlekoko J.O. Controlling cost in the construction industry. Lagos QS Digest, Lagos 1987 ; 1(1):8–12. Chan D.W., Kumaraswamy M.M., 1997. A comparative study of causes of time overruns in Hong Kong construction projects. International Journal of Project Management, 15(1):55–63. Faridi, A.S. and S.M. EL-Sayegh, 2006. Significant factors causing delay in the UAE construction industry. Construction Management and Economics, 24 : 1167-1176. Jagboro G.O. and Aibinu A.A, 2002. The effects of construction delays on project delivery in Nigerian construction industry. International Journal of Project Management, 20 : 593-599. Gkritza K. and S. Labi, 2008. Estimating cost discrepancies in highway contracts : Multistep econometric approach. Journal of Construction Engineering and Management, 134(12): 953-962. © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) mai-août 2014 Dossier II Information ou communication financière ? pour la réalisation du projet, des concepts du management du projet ainsi que les fonctionnalités des logiciels de gestion des projets lors de la construction du modèle. Cette méthode permettra ainsi de déterminer les ressources nécessaires à l’exécution de chaque prestation du projet, afin de juger les offres techniques des soumissionnaires proposant la liste des moyens humains et matériels. Il est à signaler que nous avons aussi appliqué cette méthode à d’autres projets de grande consistance et nous avons obtenu des résultats pertinents, vu que la démarche est semblable. Mais la concrétisation des avantages de la méthodologie d’estimation des coûts de projets de construction réclame une attention particulière à tous les stades de la vie du contrat, c’est-à-dire, un suivi particulier depuis le stade du coût initial d’investissement au stade de l’attribution. 113 © Direction et Gestion | Téléchargé le 08/09/2021 sur www.cairn.info (IP: 105.147.191.185) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Organisation et stratégie
