E-commerce & E-logistique KASTO case study A. Contexte Le groupe « KASTO » est une enseigne française vendant du mobilier milieu de gamme. Spécialisé dans la confection et la distribution de produits fabriqués grâce à des forêts gérées durablement, l’enseigne jouit d’une renommée particulière auprès du public et vend ses produits dans toute l’Europe. Depuis 2014 le groupe est en perte de vitesse. Les équipes de direction successives n’ont pas réussis à prendre comme il fallait le virage du numérique et les conséquences sont dramatiques. Les coûts logistiques ont augmenté de manière fulgurante depuis plusieurs années, et les ventes sont en baisse à cause d’une concurrence de plus en plus féroce entre les acteurs du marché. Le groupe n’arrive clairement pas à se différencier en termes d’offre et la marge de manœuvre financière est inexistante vu les pertes enregistrées sur les 5 dernières années. Pour enrayer cette chute les actionnaires du groupe ont limogé il y a trois mois le CEO et remercié le directeur marketing. Dans la foulée, un nouveau CEO a été nommé à la tête du groupe avec comme objectif de faire revenir les comptes de l’entreprise dans le vert. François Delatour, le nouveau CEO, a recruté un nouveau directeur marketing avec lequel il travaille sur la refonte de la gamme produit. L’entreprise fait également appel à un nouveau directeur supply-chain pour travailler un plan d’action sur l’amélioration des opérations au niveau du groupe – c’est la priorité du moment. L’objectif est de celui-ci est triple : Réduction des coûts fixes Réduction des délais de préparation de commande Améliorations des performances logistiques B. Données chiffrées A- Données générales de l’entreprise L’activité de l’entreprise « Meuble en Kits » se répartie de la manière suivante : Famille de produit % des ventes Taux de marge moyen Meubles de bureau Meubles du salon Accessoires Meubles de salle de bain 19,00 % 28,00 % 12,00 % 18,00 % 6% 4,6 % 8,3 % 6,2% Meubles de chambre Meubles de cuisines 15,00 % 06,00 % 4% 4% Le groupe est aujourd’hui un peu à la traîne en matière de vente par internet. Le gros de son chiffre se réalise aujourd’hui par le biais de ses magasins : Canal de vente Magasin Web % de vente 92,00 % 8,00 % Il est à noter que l’entreprise ne commercialise pas tous ses produits sur internet. En effet, seul 40% du référentiel article est commun aux Magasin et au Web. D’après les informations émanant de la direction générale, l’organigramme en place au sein de l’entreprise est la suivante : Direction Générale Direction Magasin Direction Web Direction Logistique Direction RH Service Achat Service Achats Opérations logistiques Service GRH Service Transport Service Transport Organisations et méthodes Service Paie Service Marketing Service Marketing Service Communication Service Communication Direction des Systèmes d'Informations C. L’organisation des achats Etant donné la segmentation de l’offre entre les deux canaux de distribution, les achats se trouvent aujourd’hui répartis dans les différentes directions du groupe. Seul 30% du référentiel est aujourd’hui commun. Les commandes ne sont pas passées en même temps malgré des fournisseurs en commun. Il en résulte des surcoûts importants liés à des tailles de lots non respectées. De plus, la multiplication des commandes engendre des problématiques de planification pour les fournisseurs qui peinent à tenir les délais de production. Pour les produits spécifiques aux référentiels des canaux, les achats sont réalisés par les différentes entités du groupe. • Il en résulte un nombre important de fournisseurs : Famille de produit Meubles de bureau Meubles du salon Accessoires Meubles de salle de bain Meubles de chambre Meubles de cuisines • Canal Magasin 17 Canal Web 9 8 4 4 11 3 7 4 4 4 1 Les fournisseurs se trouvent géographiquement répartis de la manière suivante : Famille d’achat « meubles de bureau » : Pays Chine Turquie Pologne Canal Magasin 5 8 4 Canal Web 2 2 5 Canal Magasin 1 0 2 Canal Web 0 0 1 1 0 0 2 Canal Magasin 4 2 2 Canal Web 0 1 3 Famille d’achat « accessoires » : Pays Chine Turquie République tchèque Allemagne Italie Famille d’achat « meubles de salons » : Pays Turquie Tunisie Italie Famille d’achat « meubles de salle de bain » : Pays Canal Magasin Chine 7 Turquie 3 Finlande 0 Pologne 1 Canal Web 5 1 1 0 Famille d’achat « meubles de chambres » : Pays Chine Tunisie Italie Canal Magasin 1 1 2 Canal Web 1 3 0 Canal Magasin 3 1 Canal Web 0 1 Famille d’achat « meubles de cuisine » : Pays Chine Italie D. L’organisation logistique de l’amont L’acheminement des marchandises que le groupe achète en Asie, au Maghreb est réalisé en totalité par voie maritime. La problématique rencontrée par les différents services transport réside dans la multitude de petits flux qui sont expédiés hebdomadairement. En effet, les achats ont aujourd’hui pour habitude de faire partir des conteneurs sans pour autant se soucier du remplissage total de celui-ci. Une fois chargées, les marchandises transitent vers le port d’Amsterdam ou de Marseille. Aujourd’hui les conteneurs restent par moment plusieurs semaines sur les terminaux à cause de « ratés » dans le suivi / monitoring du flux amont. Celui-ci étant réalisé par le biais de fichiers Excel avec macros alimentés par le biais d’extractions des portails web des différents transporteurs, le suivi est un peu fastidieux. Historiquement, les différentes entités du groupe ont toujours eu les mains libres pour gérer leurs contrats de transport. Cela explique la situation suivante : Zone d’appro Asie Maghreb Europe Type de transport Maritime Maritime Routier Nombre de transporteurs 4 1 3 Tous ces retards sont des sources de tensions entre les achats et le transport car elles engendrent des ruptures sur les différents canaux de vente du groupe. Une fois la marchandise dédouanée, celle-ci prend la route de l’entrepôt logistique situé à Lyon. Les articles approvisionnés en Europe transitent pour leur part par voie routière jusqu’à l’entrepôt. E. L’entrepôt Pour assurer le stockage, la préparation des commandes clients et le réapprovisionnement des magasins dans tous les pays, le groupe dispose d’un entrepôt à Lyon. Celui-ci a été agrandi à deux reprises dans les années 90 et début 2000 au moment de l’internationalisation du groupe. Doté d’une surface de 90 000 m², il gère péniblement la préparation des commandes. Voici une vue aérienne de celui-ci : Les principaux problèmes rencontrés sur l’entrepôt en matière de « flux » sont les suivants : o Problème d’identification des palettes en réception car aucune « zoning » n’est réellement en place dand l’entrepôt o Saturation du CQ (1 palette de chaque référence reçue est aujourd’hui systématiquement contrôlée) o Lors des opérations de remise en conformité, les prestataires venant en soutien du CQ n’ont pas de zone dédiée. Ils se retrouvent au milieu de la zone de réception ce qui pose un sérieux problème de sécurité. o Grosses pertes de temps en manutention pour les flux entre le stock et le picking. o Régulièrement des colis sont égarés lors de leurs déplacements du picking vers la zone d’expédition. La réception de l’entrepôt constate un certain nombre de non-conformités au sujet des chargements qui arrivent sur l’entrepôt. Ils suivent ceux-ci dans des fichiers Excel mais ont stoppé de remonter les informations à leur directeur d’entrepôt faute de prise en compte par le service achats. Le service réception passe donc une bonne heure par jour à renseigner un fichier qui n’a plus d’utilité. En plus de ce travail administratif, il semble que les terminaux utilisés par le service réceptions soient assez « usés ». Si l’on regarde le taux de panne et la rapidité à laquelle les batteries se décharges… il y a un réel problème de disponibilité du matériel qui vient réduire les performances du service. Au contrôle qualité, la responsable tente tant bien que mal de gérer la charge qui pèse sur son service. Elle se plaint depuis plusieurs années contre le système de contrôle systématique en place qui n’est pas à ses yeux « optimal ». Selon elle, il engendre un coût bien trop important par rapport à son efficacité. Le service stock de son côté est le grand perdant de tout l’entrepôt. Les retards liés aux problématiques de réception rendent le quotidien complexe à gérer et la médiocrité des prévisions de réapprovisionnement du picking font que bien souvent il se retrouve à devoir faire un second réapprovisionnement en plein après-midi sans le staffing adéquat. Ces problèmes de planification et de visibilité sont en partie liés au fait qu’aucune réunion n’est organisée pour prévoir l’organisation à J+1 avec les services concernés. Le service vit donc au jour le jour en essayant d’atteindre le taux de service demandé par le groupe. Outre le planning, le service stock met beaucoup de temps à réaliser ses réapprovisionnements à cause de la gestion papier… Une partie des processus de l’entrepôt n’a pas été modernisé lors des dernières évolutions. Seul la réception et l’expédition ont vu leurs processus évoluer et passer avec des terminaux mobiles. Si nous regardons maintenant le picking de l’entrepôt, celui-ci fonctionne également avec du papier… Malgré la présence d’un WMS sur l’entrepôt, une grande partie des processus de traitement des articles se trouve fait de la même manière depuis plus de vingt ans. Ce fonctionnement pose à la fois des soucis dans la tenue du stock (les prélèvements se faisant sans scan, il n’y a pas d’alertes en cas de prélèvement du mauvais article) et pour la satisfaction des clients qui se trouvent régulièrement face à des manquants dans leurs commandes. Un nouveau processus serait donc là encore…une bonne chose pour l’amélioration des performances de l’entrepôt. Le deuxième point noir de la préparation de commande vient du traitement des commandes. Aujourd’hui elles sont transmises par le front office au WMS toutes les 4 heures ! Ce qui pose une question de réactivité. Une fois reçue dans l’outil une seconde question se pose quant à l’ordre de traitement de celles-ci. Le service est assailli de coups de téléphone des différentes directions demandant de traiter en priorité les commandes de son canal au détriment des autres… Côté expédition, le problème rencontré vient surtout de la fluidité du picking et de la planification des enlèvements de colis. Aujourd’hui la gestion Excel atteint ses limites et le responsable n’arrive pas à coordonner correctement les enlèvements de colis. Il en résulte des pénalités de la part des transporteurs qui attendent qu’on charge leur semi-remorque parfois plus d’une heure. F. Votre mission Le nouveau directeur des opérations cherche un cabinet pour accompagner le groupe dans la transformation des opérations digitales. En tant que senior consultant et à l’aide de vos connaissance sur le lean management vous travaillez sur un document détaillé de votre plan de transformation qui permettra d’identifier les points négatifs et les leviers à actionner, les hypothèses de gains et une roadmap de déploiement. Le client attend de vous des propositions concrètes et novatrices pour améliorer la performance durable du groupe. Vous n’avez qu’un seul essai, tous vos concurrents sont en lice.
