03 Couts cible target costing

CONTRÔLE DE GESTION
UE 11-DCG
Partie 3 : Le pilotage de
l’entreprise
Chap 2 : Coûts Cibles
Target Costing
Chap 2 : Pilotage de l’amélioration des processus
Méthode des coûts cibles : Target Costing
Préambule
Target Costing
Les entreprises cherchent à répondre aux attentes des clients, créer des
nouveaux dans un contexte de concurrence accrue et mondiale.
Plusieurs pistes organisationnelles pour soutenir ces axes stratégiques :
▪ Organisation plus aplaties, plus transversales => axes
des processus à piloter au sein de la chaine de valeur
globale (Porter).
▪ Pilotage des coûts des processus par l’ABC , l’ABM
▪ Pilotage pour la réduction des coûts : Méthode des
coûts cibles
▪ Objectif : améliorer les processus de la conception à la
distribution par l’amélioration en permanence de ces
processus au plan organisationnel pour impacter les coûts
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Chap 2 : Target Costing
Section 1 : Le contexte et les définitions
1. Le contexte
Initialement : Méthode pratiquée par les entreprises Japonaises et diffusée en Europe après avoir été
importé aux E.U
Constat : Ce sont les produits qui génèrent le profit dans l’entreprise et que cette profitabilité est définie dès
la phase de conception, la méthode du target costing s’appuie sur l’hypothèse de la prédominance de
l’amont dans le cycle de vie d’un produit.
Mais le contexte éco doit tenir compte aussi du marché, de la demande, et de gérer les changements en
permanence.
1.1 L ’amont du cycle de vie
Actuellement 80 % des coûts du cylce de vie d’un produit sont déterminés lors des phase de conception du
produit alors même que cette même proportion de coûts ne sera dépensée qu’après le lancement de la
première unité. (cf grap sur l’ABC).
En conséquence :
les coûts réels de prod et de distribution constatés au moment de la mise en fab dépendent de
décisions prises lors de la conception : ce sont donc des choix de conception qui déterminent la
performance future du produit.
L’activité de conception induit des coûts qui sont décalés dans le temps
Nouvelles organisations de production ont rénovés le processus productifs et logistiques (
juste à temps, qualité, lean management). Toutes ces nouvelles organisations ont permis des
gain de productivité par la chasse au gaspillage, temps d’attente, manutention inutiles.
Le travail sur la chaîne logistique, les stocks permettent de régler le rythme de production sur
le « talk time », cad la cadence pour produire exactement le niveau de biens demandé par les
clients en réduisant les coûts et les délais
Les potentiels de progrès sont davantage recherchés en amont de la prod , cad lors de la
conception du produit au début de son cycle de vie
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Chap 2 : Target Costing
Section 1 : Le contexte et les définitions
1. Le contexte
1.2 Nécessité de gérer les changements
Demande fluctuante, valeur perçue par le client aléatoire, volatilité, versatile et écoute satisfaction client
nécessaires en permanence.
▪ L’entreprise cherche à connaître quel prix proposé au client
▪ Ce prix sera imposé par le marché
▪ Le profit à réaliser provient d’une décision stratégique
▪ La variable d’ajustement devient le coût
▪ Le coût est donc une cible à atteindre si l’entreprise veut réaliser ses objectifs stratégiques
Coût cible = Prix de vente imposé – Profit désiré (voire imposé)
Lors de l’évaluation du coût produit
supérieur au coût cible
on fait apparaître
un coût estimé
l’un des objectif de la méthode du target costing est de réduire l’écart entre le coût estimé et le coût cible
On va analyser les raisons des écarts, de trouver des solutions et donc de mettre en œuvre des pratiques de
changements systématiques
On va modéliser le fonctionnement futur de l’entreprise par la connaissance du présent dans une
perspective d’amélioration continue => Méthode des coûts cibles
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Chap 2 : Target Costing
Section 1 : Le contexte et les définitions
1. Le contexte
1.2 Nécessité de gérer les changements
La méthode des coûts cible est une démarche globale d’optimisation du
processus de développement d’un produit, tout au long de son cycle de vie.
Ce n’est pas une nouvelle comptabilisation des coûts
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Chap 2 : Target Costing
Section 1 : Le contexte et les définitions
2 Définition des coûts cibles
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Chap 2 : Target Costing
Section 1 : Le contexte et les définitions
2 Définition des coûts cibles
En résumé :
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Chap 2 : Target Costing
Section 2 : Mise en œuvre de la méthode
1. La détermination du coût cible
Le coût cible est la confrontation de 3 éléments
1- d’un prix cible duquel est soustrait 2-un prof cible 3-dans un contexte de marché
1.1 La fixation du prix cible
Prix cible => à établir sur la durée de vie du produit
Prix cible => Prix non unique , prix de famille de prix
Prix cible => Prix provient par des techniques d’études de marché
besoins du client, valeurs retenus par les clients
Thème d’application
1.2 La fixation du profit cible
Profit cible => découle de la planification stratégique à MT
Profit cible => n’est pas un montant unique et fixe
Profit cible => une courbe en fonction du cycle de vie du produit
Simulation de la rentabilité attendue à l’aide d’étude financières
d’hypothèse de volumes de ventes
et
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Chap 2 : Target Costing
Section 2 : Mise en œuvre de la méthode
Thème d’application
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Chap 2 : Target Costing
Section 2 : Mise en œuvre de la méthode
1.2 La fixation du profit cible
Profit cible => découle de la planification stratégique à MT
Profit cible => n’est pas un montant unique et fixe
Profit cible => une courbe en fonction du cycle de vie du produit
Simulation de la rentabilité attendue à l’aide d’étude financières
d’hypothèse de volumes de ventes
et
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Chap 2 : Target Costing
Section 2 : Mise en œuvre de la méthode
1. La détermination du coût cible
Le coût cible est la confrontation de 3 éléments
1- d’un prix cible duquel est soustrait 2-un prof cible 3-dans un contexte de marché
1.2 Le coût cible
coût cible=> déduction du calcul des prix et profit cible
A ce stade il n’est pas opératoire car trop global => décomposition en fonction des composants
et sous ensemble du produit en coûts cibles partiels
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Chap 2 : Target Costing
Section 2 : Mise en œuvre de la méthode
1. La détermination du coût cible
Le coût cible est la confrontation de 3 éléments
1- d’un prix cible duquel est soustrait 2-un prof cible 3-dans un contexte de marché
1.2 Le coût cible
coût cible=> déduction du calcul des prix et profit cible
A ce stade il n’est pas opératoire car trop global => décomposition en fonction des composants
et sous ensemble du produit en coûts cibles partiels
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Chap 2 : Target Costing
Section 2 : Mise en œuvre de la méthode
1. La détermination du coût cible
Thème d’application
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Chap 2 : Target Costing
2. Démarches de réduction des coûts
2.1 Le coût estimé
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Chap 2 : Target Costing
2. Démarches de réduction des coûts
2.1 Le coût estimé
Thème d’application
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Chap 2 : Target Costing
2. Démarches de réduction des coûts
2.1 Le coût estimé
Thème d’application
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Chap 2 : Target Costing
2. Démarches de réduction des coûts
2.2 Coût estimé et méthode ABC
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Chap 2 : Target Costing
2. Démarches de réduction des coûts
2.3 Ajustement entre le coût estimé et le coût cible
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Chap 2 : Target Costing
2. Démarches de réduction des coûts
2.3 Ajustement entre le coût estimé et le coût cible
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Chap 2 : Target Costing
2. Démarches de réduction des coûts
2.3 Ajustement entre le coût estimé et le coût cible
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Chap 2 : Target Costing
2. Démarches de réduction des coûts
2.3 Ajustement entre le coût estimé et le coût cible
Thème d’application
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Chap 2 : Target Costing
Section 3 : Les Apports de la méthode
1. une vision transversale et une gestion des décloisonnements
La méthode implique de nombreuses fonctions dans une démarche unique :
le marketing avec les études de marché
La production avec les études, les méthodes pour la conception des produits, les
choix en termes de process industriels
Le contrôle de gestion pour les éléments de valorisation
Les achats pour le choix des composants achetés et celui des fournisseurs
La coopération entre ses fonctions n’est pas hiérarchisée, elle est multiple, variée en réseau et les décisions
d’une fonction retentissent sur toutes les autres
Ces liens entre fonctions obligent à des décloisonnements, à la prise en compte des contraintes des autres, à
l’abandon des hiérarchies entre métiers, à percevoir une solution dans une vision globale d’optimisation du
couple « valeur-coût » et pas comme une « belle solution technique » et ce dès les premières phases de réflexion
sur les nouveau produits.
Cette obligation de communiquer doit être portée par un système de mesure de la performance cohérent : il faut
abandonner les cultures de gestion budgétaire et les DPO (direction par objectifs) qui relèvent de la
responsabilisation sur les territoires autonomes au profit de systèmes de mesure de la performance collective :
prime sur des résultats collectifs, responsabilisation collective par des démarches de projets…
Le décloisonnement ne doit pas se limiter aux frontières de l’entreprise mais intégrer les fournisseurs en amont,
les distributeurs en aval.
Tous ces besoins doivent se traduire par la mise en œuvre d’outils de gestion adaptés (tableaux de bord , gestion
de projet, l’ingénierie simultanée)…
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Chap 2 : Target Costing
Section 3 : Les Apports de la méthode
2. Une méthode tournée vers le marché
▪La vision du target costing est une vision orientée marché.
▪Elle détermine la valeur d’un produit et met sous tension l’organisation pour optimiser le couple
valeur-coût.
▪Ce coût donne un objectif pour piloter les activités de l’entreprise par rapport à un questionnement
du style : Est-ce que cette activité concourt à l’augmentation du couple valeur-coût ? Il donne donc
une orientation à un management de type ABM
▪Il reste totalement compatible avec des démarches de benchmarking ou de qualité totale.
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Chap 2 : Target Costing
Section 3 : Les Apports de la méthode
3. UN MOYEN DE GERER LA PERFORMANCE FUTURE
Le Target costing permet une simulation du futur de l’entreprise et l’oblige à réfléchir dès l’amont des
processus à leurs implications futures.
Cette démarche d’anticipation est positive dans des domaines autres que la conception des produits comme
par exemple :
les choix des investissements
les systèmes d’informations
les formes d’organisation
les choix stratégiques
C’est au début de la réflexion que le degré de liberté par rapport au choix est le plus élevé.
Ce regard sur la gestion de l’entreprise déplace l’horizon de la mesure de la performance
Il faut mesurer à un instant T la performance définie à des instants antérieurs à T
Il s’agit donc au moment de la mise en œuvre du target costing de construire la performance d’une entreprise
virtuelle.
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Chap 2 : Target Costing
Section 3 : Les Apports de la méthode
4 UN PROCESSUS D APPRENTISSAGE COLLECTIF
▪ La multiplicité des outils mis en œuvre dans une démarche de target costing ne trouvera son
aboutissement que s’il y a mobilisation des compétences et informations de toutes les
parties prenantes.
▪ Pour être performant le target costing demande une participation de tous , une
transparence en termes d’informations et d’évaluations et une prise en charge collective
des choix et des erreurs qui peuvent en résulter.
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Synthèse : Que retenir de la méthode du coût cible
La méthode du coût cible résulte du retournement de l’analyse de gestion
Vision
Ce n’est pas un nouvel outil de comptabilité analytique mais une démarche de pilotage du couple
= Valeur /
d’amélioration continue du processus.
Cout
La méthode s’organise autour d’une confrontation entre
Valeur=>(la vision du marché
attentes du clt) -Couts (la
une vision externe => le marché = cible => Coût Cible
vision interne : mes
une vision interne = coûts estimés (ce qu’elle sait) faire => Coût Estimé
faire en
Coût cible = Prix de vente imposé – Profit cible attendu
▪
Etape 1 : définir le prix de vente imposé => prix psychologique (étude de marché)
▪ Prix acceptable par le plus grand nombre de clients- Il est obtenu par interrogation directe sous forme
de fourchette de prix dont la limite supérieure correspond au prix au-delà duquel est jugé trop cher et la
limite inférieure , au prix en deçà duquel est jugé trop bon marché donc présumé de mauvaise qualité
▪
▪
▪
▪
Etape 2 : Définir sa stratégie et son profit cible
Etape 3 : déduire le coût cible
Etape 4 : Calculer le coût estimé (souvent plus élevé que le coût cible)
Etape 5 : comparer le coût Estimé et le coût cible
▪ Toujours : Ecart = cout estimé – coût cible
▪
▪
Si écart en – => coût cible > coût estimé
▪ Sous estimation des critères perçus du marché
Si écart en + => coût estimé > coût cible
▪ Sur estimation des coûts estimés => revoir si pas sur qualité
▪ Etape6 : Processus d’amélioration continue : quelles sont les actions pour tendre vers le coût cible
le coût estimé est calculé en fonction de son savoir faire et compétence- l’entreprise évalue son coût
estimé sous > coût cible
Le prix de vente imposé l’est par le marché et le profit cible attendu est en relation avec la stratégie de
l’entreprise et du marché, il peut être attendu voir imposé
Désormais la demande, la valeur attribuée aux produits par le marché, la satisfaction des clients,
constituent le point de départ des décisions des entreprises.
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En conséquence le prix de vente futur du produit à lancer est imposé par le marché. L’entreprise n’a pas de
Synthèse : Que retenir de la méthode du coût cible
L’entreprise devra alors s’efforcer de réduire l’écart entre le coût estimé et le coût
cible. Etape 5 et 6
•
•
Actions d’amélioration continue : Pour cela elle devra avoir recours à des méthodes
d’optimisation :
- d’abord dans la phase de conception du produit : ingénierie et analyse de la valeur,
ingénierie simultanée, réduction de la durée du cycle de conception, standardisation des
pièces, conception modulaire, Analyse de la chaîne de valeur selon Porter (vision transversale
des organisations : marketing, prod, R&D, approv, contrôle de gestion…
-pendant la phase de production : mise en place d’économies d’échelle à travers les
méthode Kaisen , démarche d’amélioration continue, qui mobilisent l’ensemble des acteurs de
l’entreprise et mettent le client au cœur des préocupations
(Le système Kaizen est l'un des process qualité les plus complets. Il englobe de nombreuses méthodes de gestion de la qualité
comme :
✓ la méthode 5S qui permet d'optimiser les conditions et le temps de travail,
1 Seiri Débarras,
2 Seiton Rangement,
3 Seiso Nettoyage,
4 Seiketsu Standardiser,
5 Shitsuke Discipline, éducation.
✓ le SMED, Single Minute Exchange of Dies, qui optimise le temps de changement d'outils,
✓ le TQM, Total Quality Management, qui tend vers la qualité parfaite d'un produit ou d'un service
tout en minimisant les pertes,
✓ le Lean Management, qui vise à mieux gérer les stocks, les pertes et le gaspillages,
✓ la roue de Deming, dont les 4 étapes, planifier, réaliser, vérifier et agir, conduisent à une
amélioration continue.
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